IDdagen 2013 - W13 - Anders organiseren

1. Anders organiseren,
voor betere jobs
en sterke organisaties
Mieke Van Gramberen
ACW
29 november 2013
1

2. Wat is de gemiddelde
leeftijdsverwachting voor vrouwen?
2

3. Wat is de gemiddelde
leeftijdsverwachting voor vrouwen?
83,1%
3

4. Hoeveel % van de Vlamingen
boven de 55 jaar werkt nog?

5. Hoeveel % van de Vlamingen
boven de 55 jaar werkt nog?
38,8%

6. Hoeveel % van de jobs in
Vlaanderen zijn gezond?

7. Hoeveel % van de jobs in
Vlaanderen zijn gezond?
23%

8. Hoeveel % van de werknemers
werkt regelmatig van thuis uit?
8

9. Hoeveel % van de werknemers
werkt regelmatig van thuis uit?
16%
9

10. Wat is de economische impact van
anders organiseren (omzetgroei)?
10

11. Wat is de economische impact van
anders organiseren?
19% meer omzetgroei

12. Drivers
innovatief organiseren?

13. Drivers
innovatief organiseren?
Dwang en drang

14. Het ABC
van
Innovatieve
arbeidsorganisatie

15. Bureaucratisch regime

16. Innovatief regime

18. STROOMSGEWIJS
ORGANISEREN

19. STROOMSGEWIJS ORGANISEREN
Organiseren vanuit klantprocessen/keten
afdeling
a
afdeling
b
afdeling
c
afdeling
d
FLOW: de keten van activiteiten denken en organiseren vanuit de cliënt,
gast, burger, patiënt, leerling, rechte lijn van bewerkings-stappen
REGIE: vanuit het productiepad, primair proces

20. Procesgericht en klantgericht organiseren
Loket A
Loket B
Loket C
FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappen
REGIE: vanuit het productiepad
20

21. Procesgericht en klantgericht organiseren
• Denken en handelen vanuit de klant
• Binnen én tussen afdelingen
• Routine processen op orde
• Geen wachttijden of voorraden
• Opsporen van verspilling en energielekken
21

22. Kanteling
22

23. Matrix organisatie
Directieteam
Financiën
Sales -Business dev.
Kwaliteit/Veiligheid
P&O, HRM
Facilitair
ICT
Industriële
Projecten
Piping &
Equipment
Elektrisch &
Instrumentatie
Automatisering
Informatica
Supportgroep
Industriële bouw
Document
beheer
Digitale
cartografie
Stabiliteit
Software
Bouwkunde
Advies
Bouwbegeleiding
Industriële
metingen
Bouwprojecten
Werktuigbouw
Gebouwinstall.
Proces & Milieu
Infrastructuur
Projectman.
Civiele werken
& milieu
Constructieman.
Procurement

24. Logistiek
ICT
Verpakking
Kwaliteit
Eindmontage
Inkoop
Productie B
HRM
Productie A
Verkoop
Financiën

25. De “kanteling”
Verpakking
Eindmontage
Productie B
Productie A
ICT
Logistiek
Kwaliteit
Inkoop
HRM
Financiën
Verkoop

26. Zelforganiserende teams

27. „Zelforganiserend team‟: wat is het niet
• Vrijheid, blijheid
• Chaos, onduidelijkheid
• Iedereen moet alles kunnen
• De teamleider heeft niets meer te
zeggen en mag niet meer ingrijpen

28. Zelforganiserende/ Zelfsturende Teams
Definitie
Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk
zijn voor het totale proces waarin een product of dienst tot stand
komt, dat aan een interne of externe klant geleverd wordt.
Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse
problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een
beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten.

29. Ontwerpprincipes effectieve teams
•
Een (vaste) groep van mensen (8 tot 12 teamleden) die onderling
afhankelijk zijn. Met duidelijk afgebakende werkzaamheden (een
compleet takenpakket/procesonderdeel).
•
Ze zijn breed inzetbaar
•
Hebben maximale autonomie

Minimale specificatie, maximale informatie: wel WAT,
niet HOE

Voldoende regelmogelijkheden of bevoegdheden.
Oefening: “alles in het team, behalve…”

Interne en externe coördinatie, vaste of roterende
teamcoach

30. zelfstandigheid
Teamontwikkeling
open team
team
groep
bundeling
individuen
tijd
voorbereiden
Fase 0
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4

31. FLEXIMATRIX
Medewerker
Uitvoerende taken
1 2 3 4 5 6
Marie
x
Klaas
x
x
Hugo
Ingrid
x
x
x
Antoon
Monique
x
x
Sofie
Regeltaken
1 2 3 4 5 6
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

32. Bewaken veiligheid, orde en netheid
Eindcontrole kwaliteit
Directe afstemming met interne klanten
Werkverdeling
1ste lijns onderhoud
Productie- en urenadministratie
Inplannen vrije dagen en vakantie
weekplanning
Directe afstemming met toeleveranciers
Meten van prestaties
Directe afstemming met externe klanten
Bepalen werkmethode
Klachten- of probleemafhandeling
Kwaliteitsverbetering
Vaststellen overwerk
2de lijns onderhoud
Budget bewaken
Inlenen personeel
Vaststellen prestatiedoelen
Elkaar beoordelen
Selecteren nieuwe teamleden
Opleidingsplannen
Budget vaststellen
Team verantwoordelijkheid
0 % 20% 40%
Gedeelde verantwoordelijkheid
60%
80% 100%
Verantwoordelijkheid leiding

33. Teamprestaties in één oogopslag
50
totale kosten
regelmaat werkoverleg
0
50
100
100
achter
voor
verloop totale
project in dagen
tijd
bereikbaarheid
5
4
6
3
samenwerking
kwaliteit
10
7
8
2
6
9
1
0
• •
8
binnen
het team IIII IIII
tussen
de teams
met
IIII III
derden
4
10
2
weekscore
0
Week
12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
O
V
O V O
V
V
2
V
V
V O O
V
O V V
3
O
O O
O O
V
V
V V
V
V
V
V V
5
V
V
V V
O
V O
V V
O
V O
0
O O O
4
projectvoortgang & planning
50
100
achter
50
100
verloop weekplanning in uren
voor
• •
• •
IIII I
IIII
II

34. ACTIEVE JOBS
34

35. Het model van Karasek
Actieve
Jobs
Passieve
Jobs
Slopende
Jobs
++++ slagkracht
++++ kwaliteit vd arbeid
Regelkracht
Zinloze
Jobs
Motivatie en leermogelijkheden
Taakeisen
sub-optimaal
(potentieel) ziekmakend werk
Stressrisico’s

36. SLOPENDE/STRESS jobs
Motivatie en leermogelijkheden
Regelkracht
Taakeisen: hoog
Regelkracht: laag
Resultaat: slopend werk
Symptoom: stress, burn-out, fysieke
klachten, hoogste zichtbaar verzuim
SLOPEN
D
Taakeisen
Belgische werknemers 2010: 23%
Stressrisico’s

37. ACTIEVE jobs
Motivatie en leermogelijkheden
Regelkracht
ACTIEF
Taakeisen: hoog
Regelkracht: hoog
Resultaat: actief werk
Symptoom: betrokkenheid, fijn
uitdagend werk, loyaliteit
Belgische werknemers 2010: 22%
Taakeisen
Stressrisico’s

38. • Een slechte verhouding tussen regelmogelijkheden en
regelvereisten creëert slechte jobs
• Werkstress is niet louter het gevolg van werkdruk, maar van de
mogelijkheden die aan mensen gegeven wordt om aan
taakeisen te voldoen
• => veel te doen, en het gedaan kunnen krijgen is veel minder
stresserend en dan (mentaal) belastend werk te hebben en
tegen windmolens te vechten
38

39. De combinatie hoge taakeisen-lage controlemogelijkheden leidt tot:
•
Globaal slechte gezondheidstoestand (Karasek, 1990; Söderfelt et al. 2000)
•
Mentale belasting (Karasek, 1979)
•
Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten, en job
ontevredenheid (De Jonge et al., 2000)
•
Burn-out-symptomen: uitputting en zich negatief afzetten van de werkomgeving
(Demerouti et al. 2001)
•
Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte, dat bovendien doorwerkt in de privétijd
(Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997)
•
Verhoogde kans (2,17 ratio tov low strain) op cardiovasculaire aandoeningen
(Johnson & Hall, 1988)
•
Verhoogde kans op invaliditeitspensioen (Canivet et al., 2012)
39

40. Synergy tussen wendbaarheid
(economische performantie en
innovatievermogen) én betere
jobs (actieve jobs met hoge
betrokkenheid) ? Het kan!

41. ENKELE VOORBEELDEN

42. VRAGEN?
Flanders Synergy
Innovatieplatform innovatieve arbeidsorganisatie
Mieke Van Gramberen
Kapeldreef 60 - 3001 Heverlee
T 32 (0)16 298 307
F 32 (0)16 298 319
info@flanderssynergy.be
www.flanderssynergy.be