Makalah msdm stratejik

achmad herdiansyah
achmad herdiansyahachmad herdiansyah

Makalah msdm stratejik

Manajemen SDM
STRATEJIK 1
MAKALAH MANAJEMEN SDM STRATEJIK
“RANGKUMAN MATERI PERKULIAHAN”
Ade fauji, SE .MM
DISUSUN OLEH :
ACHMAD HERDIANSYAH
11131187
6B – MANAJEMEN SDM
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA
Jl. Raya Serang – Jakarta Km.03 No.1B telp.0254-220158
SERANG
Manajemen SDM
STRATEJIK 2
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, atas berkat
rahmat dan hidayah-Nya maka saya dapat menyelesaikan makalah ini. Tugas ini saya susun
dengan maksud bukti tertulis dari tugas MERANGKUM materi kuliah MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK.
Tidak lupa saya mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah
membantu dan memberi pengarahan untuk menyelesaikan makalah ini. Sebagai manusia
biasa ,saya menyadari makalah ini masih sangat jauh dari sempurna oleh karena
keterbatasan serta pengetahuan yang saya miliki. Untuk itu saya sangat mengharapkan
kritik dan saran yang bersifat membangun dimasa yang akan datang.
Akhirnya melalui sebuah doa dan harapan semoga makalah ini dapat berguna dan
bermanfaat khususnya bagi saya dan bagi para pembaca semua.
Serang, 6 Juni 2016
Penyusun
Manajemen SDM
STRATEJIK 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................... 2
DAFTAR ISI .................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................... 4
1.1 Latar Belakang............................................................................................ 4
BAB ll PEMBAHASAN ............................................................................. 4
2.1 MSDM Stratejik......................................................................................... 4
2.2 Lingkungan External & Global serta SDM ............................................. 8
2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan.............................................. 10
2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM.................................................................... 16
2.5 Analisis Kebutuhan SDM ......................................................................... 21
2.6 Rekruitmen & Seleksi................................................................................ 25
2.7 Teknik Wawancara.................................................................................... 30
2.8 Pelatihan & Pengembangan....................................................................... 33
2.9 Orientasi,Penempatan & PHK .................................................................. 37
2.10 Perencanaan & Pengembangan Karier.................................................... 39
2.11 Manajemen Kompensasi......................................................................... 47
2.12 Penilaian Kinerja .................................................................................... 52
BAB lll PENUTUP ........................................................................................ 58
3.1 Daftar Pustaka............................................................................................ 58
Manajemen SDM
STRATEJIK 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Makalah ini dibentuk atas dasar adanya tugas merangkum semua bab dalam
materi perkuliahan manajemen sumber daya manusia stratejik. Terdapat 12 bab
yang saya rangkum dalam makalah ini. Semoga makalah merangkum ini dapat
membantu pembaca atau penulis agar lebih memahami materi yang dibahas
dalam materi perkuliahan manajemen sumber daya manusia stratejik.
2.1 MSDM Stratejik
Konsep, Pengertian SDM dan Manajemen SDM
Konsep Manajemen :
- Merupakan unsur terpenting dalam seluruh proses administrasi dan manajemen
terlepas dalam organisasi apa proses tersebut berlangsung.
- Merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti
modal, teknologi dan uang, sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.
- Pengelolaan SDM dalam organisasi menjadi suatu hal yang sangat penting,
mengingat manusia mempunyai perasaan, pikiran, bisa malas, bisa rewel, tidak seperti
mesin atau sumber daya lain yang dapat diatur sesuka hati pengaturnya.
- Manajemen SDM merupakan program aktivitas untuk mendapatkan SDM,
mengembangkan, memelihara, dan mendaya gunakannya untuk mendukung organisasi
mencapai tujuan.
Pengertian Manajemen :
- Proses koordinasi upaya kelompok terhadap tujuan kelompok (Donnelly).
Manajemen SDM
STRATEJIK 5
- Proses kegiatan, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan
Controlling yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan (Hendry Fayol).
- Kemampuan menyuruh orang lain bekerja guna mencapai tujuan. (George Terry).
- Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian sumua
sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (James A.F. Stonner).
- Proses satu kelompok koorperatif menggerakkan tindakan untuk tujuan umum
(J.L. Massie).
- Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain (Marry Parket
Follet).
- Proses kerja dengan melalui orang lain untuk mencapai tujuan (Robert Kresther).
- Proses untuk menyelesaikan sesuatu melalui orang lain (Richard M. Hodgetts dan
Steven Ultman).
- Kemampuan atau keterampilan seseorang untuk memperoleh suatu hasil dalam
rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang lain (Sondang Siagian).
- Proses merencanakan dan mengambil keputusan, mengorganisasikan, memimpin
dan mengendalikan SDM, keuangan, fasilitas dan informasi guna mencapai sasaran
organisasi dengan cara efisien dan efektif (Ensiklopedi Ekonomi, Bisnis dan Manajemen).
- Manajemen adalah proses pemberian perintah, pengarahan dan pengendalian
berbagai lembaga dalam masyarakat untuk mencapai tujuan (LPPM).
Pengertian Manajemen SDM :
Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar
potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi tujuan pencapaian tujuan
organisasi (Nawawi). Penarikan, seleksi, pemeliharaan, pengembangan dan penggunaan
SDM untuk mengaktifkan baik tujuan individu maupun tujuan organisasi. Yang dikelola
bukan fisik melainkan daya atau kekuatan seseorang bersumber dari jiwa. Dalam jiwa itu
Manajemen SDM
STRATEJIK 6
terjalin watak yang dalam pelaksanaan tugasnya Terpencar keluar, sehingga memberi
keadaan secara positif mapun negatif kepada orang lain.
Tujuan Manajemen SDM :
- Meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan
efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan.
- The purpose of human resource management is to improve the productive
contribution of people to the organization in an etically and socially responsible way
(William B. Werther dan Keith Davis).
- Meningkatkan produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi, dan
meningkatkan loyalitas para karyawan pada organisasi.
Kegiatan Manajemen SDM :
1. Persiapan dan Pengadaan
-Analisa Jabatan
-Perencanaan SDM
-Rekruitmen SDM
-Seleksi SDM
-Program Orientasi
2. Pengembangan dan Penilaian
-Pelatihan
-Penilaian
-Membantu Perencanaan Karier Pegawai
3. Pengkompensasian dan Perlindungan
-Mempertahankan dan memelihara semangat kerja dan motivasi para
pegawai melalui program kesejahteraan.
- Melindungi pegawai dari akibat buruk yang timbul dari pelaksanaan
pekerjaan, serta menjaga kesehatan pegawai.
4. Hubungan Kepegawaian
-Memotivasi pegawai, memberdayakan pegawai yang dilakukan melalui
Manajemen SDM
STRATEJIK 7
penataan pekerjaan yang baik, meningkatkan disiplin pegawai agar
mematuhi aturan, kebijakan-kebijakan yang ada, dan melakukan
bimbingan.
- Melakukan kerjasama yang sinergis dengan serikat pekerja (bilamana
terbentuk dalam organisasi), dalam arti saling menguntungkanantara
pegawai dan organisasi.
- Melakukan penilaian tentang sejauh mana manajemen SDM memenuhi
fungsinya, yang dilakukan melalui apa yang disebut audit SDM.
- Mengefektifkan dan mengefisienkan semua aktivitas melalui
pengorganisasian, pengarahan, pengawasan dan lain-lain.
Kompetensi yang harus dimiliki Profesional SDM :
 Kompetensi-kompetensi yang diperlukan oleh para profesional MSDM meliputi
kemampuan untuk mempertimbangkan tujuan-tujuan bisnis sekarang dan masa
depan dan bagaimana MSDM dapat memberikan sumbangsih, seperti halnya
kemampuan untuk menganlisa perubahan, retensi, produktivitas dan masalah-
masalah pelayanan pelanggan untuk memberikan rekomendasi atas solusi-solusi
MSDM yang potensial.
 Kompetensi tersebut juga meliputi kemampuan untuk mengatasi tantangan atas
kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur MSDM yang baru, teknologi dan
rancangan pekerjaan; pendampingan dan konseling karyawan dan mewakili
pandangan-pandangan karyawan kepada manajemen; dan merancang serta
menerapkan sistem MSDM yang efektif dan memahami bagaimana teknologi dapat
membuat sistem MSDM yang lebih efisien dan berbiaya murah.
Strategi Implementasi :
 Formulasi strategi, yaitu proses dalam menentukan arahan strategi apa yang harus
dilakukan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan, dan melihat bagaimana
kesempatan di luar dan apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
 Implementasi strategi, yaitu proses penentuan struktur dan pengalokasian sumber
daya untuk mendukung strategi yang telah dibuat oleh perusahaan.
Manajemen SDM
STRATEJIK 8
Macam – Macam Strategi :
 Strategi pertumbuhan eksternal, yaitu mendekati rekanan dan supplier atau membeli
bisnis yang sesuai dengan perusahaan untuk mengembangkan pasar yang baru.
 Strategi konsentrasi, yaitu fokus dalam meningkatkan pasar, meminimalisasi biaya,
dan memaintain pasar untuk suatu produk dan pelayanan yang telah berjalan.
 Strategi pertumbuhan internal, yaitu fokus dalam pasar yang baru dan
pengembangan produk, inovasi dan joint venture.
2.2 Lingkungan External & Global serta SDM
Lingkungan di dalam perusahaan yg sedang beroperasi, memiliki pengaruh
yang besar thd keberhasilan perusahaan. Akibat perubahan lingkungan yang
semakin mengglobal, perusahaan menghadapi banyak tantangan. Kemampuan
perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk mengkompensasi atau
mengambil manfaat dari perubahan perubahan akan menciptakan keberhasilan (dan
kelangsungan) hidupnya.
Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan
lingkungannya. Keputusan tsb untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan
lingkungannya. Dan mengembangkan arah dasar perusahaan.
Sikap Strategis Perusahaan :
• Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus pada
garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya
dipasar untuk ”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya.
• Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari kesempatan
pasar yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk mengembangkan produk
dan pasar baru.
• Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii kepribadian
yang terbagi bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang stabil dan berubah.
Manajemen SDM
STRATEJIK 9
• Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan
dilingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan yang cepat
Komponen Lingkungan Eksternal :
Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb
memiliki banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada
dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :
1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :
• Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang menentukan
sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan terjadinya
pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar ditentukan.
• Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan strategi
SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan
distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri.
Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh
kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang
pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).
• Misalnya peraturan upah minimum  jalan perusahaan labil. Jika upah minimum
regional tidak terpenuhi  terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan. Begitu
juga dengan tekanan politik  menyebabkan roda perekonomian tidak stabil.
• Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja perempuan, 
terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga, pengasuh bayi
Lingkungan Tugas Pasar kerja :
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi
MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan
pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam
menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan,
tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh
Manajemen SDM
STRATEJIK 10
terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan
pengembangan sampai kompensasi.
Lingkungan eksternal dan global sangat penting untuk sebuah perusahaan
dan harus dipantau Perusahaan memantau dan mengamati lingkungan melalui
sebuah proses pembuatan pengumuman dan pelingkupan agar informasi yang
tersedia dapat dikelola . Tekanan masyarakat mempengaruhi unsyur lingkungan
tugas yang pada gilirannya mempengaruhi strategi dan operasi perusahaan .
Perusahaan memanfaatkan informasi lingkungan untuk merumuskan keseluruhan
dan strategi SDM pokok . Perusahaan memiliki beberapa pilihan dalam merancang
sifat pokok dengan pertimbangan lingkungan dari prospektor ke pereaksi . Pilihan-
pilihan perusahaan untuk membuat strategi dasar memiliki pengaruh besar terhadap
resultante strategi MSDM. Mengantisipasi kecenderungan lingkungan
membutuhkan pendekatan pengelolaan proaktif dalam merumuskan strategi .
Masalah-masalah pokok hrs diselesaikan segera, dengan pertimbangan fakta dimana
perusahaan beroperasi dalam lingkuingan glibal, dimana angkatan kerja berubah
secara konstan dan beragam, serta derajat perubahan teknologi berubah dengan
cepat.
2.3 ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis. Kemudian
diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan
standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang pekerjaan
dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya, termasuk
didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi
atau perusahaannya. Dengan kata lain analisis pekerjaan adalah mempelajari
mencari, dan mmenentukan gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang
menentukan tugas-tugas, kewajiban dan wujud tanggung jawab dari setiap
pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Manajemen SDM
STRATEJIK 11
2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari
pemeriksaan atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi serta
kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya)
yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitasnya.
Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang
tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan
pengalaman dalam melaksanakan suatu pekerjaan.Jadi, hal ini dapat menghindari hal-
hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau
menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau
perusahaan.
 Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan teknologi
modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di
dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus
diperhatikan.Pertama, penggunaan teknologi canggih sekalipun, analisis
pekerjaan harus berpikir panjang untuk memenuhi tuntutan suatu pekerjaan,
seperti keterampilan dan pelatihan.Kedua, kenyamanan dan suasana kerja akan
menciptakan hasil kerja yang maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan
martabatnya sebagai manusia.
Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus
dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang secara
langsung dan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan
oleh manajer dalam mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa
depan.
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai
tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan
Manajemen SDM
STRATEJIK 12
 Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam analisis
pekerjaan.Melalui uraian spesifikasi dan standar pekerjaan, satuan kerja yang
mengelola SDM dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan.Berbagai
langkah yang dimaksud tentunya yang berguna baik untuk kepentingan internal
dan eksternal. Internal, artinya informasi pekerjaan dapat dikelompokkan
berdasarkan jenisnya seperti ekspor-impor, marketing, account officer, costumer
service, dan general administration department ataupun lainnya. Keuntungan
secara eksternal adalah pembuktian kepada aoarat pemerintah bahwa perusahaan
telah menaati berbagai ketentuan perundang-undangan di bidang
ketenagakerjaan, seperti: Upah Minimum Regional (UMR), kondisi kerja, hak
cuti kerja dan jam kerja yang ditentukan pemerintah.
Seorang analis pekerjaan harus memiliki salah satu fungsi pokoknya, yaitu
mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan dalam suatu perusahaan dan
ciri-ciri pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut.Identifikasi pekerjaan,
penyusunan kuesioner dan pengumpulan informasi adalah hal penting dalam
menyusun analisis pekerjaan.
Sebelum pengumpulan informasi dilakukan, perlu dijelaskan terlebih dahulu
kepada karyawan yang akan melakukan analisis pekerjaan. Penjelasan ini sangat
diperlukan agar informasi dapat diperoleh selengkap dan sebaik mungkin, karena
nantinnya akan digunakan sebagai alat pengambilan keputusan di bidang SDM.
Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan pengumpulan
informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis pekerjaan yang benar akan
diperoleh kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan pemahaman yang
menyeluruh dalam lingkungan perusahaan, lingkungan kerja, dan bagi karyawan
dalam melakukan analisis pekerjaan ini tidak terlepas dari peran penyelia atau
atasan langsung dari karyawan tersebut.
Tugas para penyelia tersebut adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis
b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan, dengan jalan
menentukan:
Manajemen SDM
STRATEJIK 13
1) Status dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan,
penggunaan hasil analisis, atasan dan waktu.
2) Tugas-tugas dan tanggung jawab (duties and responsibiltity)
3) Karakterisitik karyawan dan kondsi kerja (human characteristics and
working conditions)
4) Standar kinerja karyawan (performance standar)
c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui:
1) Wawancara langsung dengan karyawan (interwiews)
2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts)
3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan (employee log)
5) Observasi langsung (observation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination)
 Teknik Analisis Pekerjaan
Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab, pengisian
daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis perlu memilih
metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal dari metode yang ada.
a. Pengamatan
Merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan yang dapat dilakukan
secara langsung dan tidak langsung kepada individu maupun kelompok. Ada
3 hal yang harus diperhatikan agar hasil pengamatan akurat dan valid, yaitu:
1. Diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak bias dan
tidak subjektif
2. Tidak menilai karyawan saja, tetapi seharusnya lebih memfokuskan
pada penilaian perilaku persyaratan pekerjaan yang sudah ditetapkan
3. Hasil pengamatan akan relatif lebih cermat dan objektif, manakala objek
telaahnya pada jenis pekerjaan yang tangible daripada yang intangible.
b. Wawancara
Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dan jabatan, baik secara
individu maupun kelompok, akan diperoleh informasi tentang hubungan
antara persyaratan kerja dan kinerja atau perilaku yang bersangkutan.
Manajemen SDM
STRATEJIK 14
Walaupun banyak memerlukan waktu dan biaya, hasil teknik ini cukup
akurat.
c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior
Kelemahan pendekatan ini adalah:
1. Kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab
2. Jawaban sulit dipertanggungjawabkan
3. Adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner
4. Terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya indikator
yag tidak diwakili
 Rancangan Pekerjaan
Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan,
metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana
pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Dalam
rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan:
1. Rancangan harus menceriminkan pemenuhan tuntutan lingkungan
2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal
3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik
Secara umum rancang pekerjaan yang baik dan tepat akan menghasilkan pada
tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kepuasan yang tinggi sebaliknya jika
rancang kurang baik akan berakibat fatal.
 Kerangka Rancang Pekerjaan: Input-Output
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan,
dan tingkah laku.Para ahli perancang pekerjaan mengambil elemen ini sebagai
bahan pertimbangan menciptakan pekerjaan yang memuaskan dan
produktif.Setiap elemen rancang pekerjaan mempunyai nilai penting yang
berbeda-beda tergantung orang yang merancang. Produktivitas karyawan dan
kepuasan kerja akan memberikan umpan balik, seberapa baik suatu pekerjaan
dirancang.
Manajemen SDM
STRATEJIK 15
INPUT PROSES TRANSFORMASI OUTPUT YANG DIHARAPKAN
 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan
Faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu pekerjaan yaitu:
1. Faktor Organisasional
Pertimbangan organisasional dalam merancang pekerjaan mencakup dalam
hal-hal:
a. Pemilihan struktur organisasi
b. Pola tanggung jawab dan wewenang tugas
c. Prasarana kerja dan tradisi perusahaanperlu tidaknya pengembangan
dan pelatihan
2. Faktor Lingkungan
Menjadi seorang analis rancang bangun pekerjaan harus mampu dan tanggap
atas tuntutan kelestarian lin gkungan sekitar. Paling tidak, kita harus juga
melibatkan dan menciptakan hubungan yang baik dengan daerah sekitar.
3. Faktor Keprilakuan
Keleluasaan seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab
pekerjaannya akan berdampak kepada kepuasaan batin pekerja. Sebab, jika
kita terus-menerus dikendalikan dan diawasi langsung oleh seorang penyelia
atau atasan kita akan mengakibatkan sikap apatis dan prestasi kerja yang
rendah.
Unsur
Organisasi
Unsur
Lingkungan
Rancang
Pekerjaan
Produktivitas dan
kepuasan Kerja
Unsur
Perilaku
Umpan
Balik
Manajemen SDM
STRATEJIK 16
 Peran SDM dalan Merancang Pekerjaan
Peranan sumber daya manusia dalam mendesain pekerjaannya adalah
hubungan yang sangat dinamis.Jadi masukan-masukan atau pikiran-pikiran yang
cerdas, tidak hanya bersumber dari majikan atau perusahaan ke karyawan, tapi
juga ada hak-hak mereka untuk berperan aktif dalam merancang
pekerjaannya.Tentu kita sebagai manusia, selalu bekerja dan berusaha untuk ke
arah yang lebih baik, lebih modern dan lebih bermartabat sesuai dengan hak-hak
manusia.Bagaimana kita memperlakukan pekerj tidak hanya sebagai objek tetapi
sebagai aset kekayaan dalam berorganisasi dan berusaha.
Rancang pekerjaan merupakan salah satu komponen penting dalam
manajemen sumber daya manusia.Oleh karena itu, perlu dilakukan dengan syarat
bermodalkan pengetahuan spesifik yang tinggi di kalangan manajer dan
karyawan departemen sumber daya manusia.
2.4 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) dimaksudkan
agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban
pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat
dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari
faktor internal & faktor eksternal perusahaan.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi
ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan
serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Dalam
kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:
1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah
angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang,
sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar
5,06 juta orang penganggur terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat terus
selama krisis ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
Manajemen SDM
STRATEJIK 17
2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan
angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua
masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya
kualitas angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha
akibat krisis ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya
kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah
angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada
sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas
bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak angka
pengangguran sarjana di Indonesia.
 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor,
antara lain:
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-
kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi.
Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan
faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya
manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah
laku, dan sebagainya.
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal
tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas
bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya
manusia.
a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti
tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut
Manajemen SDM
STRATEJIK 18
menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan
datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi
menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh
jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan
perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
 Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan
karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan
kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend
perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.
 Manfaat Perencanaan SDM
Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik
bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan
secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan
inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan.
Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
a. Jumlah karyawan yang ada
b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing-masing karyawan
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga
dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang
telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas
masing-masing sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja,
semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat diterapkan secarabaik fungsi organisasi
serta penempatan sumber daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban
kerja.
Manajemen SDM
STRATEJIK 19
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan,
pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan
mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong
karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan
dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti
dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih
professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung dengan kepentingan
perusahaan.
Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan
sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi
canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang
serba cepat.
 Proses Dalam Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan
akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
 Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
a. Kepentingan Individu.
b. Kepentingan Organisasi.
c. Kepentingan Nasional.
 Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
a. Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan
individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah
menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan
datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas.
b. Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk
mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Peramalan SDM
Manajemen SDM
STRATEJIK 20
dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi.Tingkat produksi dari perusahaan
penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu
memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan
perencanaan karir.Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan,
menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan
pelatihan danpengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui
rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan
perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
 Syarat – syarat perencanaan SDM:
o Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
o Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
o Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan
situasi persediaan SDM.
 Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola.Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka
panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan
alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan
atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat
meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan
pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
 Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan
sebagai berikut:
a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau
terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih
besar biayanya.
Manajemen SDM
STRATEJIK 21
c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan
dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya
dibutuhkan.
 Sistem Perencanaan SDM
Ada 4 kegiatan yang saling berhubungan dalam sistem perencanaan SDM:
1. Inventarisasi persediaan SDM
Pencatatan atau pendataan jumlah SDM yang ada dalam melaksanakan tugas di Suatu
Organisasai, atau dengan kata lain pencatatan atau pengumpulan data tentang kegiatan,
hasil yg dicapai, pendapat umum, sekarang atau yang sedang terjadi.
2. Forecast SDM/ peramalan SDM
Peramalan SDM berguna untuk memprediksi permintaan karyawan dimasa datang.
Metode peramalan ketersediaan /penawaran tenaga kerja (supply) dari sumber eksternal
terdiri atas:
a. Perencanaan rekrutmen dan seleksi
b. Pasar tenaga kerja
Memprediksi permintaan tenaga kerja (demand) mendatang lebih rumit dan subjektif
daripada memprediksi ketersediaan tenaga kerja (supply), karena banyak faktor yang
mempengaruhinya.
3. Penyusunan rencana SDM
Penyusunan rencana SDM dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan
akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan
pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar
tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.
2.5 ANALISIS KEBUTUHAN SDM
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi
adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar
kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan
kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor
yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu.
Manajemen SDM
STRATEJIK 22
 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan
kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:
 Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali
perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga
langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM.Faktor eksternal
tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM
dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a.Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan
moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan
semua organisasi atau perusahaan.
b.Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di
wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan
operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas
proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi
kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan
yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu
Manajemen SDM
STRATEJIK 23
mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam
melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
 Faktor Internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk
mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah
alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam
organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan
penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
1. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada
dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan
kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan.Kemungkinan meningkat
dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya
pada prediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan
kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan
SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan
 Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer
Puncak.Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan
perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan
obyektif.
Manajemen SDM
STRATEJIK 24
 Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi
tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai
bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa
dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan
dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus
dicari penggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan
hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau
kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan
pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan
organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang
seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal
dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak
tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang usianya relative
masih muda.
 Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja
masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat
dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini
harus dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
 Jenis-jenis Peramalan Kebutuhan Sumber Daya manusia
Manajemen SDM
STRATEJIK 25
1 Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan
jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini
perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi,
perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta
kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang
ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya
yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja,
dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja
3 Perlakuan atas sumber daya manusia
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan
persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan
(tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai
baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan,
pengurangan pegawai, dan sebagainya.
2.6 REKRUITMEN DAN SELEKSI
Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan
motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi
kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian
Simamora:1997
Dalam proses rekrutmen yaitu:
Manajemen SDM
STRATEJIK 26
 Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan
kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan pekerjaan yang harus diisi
dan tipe pelamar yang diperlukan.
 Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan
pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang bersangkutandan menyisihkan
pelamar yanga kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.
Schuler,Jackson:1997
 Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal
jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.
 Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.
Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang terbaik
dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia
untuk diisi (Ivancevich:1992)
1) Tujuan Rekrutmen dan Seleksi
a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat
b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy
c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan
d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan kesempatan
kerja
2) Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi
Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam
suatu perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses rekrutmen pencarian
calon karyawan secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini:
1. Proses rekrutmen
A. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan
televise
B. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan
C. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan
2. Seleksi Calon Karyawan
Manajemen SDM
STRATEJIK 27
A. Seleksi surat lamaran
Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat lamaran yang tidak
memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran yang memenuhi syarat
dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.Dalam surat panggilan harus
dicantumkan waktu,tempat,dan alat yang diperlukan untuk mengikuti seleksi
tersebut.
B. Wawancara awal
Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan wawancara formal
dan mendalam dengan pelamar,dengan demikian akan didaptkan data yang lebih
ko mplit dengan percakapan langsung,pewawancara yang berpengalaman dan
jeli dapat menggali kemampuan seorang pelamar.akan diperoleh informasi dari
setiap pelamar kemudian dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi
kemampuanya untuk melakukan pekerjaannya.
C. Ujian psikotes ,wawancara
adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk mengukur apakah
mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-jenis tes psikologi:
1. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar dalam hal
daya pikir secara menyeluruh dan logis.
2. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar dalam hal
kesediaan bekerja sama,sifat kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian
lainnya yang dibutuhkan perusahaan.
3. Tes bakat yaitu mengetes kemampuanmental potensial pelamar apakah
mempunyai kesanggupan untuk dikembangkan dikemudian hari.
4. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling disenangi oleh
pelamar dan mengukur apa pelamar cocok atau antusias mengerjakan
pekerjaan yang diberikan kepadanya.
D.Pemberitahuan dan wawancara akhir
Atasan langsung mewawancarai pelmar untuk memperoleh data yang lebih
mendalm tentang kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas yang akan di
berikan kepadanya.Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sejauh
Manajemen SDM
STRATEJIK 28
kemampuan pelamar dalam mengerjakan pekerjaan juga untuk memperoleh
gambaran apakah pelamar dapat di ajak untuk bekerja sama atau
tidak.Wawancara akhir akan menentukan diterima atau tidaknya pelamar
menjadi calon karyawan pada perusahaan.
E.Penerimaan dan penolakan
Top manager akan memutuskan diterima atau tidaknya pelmar setelah
memperoleh hasil dari seleksi terdahulu,pelamar yang tidak memenuhi
spesifikasi ditolak sedangkan pelmar yang lulus dari setiap seleksi diputuskan
diterima menjadi calon karyawan dengan status karyawan dalam masa
percobaan.Selanjutnya mereka diharuskan mengisi formulir dan melengkapi
syarat sepenuhnya.Prosedur seleksi untuk setiap perusahaan tidak
sama,tergantung dari spesifikasi dan besar kecilnya perusahaan.
3) Alasan Dasar Rekrutmen
Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya
lowongan dengan beraneka ragam alasan,antara lain:
a. Berdirinya organisasi baru
b. Adanya perluasan kegitan organisasi
c. Terciptanya pekerjaan dan kegitan baru
d. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
e. Adanya pekerjaan yang berhenti ,baik dengan hormat maupun dengan tidak hormat
f. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun
4) Sistem Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan
tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan,upaya rekrutmen dan
seleksi dalam sebuh organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia.
Secara umum tipologi rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cra:
a. Sistem Langsung
System rekrutmen dan seleksi adalah system yang menerima secara langsung
terhadap seorang tenaga kerja barua dengan langsung memberikannya SK dari
pimpinan tertinggi atau yang bertanggung jawab.Adapun bentuk-bentuknya dapat
dikategorikan sebagai berikut:
Manajemen SDM
STRATEJIK 29
a.Pemupukan eksternal
1. Lembaga pendidikan
2. Teman atau anggota keluarga karyawan
3. Lamaran terdahulu yang telah masuk
4. Agen tenaga kerja
5. Karyawan perusahaan lain
b.Pemupukan internal
1. Promisi
2. Rotasi
3. Pengkaryaan karyawan kembali
4. Karyawan kontrak
b. Sistem Tidak Langsung
System ini adalah system rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak
langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK
diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasiyang berfungsi evaluatif
selektif dalam jangka waktu tertentu.Adapun bentuknya meliputi:
1.Orientasi selektif adalah proses orientasi bebrapa orang yang telah diterima untuk
bekerjadi lembaga namun masih berada dalam bingkai untuk memikih yang
terbaik
2.Orientasi Akumulatif adalah proses orientasi bebrapa orang yang telah benar
diterima semuanya dengan tujuan hanya untuk mengenalkan cara berfikir dan
bertindak mereka sesuai dengan visi dan misi lembaga.
5) Langkah Rekrutmen dan Seleksi
Secara garis besar pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dapat menjadi dua bagian
pertama analisa jabtan ,kedua pemilihantenaga kerja.
a. Analisis jabtan adalah proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai
informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabtan.
b. Pemilihan tenaga kerja baru adalah proses untuk menentukan kandidat yang mana
yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu.
6) Kendala
Manajemen SDM
STRATEJIK 30
Berbagai kendala yang dihadapi menurut berbagai penelitian dan pengalaman
banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukan bahwa kendala yang bisa di hadapi itu
dapat mengambil tiga bentu yaitu:
a. kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri
b. faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak
c. kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri
Kendala seleksi antar alain berkenan dengan tolak ukur ,penyeleksi dan pelamar:
1.tolak ukur adalah kesulitan untuk menentukan setandar tolak ukur yang akan
digunakan mengukur kualifikasi seleksi secara obyektif.
2.penyeleksi adalah kesulitan untukmendapatkan penyeleksi yang benar jujur dan
obyektif penilaiannya
3.pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar.Mereka selalu berusaha memberikan jawaban yang baik saja,namun yang
kurang baik disembunyikan.
Untuk mengurani kendala tersebut perlu dilakukan kebijakan seleksi secara
bertungkat,karena semakin banyak tingkat seleksi yang dilakukan semakin teliti
penerimaan karyawan.
2.7 TEKNIK WAWANCARA
Wawancara ialah tanya jawab antara pewawancara dengan yang diwawancara untuk
meminta keterangan atau pendapat mengenai suatu hal.
Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu.Percakapan itu dilakukan oleh
dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan
terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas pertanyaan tersebut. (Lexy
J, 2006 :186).
Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu
percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses tanya
jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik.
Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73) wawancara
adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.
Manajemen SDM
STRATEJIK 31
Menurut Denzin & Lincoln (1994: 353) interview merupakan suatu
percakapan, seni tanya jawab dan mendengarkan. Ini bukan merupakan suatu alat yang
netral, pewawancara menciptakan situasi tanya jawab yang nyata. Dalam situasi ini
jawaban-jawaban diberikan.Maka wawancara menghasilkan pemahaman yang
terbentuk oleh situasi berdasarkan peristiwa-peristiwa interaksional yang
khusus.Metoda tersebut dipengaruhi oleh karakteristik individu pewawancara,
termasuk ras, kelas, kesukuan, dan gender.
Menurut Kerlinger (terjemahan Simatupang, 1990: 770 – 771) wawancara
(interview) adalah situasi peran antar-pribadi berhadapan muka (face to face), ketika
seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang dirancang
untuk memperoleh jawaban-jawaban yang relevan dengan masalah penelitian, kepada
seseorang yang diwawancarai, atau informan.
 Tujuan Wawancara
1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi tertentu.
2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.
3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau orangtertentu.
4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan, motivasi
serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang dikembangkan
oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.
 Bentuk-bentuk Wawancara
1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.
2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.
3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat telepon.
4. Wawancara pribadi.
5. Wawancara dengan banyak orang.
6. Wawancara dadakan / mendesak.
7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai seorang,
pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.
 Fungsi-fungsi Wawancara
Manajemen SDM
STRATEJIK 32
1. Wawancara dapat mengumpulkan atau menyampaikan informasi, mempengaruhi
sikap orang-orang dan kadang-kadang mempengaruhi perilaku mereka
2. Wawancara juga merupakan alat penelitian yang berharga, dimana memungkinkan
pewawancara untuk mengumpulkan informasi lengkap yang dapat diperoleh lewat
kuesioner atau percakapan telepondan juga memanfaatkan isyarat verbal dan
nonverbal
3. Wawancara juga memungkinkan pewawancara untuk menafsirkan atau
menjelaskan pertanyaan-pertanyaan secara lebih mudah, sehingga meningkatkan
kemungkinan mendapatkan jawaban dari responden.
 Jenis-jenis Wawancara
Ditinjau dari segi pelaksanaannya, wawancara dibagi menjadi 3 jenis yaitu:
1. Wawancara bebas
Dalam wawancara bebas, pewawancara bebas menanyakan apa saja kepada
responden, namun harus diperhatikan bahwa pertanyaan itu berhubungan dengan
data-data yang diinginkan. Jika tidak hati-hati, kadang-kadang arah pertanyaan
tidak terkendali.
2. Wawancara terpimpin
Dalam wawancara terpimpin, pewawancara sudah dibekali dengan daftar
pertanyaan yang lengkap dan terinci.
3. Wawancara bebas terpimpin
Dalam wawancara bebas terpimpin, pewawancara mengombinasikan
wawancara bebas dengan wawancara terpimpin, yang dalam pelaksanaannya
pewawancara sudah membawa pedoman tentang apa-apa yang ditanyakan secara
garis besar.
 Sikap – Sikap yang Harus dimiliki oleh Pewawancara
Saat melakukan wawancara, pewawancara harus dapat menciptakan suasana
agar tidak kaku sehingga responden mau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan. Untuk itu, sikap-sikap yang harus dimiliki seorang pewawancara adalah
sebagai berikut:
Manajemen SDM
STRATEJIK 33
 Netral artinya, pewawancara tidak berkomentar untuk tidak setuju terhadap
informasi yang diutarakan oleh responden karena tugasnya adalah merekam
seluruh keterangan dari responden, baik yang menyenangkan atau tidak.
 Ramah artinya pewawancara menciptakan suasana yang mampu menarik minat si
responden.
 Adil artinya pewawancara harus bisa memperlakukan semua responden dengan
sama. Pewawancara harus tetap hormat dan sopan kepada semua responden
bagaimanapun keberadaannya.
2.8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
1. Tingkatan Eksekutif
Pada tingkatan ini diperlukan kompetensi yang berkaitan dengan strategic
thinking dan change leadership manajement. Strategic thinking adalah kompetensi
untuk memahami kecenderungan perubahan lingkungan yang begitu cepat, melihat
peluang pasar, ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapat
mengidentifikasikan “strategic responce” secara optimum. Sedangkan change
leadership adalah kompetensi untuk mengkomunikasikan visi dan strategi
perusahaan dan dapat mentransformasikan kepada pegawai.
2. Tingkat Manajer
Pada tingkat ini diperlukan adalah kompetensi yang meliputi aspek-aspek
fleksibilitas, change implemention, interpersonal understanding, and empowering.
Aspek fleksibilitas adalah kemampuan merubah struktur dan proses
manajerial:apabila strategic perubahan organisasi diperlukan untuk efektifitas
pelaksanan tugas organisasi. Dimensi “interpersonal understanding” adalah
kemampuan untuk memahami nilai dari setiap manusia. Aspek pemberdayaan
adalah kemampuan mengembangkan karyawan, mendelegasikantanggung jawab,
memberikan saran umpan balik, menyatakan harapan-harapan positif pada bawahan
serta memberikan reward bagi peningkatan kinerja.
3. Tingkat Karyawan
Manajemen SDM
STRATEJIK 34
Pada tingkat ini di perlukan kualitas kompetensi seperti fleksibilitas,
menggunakan, mencari berita, motivasi dan kemampuan untuk belajar, motivasi
kerja dibawah tekanan waktu, kolaborasi, dan orientasi pelayanan terhadap
pelanggan.
 Hakekat Pengembangan SDM
Pengertian SDM ada dua macam, yaitu:
1) Derajat kualitas usaha yang ditampilkan seseorang yang terlibat dalam proses
produksi untuk menghasilkan barang atau jasa, dan
2) Manusia yang memiliki kemampuan kerja untuk menghasilkan produksi, baik
barang atau jasa (Simanjuntak, 1985).
Perbedaan antara kedua pengertian di atas terletak pada derajat kualitas
manusia itu sendiri.Pada pengertian pertama, manusia dipandang sebagai SDM bila
memiliki kualitas yang sesuai dengan tuntutan atau kebutuhan usaha. Dalam konteks
makro, ciri yang menandainya adalah kualitas untuk melaksanakan perubahan dalam
rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat, sedangkan dalam konteks mikro adalah
kualitas untuk melakukan proses produksi, misalnya dalam suatu organisasi bisnis atau
industri. Jadi, manusia menjadi SDM apabila dia terlibat dalam proses produksi dan
kualitas kemampuan yang dimilikinya sesuai untuk menghasilkan produksi itu. Pada
pengertian kedua, aspek kualitas tidak ditonjolkan. Karena pada dasarnya setiap
individu manusia yang termasuk pada kategori angkatan kerja itu terlibat atau dapat
dilibatkan dalam proses pembangunan atau proses produksi, maka dalam kondisi
memiliki kemampuan apapun dia termasuk kategori SDM, apabila dia terlibat dalam
proses itu. Bila belum terlibat, dia masih dikategorikan sebagai potensi. Oleh sebab ada
persyaratan keterlibatan, baik pada pengertian pertama maupun pada pengertian kedua,
maka pemanfaatan kemampuan dalam proses pembangunan nasional maupun dalam
proses produksi merupakan indikator utama proses pengembangan SDM. Artinya,
upaya apapun yang diarahkan untuk meningkatkan kompetensi, akan termasuk pada
upaya pengembangan SDM apabila dikaitkan dengan pemanfaatannya dalam
pembangunan atau dalam proses produksi.
Manajemen SDM
STRATEJIK 35
 Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi
Pengembangan SDM yang membawa misi sebagaimana disebutkan di atas
difokuskan pada peningkatan ketahanan dan kompetensi setiap individu yang terlibat
atau akan terlibat dalam proses pembangunan. Peningkatan ketahanan dan kompetensi
ini di antaranya dilaksanakan melalui pendidikan. Bila dikaitkan dengan
pengembangan SDM dalam rangka meningkatkan kemampuan menyesuaikan diri,
pendidikan juga merupakan upaya meningkatkan derajat kompetensi dengan tujuan
agar pesertanya adaptable terhadap berbagai perubahan dan tantangan yang dihadapi.
Selain itu, pendidikan yang diselenggarakan seharusnya juga memberi bekal-bekal
kemampuan dan keterampilan untuk melakukan suatu jenis pekerjaan tertentu yang
dibutuhkan agar dapat berpartisipasi dalam pembangunan (Boediono, 1992). Program
semacam ini harus dilaksanakan dengan disesuaikan dengan keperluan dan usaha yang
mengarah kepada antisipasi berbagai perubahan yang terjadi, baik di masa kini
maupun yang akan datang (Han, 1994; Dertouzas, Lester, dan Solow, 1989).
 Peranan Pendidikan Dalam Meningkatkan Sumber Daya Manusia
Persoalan ketenagakerjaan selalu mendapat perhatian yang serius dari berbagai
kalangan, baik pemerintah, swasta maupun dari masyarakat. Kompleksitas
permasalahan ketenagakerjaan ini dapat dipandang sebagai suatu upaya masing-
masing individu untuk memperoleh dan mempertahankan hak-hak kehidupan yang
melekat pada manusia agar memenuhi kebutuhan demi kelangsungan hidup.
Tujuan pembangunan nasional, yaitu terwujudnya masyarakat Indonesia yang
damai, demokratis, berkeadilan dan berdaya saing maju dan sejahtera dalam wadah
negara kesatuan republik indonesia yang didukung oleh manusia yang sehat, mandiri
dan bertakwa kepada Tuhan yang Maha Esa.
Dari tujuan tersebut tercermin bahwa sebagai titik sentral pembangunan adalah
pemberdayaan sumber daya manusia termasuk tenaga kerja, baik sebagai sasaran
pembangunan maupun sebagai pelaku pembangunan.Dengan demikian, pembangunan
ketenagakerjaan merupakan salah satu aspek pendukung keberhasilan pembangunan
nasional. Di sisi lain, terdapat beberapa permasalahan yang dihadapi dalam
pelaksanaan pembangunan nasional tersebut, khususnya dibidang dibidang
ketenagakerjaan, sehingga diperlukan kebijakan dan upaya dalam mengatasinya.
Manajemen SDM
STRATEJIK 36
 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
1. Pengertian Pelatihan
a. Willian G. Scott
Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan yang
bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk mencapai efektivitas
pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan antara pribadi dalam dalam
organisasi yang lebih baik dan menyesuaikan pemimpin kepada konteks seluruh
lingkungannya.
b. John H. Proctor and william M. Thronton
Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar
pembelajaran dapat dilaksanakan.
c. Andrew E. Sikula
Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek memanfaatkan
prosedur yang sistematis dan terorganisir, di mana personal non manajerial
mempelajari kemampuan dan pengetahuan teknis untuk tujuan tertentu.
Dari berbagai pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa pelatihan
adalah suatu kegiatan mempelajari kemampuan dan pengetahuan dalam bidang
tertentu yang dengan sengaja diberikan melalui prosedur sistematis dan
terorganisir untuk mencapai kerja yang efektif.
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan
perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga
kera. (Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun
2003.Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin,
sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan
jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk
memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan,
organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.
Manajemen SDM
STRATEJIK 37
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan
adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan
berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.Yaitu
latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-
pekerjaan sekarang.Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang
lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
2.9 Orientasi, Penempatan & PHK
4 Hal utama dalam Orientasi :
1. Aspek Organisasional
2. Aspek kepentingan pegawai baru
3. Perkenalan untuk hubungan kerja
4. Aspek tugas
Aspek Organisasional :
5. Penjelasan sejarah berdiri organisasi
6. Penjelasan ttg Struktur organisasi
7. Pengenalan para pejabat
8. Tata ruang dan fasilitas kerja
9. Berbagai ketentuan normatif
10. Produk organisasi
Manajemen SDM
STRATEJIK 38
Aspek Kepeningan Pegawai Baru :
Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan masalah:
a. Penghasilan
b. Jam kerja
c. Hak cuti
d. Fasilitas yg disediakan
e. Pendidikan & pelatihan
f. Perihal pensiun
Perkenalan dalam Hubungan Kerja :
Agar pegawai baru merasa dpt diterima sbg keluarga besar maka bag. SDM perlu
memperkenalkan pd berbagai pihak, terutama yg ber hbg dgn kerja:
• Atasan langsung
• Bagian yg akan ditempatkan
• Para pejabat
• Bagian kepegawaian dll
Ruang Lingkup Tugas :
Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai:
a. Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas)
b. Segi-segi teknis pekerjaan
c. Penggunaan keselamatan kerja
d. Prosedur kerja
Manajemen SDM
STRATEJIK 39
e. Peralatan kerja yg digunakan
Program Penempatan :
Program Penempatan utk karyawan baru sudah dirancang pada saat perencanaan
SDM dan utk karyawan lama beberapa program sbb:
1. Promosi
2. Alih tugas
3. Demosi
Pemutusan Hubungan Kerja :
4. Apabila ikatan formal antara perusahaan
5. dan pekerja sdh tdk ada.
6. Beberapa faktor penyebab:
7. 1. Alasan Pribadi pegawai
8. 2. Terkena sanksi yg berat
9. 3. Faktor ekonomi
10. 4. Kebijaksanaan perusahaan
2.10 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
Menurut Gibson dkk.(1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang
berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan
seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan.Dengan demikian karir
seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika
ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi
Manajemen SDM
STRATEJIK 40
memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas
dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
 Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan
pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan
memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan,
dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan
pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap
individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat
dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan
memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam
batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang
lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan
karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.
 Perencanaan karir individual meliputi :
a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi
kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di
dalam maupun di luar organisasi
c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri
d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir
e. Perencanaan transisi karir.
Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah
aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir (career path).
 Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir tradisional
atau jalur karir yang baru.
Manajemen SDM
STRATEJIK 41
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi
dan/atau lokasi geografis
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan
Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir
Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam
merencanakan karir, yaitu :
1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang realistis namun
sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk meraihnya. Tujuan yang sangat
muluk-muluk tanpa memperhatikan kewajarannya dapat melemahkan motivasi bahkan
menimbulkan putus asa mengingat kesulitan untuk mencapainya.dan terasa musykil. Jadi
untuk membangun motivasi dalam perencanaan karir buatlah tujuan karir yang menantang
sekaligus realistis.
2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang harus
dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam bidang
pemasaran, anda harus meningkatkan pengetahuan anda tentang pemasaran, meningkatkan
keterampilan pemasaran dan bersikap bagaikan seorang marketer.
3. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang kita miliki.
Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal kemampuan
kita. Jejaring juga akan membuka akses, memberikan peluang bagi kita untuk lebih
meningkatkan pencapaian karir. Tentu hal ini tetap harus berlandaskan motivasi dan
kompetensi.
 Manfaat Perencanaan Karir
Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :
1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karir
individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan
loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan
menurunkan tingkat perputaran karyawan.
2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong
semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi
karyawan dapat terpelihara.
Manajemen SDM
STRATEJIK 42
 Kedudukan Sumber Daya Manusia
a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak dapat
diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja
semaksimal mungkin
c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan derajat
motivasinya.
d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.
1) Tahap ketergantungan (depedensi) terhadap orang lain.
2) Tahap kebebasan (independensia).
3) Saling ketergantungan (Interdependensia).
 Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor
produksi lainnya, yaitu:
a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding sektor
lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.
c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian subsistem
akan beragam pula.
 Keterikatan Karyawan pada Perusahaan
Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di katakan
gampang-gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya. Walaupun secara
hirarki dan structural di tekankan akan jalur koordinasi dan tugas serta karyawan terikat
oleh gaji, namun karyawan memiliki kebutuhan dan persoalan hidup yang berbeda-beda.
Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer harus
memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan
mempengaruhi emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah keniscayaan dalam
suatu perusahaan.
Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap
organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya.
Manajemen SDM
STRATEJIK 43
Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan perusahaan dalam
menangani masalah SDM karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan pada organisasi
maka semakin tinggi pula kinerjanya yang kemudian akan kinerja yang baik bagi
perusahaan.
Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan,
jangan sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas kritik-kritikan progresif
dari karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para
karyawan akan “berlomba-lomba” untuk bekerja dan menghasilkan kinerja terbaiknya.
 Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja
Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai yang
merupakan kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Pada
hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan
ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, dan sebagai
keyakinan yang di anutnya.
 Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal
berikut.
1) Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.
2) Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar
organisasi
3) Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu produk.
4) Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien
5) Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya akan
mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan memperkecil
derajat loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan tersebut.
 Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran
Manajemen SDM
STRATEJIK 44
Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus terhadap
kompetensi karyawan. Perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan yang
memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan global.
1. Ciri kompetensi karyawan yang dimaksud adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas
dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan.
2. Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi pada
efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan.
3. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta
membangun jejaring kerja internal
 Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm
(MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik
dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang
memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan
karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman
tentang karyawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan
pendekatan MSDM moderen dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat
dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya
saing perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan
berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan
hasil yang memadai. Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik.
Kesadaran akan perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam
pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter
dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak
hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan
bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan
Manajemen SDM
STRATEJIK 45
pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah.
Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah
dikemabangkan. Pola pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan
dan tersebar terpisah-pisah,sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik
pada sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen
subsistemnya? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat beragam dan sangat
tergantung pada sisi pandang produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya.
Mutu itu sendiri banyak ragam kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta
berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi
dan pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia
berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya
ditekankan pada pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran,
Crosby dalam Juran (1995) lebih menekankan pada transformasi budaya mutu.
Pendekatannya merupakan proses arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian
individual terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara,
Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris
dan cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya mutu dapat terus
dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya manusia yang bermutu.
 Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada
unsur-unsur kesamaannya seperti:
1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan;
2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan
perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
 Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
1. keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan
Manajemen SDM
STRATEJIK 46
2. bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain
adalah:
 Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dimana mutu yang
lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:
 Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan,
derajat kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan
pelayanan.
 Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi
lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.
 Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan
internasinal.
 Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus
melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.
 Subsistem Penyediaan Input Produksi
Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang
sesuai dengan proses produksi (musiman), Ketepatan waktu antara masa produksi dan
panen bahan baku dengan proses pengolahan
 Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.
Subsistem Produksi
 Memperkecil kesenjangan antara produktivitas riil (lapangan) dan produktivitas
potensial; yang kini di Indonesia berkisar antara 20 sampai 100 persen; dengan
penerapan teknologi tepat guna.
 Penerapan teknologi dilakukan secara selektivitas, mempertimbangkan
keragaman wilayah (lahan, agroekosistem, dan kondisi sosial-ekonomi), serta
tidak mencemari lingkungan misalnya dengan penerapan indegenous teknologi
dan model pengendalian hama terpadu.
Manajemen SDM
STRATEJIK 47
2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan
mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu
organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
 Tujuan kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa)
adalah antara lain :
 Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar
kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
 Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,
status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya itu.
 Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.
 Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
 Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif kecil.
 Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
 Pengaruh Serikat Buruh
Manajemen SDM
STRATEJIK 48
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.
 Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku
(seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
 Tujuan manajemen kompensasi
 Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik
kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap penawaran dan
permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan
karyawan yang diharapkan.
 Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya
akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
 Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan eksternal dapat
terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai
relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang
sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
 Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
 Prinsip-prinsip dalam penerapan manajemen kompensasi
Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin tinggi
kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan
yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi karyawan dalam meraih kinerja
yang tinggi. Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai
tujuan dalam memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan optimum. Sebaliknya
Manajemen SDM
STRATEJIK 49
tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada tidak saja mengekspresikan diri mereka
dalam bentuk protes keras dan mogok kerja, tetapi juga sangat mungkin meninggalkan
perusahaan. Pertanyaannya mengapa tidak semua perusahaan mampu memberikan kepuasaan
maksimum kepada karyawannya.Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki
prinsip- prinsip :
1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan.
3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan.
4. Sistem kompensasi yang baru harus dapat membedakan karyawan yang berprestasi
baik dan tidak dalam golongan gaji yang sama.
Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan maka dalam
sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan kesepakatan pihak manajemen dan
karyawan,perusahaan perlu menyediakan kebijakan yang meliputi:
 Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak
karyawan; Keadilan dengan pasar kerja eksternal.
 Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan.
Untuk menjembatani jurang antara kepentingan perusahaan di satu pihak dan pihak lain
kepentingan karyawan maka perusahaan perlu menerapkan manajemen kompensasi yang layak.
Maksudnya adalah untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan strategi bisnisnya dan
menjamin terjadinya keadilan kompensasi berbasis pertimbangan faktor-faktor internal dan
eksternal. Keadilan internal menjamin bahwa permintaan posisi kompensasi (finansial dan non-
finansial) seperti gaji dan upah serta kualifikasi seseorang dalam bidangnya yang lebih tinggi akan
dipenuhi sesuai dengan perilaku dan kinerjanya. Dan ini tentunya juga dengan mempertimbangkan
faktor eksternalyang menjamin bahwa pekerjaan- pekerjaan bakal dikompensasi secara adil dengan
membandingkannya dengan pekerjaan yang sama di pasar kerja.
 Metode kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal
metode tunggal dan metode jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya
didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Manajemen SDM
STRATEJIK 50
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas
beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal
bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang.
Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-
perusahaan diskriminasi.
 Jenis-jenis kompensasi
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi
finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung dan
ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan
lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi
keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi
keuangan tidak langsung dapat berubah berbagai macam fasilitas dan tunjangan.
a) Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur,
seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)
mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting
dalam organisasi.
b) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan
yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah
dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon
pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.
c) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan
bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya
dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk
menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak
Manajemen SDM
STRATEJIK 51
terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi
perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.
d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalamusaha meningkatkan
kesejahteraan para karyawan.
Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan
itu diberikan untuk berbagai macam tujuan. Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan
Scarpello (1994) mengemukakan bahwa kompensasi diberikan untuk :
o menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan.
o mendorong agar lebih berprestasi.
o agar dapat mempertahankan mereka.
Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap.
Komponen program kompensasiLangsung :
 Gaji pokok
 Upah
 Gaji
 Gaji Variabel
 Bonus
 Intensif
 Kepemilikan Saham
Komponen program kompensasi Tidak Langsung :
 Tunjangan
 Asuransi kesehatan
 Liburan pengganti
 Dana pensiun
 Kompensasi pekerja
JENIS-JENIS KESEJAHTERAAN :
Dalam segi ekonomis :
 Uang pension
 Uang makan
Manajemen SDM
STRATEJIK 52
 Uang transport
 Uang lebaran natal
 Bonus gratifikasi dll
Dalam segi fasilitas :
 Musola masjid
 Olahraga
 Kesenian
 Pendidikan seminar dll
Dalam segi Pelayanan :
 Puskesmas dokter
 Jemputan karyawan
 Penitipan bayi
 Kredit rumah dll.
2.12 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah suatu system formal dan terstruktur yang mengukur,
menilai dan mempengaruhi sifat sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan
hasil,termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa
produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada
masa yang akan dating,sehingga karyawan,organisasi, dan masyarakat memperoleh
manfaat.
Menurut Robbin(1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul
performance appraisal, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam
melakukan penilaian kinerja individu yaitu :
a. Tugas individu
b. Perilaku individu
Manajemen SDM
STRATEJIK 53
Tujuan penilaian kinerja
Schuler dan Jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia
edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan
akhir akhir ini mengidentifikasikan ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang
berbeda beda, yang dapat dikelompokan dalam empat macam katagori, yaitu :
1. Evaluasi yang menekan perbandingan antar orang
2. Pengembangan yang menekan perubahan perubahan dalam
diri sesorang dengan berjalannya waktu
3. Pemeliharaan system
4. Dokumentasi keputusan keputusan sumber daya manusia bila
terjadi peningkatan
Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikatagorikan dari dua puluh macam tujuan
penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh
sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran sasaran strategis Karena berbagai
alasan yaitu :
1.Mensejajarkan tugas indivudu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi
tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil hasil yang harus mereka capai agar
suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur konstribusi masing masing untuk kerja dan masing masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi konstribusi kepada tindakan dan keputusan keputusan
administrative.
Manfaat penilaian kinerja
 Perbaikan kinerja
 Pertimbangan untuk penyesuain gaji
 Dasar bagi keputusan penempatan
 Data bagi analisa kebutuhan pelatihan
 Rencana dan pengembangan karir
Manajemen SDM
STRATEJIK 54
 Evaluasi proses penempatan
 Evaluasi system informasi SDM
 Dasar bagi kesamaan hak karyawan
 Memantau adanya kendala eksternal
Beberapa factor yang mempengaruhi penilain kinerja
 Karakteristik situasi
 Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan
 Tujuan tujuan penilaian kinerja
 Sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi
Tujuan penilaian pekerjaan
 Tujuan evaluasi
 Tujuan pengembangan
Fungsi Penilaian Kinerja
Sebenarnya tidak ada suatu hal yang mewajibkan tiap-tiap organisasi untuk
memiliki penilaian kinerja .Tetapi dengan melihat fungsi penilaian yang begitu besar,
maka hampir semua organisasi dimanapun mempunyai sistem penilaian kinerja. Fungsi
diadakannya penilaian kinerja kinerja disetiap organisasi antara lain adalah sebagai berikut
:
1. Sebagai dasar untuk menentukan keputusan penggajian.
2. Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan seseorang atau kelompok
3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan yang dinilai
4. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan promosi
5. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan mutasidan pemberhentian
6. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training dan pengembangan
7. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan penghargaan (reward)
8. Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja
Manajemen SDM
STRATEJIK 55
Dengan mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari adanya penilaian kinerja, maka
bisa diketahui bahwa hasil penilaian kinerja bukanlah merupakan tahap akhir, namun
sebaliknya hasil penilaian hendaknya dapat digunakan sebagai dasar keputusan atau
strategi organisasi.
Langkah-Langkah Penilaian Kinerja
Penilaian unjuk kerja harus dikaitkan dengan upaya peningkatan kinerja, dalam arti
sebagai usaha pencapaian unjuk kerja yang diharapkan. Oleh karenanya harus ditentukan :
2. Tujuan-tujuan setiap pekerjaan
3. Standar/dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya
4. Metode penilaian, pelaksanaan
5. Evaluasi
Berikut adalah langkah-langkah yang sebaiknya dilakukan untuk menilai kinerja pegawai :
1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan
Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku
dan kinerja bawahan dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan
sebagainya.
2. Buat penilaian
Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan
memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk
sebagai draf penilaian (sementara).
3. Diskusikan dengan atasan langsung
Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara
dengan atasan langsung tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fair
dan objektif.
Manajemen SDM
STRATEJIK 56
4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan
Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan .
5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan
Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda.
Berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil
tersebut.
6. Bahas hasil penilaian
Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan
ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya
(misal pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk
menyampaikan pendapat atau tanggapan.
7. Informasikan rencana pengembangan
Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan
Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau
permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk
mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan
lancar dan berhasil guna (efektif).
Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat melakukan
penilaian kinerja yang efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi
menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia. Ujung-ujungnya, produktivitas
karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun.
Pedoman Penilaian Kinerja
Penilaian unjuk kerja sesungguhnya tidak sekedar menilai, yaitu mencari aspek apa
yang kurang atau lebih dari pegawai, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai
Manajemen SDM
STRATEJIK 57
untuk mencapai unjuk kerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada
pengembangan pegawai/organisasi.
Dalam memberikan penilaian, seorang penilai atau pimpinan selayaknya ber
pedoman pada ketentuan sebagai berikut :
1. Bersifat obyektif, dalam arti bahwa terlepas dari kepentingan sendiri, senang atau
tidak senang dan faktor-faktor pribadi lain.
2. Adil, dalam arti bahwa memberikan ketentuan yang sama bagi semua
karyawan, tidak ada karyawan yang “ dianak emaskan atau dianak tirikan”.
3. Konsekuen, dalam arti menerapkan standar penilaian yang telah ditetapkan
dari pedoman yang telah ditentukan.
Pedoman penilaian tersebut mencakup :
a. Faktor-faktor yang dinilai
b. Ketentuan-ketentuan yang dinilai dan
c. Bagaimana teknik serta model penilaian yang ditetapkan.
Manajemen SDM
STRATEJIK 58
DAFTAR PUSTAKA
Materi Perkuliahan Manajemen Sumber Daya Stratejik.
Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen.Sixth edition. Newyork: John Wiley
& Sons.lnc
Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT. Indeks.
Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper Saddle River.
New Jersey
Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi
Offsetl
http://www.amheru.staff.gunadarma.ac.id/
http://teorikuliah.blogspot.com/2009/09/pengertian-wawancara-tv-tujuan-dan.html
http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2200836-tujuan-wawancara/
http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2170427-pengertian-dan-fungsi-
wawancara/
http://id.shvoong.com/humanities/theory-criticism/2035973-pengertian-wawancara-dan-
teknik-wawancara/
Handayawat,K.U,2013.Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Hani,T,2001.Manajemen Sumber Daya Manusia,Yogyakarta:CV.Andi Offset Handoko.
www.insanperforma.co.id
Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 1. Jakarta :
Indeks.
Manajemen SDM
STRATEJIK 59
Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 2. Jakarta :
Indeks.
http://anapriyangga.blogspot.com/2010/09/perencanaan-dan-pengembangan-karir.html

Recomendados

Makalah msdm strategic por
Makalah msdm strategicMakalah msdm strategic
Makalah msdm strategicfyrda sevvyra
1.4K vistas59 diapositivas
Edhi tugas strategik por
Edhi tugas strategikEdhi tugas strategik
Edhi tugas strategikedhi sigit
412 vistas56 diapositivas
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm por
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmRangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmmuhamad_subchan
508 vistas71 diapositivas
Iqbal pamungkas 11131334 por
Iqbal pamungkas 11131334Iqbal pamungkas 11131334
Iqbal pamungkas 11131334IQBAL PAMUNGKAS
302 vistas57 diapositivas
Makalah Resume Materi MSDM Stratejik.docx por
Makalah Resume Materi MSDM Stratejik.docxMakalah Resume Materi MSDM Stratejik.docx
Makalah Resume Materi MSDM Stratejik.docxResti Setyaningsih
1.9K vistas53 diapositivas
Makalah rangkuman sandi ari saputra 11131427 6.b.msdm por
Makalah rangkuman sandi ari saputra 11131427 6.b.msdmMakalah rangkuman sandi ari saputra 11131427 6.b.msdm
Makalah rangkuman sandi ari saputra 11131427 6.b.msdmsandi ari saputra sandi
484 vistas59 diapositivas

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA por
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAZulhelmi Rahman
2.2K vistas17 diapositivas
pengantar manajemen ppt por
pengantar manajemen pptpengantar manajemen ppt
pengantar manajemen pptevi hermawati
2.3K vistas17 diapositivas
Makalah msdm stratejik por
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikju haeri
579 vistas50 diapositivas
MAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIK por
MAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIKMAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIK
MAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIKkiki taqiudin
440 vistas40 diapositivas
Skb kelompok 4 por
Skb kelompok 4Skb kelompok 4
Skb kelompok 4Indra Abdam Muwakhid
579 vistas14 diapositivas
Konsep dan Teori Manajemen Sumber Daya Manusia por
Konsep dan Teori Manajemen Sumber Daya ManusiaKonsep dan Teori Manajemen Sumber Daya Manusia
Konsep dan Teori Manajemen Sumber Daya Manusialia170494
26.1K vistas18 diapositivas

La actualidad más candente(20)

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA por Zulhelmi Rahman
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Zulhelmi Rahman2.2K vistas
pengantar manajemen ppt por evi hermawati
pengantar manajemen pptpengantar manajemen ppt
pengantar manajemen ppt
evi hermawati2.3K vistas
Makalah msdm stratejik por ju haeri
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejik
ju haeri579 vistas
MAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIK por kiki taqiudin
MAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIKMAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIK
MAKALAH MANAJEMENT SDM STRATEJIK
kiki taqiudin440 vistas
Konsep dan Teori Manajemen Sumber Daya Manusia por lia170494
Konsep dan Teori Manajemen Sumber Daya ManusiaKonsep dan Teori Manajemen Sumber Daya Manusia
Konsep dan Teori Manajemen Sumber Daya Manusia
lia17049426.1K vistas
Makalah msdm strategik por Fiki Ramdan
Makalah msdm strategikMakalah msdm strategik
Makalah msdm strategik
Fiki Ramdan4.7K vistas
Makalah Manajemen SDM Stratejik Munkidah por Munkidah ida
Makalah Manajemen SDM Stratejik MunkidahMakalah Manajemen SDM Stratejik Munkidah
Makalah Manajemen SDM Stratejik Munkidah
Munkidah ida1.9K vistas
Kewirausahaan - Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) por Margii Utamii
Kewirausahaan - Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM)Kewirausahaan - Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM)
Kewirausahaan - Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM)
Margii Utamii70.4K vistas
Mengelola SDM por Isra Mardia
Mengelola SDMMengelola SDM
Mengelola SDM
Isra Mardia4.5K vistas
Materi hr strategis lan-bab 1 konsep msdm strategik por wildan al - farizy
Materi hr strategis lan-bab 1 konsep msdm strategikMateri hr strategis lan-bab 1 konsep msdm strategik
Materi hr strategis lan-bab 1 konsep msdm strategik
wildan al - farizy2.5K vistas
Strategi perencanaan sumber daya manusia yang efektif por tandurpaica
Strategi perencanaan sumber daya manusia yang efektifStrategi perencanaan sumber daya manusia yang efektif
Strategi perencanaan sumber daya manusia yang efektif
tandurpaica118.8K vistas
MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK por ilhamfendriana
MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIKMAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK
MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK
ilhamfendriana2.8K vistas

Destacado

Desain Pekerjaan por
Desain PekerjaanDesain Pekerjaan
Desain PekerjaanRahma Rizky
2.4K vistas9 diapositivas
Materi umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaian por
Materi umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaianMateri umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaian
Materi umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaianEko Supriyadi
2.4K vistas14 diapositivas
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK por
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK bebenDX
1.6K vistas71 diapositivas
Makalah materi manajemen sdm strategik por
Makalah materi manajemen sdm strategikMakalah materi manajemen sdm strategik
Makalah materi manajemen sdm strategikSofwatul Milla
1.7K vistas43 diapositivas
Makalah manajemen Kepemimpinan por
Makalah manajemen Kepemimpinan Makalah manajemen Kepemimpinan
Makalah manajemen Kepemimpinan indah pertiwi
16.9K vistas11 diapositivas
Makalah isbd dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunan por
Makalah isbd   dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunanMakalah isbd   dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunan
Makalah isbd dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunanMarch Cha
11K vistas20 diapositivas

Destacado(7)

Desain Pekerjaan por Rahma Rizky
Desain PekerjaanDesain Pekerjaan
Desain Pekerjaan
Rahma Rizky2.4K vistas
Materi umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaian por Eko Supriyadi
Materi umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaianMateri umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaian
Materi umum 1.5 kompetensi, materi, pembelajaran, dan penilaian
Eko Supriyadi2.4K vistas
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK por bebenDX
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
bebenDX1.6K vistas
Makalah materi manajemen sdm strategik por Sofwatul Milla
Makalah materi manajemen sdm strategikMakalah materi manajemen sdm strategik
Makalah materi manajemen sdm strategik
Sofwatul Milla1.7K vistas
Makalah manajemen Kepemimpinan por indah pertiwi
Makalah manajemen Kepemimpinan Makalah manajemen Kepemimpinan
Makalah manajemen Kepemimpinan
indah pertiwi16.9K vistas
Makalah isbd dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunan por March Cha
Makalah isbd   dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunanMakalah isbd   dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunan
Makalah isbd dinamika sosial budaya masyarakat indonesia dalam pembangunan
March Cha11K vistas

Similar a Makalah msdm stratejik

Makalah rangkuman ajeng por
Makalah rangkuman ajengMakalah rangkuman ajeng
Makalah rangkuman ajengAJENG AMALIA SAFITRI
13.7K vistas59 diapositivas
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm por
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmRangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmmuhamad_subchan
853 vistas71 diapositivas
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm por
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmRangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmmuhamad_subchan
1.9K vistas71 diapositivas
Iqbal pamungkas 11131334 por
Iqbal pamungkas 11131334Iqbal pamungkas 11131334
Iqbal pamungkas 11131334IQBAL PAMUNGKAS
393 vistas57 diapositivas
Aminullah assagaf msdm1 8 mrt 2021 por
Aminullah assagaf msdm1  8 mrt 2021Aminullah assagaf msdm1  8 mrt 2021
Aminullah assagaf msdm1 8 mrt 2021Aminullah Assagaf
113 vistas80 diapositivas
Rangkuman makalah susanti 11131200. 6a.ma-msdm por
Rangkuman makalah susanti   11131200. 6a.ma-msdmRangkuman makalah susanti   11131200. 6a.ma-msdm
Rangkuman makalah susanti 11131200. 6a.ma-msdmsusantinayla
1.6K vistas71 diapositivas

Similar a Makalah msdm stratejik(20)

Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm por muhamad_subchan
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmRangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
muhamad_subchan853 vistas
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm por muhamad_subchan
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmRangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
muhamad_subchan1.9K vistas
Rangkuman makalah susanti 11131200. 6a.ma-msdm por susantinayla
Rangkuman makalah susanti   11131200. 6a.ma-msdmRangkuman makalah susanti   11131200. 6a.ma-msdm
Rangkuman makalah susanti 11131200. 6a.ma-msdm
susantinayla1.6K vistas
PERAN STRATEGIS MANAGER DALAM MANAJEMEN SDM (Alternatif).pdf por ALISADIKIN35
PERAN STRATEGIS MANAGER DALAM MANAJEMEN SDM (Alternatif).pdfPERAN STRATEGIS MANAGER DALAM MANAJEMEN SDM (Alternatif).pdf
PERAN STRATEGIS MANAGER DALAM MANAJEMEN SDM (Alternatif).pdf
ALISADIKIN3594 vistas
Makalah msdm strategik por ju haeri
Makalah msdm strategikMakalah msdm strategik
Makalah msdm strategik
ju haeri5.7K vistas
MSDM sesi 1 new-2.pptx por NasulHaris1
MSDM sesi 1 new-2.pptxMSDM sesi 1 new-2.pptx
MSDM sesi 1 new-2.pptx
NasulHaris13 vistas
makalah msdm stratejik por adel lia
makalah msdm stratejikmakalah msdm stratejik
makalah msdm stratejik
adel lia235 vistas
Makalah msdm stratejik por adel lia
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejik
adel lia491 vistas
Pengurusan personel por monyok
Pengurusan personelPengurusan personel
Pengurusan personel
monyok17.7K vistas
managemen sumberdaya manusia POWER POINT, OLEH ABD WAHAB SUMBER BOTO por SUPRIYO S.Pd.I, M.Pd
managemen sumberdaya manusia POWER POINT, OLEH ABD WAHAB SUMBER BOTOmanagemen sumberdaya manusia POWER POINT, OLEH ABD WAHAB SUMBER BOTO
managemen sumberdaya manusia POWER POINT, OLEH ABD WAHAB SUMBER BOTO
SUPRIYO S.Pd.I, M.Pd1.1K vistas

Makalah msdm stratejik

  • 1. Manajemen SDM STRATEJIK 1 MAKALAH MANAJEMEN SDM STRATEJIK “RANGKUMAN MATERI PERKULIAHAN” Ade fauji, SE .MM DISUSUN OLEH : ACHMAD HERDIANSYAH 11131187 6B – MANAJEMEN SDM SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA Jl. Raya Serang – Jakarta Km.03 No.1B telp.0254-220158 SERANG
  • 2. Manajemen SDM STRATEJIK 2 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, atas berkat rahmat dan hidayah-Nya maka saya dapat menyelesaikan makalah ini. Tugas ini saya susun dengan maksud bukti tertulis dari tugas MERANGKUM materi kuliah MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK. Tidak lupa saya mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dan memberi pengarahan untuk menyelesaikan makalah ini. Sebagai manusia biasa ,saya menyadari makalah ini masih sangat jauh dari sempurna oleh karena keterbatasan serta pengetahuan yang saya miliki. Untuk itu saya sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dimasa yang akan datang. Akhirnya melalui sebuah doa dan harapan semoga makalah ini dapat berguna dan bermanfaat khususnya bagi saya dan bagi para pembaca semua. Serang, 6 Juni 2016 Penyusun
  • 3. Manajemen SDM STRATEJIK 3 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR....................................................................................... 2 DAFTAR ISI .................................................................................................... 3 BAB I PENDAHULUAN ........................................................................... 4 1.1 Latar Belakang............................................................................................ 4 BAB ll PEMBAHASAN ............................................................................. 4 2.1 MSDM Stratejik......................................................................................... 4 2.2 Lingkungan External & Global serta SDM ............................................. 8 2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan.............................................. 10 2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM.................................................................... 16 2.5 Analisis Kebutuhan SDM ......................................................................... 21 2.6 Rekruitmen & Seleksi................................................................................ 25 2.7 Teknik Wawancara.................................................................................... 30 2.8 Pelatihan & Pengembangan....................................................................... 33 2.9 Orientasi,Penempatan & PHK .................................................................. 37 2.10 Perencanaan & Pengembangan Karier.................................................... 39 2.11 Manajemen Kompensasi......................................................................... 47 2.12 Penilaian Kinerja .................................................................................... 52 BAB lll PENUTUP ........................................................................................ 58 3.1 Daftar Pustaka............................................................................................ 58
  • 4. Manajemen SDM STRATEJIK 4 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Makalah ini dibentuk atas dasar adanya tugas merangkum semua bab dalam materi perkuliahan manajemen sumber daya manusia stratejik. Terdapat 12 bab yang saya rangkum dalam makalah ini. Semoga makalah merangkum ini dapat membantu pembaca atau penulis agar lebih memahami materi yang dibahas dalam materi perkuliahan manajemen sumber daya manusia stratejik. 2.1 MSDM Stratejik Konsep, Pengertian SDM dan Manajemen SDM Konsep Manajemen : - Merupakan unsur terpenting dalam seluruh proses administrasi dan manajemen terlepas dalam organisasi apa proses tersebut berlangsung. - Merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi dan uang, sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. - Pengelolaan SDM dalam organisasi menjadi suatu hal yang sangat penting, mengingat manusia mempunyai perasaan, pikiran, bisa malas, bisa rewel, tidak seperti mesin atau sumber daya lain yang dapat diatur sesuka hati pengaturnya. - Manajemen SDM merupakan program aktivitas untuk mendapatkan SDM, mengembangkan, memelihara, dan mendaya gunakannya untuk mendukung organisasi mencapai tujuan. Pengertian Manajemen : - Proses koordinasi upaya kelompok terhadap tujuan kelompok (Donnelly).
  • 5. Manajemen SDM STRATEJIK 5 - Proses kegiatan, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan (Hendry Fayol). - Kemampuan menyuruh orang lain bekerja guna mencapai tujuan. (George Terry). - Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian sumua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (James A.F. Stonner). - Proses satu kelompok koorperatif menggerakkan tindakan untuk tujuan umum (J.L. Massie). - Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain (Marry Parket Follet). - Proses kerja dengan melalui orang lain untuk mencapai tujuan (Robert Kresther). - Proses untuk menyelesaikan sesuatu melalui orang lain (Richard M. Hodgetts dan Steven Ultman). - Kemampuan atau keterampilan seseorang untuk memperoleh suatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang lain (Sondang Siagian). - Proses merencanakan dan mengambil keputusan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan SDM, keuangan, fasilitas dan informasi guna mencapai sasaran organisasi dengan cara efisien dan efektif (Ensiklopedi Ekonomi, Bisnis dan Manajemen). - Manajemen adalah proses pemberian perintah, pengarahan dan pengendalian berbagai lembaga dalam masyarakat untuk mencapai tujuan (LPPM). Pengertian Manajemen SDM : Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi). Penarikan, seleksi, pemeliharaan, pengembangan dan penggunaan SDM untuk mengaktifkan baik tujuan individu maupun tujuan organisasi. Yang dikelola bukan fisik melainkan daya atau kekuatan seseorang bersumber dari jiwa. Dalam jiwa itu
  • 6. Manajemen SDM STRATEJIK 6 terjalin watak yang dalam pelaksanaan tugasnya Terpencar keluar, sehingga memberi keadaan secara positif mapun negatif kepada orang lain. Tujuan Manajemen SDM : - Meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan. - The purpose of human resource management is to improve the productive contribution of people to the organization in an etically and socially responsible way (William B. Werther dan Keith Davis). - Meningkatkan produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi, dan meningkatkan loyalitas para karyawan pada organisasi. Kegiatan Manajemen SDM : 1. Persiapan dan Pengadaan -Analisa Jabatan -Perencanaan SDM -Rekruitmen SDM -Seleksi SDM -Program Orientasi 2. Pengembangan dan Penilaian -Pelatihan -Penilaian -Membantu Perencanaan Karier Pegawai 3. Pengkompensasian dan Perlindungan -Mempertahankan dan memelihara semangat kerja dan motivasi para pegawai melalui program kesejahteraan. - Melindungi pegawai dari akibat buruk yang timbul dari pelaksanaan pekerjaan, serta menjaga kesehatan pegawai. 4. Hubungan Kepegawaian -Memotivasi pegawai, memberdayakan pegawai yang dilakukan melalui
  • 7. Manajemen SDM STRATEJIK 7 penataan pekerjaan yang baik, meningkatkan disiplin pegawai agar mematuhi aturan, kebijakan-kebijakan yang ada, dan melakukan bimbingan. - Melakukan kerjasama yang sinergis dengan serikat pekerja (bilamana terbentuk dalam organisasi), dalam arti saling menguntungkanantara pegawai dan organisasi. - Melakukan penilaian tentang sejauh mana manajemen SDM memenuhi fungsinya, yang dilakukan melalui apa yang disebut audit SDM. - Mengefektifkan dan mengefisienkan semua aktivitas melalui pengorganisasian, pengarahan, pengawasan dan lain-lain. Kompetensi yang harus dimiliki Profesional SDM :  Kompetensi-kompetensi yang diperlukan oleh para profesional MSDM meliputi kemampuan untuk mempertimbangkan tujuan-tujuan bisnis sekarang dan masa depan dan bagaimana MSDM dapat memberikan sumbangsih, seperti halnya kemampuan untuk menganlisa perubahan, retensi, produktivitas dan masalah- masalah pelayanan pelanggan untuk memberikan rekomendasi atas solusi-solusi MSDM yang potensial.  Kompetensi tersebut juga meliputi kemampuan untuk mengatasi tantangan atas kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur MSDM yang baru, teknologi dan rancangan pekerjaan; pendampingan dan konseling karyawan dan mewakili pandangan-pandangan karyawan kepada manajemen; dan merancang serta menerapkan sistem MSDM yang efektif dan memahami bagaimana teknologi dapat membuat sistem MSDM yang lebih efisien dan berbiaya murah. Strategi Implementasi :  Formulasi strategi, yaitu proses dalam menentukan arahan strategi apa yang harus dilakukan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan, dan melihat bagaimana kesempatan di luar dan apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.  Implementasi strategi, yaitu proses penentuan struktur dan pengalokasian sumber daya untuk mendukung strategi yang telah dibuat oleh perusahaan.
  • 8. Manajemen SDM STRATEJIK 8 Macam – Macam Strategi :  Strategi pertumbuhan eksternal, yaitu mendekati rekanan dan supplier atau membeli bisnis yang sesuai dengan perusahaan untuk mengembangkan pasar yang baru.  Strategi konsentrasi, yaitu fokus dalam meningkatkan pasar, meminimalisasi biaya, dan memaintain pasar untuk suatu produk dan pelayanan yang telah berjalan.  Strategi pertumbuhan internal, yaitu fokus dalam pasar yang baru dan pengembangan produk, inovasi dan joint venture. 2.2 Lingkungan External & Global serta SDM Lingkungan di dalam perusahaan yg sedang beroperasi, memiliki pengaruh yang besar thd keberhasilan perusahaan. Akibat perubahan lingkungan yang semakin mengglobal, perusahaan menghadapi banyak tantangan. Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk mengkompensasi atau mengambil manfaat dari perubahan perubahan akan menciptakan keberhasilan (dan kelangsungan) hidupnya. Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan lingkungannya. Keputusan tsb untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan lingkungannya. Dan mengembangkan arah dasar perusahaan. Sikap Strategis Perusahaan : • Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya dipasar untuk ”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya. • Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari kesempatan pasar yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar baru. • Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii kepribadian yang terbagi bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang stabil dan berubah.
  • 9. Manajemen SDM STRATEJIK 9 • Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan dilingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan yang cepat Komponen Lingkungan Eksternal : Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu : 1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari : • Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar ditentukan. • Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi). • Misalnya peraturan upah minimum  jalan perusahaan labil. Jika upah minimum regional tidak terpenuhi  terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik  menyebabkan roda perekonomian tidak stabil. • Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja perempuan,  terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga, pengasuh bayi Lingkungan Tugas Pasar kerja : Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh
  • 10. Manajemen SDM STRATEJIK 10 terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai kompensasi. Lingkungan eksternal dan global sangat penting untuk sebuah perusahaan dan harus dipantau Perusahaan memantau dan mengamati lingkungan melalui sebuah proses pembuatan pengumuman dan pelingkupan agar informasi yang tersedia dapat dikelola . Tekanan masyarakat mempengaruhi unsyur lingkungan tugas yang pada gilirannya mempengaruhi strategi dan operasi perusahaan . Perusahaan memanfaatkan informasi lingkungan untuk merumuskan keseluruhan dan strategi SDM pokok . Perusahaan memiliki beberapa pilihan dalam merancang sifat pokok dengan pertimbangan lingkungan dari prospektor ke pereaksi . Pilihan- pilihan perusahaan untuk membuat strategi dasar memiliki pengaruh besar terhadap resultante strategi MSDM. Mengantisipasi kecenderungan lingkungan membutuhkan pendekatan pengelolaan proaktif dalam merumuskan strategi . Masalah-masalah pokok hrs diselesaikan segera, dengan pertimbangan fakta dimana perusahaan beroperasi dalam lingkuingan glibal, dimana angkatan kerja berubah secara konstan dan beragam, serta derajat perubahan teknologi berubah dengan cepat. 2.3 ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis. Kemudian diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya. Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu: 1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya, termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata lain analisis pekerjaan adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban dan wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
  • 11. Manajemen SDM STRATEJIK 11 2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari pemeriksaan atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitasnya. Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melaksanakan suatu pekerjaan.Jadi, hal ini dapat menghindari hal- hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.  Tujuan Analisis Pekerjaan Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan teknologi modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan.Pertama, penggunaan teknologi canggih sekalipun, analisis pekerjaan harus berpikir panjang untuk memenuhi tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan dan pelatihan.Kedua, kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil kerja yang maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai manusia. Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang secara langsung dan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh manajer dalam mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan. Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut: a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak d. Rancang kebutuhan SDM masa depan
  • 12. Manajemen SDM STRATEJIK 12  Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam analisis pekerjaan.Melalui uraian spesifikasi dan standar pekerjaan, satuan kerja yang mengelola SDM dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan.Berbagai langkah yang dimaksud tentunya yang berguna baik untuk kepentingan internal dan eksternal. Internal, artinya informasi pekerjaan dapat dikelompokkan berdasarkan jenisnya seperti ekspor-impor, marketing, account officer, costumer service, dan general administration department ataupun lainnya. Keuntungan secara eksternal adalah pembuktian kepada aoarat pemerintah bahwa perusahaan telah menaati berbagai ketentuan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan, seperti: Upah Minimum Regional (UMR), kondisi kerja, hak cuti kerja dan jam kerja yang ditentukan pemerintah. Seorang analis pekerjaan harus memiliki salah satu fungsi pokoknya, yaitu mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan dalam suatu perusahaan dan ciri-ciri pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut.Identifikasi pekerjaan, penyusunan kuesioner dan pengumpulan informasi adalah hal penting dalam menyusun analisis pekerjaan. Sebelum pengumpulan informasi dilakukan, perlu dijelaskan terlebih dahulu kepada karyawan yang akan melakukan analisis pekerjaan. Penjelasan ini sangat diperlukan agar informasi dapat diperoleh selengkap dan sebaik mungkin, karena nantinnya akan digunakan sebagai alat pengambilan keputusan di bidang SDM. Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan pengumpulan informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis pekerjaan yang benar akan diperoleh kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan pemahaman yang menyeluruh dalam lingkungan perusahaan, lingkungan kerja, dan bagi karyawan dalam melakukan analisis pekerjaan ini tidak terlepas dari peran penyelia atau atasan langsung dari karyawan tersebut. Tugas para penyelia tersebut adalah sebagai berikut: a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan, dengan jalan menentukan:
  • 13. Manajemen SDM STRATEJIK 13 1) Status dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan, penggunaan hasil analisis, atasan dan waktu. 2) Tugas-tugas dan tanggung jawab (duties and responsibiltity) 3) Karakterisitik karyawan dan kondsi kerja (human characteristics and working conditions) 4) Standar kinerja karyawan (performance standar) c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui: 1) Wawancara langsung dengan karyawan (interwiews) 2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts) 3) Daftar kuesioner (mail questionnaires) 4) Catatan kerja karyawan (employee log) 5) Observasi langsung (observation) 6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination)  Teknik Analisis Pekerjaan Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab, pengisian daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis perlu memilih metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal dari metode yang ada. a. Pengamatan Merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan yang dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsung kepada individu maupun kelompok. Ada 3 hal yang harus diperhatikan agar hasil pengamatan akurat dan valid, yaitu: 1. Diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak bias dan tidak subjektif 2. Tidak menilai karyawan saja, tetapi seharusnya lebih memfokuskan pada penilaian perilaku persyaratan pekerjaan yang sudah ditetapkan 3. Hasil pengamatan akan relatif lebih cermat dan objektif, manakala objek telaahnya pada jenis pekerjaan yang tangible daripada yang intangible. b. Wawancara Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dan jabatan, baik secara individu maupun kelompok, akan diperoleh informasi tentang hubungan antara persyaratan kerja dan kinerja atau perilaku yang bersangkutan.
  • 14. Manajemen SDM STRATEJIK 14 Walaupun banyak memerlukan waktu dan biaya, hasil teknik ini cukup akurat. c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior Kelemahan pendekatan ini adalah: 1. Kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab 2. Jawaban sulit dipertanggungjawabkan 3. Adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner 4. Terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya indikator yag tidak diwakili  Rancangan Pekerjaan Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan: 1. Rancangan harus menceriminkan pemenuhan tuntutan lingkungan 2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal 3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik Secara umum rancang pekerjaan yang baik dan tepat akan menghasilkan pada tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kepuasan yang tinggi sebaliknya jika rancang kurang baik akan berakibat fatal.  Kerangka Rancang Pekerjaan: Input-Output Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan, dan tingkah laku.Para ahli perancang pekerjaan mengambil elemen ini sebagai bahan pertimbangan menciptakan pekerjaan yang memuaskan dan produktif.Setiap elemen rancang pekerjaan mempunyai nilai penting yang berbeda-beda tergantung orang yang merancang. Produktivitas karyawan dan kepuasan kerja akan memberikan umpan balik, seberapa baik suatu pekerjaan dirancang.
  • 15. Manajemen SDM STRATEJIK 15 INPUT PROSES TRANSFORMASI OUTPUT YANG DIHARAPKAN  Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan Faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu pekerjaan yaitu: 1. Faktor Organisasional Pertimbangan organisasional dalam merancang pekerjaan mencakup dalam hal-hal: a. Pemilihan struktur organisasi b. Pola tanggung jawab dan wewenang tugas c. Prasarana kerja dan tradisi perusahaanperlu tidaknya pengembangan dan pelatihan 2. Faktor Lingkungan Menjadi seorang analis rancang bangun pekerjaan harus mampu dan tanggap atas tuntutan kelestarian lin gkungan sekitar. Paling tidak, kita harus juga melibatkan dan menciptakan hubungan yang baik dengan daerah sekitar. 3. Faktor Keprilakuan Keleluasaan seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya akan berdampak kepada kepuasaan batin pekerja. Sebab, jika kita terus-menerus dikendalikan dan diawasi langsung oleh seorang penyelia atau atasan kita akan mengakibatkan sikap apatis dan prestasi kerja yang rendah. Unsur Organisasi Unsur Lingkungan Rancang Pekerjaan Produktivitas dan kepuasan Kerja Unsur Perilaku Umpan Balik
  • 16. Manajemen SDM STRATEJIK 16  Peran SDM dalan Merancang Pekerjaan Peranan sumber daya manusia dalam mendesain pekerjaannya adalah hubungan yang sangat dinamis.Jadi masukan-masukan atau pikiran-pikiran yang cerdas, tidak hanya bersumber dari majikan atau perusahaan ke karyawan, tapi juga ada hak-hak mereka untuk berperan aktif dalam merancang pekerjaannya.Tentu kita sebagai manusia, selalu bekerja dan berusaha untuk ke arah yang lebih baik, lebih modern dan lebih bermartabat sesuai dengan hak-hak manusia.Bagaimana kita memperlakukan pekerj tidak hanya sebagai objek tetapi sebagai aset kekayaan dalam berorganisasi dan berusaha. Rancang pekerjaan merupakan salah satu komponen penting dalam manajemen sumber daya manusia.Oleh karena itu, perlu dilakukan dengan syarat bermodalkan pengetahuan spesifik yang tinggi di kalangan manajer dan karyawan departemen sumber daya manusia. 2.4 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal perusahaan. Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu: 1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
  • 17. Manajemen SDM STRATEJIK 17 2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di Indonesia.  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain: 1. Lingkungan Eksternal Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang- kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang. a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan. b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya. c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia. 2. Keputusan-keputusan Organisasional Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia. a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut
  • 18. Manajemen SDM STRATEJIK 18 menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang. b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia. c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.  Faktor-faktor Persediaan Karyawan Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.  Manfaat Perencanaan SDM Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain: 1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi: a. Jumlah karyawan yang ada b. Berbagai kualifikasinya c. Masa kerja masing-masing karyawan 2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat diterapkan secarabaik fungsi organisasi serta penempatan sumber daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
  • 19. Manajemen SDM STRATEJIK 19 3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan. Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang serba cepat.  Proses Dalam Perencanaan SDM Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.  Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu: a. Kepentingan Individu. b. Kepentingan Organisasi. c. Kepentingan Nasional.  Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu: a. Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. b. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Peramalan SDM
  • 20. Manajemen SDM STRATEJIK 20 dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi.Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan danpengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.  Syarat – syarat perencanaan SDM: o Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. o Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. o Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.  Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.  Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
  • 21. Manajemen SDM STRATEJIK 21 c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.  Sistem Perencanaan SDM Ada 4 kegiatan yang saling berhubungan dalam sistem perencanaan SDM: 1. Inventarisasi persediaan SDM Pencatatan atau pendataan jumlah SDM yang ada dalam melaksanakan tugas di Suatu Organisasai, atau dengan kata lain pencatatan atau pengumpulan data tentang kegiatan, hasil yg dicapai, pendapat umum, sekarang atau yang sedang terjadi. 2. Forecast SDM/ peramalan SDM Peramalan SDM berguna untuk memprediksi permintaan karyawan dimasa datang. Metode peramalan ketersediaan /penawaran tenaga kerja (supply) dari sumber eksternal terdiri atas: a. Perencanaan rekrutmen dan seleksi b. Pasar tenaga kerja Memprediksi permintaan tenaga kerja (demand) mendatang lebih rumit dan subjektif daripada memprediksi ketersediaan tenaga kerja (supply), karena banyak faktor yang mempengaruhinya. 3. Penyusunan rencana SDM Penyusunan rencana SDM dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis. 2.5 ANALISIS KEBUTUHAN SDM Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu.
  • 22. Manajemen SDM STRATEJIK 22  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:  Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM.Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari: a.Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan. b.Sosial, politik dan budaya. Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya. c. Perkembangan ilmu dan teknologi Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu
  • 23. Manajemen SDM STRATEJIK 23 mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.  Faktor Internal Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari: 1. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan.Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM. 2. Faktor Pembiayaan SDM Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan  Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer Puncak.Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.
  • 24. Manajemen SDM STRATEJIK 24  Persediaan karyawan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Karyawan yang akan pension Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. b. Pengunduran diri karyawan Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal. c. Kematian, dan sebagainya. Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang usianya relative masih muda.  Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.  Jenis-jenis Peramalan Kebutuhan Sumber Daya manusia
  • 25. Manajemen SDM STRATEJIK 25 1 Ramalan permintaan sumber daya manusia Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat. 2. Ramalan persediaan sumber daya manusia Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja 3 Perlakuan atas sumber daya manusia Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya. 2.6 REKRUITMEN DAN SELEKSI Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian Simamora:1997 Dalam proses rekrutmen yaitu:
  • 26. Manajemen SDM STRATEJIK 26  Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.  Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang bersangkutandan menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan. Schuler,Jackson:1997  Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.  Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu. Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992) 1) Tujuan Rekrutmen dan Seleksi a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan kesempatan kerja 2) Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam suatu perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses rekrutmen pencarian calon karyawan secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini: 1. Proses rekrutmen A. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan televise B. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan C. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan 2. Seleksi Calon Karyawan
  • 27. Manajemen SDM STRATEJIK 27 A. Seleksi surat lamaran Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran yang memenuhi syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.Dalam surat panggilan harus dicantumkan waktu,tempat,dan alat yang diperlukan untuk mengikuti seleksi tersebut. B. Wawancara awal Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan wawancara formal dan mendalam dengan pelamar,dengan demikian akan didaptkan data yang lebih ko mplit dengan percakapan langsung,pewawancara yang berpengalaman dan jeli dapat menggali kemampuan seorang pelamar.akan diperoleh informasi dari setiap pelamar kemudian dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi kemampuanya untuk melakukan pekerjaannya. C. Ujian psikotes ,wawancara adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk mengukur apakah mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-jenis tes psikologi: 1. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis. 2. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar dalam hal kesediaan bekerja sama,sifat kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian lainnya yang dibutuhkan perusahaan. 3. Tes bakat yaitu mengetes kemampuanmental potensial pelamar apakah mempunyai kesanggupan untuk dikembangkan dikemudian hari. 4. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling disenangi oleh pelamar dan mengukur apa pelamar cocok atau antusias mengerjakan pekerjaan yang diberikan kepadanya. D.Pemberitahuan dan wawancara akhir Atasan langsung mewawancarai pelmar untuk memperoleh data yang lebih mendalm tentang kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas yang akan di berikan kepadanya.Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sejauh
  • 28. Manajemen SDM STRATEJIK 28 kemampuan pelamar dalam mengerjakan pekerjaan juga untuk memperoleh gambaran apakah pelamar dapat di ajak untuk bekerja sama atau tidak.Wawancara akhir akan menentukan diterima atau tidaknya pelamar menjadi calon karyawan pada perusahaan. E.Penerimaan dan penolakan Top manager akan memutuskan diterima atau tidaknya pelmar setelah memperoleh hasil dari seleksi terdahulu,pelamar yang tidak memenuhi spesifikasi ditolak sedangkan pelmar yang lulus dari setiap seleksi diputuskan diterima menjadi calon karyawan dengan status karyawan dalam masa percobaan.Selanjutnya mereka diharuskan mengisi formulir dan melengkapi syarat sepenuhnya.Prosedur seleksi untuk setiap perusahaan tidak sama,tergantung dari spesifikasi dan besar kecilnya perusahaan. 3) Alasan Dasar Rekrutmen Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan,antara lain: a. Berdirinya organisasi baru b. Adanya perluasan kegitan organisasi c. Terciptanya pekerjaan dan kegitan baru d. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain e. Adanya pekerjaan yang berhenti ,baik dengan hormat maupun dengan tidak hormat f. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun 4) Sistem Rekrutmen dan Seleksi Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan,upaya rekrutmen dan seleksi dalam sebuh organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia. Secara umum tipologi rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cra: a. Sistem Langsung System rekrutmen dan seleksi adalah system yang menerima secara langsung terhadap seorang tenaga kerja barua dengan langsung memberikannya SK dari pimpinan tertinggi atau yang bertanggung jawab.Adapun bentuk-bentuknya dapat dikategorikan sebagai berikut:
  • 29. Manajemen SDM STRATEJIK 29 a.Pemupukan eksternal 1. Lembaga pendidikan 2. Teman atau anggota keluarga karyawan 3. Lamaran terdahulu yang telah masuk 4. Agen tenaga kerja 5. Karyawan perusahaan lain b.Pemupukan internal 1. Promisi 2. Rotasi 3. Pengkaryaan karyawan kembali 4. Karyawan kontrak b. Sistem Tidak Langsung System ini adalah system rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasiyang berfungsi evaluatif selektif dalam jangka waktu tertentu.Adapun bentuknya meliputi: 1.Orientasi selektif adalah proses orientasi bebrapa orang yang telah diterima untuk bekerjadi lembaga namun masih berada dalam bingkai untuk memikih yang terbaik 2.Orientasi Akumulatif adalah proses orientasi bebrapa orang yang telah benar diterima semuanya dengan tujuan hanya untuk mengenalkan cara berfikir dan bertindak mereka sesuai dengan visi dan misi lembaga. 5) Langkah Rekrutmen dan Seleksi Secara garis besar pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dapat menjadi dua bagian pertama analisa jabtan ,kedua pemilihantenaga kerja. a. Analisis jabtan adalah proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabtan. b. Pemilihan tenaga kerja baru adalah proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu. 6) Kendala
  • 30. Manajemen SDM STRATEJIK 30 Berbagai kendala yang dihadapi menurut berbagai penelitian dan pengalaman banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukan bahwa kendala yang bisa di hadapi itu dapat mengambil tiga bentu yaitu: a. kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri b. faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak c. kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri Kendala seleksi antar alain berkenan dengan tolak ukur ,penyeleksi dan pelamar: 1.tolak ukur adalah kesulitan untuk menentukan setandar tolak ukur yang akan digunakan mengukur kualifikasi seleksi secara obyektif. 2.penyeleksi adalah kesulitan untukmendapatkan penyeleksi yang benar jujur dan obyektif penilaiannya 3.pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari pelamar.Mereka selalu berusaha memberikan jawaban yang baik saja,namun yang kurang baik disembunyikan. Untuk mengurani kendala tersebut perlu dilakukan kebijakan seleksi secara bertungkat,karena semakin banyak tingkat seleksi yang dilakukan semakin teliti penerimaan karyawan. 2.7 TEKNIK WAWANCARA Wawancara ialah tanya jawab antara pewawancara dengan yang diwawancara untuk meminta keterangan atau pendapat mengenai suatu hal. Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu.Percakapan itu dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186). Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik. Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73) wawancara adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.
  • 31. Manajemen SDM STRATEJIK 31 Menurut Denzin & Lincoln (1994: 353) interview merupakan suatu percakapan, seni tanya jawab dan mendengarkan. Ini bukan merupakan suatu alat yang netral, pewawancara menciptakan situasi tanya jawab yang nyata. Dalam situasi ini jawaban-jawaban diberikan.Maka wawancara menghasilkan pemahaman yang terbentuk oleh situasi berdasarkan peristiwa-peristiwa interaksional yang khusus.Metoda tersebut dipengaruhi oleh karakteristik individu pewawancara, termasuk ras, kelas, kesukuan, dan gender. Menurut Kerlinger (terjemahan Simatupang, 1990: 770 – 771) wawancara (interview) adalah situasi peran antar-pribadi berhadapan muka (face to face), ketika seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang dirancang untuk memperoleh jawaban-jawaban yang relevan dengan masalah penelitian, kepada seseorang yang diwawancarai, atau informan.  Tujuan Wawancara 1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi tertentu. 2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah. 3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau orangtertentu. 4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan, motivasi serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.  Bentuk-bentuk Wawancara 1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita. 2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu. 3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat telepon. 4. Wawancara pribadi. 5. Wawancara dengan banyak orang. 6. Wawancara dadakan / mendesak. 7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai seorang, pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.  Fungsi-fungsi Wawancara
  • 32. Manajemen SDM STRATEJIK 32 1. Wawancara dapat mengumpulkan atau menyampaikan informasi, mempengaruhi sikap orang-orang dan kadang-kadang mempengaruhi perilaku mereka 2. Wawancara juga merupakan alat penelitian yang berharga, dimana memungkinkan pewawancara untuk mengumpulkan informasi lengkap yang dapat diperoleh lewat kuesioner atau percakapan telepondan juga memanfaatkan isyarat verbal dan nonverbal 3. Wawancara juga memungkinkan pewawancara untuk menafsirkan atau menjelaskan pertanyaan-pertanyaan secara lebih mudah, sehingga meningkatkan kemungkinan mendapatkan jawaban dari responden.  Jenis-jenis Wawancara Ditinjau dari segi pelaksanaannya, wawancara dibagi menjadi 3 jenis yaitu: 1. Wawancara bebas Dalam wawancara bebas, pewawancara bebas menanyakan apa saja kepada responden, namun harus diperhatikan bahwa pertanyaan itu berhubungan dengan data-data yang diinginkan. Jika tidak hati-hati, kadang-kadang arah pertanyaan tidak terkendali. 2. Wawancara terpimpin Dalam wawancara terpimpin, pewawancara sudah dibekali dengan daftar pertanyaan yang lengkap dan terinci. 3. Wawancara bebas terpimpin Dalam wawancara bebas terpimpin, pewawancara mengombinasikan wawancara bebas dengan wawancara terpimpin, yang dalam pelaksanaannya pewawancara sudah membawa pedoman tentang apa-apa yang ditanyakan secara garis besar.  Sikap – Sikap yang Harus dimiliki oleh Pewawancara Saat melakukan wawancara, pewawancara harus dapat menciptakan suasana agar tidak kaku sehingga responden mau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan. Untuk itu, sikap-sikap yang harus dimiliki seorang pewawancara adalah sebagai berikut:
  • 33. Manajemen SDM STRATEJIK 33  Netral artinya, pewawancara tidak berkomentar untuk tidak setuju terhadap informasi yang diutarakan oleh responden karena tugasnya adalah merekam seluruh keterangan dari responden, baik yang menyenangkan atau tidak.  Ramah artinya pewawancara menciptakan suasana yang mampu menarik minat si responden.  Adil artinya pewawancara harus bisa memperlakukan semua responden dengan sama. Pewawancara harus tetap hormat dan sopan kepada semua responden bagaimanapun keberadaannya. 2.8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN 1. Tingkatan Eksekutif Pada tingkatan ini diperlukan kompetensi yang berkaitan dengan strategic thinking dan change leadership manajement. Strategic thinking adalah kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan lingkungan yang begitu cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapat mengidentifikasikan “strategic responce” secara optimum. Sedangkan change leadership adalah kompetensi untuk mengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan dan dapat mentransformasikan kepada pegawai. 2. Tingkat Manajer Pada tingkat ini diperlukan adalah kompetensi yang meliputi aspek-aspek fleksibilitas, change implemention, interpersonal understanding, and empowering. Aspek fleksibilitas adalah kemampuan merubah struktur dan proses manajerial:apabila strategic perubahan organisasi diperlukan untuk efektifitas pelaksanan tugas organisasi. Dimensi “interpersonal understanding” adalah kemampuan untuk memahami nilai dari setiap manusia. Aspek pemberdayaan adalah kemampuan mengembangkan karyawan, mendelegasikantanggung jawab, memberikan saran umpan balik, menyatakan harapan-harapan positif pada bawahan serta memberikan reward bagi peningkatan kinerja. 3. Tingkat Karyawan
  • 34. Manajemen SDM STRATEJIK 34 Pada tingkat ini di perlukan kualitas kompetensi seperti fleksibilitas, menggunakan, mencari berita, motivasi dan kemampuan untuk belajar, motivasi kerja dibawah tekanan waktu, kolaborasi, dan orientasi pelayanan terhadap pelanggan.  Hakekat Pengembangan SDM Pengertian SDM ada dua macam, yaitu: 1) Derajat kualitas usaha yang ditampilkan seseorang yang terlibat dalam proses produksi untuk menghasilkan barang atau jasa, dan 2) Manusia yang memiliki kemampuan kerja untuk menghasilkan produksi, baik barang atau jasa (Simanjuntak, 1985). Perbedaan antara kedua pengertian di atas terletak pada derajat kualitas manusia itu sendiri.Pada pengertian pertama, manusia dipandang sebagai SDM bila memiliki kualitas yang sesuai dengan tuntutan atau kebutuhan usaha. Dalam konteks makro, ciri yang menandainya adalah kualitas untuk melaksanakan perubahan dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat, sedangkan dalam konteks mikro adalah kualitas untuk melakukan proses produksi, misalnya dalam suatu organisasi bisnis atau industri. Jadi, manusia menjadi SDM apabila dia terlibat dalam proses produksi dan kualitas kemampuan yang dimilikinya sesuai untuk menghasilkan produksi itu. Pada pengertian kedua, aspek kualitas tidak ditonjolkan. Karena pada dasarnya setiap individu manusia yang termasuk pada kategori angkatan kerja itu terlibat atau dapat dilibatkan dalam proses pembangunan atau proses produksi, maka dalam kondisi memiliki kemampuan apapun dia termasuk kategori SDM, apabila dia terlibat dalam proses itu. Bila belum terlibat, dia masih dikategorikan sebagai potensi. Oleh sebab ada persyaratan keterlibatan, baik pada pengertian pertama maupun pada pengertian kedua, maka pemanfaatan kemampuan dalam proses pembangunan nasional maupun dalam proses produksi merupakan indikator utama proses pengembangan SDM. Artinya, upaya apapun yang diarahkan untuk meningkatkan kompetensi, akan termasuk pada upaya pengembangan SDM apabila dikaitkan dengan pemanfaatannya dalam pembangunan atau dalam proses produksi.
  • 35. Manajemen SDM STRATEJIK 35  Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi Pengembangan SDM yang membawa misi sebagaimana disebutkan di atas difokuskan pada peningkatan ketahanan dan kompetensi setiap individu yang terlibat atau akan terlibat dalam proses pembangunan. Peningkatan ketahanan dan kompetensi ini di antaranya dilaksanakan melalui pendidikan. Bila dikaitkan dengan pengembangan SDM dalam rangka meningkatkan kemampuan menyesuaikan diri, pendidikan juga merupakan upaya meningkatkan derajat kompetensi dengan tujuan agar pesertanya adaptable terhadap berbagai perubahan dan tantangan yang dihadapi. Selain itu, pendidikan yang diselenggarakan seharusnya juga memberi bekal-bekal kemampuan dan keterampilan untuk melakukan suatu jenis pekerjaan tertentu yang dibutuhkan agar dapat berpartisipasi dalam pembangunan (Boediono, 1992). Program semacam ini harus dilaksanakan dengan disesuaikan dengan keperluan dan usaha yang mengarah kepada antisipasi berbagai perubahan yang terjadi, baik di masa kini maupun yang akan datang (Han, 1994; Dertouzas, Lester, dan Solow, 1989).  Peranan Pendidikan Dalam Meningkatkan Sumber Daya Manusia Persoalan ketenagakerjaan selalu mendapat perhatian yang serius dari berbagai kalangan, baik pemerintah, swasta maupun dari masyarakat. Kompleksitas permasalahan ketenagakerjaan ini dapat dipandang sebagai suatu upaya masing- masing individu untuk memperoleh dan mempertahankan hak-hak kehidupan yang melekat pada manusia agar memenuhi kebutuhan demi kelangsungan hidup. Tujuan pembangunan nasional, yaitu terwujudnya masyarakat Indonesia yang damai, demokratis, berkeadilan dan berdaya saing maju dan sejahtera dalam wadah negara kesatuan republik indonesia yang didukung oleh manusia yang sehat, mandiri dan bertakwa kepada Tuhan yang Maha Esa. Dari tujuan tersebut tercermin bahwa sebagai titik sentral pembangunan adalah pemberdayaan sumber daya manusia termasuk tenaga kerja, baik sebagai sasaran pembangunan maupun sebagai pelaku pembangunan.Dengan demikian, pembangunan ketenagakerjaan merupakan salah satu aspek pendukung keberhasilan pembangunan nasional. Di sisi lain, terdapat beberapa permasalahan yang dihadapi dalam pelaksanaan pembangunan nasional tersebut, khususnya dibidang dibidang ketenagakerjaan, sehingga diperlukan kebijakan dan upaya dalam mengatasinya.
  • 36. Manajemen SDM STRATEJIK 36  Pengertian Pelatihan dan Pengembangan 1. Pengertian Pelatihan a. Willian G. Scott Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan yang bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk mencapai efektivitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan antara pribadi dalam dalam organisasi yang lebih baik dan menyesuaikan pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya. b. John H. Proctor and william M. Thronton Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar pembelajaran dapat dilaksanakan. c. Andrew E. Sikula Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek memanfaatkan prosedur yang sistematis dan terorganisir, di mana personal non manajerial mempelajari kemampuan dan pengetahuan teknis untuk tujuan tertentu. Dari berbagai pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan mempelajari kemampuan dan pengetahuan dalam bidang tertentu yang dengan sengaja diberikan melalui prosedur sistematis dan terorganisir untuk mencapai kerja yang efektif. Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera. (Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003.Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.
  • 37. Manajemen SDM STRATEJIK 37 Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan- pekerjaan sekarang.Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian. 2.9 Orientasi, Penempatan & PHK 4 Hal utama dalam Orientasi : 1. Aspek Organisasional 2. Aspek kepentingan pegawai baru 3. Perkenalan untuk hubungan kerja 4. Aspek tugas Aspek Organisasional : 5. Penjelasan sejarah berdiri organisasi 6. Penjelasan ttg Struktur organisasi 7. Pengenalan para pejabat 8. Tata ruang dan fasilitas kerja 9. Berbagai ketentuan normatif 10. Produk organisasi
  • 38. Manajemen SDM STRATEJIK 38 Aspek Kepeningan Pegawai Baru : Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan masalah: a. Penghasilan b. Jam kerja c. Hak cuti d. Fasilitas yg disediakan e. Pendidikan & pelatihan f. Perihal pensiun Perkenalan dalam Hubungan Kerja : Agar pegawai baru merasa dpt diterima sbg keluarga besar maka bag. SDM perlu memperkenalkan pd berbagai pihak, terutama yg ber hbg dgn kerja: • Atasan langsung • Bagian yg akan ditempatkan • Para pejabat • Bagian kepegawaian dll Ruang Lingkup Tugas : Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai: a. Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas) b. Segi-segi teknis pekerjaan c. Penggunaan keselamatan kerja d. Prosedur kerja
  • 39. Manajemen SDM STRATEJIK 39 e. Peralatan kerja yg digunakan Program Penempatan : Program Penempatan utk karyawan baru sudah dirancang pada saat perencanaan SDM dan utk karyawan lama beberapa program sbb: 1. Promosi 2. Alih tugas 3. Demosi Pemutusan Hubungan Kerja : 4. Apabila ikatan formal antara perusahaan 5. dan pekerja sdh tdk ada. 6. Beberapa faktor penyebab: 7. 1. Alasan Pribadi pegawai 8. 2. Terkena sanksi yg berat 9. 3. Faktor ekonomi 10. 4. Kebijaksanaan perusahaan 2.10 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Menurut Gibson dkk.(1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan.Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi
  • 40. Manajemen SDM STRATEJIK 40 memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.  Pengertian Perencanaan Karir Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian. Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.  Perencanaan karir individual meliputi : a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor) b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir e. Perencanaan transisi karir. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning) Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir (career path).  Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah : a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia. b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru.
  • 41. Manajemen SDM STRATEJIK 41 c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam merencanakan karir, yaitu : 1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang realistis namun sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk meraihnya. Tujuan yang sangat muluk-muluk tanpa memperhatikan kewajarannya dapat melemahkan motivasi bahkan menimbulkan putus asa mengingat kesulitan untuk mencapainya.dan terasa musykil. Jadi untuk membangun motivasi dalam perencanaan karir buatlah tujuan karir yang menantang sekaligus realistis. 2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang harus dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam bidang pemasaran, anda harus meningkatkan pengetahuan anda tentang pemasaran, meningkatkan keterampilan pemasaran dan bersikap bagaikan seorang marketer. 3. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang kita miliki. Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal kemampuan kita. Jejaring juga akan membuka akses, memberikan peluang bagi kita untuk lebih meningkatkan pencapaian karir. Tentu hal ini tetap harus berlandaskan motivasi dan kompetensi.  Manfaat Perencanaan Karir Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu : 1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan. 2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.
  • 42. Manajemen SDM STRATEJIK 42  Kedudukan Sumber Daya Manusia a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak dapat diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif. b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja semaksimal mungkin c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan derajat motivasinya. d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu. 1) Tahap ketergantungan (depedensi) terhadap orang lain. 2) Tahap kebebasan (independensia). 3) Saling ketergantungan (Interdependensia).  Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor produksi lainnya, yaitu: a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul. b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding sektor lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa. c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian subsistem akan beragam pula.  Keterikatan Karyawan pada Perusahaan Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di katakan gampang-gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya. Walaupun secara hirarki dan structural di tekankan akan jalur koordinasi dan tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun karyawan memiliki kebutuhan dan persoalan hidup yang berbeda-beda. Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer harus memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan mempengaruhi emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah keniscayaan dalam suatu perusahaan. Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya.
  • 43. Manajemen SDM STRATEJIK 43 Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan perusahaan dalam menangani masalah SDM karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula kinerjanya yang kemudian akan kinerja yang baik bagi perusahaan. Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan, jangan sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas kritik-kritikan progresif dari karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan “berlomba-lomba” untuk bekerja dan menghasilkan kinerja terbaiknya.  Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai yang merupakan kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di anutnya.  Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal berikut. 1) Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi. 2) Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar organisasi 3) Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu produk. 4) Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien 5) Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional. Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya akan mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan memperkecil derajat loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan tersebut.  Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran
  • 44. Manajemen SDM STRATEJIK 44 Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus terhadap kompetensi karyawan. Perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan global. 1. Ciri kompetensi karyawan yang dimaksud adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan. 2. Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi pada efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan. 3. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta membangun jejaring kerja internal  Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen dicirikan oleh serangkaian karakteristik. 1. Persaingan Bisnis Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya saing perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai. Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik. Kesadaran akan perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997. Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan
  • 45. Manajemen SDM STRATEJIK 45 pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan dan tersebar terpisah-pisah,sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil. 2. Arti dan Pendekatan Mutu Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan. Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya ditekankan pada pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995) lebih menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan proses arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara, Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya manusia yang bermutu.  Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada unsur-unsur kesamaannya seperti: 1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan pelanggan; 2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan 3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).  Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu 1. keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan
  • 46. Manajemen SDM STRATEJIK 46 2. bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:  Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:  Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan, derajat kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan pelayanan.  Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.  Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.  Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.  Subsistem Penyediaan Input Produksi Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang sesuai dengan proses produksi (musiman), Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan baku dengan proses pengolahan  Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan. Subsistem Produksi  Memperkecil kesenjangan antara produktivitas riil (lapangan) dan produktivitas potensial; yang kini di Indonesia berkisar antara 20 sampai 100 persen; dengan penerapan teknologi tepat guna.  Penerapan teknologi dilakukan secara selektivitas, mempertimbangkan keragaman wilayah (lahan, agroekosistem, dan kondisi sosial-ekonomi), serta tidak mencemari lingkungan misalnya dengan penerapan indegenous teknologi dan model pengendalian hama terpadu.
  • 47. Manajemen SDM STRATEJIK 47 2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.  Tujuan kompensasi Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara lain :  Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas- tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.  Kepuasan Kerja Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.  Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.  Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.  Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.  Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.  Pengaruh Serikat Buruh
  • 48. Manajemen SDM STRATEJIK 48 Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.  Pengaruh Pemerintah Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.  Tujuan manajemen kompensasi  Memperoleh SDM yang Berkualitas Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.  Mempertahankan Karyawan yang Ada Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.  Menjamin Keadilan Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.  Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.  Prinsip-prinsip dalam penerapan manajemen kompensasi Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin tinggi kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi. Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dalam memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan optimum. Sebaliknya
  • 49. Manajemen SDM STRATEJIK 49 tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada tidak saja mengekspresikan diri mereka dalam bentuk protes keras dan mogok kerja, tetapi juga sangat mungkin meninggalkan perusahaan. Pertanyaannya mengapa tidak semua perusahaan mampu memberikan kepuasaan maksimum kepada karyawannya.Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki prinsip- prinsip : 1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan. 2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan. 3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan. 4. Sistem kompensasi yang baru harus dapat membedakan karyawan yang berprestasi baik dan tidak dalam golongan gaji yang sama. Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan maka dalam sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan kesepakatan pihak manajemen dan karyawan,perusahaan perlu menyediakan kebijakan yang meliputi:  Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak karyawan; Keadilan dengan pasar kerja eksternal.  Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan. Untuk menjembatani jurang antara kepentingan perusahaan di satu pihak dan pihak lain kepentingan karyawan maka perusahaan perlu menerapkan manajemen kompensasi yang layak. Maksudnya adalah untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan strategi bisnisnya dan menjamin terjadinya keadilan kompensasi berbasis pertimbangan faktor-faktor internal dan eksternal. Keadilan internal menjamin bahwa permintaan posisi kompensasi (finansial dan non- finansial) seperti gaji dan upah serta kualifikasi seseorang dalam bidangnya yang lebih tinggi akan dipenuhi sesuai dengan perilaku dan kinerjanya. Dan ini tentunya juga dengan mempertimbangkan faktor eksternalyang menjamin bahwa pekerjaan- pekerjaan bakal dikompensasi secara adil dengan membandingkannya dengan pekerjaan yang sama di pasar kerja.  Metode kompensasi Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak. a. Metode Tunggal Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan. b. Metode Jamak
  • 50. Manajemen SDM STRATEJIK 50 Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan- perusahaan diskriminasi.  Jenis-jenis kompensasi Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berubah berbagai macam fasilitas dan tunjangan. a) Gaji Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi. b) Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan. c) Insentif Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak
  • 51. Manajemen SDM STRATEJIK 51 terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi. d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalamusaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan. Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan bahwa kompensasi diberikan untuk : o menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan. o mendorong agar lebih berprestasi. o agar dapat mempertahankan mereka. Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap. Komponen program kompensasiLangsung :  Gaji pokok  Upah  Gaji  Gaji Variabel  Bonus  Intensif  Kepemilikan Saham Komponen program kompensasi Tidak Langsung :  Tunjangan  Asuransi kesehatan  Liburan pengganti  Dana pensiun  Kompensasi pekerja JENIS-JENIS KESEJAHTERAAN : Dalam segi ekonomis :  Uang pension  Uang makan
  • 52. Manajemen SDM STRATEJIK 52  Uang transport  Uang lebaran natal  Bonus gratifikasi dll Dalam segi fasilitas :  Musola masjid  Olahraga  Kesenian  Pendidikan seminar dll Dalam segi Pelayanan :  Puskesmas dokter  Jemputan karyawan  Penitipan bayi  Kredit rumah dll. 2.12 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah suatu system formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil,termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan dating,sehingga karyawan,organisasi, dan masyarakat memperoleh manfaat. Menurut Robbin(1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance appraisal, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu : a. Tugas individu b. Perilaku individu
  • 53. Manajemen SDM STRATEJIK 53 Tujuan penilaian kinerja Schuler dan Jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir akhir ini mengidentifikasikan ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda beda, yang dapat dikelompokan dalam empat macam katagori, yaitu : 1. Evaluasi yang menekan perbandingan antar orang 2. Pengembangan yang menekan perubahan perubahan dalam diri sesorang dengan berjalannya waktu 3. Pemeliharaan system 4. Dokumentasi keputusan keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikatagorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran sasaran strategis Karena berbagai alasan yaitu : 1.Mensejajarkan tugas indivudu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup. 2. Mengukur konstribusi masing masing untuk kerja dan masing masing karyawan. 3. Evaluasi kinerja memberi konstribusi kepada tindakan dan keputusan keputusan administrative. Manfaat penilaian kinerja  Perbaikan kinerja  Pertimbangan untuk penyesuain gaji  Dasar bagi keputusan penempatan  Data bagi analisa kebutuhan pelatihan  Rencana dan pengembangan karir
  • 54. Manajemen SDM STRATEJIK 54  Evaluasi proses penempatan  Evaluasi system informasi SDM  Dasar bagi kesamaan hak karyawan  Memantau adanya kendala eksternal Beberapa factor yang mempengaruhi penilain kinerja  Karakteristik situasi  Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan  Tujuan tujuan penilaian kinerja  Sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi Tujuan penilaian pekerjaan  Tujuan evaluasi  Tujuan pengembangan Fungsi Penilaian Kinerja Sebenarnya tidak ada suatu hal yang mewajibkan tiap-tiap organisasi untuk memiliki penilaian kinerja .Tetapi dengan melihat fungsi penilaian yang begitu besar, maka hampir semua organisasi dimanapun mempunyai sistem penilaian kinerja. Fungsi diadakannya penilaian kinerja kinerja disetiap organisasi antara lain adalah sebagai berikut : 1. Sebagai dasar untuk menentukan keputusan penggajian. 2. Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan seseorang atau kelompok 3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan yang dinilai 4. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan promosi 5. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan mutasidan pemberhentian 6. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training dan pengembangan 7. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan penghargaan (reward) 8. Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja
  • 55. Manajemen SDM STRATEJIK 55 Dengan mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari adanya penilaian kinerja, maka bisa diketahui bahwa hasil penilaian kinerja bukanlah merupakan tahap akhir, namun sebaliknya hasil penilaian hendaknya dapat digunakan sebagai dasar keputusan atau strategi organisasi. Langkah-Langkah Penilaian Kinerja Penilaian unjuk kerja harus dikaitkan dengan upaya peningkatan kinerja, dalam arti sebagai usaha pencapaian unjuk kerja yang diharapkan. Oleh karenanya harus ditentukan : 2. Tujuan-tujuan setiap pekerjaan 3. Standar/dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya 4. Metode penilaian, pelaksanaan 5. Evaluasi Berikut adalah langkah-langkah yang sebaiknya dilakukan untuk menilai kinerja pegawai : 1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan sebagainya. 2. Buat penilaian Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai draf penilaian (sementara). 3. Diskusikan dengan atasan langsung Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara dengan atasan langsung tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fair dan objektif.
  • 56. Manajemen SDM STRATEJIK 56 4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan . 5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut. 6. Bahas hasil penilaian Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misal pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan. 7. Informasikan rencana pengembangan Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan lancar dan berhasil guna (efektif). Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat melakukan penilaian kinerja yang efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia. Ujung-ujungnya, produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun. Pedoman Penilaian Kinerja Penilaian unjuk kerja sesungguhnya tidak sekedar menilai, yaitu mencari aspek apa yang kurang atau lebih dari pegawai, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai
  • 57. Manajemen SDM STRATEJIK 57 untuk mencapai unjuk kerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada pengembangan pegawai/organisasi. Dalam memberikan penilaian, seorang penilai atau pimpinan selayaknya ber pedoman pada ketentuan sebagai berikut : 1. Bersifat obyektif, dalam arti bahwa terlepas dari kepentingan sendiri, senang atau tidak senang dan faktor-faktor pribadi lain. 2. Adil, dalam arti bahwa memberikan ketentuan yang sama bagi semua karyawan, tidak ada karyawan yang “ dianak emaskan atau dianak tirikan”. 3. Konsekuen, dalam arti menerapkan standar penilaian yang telah ditetapkan dari pedoman yang telah ditentukan. Pedoman penilaian tersebut mencakup : a. Faktor-faktor yang dinilai b. Ketentuan-ketentuan yang dinilai dan c. Bagaimana teknik serta model penilaian yang ditetapkan.
  • 58. Manajemen SDM STRATEJIK 58 DAFTAR PUSTAKA Materi Perkuliahan Manajemen Sumber Daya Stratejik. Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen.Sixth edition. Newyork: John Wiley & Sons.lnc Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT. Indeks. Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper Saddle River. New Jersey Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offsetl http://www.amheru.staff.gunadarma.ac.id/ http://teorikuliah.blogspot.com/2009/09/pengertian-wawancara-tv-tujuan-dan.html http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2200836-tujuan-wawancara/ http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2170427-pengertian-dan-fungsi- wawancara/ http://id.shvoong.com/humanities/theory-criticism/2035973-pengertian-wawancara-dan- teknik-wawancara/ Handayawat,K.U,2013.Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. Hani,T,2001.Manajemen Sumber Daya Manusia,Yogyakarta:CV.Andi Offset Handoko. www.insanperforma.co.id Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 1. Jakarta : Indeks.
  • 59. Manajemen SDM STRATEJIK 59 Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 2. Jakarta : Indeks. http://anapriyangga.blogspot.com/2010/09/perencanaan-dan-pengembangan-karir.html