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Los Modelos Mentales

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Notas del editor

  1. MODELOS MENTALES
  2. MODELOS MENTALES La disciplina de trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye el dominio de una serie de técnicas para entablar conversaciones abiertas que equilibren la indagación con la persuasión, donde la gente aprenda a manifestar sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
  3. MODELOS MENTALES La importancia de la disciplina de modelos mentales para la constitución de organizaciones con capacidad de aprendizaje es de suma utilidad porque nos permite: 1. Incrementar nuestra capacidad para reflexionar; 2. aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo; 3. descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. Por "disciplina" no se alude en el presente texto a un "orden impuesto" o a un "medio de castigo", sino a un cuerpo teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Desde esta perspectiva, toda disciplina implica, necesariamente, una innovación en la conducta humana de quienes la ejercen. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución de un plano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un "don" innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad mayor. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.
  4. MODELOS MENTALES Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Que las estrategias brillantes no se traducen en actos. Que los conceptos sistémicos no se integran a políticas operativas. Al respecto, los especialistas en comportamiento organizacional están cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica, sino de los modelos mentales . Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y de actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. Por eso siempre debemos tener presente que los modelos mentales poseen o ejercen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).
  5. MODELOS MENTALES Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales)". Chris Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982). Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teorías complejas, como la teoría neuro-lingüistica. Sin embargo, lo más importante es que los modelos mentales son activos , pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo contrario.
  6. MODELOS MENTALES ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte, porque los modelos mentales afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías determinan lo que medimos". Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie "veía" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias -mecánica cuántica y relatividad- de la física del siglo veinte. Y, en parte, porque el problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo de nuestro nivel de conciencia . Al no tener conciencia de sus modelos mentales la gente no los examina. Como no los examina, los modelos permanecen intactos. Al cambiar el mundo, se ensancha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes.
  7. MODELOS MENTALES Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Por eso, los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien. Si los gerentes carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar. Lo anterior es igualmente válido para quienes tienen responsabilidades en la gestión sindical. Según Argyris y sus colegas, nuestra capacidad de aprendizaje puede verse debilitada cuando nos atascamos en "rutinas defensivas" que aislan nuestros modelos mentales de todo examen. Situación que muchas veces nos lleva a desarrollar una "incompetencia calificada". Las investigaciones contemporáneas demuestran que la mayoría de nuestros modelos mentales tienen defectos sistémicos. Pasan por alto relaciones críticas de retroalimentación, juzgan erróneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero que no constituyen puntos de apalancamiento.
  8. MODELOS MENTALES El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes.
  9. MODELOS MENTALES De la experiencia sobre la materia de las empresas Shell y Hanover Insurance se concluye la necesidad de abordar las siguientes tareas críticas: Primero, la necesidad de llevar a la superficie supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que enfrenta o deberá enfrentar el negocio. La capacidad de administrar modelos mentales en una organización resulta vital porque los modelos mentales más cruciales de toda compañía son los compartidos por quienes toman las decisiones. Si estos modelos no se examinan, limitan el radio de acción de una organización a lo que es conocido y confortable.
  10. MODELOS MENTALES Segundo, la necesidad de que todo el personal de la compañía, particularmente sus ejecutivos, sean habilidosos en el manejo de los modelos mentales en niveles personales e interpersonales, a través del desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación (aprendizaje "cara a cara"). Estas habilidades constituirán, más temprano que tarde, uno de los contenidos educaciones mínimos que todo joven debiera aprender en la escuela para poder incorporarse satisfactoriamente al mundo del trabajo. A medida que más compañías los adopten, estos aspectos inherentes a la disciplina de modelos mentales -aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales- se integrarán cada vez más. Entretanto, basados en la experiencia de Shell, Hanover y otras compañías, podemos empezar a ensamblar los elementos de esta disciplina emergente.
  11. MODELOS MENTALES Aunque muchos profesionales dejan de aprender en cuanto se gradúan, los que hacen un culto del aprendizaje practican lo que él denomina "reflexión en la acción", la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.
  12. MODELOS MENTALES Cuando los buenos jazzistas improvisan juntos ... sienten la dirección de la música que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecución al nuevo sentido que han elaborado. Donald Schon, The Reflextive Practitioner: How Professionals Think in Action (Nueva York: Basic Books, 1983).
  13. MODELOS MENTALES
  14. MODELOS MENTALES Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque "brincamos" tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los "castillos en el aire" describen nuestro pensamiento con mayor frecuencia de lo que sospechamos. La mente consciente está mal equipada para afrontar la gran cantidad de detalles concretos. Nuestra mente racional tiene extraordinaria facilidad para "abstraer" a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos. Pero nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto también limita nuestro aprendizaje, cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a lo general. Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas ("datos" concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomáticos. La mera suposición se transforma en hecho. Una vez que los colegas de Laura deciden que ella no se interesa en la gente, nadie cuestiona su conducta cuando Laura manifiesta ese "desinterés", y nadie repara en actos que no coinciden con ese estereotipo.
  15. MODELOS MENTALES ¿Cómo se localizan los brincos de abstracción? Primero, preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo; la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos específicos. Luego pregúntese: "¿Cuáles son los 'datos' sobre los cuales se basa esta generalización?"
  16. MODELOS MENTALES Por último pregúntese "¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equivocada?” Es importante hacerse esta segunda pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.
  17. MODELOS MENTALES Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina. Una segunda técnica de la ciencia de la acción, la "columna izquierda" resulta útil para iniciar y profundizar la disciplina, pasemos a ver en que consiste.
  18. MODELOS MENTALES Esta es una técnica poderosa para "ver" cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente. La "columna izquierda" se origina en un tipo de exposición utilizado por Chris Argyris y sus colegas. Comienza con la selección de una situación específica donde estoy interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produce aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de una página. En el lado izquierdo, escribo lo que pienso pero callo en cada etapa de la conversación.
  19. MODELOS MENTALES Por ejemplo, imaginemos una conversación con un colega, Bill, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente.: YO : ¿Cómo anduvo la presentación? BILL : Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo. YO : Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. BILL : No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre. YO : Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
  20. MODELOS MENTALES Ahora bien, he aquí cómo luce la conversación con mi "columna izquierda":
  21. MODELOS MENTALES El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cómo influyen sobre la conducta. En el ejemplo que hemos leído, “yo” hago dos supuestos decisivos sobre Bill: él no se tiene confianza, sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeño; y carece de iniciativa. Quizá no sean ciertos, pero ambos son evidentes en mi diálogo interno y ambos influyen sobre mi modo de manejar la situación. Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentación fue un desastre. Temo hacerle perder la escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar las pruebas, así que menciono el tema oblicuamente. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qué hacer a continuación. El no describe un curso específico de acción a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con lo cual llego a la conclusión de que tendré que ejercer alguna presión para motivarlo, o bien tomar el asunto en mis manos. La elección más importante de la "columna izquierda" es ver cómo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill y yo hablamos con retaceos. En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.
  22. MODELOS MENTALES
  23. MODELOS MENTALES
  24. MODELOS MENTALES
  25. MODELOS MENTALES
  26. MODELOS MENTALES
  27. MODELOS MENTALES
  28. MODELOS MENTALES