Escalar e Inovar em seu Negócio

1. CRIE SEU NEGÓCIO DE ALTO IMPACTO COMO ESCALAR E INOVAR EM SEU NEGÓCIO?

2. • DEDICAÇÃO ALÉM DOS VÍDEOS • EXERCÍCIOS • CHECKLISTS • MATERIAIS COMPLEMENTARES • VÍDEOS COM EMPREENDEDORES DINÂMICA DO CURSO COMO FUNCIONA O CURSO? • VÍDEOS COM ESPECIALISTAS

3. ALTO IMPACTO O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO? A OCDE classifica empresas de alto impacto/crescimento como sendo aquelas que apresentam crescimento médio de pessoal ocupado assalariado de 20% ao ano ou mais, por um período de três anos, tendo pelo menos 10 pessoas ocupadas a partir do primeiro ano de observação.

4. ALTO IMPACTO O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO? NEGÓCIOS DE ALTO IMPACTO SÃO AQUELES QUE: • Crescem aceleradamente • Transformam o mercado onde atuam, revolucionando suas indústrias • Geram emprego e renda mudando a realidade de um país O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO PARA A ENDEAVOR?

5. SONHE GRANDE É preciso sonhar grande para construir um negócio com alto potencial de crescimento! “Nós somos do tamanho dos nossos sonhos. É preciso mesmo sonhar grande para empreender uma mudança na sociedade” Fabio Barbosa

6. SONHO GRANDE: OZIRES SILVA, EMBRAER ASSISTA AO VÍDEO

7. AGENDA IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃO MERCADO MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL ESTRATÉGIA FUTURA

8. IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES

9. Fonte: http://ecorner.stanford.edu ASSISTA AO VÍDEO “Problema = oportunidade” Especialista: Vinod Khosla

10. Empresas existem para resolver o problema de alguém, portanto, quanto maior e mais relevante for problema, maior será o valor da solução. SEMPRE LEVAR EM CONTA A PERSPECTIVA DO CLIENTE PROBLEMA

11. COMO UM MENINO VENDEDOR DE BATATAS CONSTRUIU A MAIOR EMPRESA DE ALUGUEL DE GERADORES DO PAÍS? DE CLIENTE INSASTISFEITO AEMPREENDEDOR CASO POIT DE ENERGIA

12. CASO BELEZA NATURAL ESTAR PERTO DO CLIENTE É FUNDAMENTAL

13. ASSISTA AO VÍDEO “Como conhecer o seu cliente?” Empreendedora: Leila Velez – Beleza Natural

14. CLIENTE ESTEJA SEMPRE CONECTADO COM O SEU CLIENTE

15. PROPOSTA DE VALOR SERÁ QUE SUA EMPRESA REALMENTE GERA VALOR PARAALGUÉM? Fonte: Ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br ^ ^

16. AO IDENTIFICAR UM PROBLEMA, É PRECISO ANALISAR A VIABILIDADE DE TRANSFORMÁ-LO EM UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO, CONSIDERANDO: • QUEM É SEU PÚBLICO – ALVO? • QUAIS SÃO AS CARACTERÍTICAS DO SEU MERCADO? • QUEM SÃO SEUS CONCORRENTES? VIABILIDADE

17. O cliente é quem paga por seu produto/serviço! B2C: BUSINESS-TO-CONSUMER É quando a empresa vende o seu produto diretamente para o consumidor final. B2B: BUSINESS-TO-BUSINESS É quando a empresa vende o produto para outras empresas. O primeiro passo para definir o perfil do seu público-alvo é refletir sobre: • O SEU CLIENTE É UMA PESSOA, UMA EMPRESA, OU VOCÊ ATENDE OS DOIS? • QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DELE? PÚBLICO-ALVO

18. É um mercado potencial de 1 milhão, 100 milhões ou 1 bilhãodereais? Ele está em crescimento? Ele tem aumentado ou diminuído nos últimos 10 anos? Ele é estável ou instável? QUAL É O TAMANHO DA OPORTUNIDADE? MERCADO

19. • Quais empresas do seu segmento resolvem o mesmo problema que você? • Existem empresas, ainda que de segmentos e de maneiras diferentes, que resolvem o mesmo problema do seu cliente? QUEM RESOLVE O MESMO PROBLEMA QUE VOCÊ? CONCORRÊNCIA CONCORRÊNCIA VOCÊ NÃO ESTÁ SOZINHO NO MERCADO

20. ASSISTA AO VÍDEO “Todo mundo tem uma verba a alocar” Empreendedor:André Schuartz - Cassinera

21. PARA O SEU NEGÓCIO TER ALTO IMPACTO, ELE DEVE RESOLVER UM PROBLEMA RELEVANTE DO SEU CLIENTE A PROPOSTA DE VALOR É O MOTIVO PELO QUAL OS CLIENTES ESCOLHEM UMA SOLUÇÃO É IMPORTANTE SABER QUEM É O SEU CLIENTE, QUAL É O TAMANHO DO MERCADO E QUEM SÃO SEUS CONCORRENTES LIÇÕES APRENDIDAS LIÇÕES APRENDIDAS

22. AGORA É A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER! Se você ainda não tem um negócio ou uma ideia: 1. Pense no seu dia-a-dia e liste 3 problemas que você enfrenta. 2. Agora pense no dia-a-dia das pessoas próximas a você e liste 3 problemas que elas provavelmente enfrentam. Se você já tem um negócio ou uma ideia: 1. Qual é o problema que a sua empresa/ideia resolve? 2. Qual é o perfil de quem compra/comprará a sua solução? 3. Por que o seu cliente compra/comprará a sua solução? Quais são as suas dores? 4. Em que situações/momentos o seu cliente consome/consumirá a sua solução? 5. O quão relevante são essas dores? 6. Quais são os benefícios que a sua solução oferece para seu cliente? 7. Quais alternativas o seu cliente tem para resolver essas dores, sem contar com a sua solução? EXERCÍCIO

23. AGENDA IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃO MERCADO MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL ESTRATÉGIA FUTURA “Ninguém te paga para resolver um não problema”

24. DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃOAnálise da Concorrência

25. O QUE É UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO? RESOLVER MELHOR UM PROBLEMA DE UM JEITO QUE SEJA DIFÍCIL DE SER COPIADO ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

26. “A saída mais inteligente é competir por inovação” Especialista: Marcelo Nakagawa ASSISTA AO VÍDEO

27. MAS O QUE É PRECISO PARA INOVAR? CONHECER O SEU MERCADO! ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

28. “Analisar a concorrência é fundamental” Especialista: Luiz Eduardo Serafim ASSISTA AO VÍDEO

29. VAMOS APRENDER A IDENTIFICAR E ANALISAR A CONCORRÊNCIA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

30. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA CONCORRÊNCIA DIRETA EMPRESAS QUE OFERECEM EXATAMENTE O MESMO PRODUTO OU SERVIÇO. CONCORRÊNCIA INDIRETA EMPRESAS QUE CONCORREM PELO MESMO MERCADO COM PRODUTOS DIFERENTES. SEUS CONCORRENTES SÃO AQUELES QUE RESOLVEM O MESMO PROBLEMA QUE VOCÊ !

31. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA COMO IDENTIFICO QUEM SÃO MEUS CONCORRENTES? • PENSE NAS MAIORES EMPRESAS DO SEU SETOR • IDENTIFIQUE EMPRESAS QUE OFERECEM PRODUTOS SIMILARES NA SUA REGIÃO • PESQUISE NA INTERNET • PESQUISE NOTÍCIAS SOBRE O SETOR E VEJA QUAIS EMPRESAS ESTÃO SE DESTACANDO ??

32. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA • VÁ A EVENTOS, CONVENÇÕES E FEIRAS DO SEU SETOR E OBSERVE QUAIS EMPRESAS ESTÃO PARTICIPANDO • CONVERSE COM OS CONCORRENTES QUE VOCÊ JÁ IDENTIFICOU • CONVERSE COM SEUS FORNECEDORES • CONVERSE COM CLIENTES E POTENCIAIS CLIENTES COMO IDENTIFICO QUEM SÃO MEUS CONCORRENTES? ??

33. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Identifiquei meus concorrentes, o que faço agora? VAMOS ANALISÁ-LOS! PASSO 1: LISTE SEUS CONCORRENTES DIRETOS PASSO 2: LISTE SEUS CONCORRENTES INDIRETOS PASSO 3: DEFINA FATORES CRÍTICOS PASSO 4: COMPARE-SE COM SEUS CONCORRENTES PASSO 5: ANALISE OS RESULTADOS

34. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA CASO KOPENHAGEN PASSO 1: LISTE OS CONCORRENTES DIRETOS PASSO 2: LISTE OS CONCORRENTES INDIRETOS Cacau Show Amor aos Pedaços Brou’né Fábrica di Chocolate Sodiê Doces Imaginarium O Boticário Livrarias Floriculturas

35. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA PASSO 3: DEFINA FATORES CRÍTICOS Quais são os fatores que influenciam o cliente durante a decisão de compra? VARIEDADE DE PRODUTOS QUALIDADE DO PRODUTO CONVENIÊNCIA/ NÚMERO DE PONTOS DE VENDA PREÇO CONFIANÇA NA MARCA CASO KOPENHAGEN

36. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA PASSO 4: COMPARE-SE COM SEUS CONCORRENTES Use os fatores críticos definidos no passo 3 para analisar as empresas concorrentes e faça uma tabela comparativa. FATORES CRÍTICOS / CONCORRÊNCIA QUALIDADE PREÇO CONVENIÊNCIA (NÚMERO DE PONTOS DE VENDA) VARIEDADE DE PRODUTOS CONFIANÇA NA MARCA KOPENHAGEN MUITO BOA POUCO ACESSÍVEL 230 ALTA ALTA CACAU SHOW BOA ACESSÍVEL 1205 ALTA ALTA AMOR AOS PEDAÇOS MUITO BOA POUCO ACESSÍVEL 57 ALTA ALTA BROU’NÉ BOA POUCO ACESSÍVEL 10 BAIXA BAIXA FÁBRICA DI CHOCOLATE BOA ACESSÍVEL 35 BAIXA BAIXA CASO KOPENHAGEN

37. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA COMO ENCONTRAR INFORMAÇÕES SOBRE MEUS CONCORRENTES? PESQUISE O QUE JÁ SAIU NA MÍDIA SOBRE ELES BUSQUE INFORMAÇÕES COM OS PRÓPRIOS CONCORRENTES ACESSE OS CANAIS DOS CONCORRENTES PELAS MÍDIAS SOCIAIS CONVERSE COM CLIENTES CONVERSE COM PESSOAS DO SEU SETOR

38. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA PASSO 5: ANALISANDO OS RESULTADOS Poucas empresas concorriam com preço acessível, alta qualidade e confiança na marca. Fundação da Chocolates Brasil Cacau: nova marca com preço mais acessível e qualidade assegurada pelo histórico do Grupo CRM. Analise os resultados e identifique seu diferencial e/ou oportunidades para inovar CASO KOPENHAGEN

39. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA O MERCADO É DINÂMICO, VOCÊ DEVE ESTAR SEMPRE ATENTO, POIS O MERCADO É DINÂMINCO E NOVOS CONCORRENTES SURGIRÃO ATENÇÃO COMO POSSO AUMENTAR A DIFICULDADE DE COPIAREM A MINHA SOLUÇÃO? O QUE HÁ DE ÚNICO NO SEU PRODUTO OU SERVIÇO? QUAL É A DIFICULDADE EM OFERECER ESSE PRODUTO OU SERVIÇO? O QUE É PRECISO PARA COPIÁ-LO? QUEM PODE COPIÁ-LO?

40. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Crie uma tecnologia única Crie uma rede de distribuição com alta capilaridade Tenha alto volume de produção e obtenha custos competitivos Crie processos diferenciados que aumentem a performance ou reduzam custos do seu negócio Construa um banco de dados significativo de clientes e de informações sobre eles Veja algumas formas de fortalecer o seu diferencial e aumentar a “barreira de entrada” do seu negócio!

41. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Veja algumas formas de fortalecer o seu diferencial e aumentar a “barreira de entrada” do seu negócio! Construa parcerias com empresas-chave Consiga autorizações legais difíceis e demoradas de serem conseguidas Construa uma marca forte em que os consumidores confiem Tenha acesso a fornecedores diferenciados em sua indústria que te permitam ter custo/ matéria prima/prazo diferenciados

42. LISTE SEUS CONCORRENTES DIRETOS E INDIRETOS DEFINA OS FATORES CRÍTICOS REFLITA SOBRE COMO AUMENTAR A BARREIRA DE ENTRADA DO SEU NEGÓCIO LIÇÕES APRENDIDAS FAÇA A TABELA DE FATORES CRÍTICOS x CONCORRENTES ANALISE OS RESULTADOS Para analisar a concorrência: LIÇÕES APRENDIDAS

43. Vamos fazer a análise da concorrência da Livraria Cultura: 1. Liste as empresas com as quais ela concorre diretamente. 2. Liste as empresas com as quais ela concorre indiretamente. 3. Liste os fatores críticos que afetam a decisão de compra do cliente da Livraria Cultura. 4. Compare a Livraria Cultura com seus concorrentes levando em conta os fatores críticos levantados, e analise como ela está posicionada. 5. Analise a possibilidade de concorrência futura e entenda como a Livraria Cultura está lidando com esses fatores. AGORA É A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER! EXERCÍCIO

44. Siga o passo-a-passo da análise da concorrência para a sua empresa/ideia de negócio. 1. Liste as empresas com as quais você concorre diretamente. 2. Liste as empresas com as quais você concorre indiretamente 3. Liste os fatores críticos para tomada de decisão do seu cliente. 4. Analise as empresas concorrentes de acordo com os fatores críticos. 5. Analise a possibilidade de concorrência futura e reflita sobre como você pode aumentar as barreiras de entrada do seu negócio. AGORA É A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER! EXERCÍCIO

45. DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃO Identificando o seu diferencial

46. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO? PRODUTO OU SERVIÇO PROCESSO MODELO DE NEGÓCIO POSICIONAMENTO

47. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO? PRODUTO OU SERVIÇO PROCESSO MODELO DE NEGÓCIO POSICIONAMENTO

48. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it “Inovação é a eterna tentativa de resolver problemas. Boas soluções surgem quando as pessoas tentam fazer as coisas melhor.” Art Fry, inventor e cientista – 3M CASO 3M

49. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it Desenvolvimento de um adesivo que aderia suavemente às superfícies e podia ser facilmente removido e recolocado. MAS O QUE FAZER COM ISSO? Marcadores de livro sempre caíam! POR QUE NÃO APLICAR O ADESIVO EM TIRAS DE PAPEL PARA RESOLVER O PROBLEMA? Escrever mensagens no papel, ele percebeu que um sistema de nota removível era infinitamente mais atraente! COMO SURGIU? PROBLEMA EUREKA! CASO 3M

50. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it MARCADOR INEFICIENTE USO INOVADOR DO ADESIVO PROBLEMA SOLUÇÃO CASO 3M

51. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it ESTRATÉGIA DE ENTRADA NO MERCADO AO REALIZAR PESQUISAS, OS CONSUMIDORES NÃO CONSEGUIAM ENCONTRAR UM USO PARA O PEDAÇO DE PAPEL “GRUDENTO”. CASO 3M

52. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it CASO 3M

53. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it ESTRATÉGIA DE ENTRADA NO MERCADO: AMOSTRA GRÁTIS ALAVANCOU A PROCURA POR POST ITS EM 90%. O DOBRO DO QUE A 3M JAMAIS TINHA VISTO COM QUALQUER OUTRO PRODUTO DE ESCRITÓRIO. CASO 3M

54. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it A 3M TEM MAIS DE 45 MIL PATENTES E PRODUTOS EM DIVERSOS SEGMENTOS: ACHOU POUCO? • ELÉTRICOS • COMUNICAÇÃO • CONTROLE DE TRÁFEGO • AUTOMOTIVOS • MÉDICO E DENTÁRIO • ESCRITÓRIO • SEGURANÇA E PROTEÇÃO • E MUITOS OUTROS CASO 3M

55. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Post it COMO A 3M CONSEGUE TER TANTOS PRODUTOS INOVADORES? CULTURA DA INOVAÇÃO: TODOS SÃO INVENTORES! CULTURA DO CLIENTE: A PROXIMIDADE É FUNDAMENTAL! RECONHECIMENTO: MOTIVAR OS CAMPEÕES! CASO 3M

56. ASSISTA AO VÍDEO Post it “A importância da cultura para a inovação” Especialista: Luiz Eduardo Serafim – 3M CASO 3M

57. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL NÃO É NECESSÁRIO CRIAR UM PROCESSO COMPLEXO INCENTIVE A CULTURA DE INOVAÇÃO

58. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO ? COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO? PROCESSO MODELO DE NEGÓCIO POSICIONAMENTO PRODUTO OU SERVIÇO CASO 3M

59. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL O BELEZA NATURAL TRANSFORMA A VIDA DAS CLIENTES CUIDANDO DE SEUS CABELOS E AUMENTANDO A SUA AUTOESTIMA. DESTAQUE! O BELEZA NATURAL APRESENTA UM DIFERENCIAL EM SEUS PRODUTOS E NOS PROCESSOS, OU SEJA, NA MANEIRA COMO É FEITO O ATENDIMENTO A SUAS CLIENTES. CASO BELEZA NATURAL

60. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL COMO SURGIU A IDEIA DE UM PROCESSO INOVADOR? INSPIRAÇÃO NO CONCEITO DE “LINHA DE PRODUÇÃO” DO MC DONALD’S CASO BELEZA NATURAL + + =

61. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL O PROCESSO CASO BELEZA NATURAL 7 ETAPAS 7 PROFISSIONAIS DIFERENTES E ESPECIALIZADOS 7 AMBIENTES DIFERENTES APLICAÇÃO DO SUPER-RELAXANTE

62. ASSISTA AO VÍDEO Como funciona o salão do Beleza Natural Vídeo do programa “Fiz do zero” Quer saber mais?: Assista ao vídeo #day1 de Zica e Leila e inspire-se!

63. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL VANTAGENS DO PROCESSO BOM PARA O NEGÓCIO BOM PARA O CLIENTE FACILITA O TREINAMENTO PADRONIZAÇÃO DOS SERVIÇOS SERVIÇO DE QUALIDADE AUMENTO DA PRODUTIVIDADE RAPIDEZ MENOS TEMPO DE ESPERA MAIORES MARGENS DE LUCRO DIMINUIÇÃO DE CUSTOS SERVIÇO MAIS ACESSÍVEL CASO BELEZA NATURAL

64. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO? PROCESSO MODELO DE NEGÓCIO POSICIONAMENTO PRODUTO OU SERVIÇO

65. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL O QUE É UM MODELO DE NEGÓCIO? Ou seja, como a empresa se relaciona com seus clientes, obtém receita, distribui os produtos, etc. “COMO A EMPRESA CRIA, CAPTURA E ENTREGA VALOR”

66. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL Qual problema a Tecno Logys resolve? Reduz desperdícios e aumenta a produtividade da construção civil, por meio de tecnologia. Como a empresa atua? Através de suas três divisões de negócio: Sistemas construtivos, Equipamentos e Indústria. Como tudo começou? Em 2000, a Tecno Logys introduziu no mercado uma família de blocos cerâmicos de diferentes tamanhos. CASO TECNO LOGYS

67. ASSISTA AO VÍDEO “Qual é a inovação da Tecno Logys?” Especialista: Marcelo Dornelles – Sócio Fundador

68. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL VANTAGENS DO MODELO DE NEGÓCIO RESULTADOS + de 300 edifícios construídos + de 5 milhões de m² de paredes + de 50 milhões de blocos cerâmicos assentados + de 50 mil toneladas de material economizadas QUALIDADE: MAIOR RESISTÊNCIA DAS PAREDES RAPIDEZ: EXECUÇÃO 3X MAIS RÁPIDA REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO: 14% PARA 1% MAIOR PRECISÃO E SEGURANÇA CASO TECNO LOGYS

69. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO? PROCESSO MODELO DE NEGÓCIO POSICIONAMENTO PRODUTO OU SERVIÇO

70. POSICIONAMENTO É O SPAÇO QUE SUA EMPRESA OCUPA EM SEU MERCADO A MENTE DO CONSUMIDOR IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL

71. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL HOJE É SINÔNIMO DE SOFISTICAÇÃO NO MERCADO DE CAFÉ GRAÇAS AO SEU PRODUTO DIFERENCIADO E ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO. COMO FUNCIONA? AS CÁPSULAS DE CAFÉ DE VARIOS TIPOS SÃO COLOCADAS EM UMA MÁQUINA QUE PREPARA UM CAFÉ DE ALTA QUALIDADE E COM RAPIDEZ. CASO NESPRESSO

72. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL POR QUE FOI CRIADA? NÃO EXISTIA UM CAFÉ PREMIUM NÃO HAVIA UM SISTEMA EM QUE FOSSE POSSÍVEL FAZER CAFÉ DE QUALIDADE RÁPIDO E SEM “SUJEIRA” O MERCADO DE CAFÉ TORRADO E MOÍDO ERA POUCO EXPLORADO PELA NESTLÈ O SISTEMA NESPRESSO FOI CRIADO PARA SER COMERCIALIZADO PARA RESTAURANTES CASO NESPRESSO

73. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL PROBLEMA SOLUÇÃO BAIXA ACEITAÇÃO DO MERCADO DE RESTAURANTES MUDANÇA DO PÚBLICO-ALVO PARA ESCRITÓRIOS CASO NESPRESSO DEPÓSITO DA PATENTE DO NOME NESPRESSO 1976 FOCO NO MERCADO DE ESCRITÓRIOS 1982 CRIAÇÃO DA NESPRESSO SA E MUDANÇA NA ESTRATÉGIA 1986 CRESCIMENTO ANUAL MÉDIO DE 35% 2000- 2008

74. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL DEPÓSITO DA PATENTE DO NOME NESPRESSO 1976 FOCO NO MERCADO DE ESCRITÓRIOS 1982 CRIAÇÃO DA NESPRESSO SA E MUDANÇA NA ESTRATÉGIA 1986 CRESCIMENTO ANUAL MÉDIO DE 35% 2000- 2008 PROBLEMA SOLUÇÃO VENDAS ABAIXO DO ESPERADO PARA ESCRITÓRIOS • MUDANÇA DO PÚBLICO-ALVO PARA RESIDÊNCIAS DE ALTA RENDA • CRIAÇÃO DE UMA POLÍTICA INOVADORA DE RELACIONAMENTO E DISTRIBUIÇÃO • POSICIONAMENTO DA MARCA COMO “PREMIUM” • MUDANÇA DE B2B PARA B2C CASO NESPRESSO

75. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL • A NESPRESSO É HOJE SINÔNIMO DE SOFISTICAÇÃO EM TERMOS DE CAFÉ • EXPANDIU SUAS OPERAÇÕES PARA MAIS DE 50 PAÍSES • CRESCIMENTO ANUAL MÉDIO DE 35% ENTRE 2000-2008 • TEM 21% DE PARTICIPAÇÃO NO MERCADO DE CAFÉ EXPRESSO RESULTADOS DEPÓSITO DA PATENTE DO NOME NESPRESSO 1976 FOCO NO MERCADO DE ESCRITÓRIOS 1982 CRIAÇÃO DA NESPRESSO SA E MUDANÇA NA ESTRATÉGIA 1986 CRESCIMENTO ANUAL MÉDIO DE 35% 2000- 2008 CASO NESPRESSO

76. QUAL ESPAÇO AINDA NÃO OI OCUPADO NA MENTE DO SEU CONSUMIDOR? IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL

77. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL COMO TER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO OU INOVAÇÃO? PROCESSO MODELO DE NEGÓCIO POSICIONAMENTO PRODUTO OU SERVIÇO EM QUE OUTROS FATORES VOCÊ PODE PENSAR PARA CONSEGUIR INOVAR NO DIA A DIA DO SEU NEGÓCIO?

78. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL VEJA COMO AS EMPRESAS ABAIXO ENCONTRARAM ESPAÇO PARA INOVAR EM DIFERENTES ASPECTOS DE SEU NEGÓCIO: NOVIDADE PREÇO PERFORMANCE CONVENIÊNCIA CUSTOMIZAÇÃO DESIGN MARCA/STATUS REDUÇÃO DOS CUSTOS REDUÇÃO DE RISCOS ACESSIBILIDADE KNOW-HOW ESPECÍFICO

79. ASSISTA AO VÍDEO “Como estimular a inovação?” Especialista:André Bianchi

80. PENSE NAS PERSPECTIVAS DE PRODUTO, MODELO DE NEGÓCIO, PROCESSO E POSICIONAMENTO CONSIDERE TAMBÉM INOVAR DIFERENCIANDO-SE EM: PREÇO, PERFORMANCE, CONVENIÊNCIA, CUSTOMIZAÇÃO, ETC. LIÇÕES APRENDIDAS Para se diferenciar no mercado: LIÇÕES APRENDIDAS LEMBRE-SE QUE UMA INOVAÇÃO NÃO PRECISA SER RADICAL, UMA PEQUENA MELHORIA PODE FAZER TODA A DIFERENÇA PARA RESOLVER MELHOR O PROBLEMA DO SEU CLIENTE.

81. EXERCÍCIO – AGORA É A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER! 1.Qual é o diferencial do seu negócio/ideia de negócio? (Modelo de negócio, processos, produto ou posicionamento) 1. Quais benefícios trazidos pela sua solução a diferenciam dos seus concorrentes? EXERCÍCIO 1º DICA: SEMPRE QUE POSSÍVEL, APRESENTE MÉTRICAS REAIS PARA COMPROVAR O BENEFÍCIO DA SUA SOLUÇÃO, POR EXEMPLO: PREÇO 40% MENOR, 50% MAIS RÁPIDO, PRESENTE EM 80% MAIS PONTOS DE VENDA DO QUE O MEU CONCORRENTE, ETC. 2º DICA: UTILIZE O CHECKLIST NOS MATERIAIS COMPLEMENTARES “QUAL É O SEU DIFERENCIAL COMPETITIVO/INOVAÇÃO?” PARA REFLETIR SOBRE OS BENEFÍCIOS DA SUA SOLUÇÃO

82. .” Laércio Cosentino, Empreendedor da TOTVS UM MERCADO GRANDE UM MODELO DE NEGÓCIO FACILMENTE REPLICÁVEL “A grande dificuldade do empreendedor não é ter uma ideia maravilhosa, mas sim garantir a sua competitividade e pensar em como multiplicar o negócio. Uma ideia maravilhosa pode ser copiada rapidamente” O QUE É UM NEGÓCIO ESCALÁVEL?

83. AGENDA IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃO MERCADO MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL ESTRATÉGIA FUTURA “Ninguém te paga para resolver um não problema” “Inovação é resolver melhor um problema, de uma forma difícil de ser copiada”

84. MERCADO

85. MERCADO COMO SABER SE O SEU MERCADO É GRANDE? IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU PÚBLICO-ALVO CALCULE O TAMANHO DO MERCADO IDENTIFIQUE SUAS TENDÊNCIAS

86. ASSISTA AO VÍDEO “Como segmentar o seu mercado?” Especialista: Caio Grimaldi

87. PÚBLICO-AVLO MERCADO CLIENTE CONSUMIDOR

88. PÚBLICO-AVLO MERCADO CLIENTE CONSUMIDOR

89. PÚBLICO-AVLO 1º Passo: A partir do seu conhecimento e observação de clientes, liste as principais características do seu consumidor que você prec entender. Para segmentar o seu público, pense nos seguintes critérios: B2C B2B Demográfico Idade, gênero, classe social, nível educacional, etc. Setor, porte, idade da empresa, número de funcionários, faturamento, profissão do tomador de decisão, etc. Geográfico Região, tamanho da área, possível raio de abrangência do negócio, etc. Psicográfico Classe social, estilo de vida, personalidade, crença, hobbies e interesses, etc. Comportamental Ocasiões, benefícios, fidelidade, etc. Uso e taxa de uso Frequência de consumo, momento de uso, etc.

90. JOGADORES EVENTUAIS JOGADORES DE “FIM DE SEMANA” JOGADORES AMADORES “MAIS TÉCNICOS” JOGADORES PROFISSIONAIS EXEMPLO: CHUTEIRADE FUTEBOL 1º Passo: A partir do seu conhecimento e observação de clientes, liste as principais características do seu consumidor que você preci entender. Reflita: como você dividiria seus clientes em grupos com características semelhantes? PÚBLICO-AVLO

91. 2º Passo: Agora que você entendeu que existem grupos de clientes com características diferentes, é muito importante identificar as variáveis e direcionadores principais que os diferenciam. PREÇO DURABILIDADE POTÊNCIA DE CHUTE MARCA CUSTOMIZAÇÃO EXEMPLO: CHUTEIRADE FUTEBOL PÚBLICO-AVLO

92. 3º Passo: Agora que você identificou as variáveis que diferenciam cada grupo, cruze essas informações com os grupos de consumidores listados na etapa anterior EXEMPLO: CHUTEIRADE FUTEBOL CHUTERIA DE FUTEBOL PREÇOBAIXO PREÇOPREMIUM DURABILIDADE MACIEZ POETÊNCIA DECHUTE CONTROLE PRESTÍGIO DA MARCA CUSTOMIZAÇÃO SEGMENTOS DE MERCADO JOGADORES EVENTUAIS X X X X JOGADORES DE “FIM DE SEMANA” X X JOGADORES AMADORES “MAIS TÉCNICOS” X X X X X JOGADORES PROFISSIONAIS X X X X X X PÚBLICO-AVLO

93. 4º Passo: Agora você deve escolher o público que mais combina com o seu negócio. EXEMPLO: CHUTEIRADE FUTEBOL CHUTERIA DE FUTEBOL PREÇOBAIXO PREÇOPREMIUM DURABILIDADE MACIEZ POETÊNCIA DECHUTE CONTROLE PRESTÍGIO DA MARCA CUSTOMIZAÇÃO SEGMENTOS DE MERCADO JOGADORES EVENTUAIS X X X X JOGADORES DE “FIM DE SEMANA” X X JOGADORES AMADORES “MAIS TÉCNICOS” X X X X X JOGADORES PROFISSIONAIS X X X X X X PÚBLICO-AVLO

94. PÚBLICO-AVLO É ESSENCIAL MANTER O FOCO DOMINE UM SEGMENTO PARA DEPOIS CRIAR NOVAS SOLUÇÕES

96. MERCADO A IMPORTÂNCIA DE DIMENSIONAR O MERCADO SABER QUAL É O POTENCIAL DE FATURAMENTO DA SUA EMPRESA DETERMINAR SUA PREVISÃO DE VENDAS PLANEJAR SUA ESTRATÉGIA DE MARKETING SITUAR A SUA EMPRESA EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES DECIDIR SE VALE A PENA OU NÃO LANÇAR NOVOS PRODUTOS NESTE MERCADO Dimensionar o tamanho do seu mercado ajuda você a...

97. MERCADO • MERCADO TOTAL: Conjunto de consumidores de um segmento de mercado. • MERCADO POTENCIAL: Conjunto de consumidores que apresentam um nível suficiente de interesse e renda por uma oferta de mercado. • MERCADO DISPONÍVEL: Conjunto de consumidores que têm interesse, renda e acesso a uma oferta específica de mercado. Mercado total MERCADO TOTAL MERCADO POTENCIAL MERCADO DISPONÍVEL COMO CALCULAR O TAMANHO DO SEU MERCADO?

98. MERCADO • ASSOCIAÇÕES DE INDÚSTRIAS • ASSOCIAÇÕES BRASILEIRAS • TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO / TESES SOBRE O MERCADO EM QUESTÃO • RELATÓRIOS DE CONSULTORIAS / BANCOS DE INVESTIMENTO • CONVERSE COM PESSOAS QUE TRABALHAM NESTE MERCADO • CONVERSE COM INVESTIDORES/EXPERTS DESSE MERCADO QUE VOCÊ CONHEÇA Dica:Faça o download de nossa planilha com indicação de algumas fontes de dados por setores ONDE ENCONTRAR DADOS SOBRE O SEU MERCADO?

99. MERCADO DE BAIXO PARA CIMA 1. Número de consumidores do seu público-alvo 2. Defina/Descubra o seu ticket médio por cliente (valor médio que cada cliente paga pela sua solução) 3. Multiplique o número de consumidores pelo ticket médio e descubra o tamanho do seu mercado DE CIMA PARA BAIXO 1. Encontre informações sobre o seu segmento de mercado total (ex: faturamento, número de consumidores, etc.) 2. Busque por informações mais específicas do seu mercado-alvo e tente aplicar as mesmas proporções para o mercado total que você encontrou anteriormente 3.Tente reduzir ao máximo o tamanho do mercado total de acordo com as características do seu público-alvo POR ONDE COMEÇAR?

100. MERCADO POR ONDE COMEÇAR? DE BAIXO PARA CIMA 1. Número de consumidores do seu público-alvo 2. Defina/Descubra o seu ticket médio por cliente (valor médio que cada cliente paga por sua solução) 3. Multiplique o número de consumidores pelo ticket médio e descubra o tamanho do seu mercado DE CIMA PARA BAIXO 1. Encontre informações sobre o seu segmento de mercado total (ex: faturamento, número de consumidores, etc.) 2. Busque por informações mais específicas do seu mercado alvo e tente aplicar as mesmas proporções para o mercado total que você encontrou anteriormente 3.Tente reduzir ao máximo o tamanho do mercado total de acordo com as características do seu público-alvo

101. MERCADO A EMPRESA “SAÚDE BRASIL” VENDE SOFTWARES DE GESTÃO PARA HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE, ATUANDO NAS REGIÕES SUDESTE E NORDESTE DO PAÍS. COMO CALCULAR O TAMANHO DO SEU MERCADO? CASO SAÚDE BRASIL

102. MERCADO NÚMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE DAS REGIÕES NE E SE NÚMERO DE HOSPITAIS NÚMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE CASO SAÚDE BRASIL

103. MERCADO MERCADO TOTAL: O BRASIL POSSUI 6650 HOSPITAIS, SEGUNDO O CADASTRO NACIONAL DE ESTABELECIMENTOS DE SAÚDE (CNES) MERCADO POTENCIAL: DESSES, 1591 SÃO DE PEQUENO PORTE (ATÉ 30 LEITOS), SEGUNDO O MINISTÉRIO DA SAÚDE. MERCADO DISPONÍVEL: A “SAÚDE BRASIL” ATUA NA REGIÃO NORDESTE E SUDESTE DO PAÍS, NAS QUAIS EXISTEM 841 HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE(ATÉ 30 LEITOS), SEGUNDO O MINISTÉRIO DA SAÚDE. Mercado total NÚMERO DE HOSPITAIS NÚMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE NÚMERO DE HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE DAS REGIÕES NE E SE Considerando que seu ticket médio por hospital é de R$100.000 /ano, o mercado disponível da “Saúde Brasil” é de R$ 84.100.000 / ano (841 x 100.000). Entretanto, o mercado potencial que ela pode atingir (atuando em todo o Brasil) é de 1591 x R$ 100.000 = R$ 159.100.000/ano CASO SAÚDE BRASIL

104. MERCADO POR ONDE COMEÇAR? DE BAIXO PARA CIMA 1. Número de consumidores do seu público-alvo 2. Defina/Descubra o seu ticket médio por cliente (valor médio que cada cliente paga por sua solução) 3. Multiplique o número de consumidores pelo ticket médio e descubra o tamanho do seu mercado! DE CIMA PARA BAIXO 1. Encontre informações sobre o seu segmento de mercado total (ex: faturamento , numero de consumidores, etc.) 2. Busque por informações mais específicas do seu mercado alvo e tente aplicar as mesmas proporções para o mercado total que você encontrou anteriormente 3.Tente reduzir ao máximo o tamanho do mercado total de acordo com as características do seu público-alvo

105. MERCADO A EMPRESA “MÓVEIS ONLINE” É UM E-COMMERCE DE MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS FOCADO EM CONSUMIDORES DA CLASSE C. COMO CALCULAR O TAMANHO DO SEU MERCADO? CASO MÓVEIS ONLINE

106. MERCADO % DE PESSOAS DA CLASSE C QUE FAZ COMPRAS ONLINE FATURAMENTO TOTAL DE MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS NO BRASIL GASTOS DA CLASSE C COM MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS CASO MÓVEIS ONLINE

107. MERCADO MERCADO TOTAL: O VALOR TOTAL DO MERCADO DE MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS FOI DE APROXIMADAMENTE R$ 42 BILHÕES EM 2010, SEGUNDO PESQUISA DO INSTITUTO DATA POPULAR. MERCADO POTENCIAL: A CLASSE C REPRESENTA CERCA DE 43% DO CONSUMO TOTAL DE MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS NO BRASIL, O QUE REPRESENTAR$ 17,9 BILHÕES, SEGUNDO PESQUISA DO INSTITUTO DATA POPULAR. MERCADO DISPONÍVEL: APENAS 9% DA CLASSE C FAZ COMPRAS ONLINE SEGUNDO O E-BIT. Mercado total FATURAMENTO TOTAL DE MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS NO BRASIL GASTOS DA CLASSE C COM MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS % DE PESSOAS DA CLASSE C QUE FAZ COMPRAS ONLINE Logo, o mercado disponível da empresa “Móveis Online” é de 9% x R$ 17,9bi = R$ 1,6 bilhões/ano. Com a tendência de crescimento do número de consumidores online, seu mercado atingirá proporções cada vez maiores. CASO MÓVEIS ONLINE

109. MERCADO DEVEM INFLUENCIAR E MOLDAR A VISÃO DA SUA EMPRESA. PODEM INSPIRAR VOCÊ A CRIAR NOVOS CONCEITOS DE NOVOS NEGÓCIOS, PRODUTOS E/OU SERVIÇOS PODEM INSPIRAR CAMPANHAS E AÇÕES DE MARKETING PERMITEM GUIAR A ESTRATÉGIA FUTURA DA SUA EMPRESA PODEM AUXILIAR NA CRIAÇÃO DE NOVAS ESTRATÉGIAS DE VENDAS PODEM AUXILIÁ-LO A SE MANTER COMPETITIVO AS TENDÊNCIAS DO SEU MERCADO….

110. MERCADO ALGUMAS TENDÊNCIAS ATUAIS MAIS GASTOS COM SAÚDE EXPANSÃO DE INFRA ESTRUTURA AUMENTO DA DEMANDA POR QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL CUSTOMIZAÇÃO GRANDES BANCOS DE DADOS MOBILIDADE SISTEMAS DE SEGURANÇA NA INTERNET SOFTWARE COMO SERVIÇO COMÉRCIO ELETRÔNICO MÍDIAS SOCIAIS DESENVOLVIMENTO COLETIVO COMPARTILHAMENTO EM TEMPO REAL

111. MERCADO FICAR ATENTO ÀS NOTÍCIAS SOBRE O SEU SETOR FICAR ATENTOAOSLANÇAMENTOSDOS SEUS CONCORRENTES IDENTIFICAR MUDANÇAS EM SEU DIA-A-DIA FREQUENTAR CONVENÇÕES, EVENTOS E FEIRAS DO SEU SETOR COMPARAR O SEU SETOR NO BRASIL COM O MESMO SETOR EM PAÍSES DESENVOLVIDOS ESTAR INSERIDO NAS REDES SOCIAIS FICAR ATENTO A SITES ESPECIALIZADOS EM TENDÊNCIAS (ex: TRENDWATCHING.COM) CONVERSAR COM SEUS CLIENTES PARA IDENTIFICAR TENDÊNCIAS, O EMPREENDEDOR DEVE:

112. SEGMENTAR SEUS CLIENTES E DEFINIR QUAL É O SEU PÚBLICO-ALVO LIÇÕES APRENDIDASPara saber se o seu negócio tem grande potencial de mercado, é preciso: LIÇÕES APRENDIDAS CALCULAR O TAMANHO DO SEU MERCADO IDENTIFICAR SUAS TENDÊNCIAS

113. EXERCÍCIO – AGORA É A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER! 2. Defina o mercado do Beleza Natural. Suponha que seu público-alvo são mulheres das classes C e D, com mais de 14 anos do estado do Rio de Janeiro, com cabelos crespos ou ondulados. Suponha também que o serviço é oferecido a um preço médio de R$ 50,00. • Calcule o tamanho do mercado; • Descubra quais são as tendências atuais do setor. 2. Agora faça o mesmo para o seu negócio. EXERCÍCIO

114. AGENDA IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃO MERCADO MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL ESTRATÉGIA FUTURA “Ninguém te paga para resolver um não problema” “Inovação é resolver melhor um problema, de uma forma dificil de ser copiada” “O tamanho do mercado indica até onde a sua empresa pode chegar”

115. MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL

116. IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL O QUE É UM MODELO DE NEGÓCIO? Ou seja, como a empresa se relaciona com seus clientes, obtém receita, distribui seus produtos, etc. “COMO A EMPRESA CRIA, CAPTURA E ENTREGA VALOR”

117. ESCALABILIDADE MODELO ESCALÁVEL É AQUELE QUE PERMITE À EMPRESA FAZER MAIS COM MENOS A RECEITA CRESCE EM MAIOR PROPORÇÃO QUE OS CUSTOS

118. ESCALABILIDADE Principais fatores que o empreendedor precisa considerar para ter um modelo de negócio escalável: MODELO DE VENDA MODELO DE PRECIFICAÇÃO DEPENDÊNCIA DE RECURSOS FINANCEIROS DEPENDÊNCIA DE CAPITAL HUMANO DEPENDÊNCIA DE MATÉRIA-PRIMA CUSTOMIZAÇÃO

119. ESCALABILIDADE O QUE É UM MODELO DE VENDAS ESCALÁVEL? COMO FAZER ISSO? VOCÊ PRECISA TORNAR O SEU FUNIL DE VENDAS REPLICÁVEL: FAÇA UM MAPEAMENTO DE POTENCIAIS CLIENTES QUANTIFIQUE OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA CONSEGUIR CADA CLIENTE CRIE UM FUNIL DE VENDAS É UM MODELO NO QUAL VOCÊ CONSEGUE PREVER A ENTRADA DE NOVOS CLIENTES

120. ESCALABILIDADE QUAIS CUIDADOS DEVO TER PARA AUMENTAR A ESCALA DAS MINHAS VENDAS? CLIENTES COM PROCESSO DE DECISÃO BUROCRÁTICO E DEMORADO GRANDES ESFORÇOS DE VENDA PARA CLIENTES QUE TRAZEM POUCO RETORNO DISPERSÃO GEOGRÁFICA DE CLIENTES !

121. ASSISTA AO VÍDEO “Critérios essenciais de precificação” Especialista: RobertoAssef

122. ESCALABILIDADE O QUE É UM MODELO DE PRECIFICAÇÃO ESCALÁVEL? É AQUELE QUE GARANTE RECORRÊNCIA E QUE PERMITE GANHAR MAIS DINHEIRO A MEDIDA QUE O SEU CLIENTE CRESCE OU UTILIZA MAIS A SUA SOLUÇÃO! COMO FAZER ISSO? VENDA COMO SERVIÇO/RECEITA RECORRENTE PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO DE FORMA VARIÁVEL

123. ESCALABILIDADE A Acesso Digital também encontrou uma forma de crescer junto com seu cliente, ou seja, quanto mais documentos ele armazena, e mais pontos de digitalização ele possui, maior o valor de sua mensalidade SIMPLIFICOU O GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS E CRIOU UM MODELO DE NEGÓCIO INOVADOR NO QUAL A SOLUÇÃO É VENDIDA COMO UM "PACOTE", COBRADO POR MEIO DE MENSALIDADE. CASO ACESSO DIGITAL

124. ESCALABILIDADE DEPENDÊNCIA DE CAPITAL NEGÓCIOS INTENSIVOS EM CAPITAL EXIGEM UM ALTO DESEMBOLSO DE DINHEIRO EM MAQUINÁRIO, PROPRIEDADES, ETC. • Exemplos: Construtoras, operadoras aéreas, montadoras de carro. MAS QUANDO O PRODUTO/SERVIÇO EXIGE MUITO CAPITAL, O NEGÓCIO NÃO PODE SER FACILMENTE REPLICÁVEL? • Pode: descentralizando custos! BAIXA ESCALABILIDADE ALTA ESCALABILIDADE

125. ESCALABILIDADE ALUGA MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS DE PEQUENO PORTE PARA CONSTRUÇÃO CIVIL. QUAL PROBLEMA TINHA PARA CRESCER? ALTOS CUSTOS PARA ESTABELECIMENTO DE NOVAS LOJAS DEVIDO A NECESSIDADE DE COMPRA DE EQUIPAMENTOS. COMO O SOLUCIONOU? ADERIU AO MODELO DE FRANQUIAS, REPASSANDO OS ALTOS CUSTOS DE INSTALAÇÃO DAS LOJAS PARA SEUS FRANQUEADOS. CASO CASA DO CONSTRUTOR

126. ASSISTA AO VÍDEO “Como saber se o seu negócio pode virar uma franquia?” Especialista: Marcelo Cherto

127. ESCALABILIDADE OUTRAS FORMAS DE REDUZIR NECESSIDADE DE CAPITAL! DESENVOLVER UMA CADEIA DE FORNECEDORES QUE ASSUMA PARTE DO CUSTO QUE O SEU NEGÓCIO TERIA QUE ARCAR

128. ESCALABILIDADE DEPENDÊNCIA DE PESSOAS SEU NEGÓCIO É DEPENDENTE DE PESSOAS? • Você precisa multiplicar o número de pessoas para aumentar o seu faturamento? • O seu negócio precisa de pessoas com alto nível de especialização? COMO ESCALAR NEGÓCIOS MUITO DEPENDENTES DE PESSOAS? • Tecnologia, processos mais eficientes, novos modelos de negócio, etc. BAIXA ESCALABILIDADE ALTA ESCALABILIDADE

129. ESCALABILIDADE A TECSAÚDE REALIZA A MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS DOS HOSPITAIS, PERMITINDO COM QUE ESTES POSSAM FOCAR EM CUIDAR DE SEUS PACIENTES. Qual problema tinha para crescer? Forte dependência de mão-de-obra especializada com know-how sobre equipamentos hospitalares. Como solucionou? Sistematizou detalhadamente mais de 500 procedimentos técnicos em manutenção preventiva de equipamentos hospitalares. ESTA É A ÚNICA EMPRESA DE SEU SEGMENTO QUE CONSEGUE ESTAR PRESENTE EM 12 ESTADOS BRASILEIROS CASO TECSAÚDE

130. ESCALABILIDADE A CASHMONITOR TEM COMO OBJETIVO UMA SOLUÇÃO, A QUAL PERMITE EMPRESAS A GARANTIR DE FATO QUE AS OPERADORAS DE CARTÃO DE CRÉDITO REPASSARAM TODO O DINHEIRO PAGO POR SEUS CLIENTES NO CARTÃO PARA O CAIXA DA EMPRESA! Como era o processo sem a solução da Cash Monitor? • Processo de checagem de recebimentos feito de forma manual • Desperdício de tempo para realização do processo manual. • Perda de controle de fraudes e cancelamentos • Valor de contas a receber não confiável CASO CASHMONITOR

131. ESCALABILIDADE COMO A CASH MONITOR ENCONTROU UMA SOLUÇÃO ESCALÁVEL? DESENVOLVEU UMA TECNOLOGIA QUE CAPTURA E GERENCIA AUTOMATICAMENTE TODAS AS TRANSAÇÕES CONSEGUE ATENDER A EMPRESAS DE DIFERENTES PORTES COM O MESMO PRODUTO O PRODUTO PODE SER ACESSADO PELA NUVEM, SEM NECESSIDADE DE INSTALAÇÃO DE QUALQUER SOFTWARE NO CLIENTE CASO CASHMONITOR

132. ESCALABILIDADE COMO GANHAR ESCALA DEPENDENDO DE MATÉRIAS PRIMAS ESPECÍFICAS? • DESENVOLVA SUA CADEIA DE FORNECEDORES • ENCONTRE UMA FORMA DE PRODUZIR VOCÊ MESMO ESSA MATÉRIA-PRIMA • EVITE DEPENDER DE POUCOS FORNECEDORES !

133. ESCALABILIDADE O QUE FAZER? DAR AO CONSUMIDOR A SENSAÇÃO DE CUSTOMIZAÇÃO, MANTENDO UM PROCESSO DE PRODUÇÃO PADRONIZADO QUANDO CADA PRODUTO OU SERVIÇO É ÚNICO, EXIGE-SE MUITO ESFORÇO PARA ENTREGAR A SOLUÇÃO BAIXA ESCALABILIDADE ALTA ESCALABILIDADE COMO GANHAR ESCALA COM UM PRODUTO/SERVIÇO CUSTOMIZADO?

134. ESCALABILIDADE CASES COMO GANHAR ESCALA COM UM PRODUTO/SERVIÇO CUSTOMIZADO? CASO SPOLETO

135. ESCALABILIDADE COMO GANHAR ESCALA COM UM PRODUTO/SERVIÇO CUSTOMIZADO? CASO NIKE

136. ESCALABILIDADE CONSIDERANDO OS FATORES ANTERIORES, VEJA OS EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIO COM BAIXA E ALTA ESCALABILIDADE: BAIXA ALTA CONSULTORIA • VENDA PARA EXECUTIVOS/PESSOAS COM ALTO PODER DE DECISÃO • COBRANÇA POR PROJETO • ALTA DEPENDÊNCIA DE PESSOAS • PROJETOS CUSTOMIZADOS PARA CADA CLIENTE EMPRESA QUE VENDE SOFTWARE COMO SERVIÇO NA NUVEM • VENDA FEITA PELA INTERNET • PRODUTO PADRONIZADO OU COM POUCA CUSTOMIZAÇÃO • BAIXA DEPENDÊNCIA DE PESSOAS • COBRANÇA MENSAL SEM NECESSIDADE DE NOVOS ESFORÇOS DE VENDA

137. UM MERCADO GRANDE E/OU EM GRANDE CRESCIMENTO LIÇÕES APRENDIDAS Para um negócio ser facilmente escalável, ele deve ter: UM MODELO DE NEGÓCIO FACILMENTE REPLICÁVEL, CONSIDERANDO: • Modelo de venda • Modelo de precificação • Dependência de recursos financeiros • Dependência de capital humano • Dependência de matéria-prima • Customização LIÇÕES APRENDIDAS

138. AGORA É SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER! Seu modelo de negócio é facilmente replicável? • A) É POSSÍVEL MANTER O SEU DIFERENCIAL COMPETITIVO SENDO 10 VEZES MAIOR DO QUE A EMPRESA É HOJE? O QUE PRECISARÁ MUDAR COM O CRESCIMENTO? • B) QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS GARGALOS PARA O CRESCIMENTO? EX. CAPITAL, PESSOAS, MODELO DE VENDAS, ETC. • C) CITE 3 AÇÕES PARA AUMENTAR A ESCALABILIDADE DE SEU NEGÓCIO. EXERCÍCIO

139. AGENDA IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃO MERCADO MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL ESTRATÉGIA FUTURA “Ninguém te paga para resolver um não problema” “Inovação é resolver melhor um problema, de uma forma dificil de ser copiada” “O tamanho do mercado indica até onde a sua empresa pode chegar” “Um modelo de negócio escalável é aquele que te permite fazer mais com menos”

140. ESTRATÉGIA FUTURA

141. ESTRATÉGIA FUTURA “...É O MODELO DE DECISÕES DE UMA EMPRESA QUE REVELA SEUS OBJETIVOS, O ESCOPO DO NEGÓCIO, DETERMINA METAS, E CRIA PLANOS DE AÇÃO.”

142. ESTRATÉGIA FUTURA POR QUE TER UMA ESTRATÉGIA FUTURA? “Precisa de foco para realizar o sonho. Muitas vezes vejo pessoas com sonhos muito bacanas se perderem porque querem concretizá-los de uma vez só. Você tem que ter um sonho, mas é preciso racionalizá-lo no dia a dia e dividi-lo em etapas” Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev

143. ESTRATÉGIA FUTURA COMO DEFINIR UMA ESTRATÉGIA? ONDE QUEREMOS CHEGAR QUAIS CAMINHOS DEVEMOS TOMAR O QUE DEVEMOS ATINGIR O QUE TEMOS QUE FAZER

144. ESTRATÉGIA FUTURA ESTRATÉGI A FUTURA ESTRATÉGIA FUTURA 1º Passo: DEFINA ONDE VOCÊ QUER QUE O SEU NEGÓCIO CHEGUE EM 3 - 5 ANOS? FATURAMENTO NÚMERO DE CLIENTES NÚMERO DE PONTOS DE VENDA/CANAIS NÚMERO DE PRODUTOS Você pode definir em termos de:

145. ESTRATÉGIA FUTURA OBJETIVO#3 ESTRATÉGI A FUTURA OBJETIVO #1 OBJETIVO#2 OBJETIVO#4 OBJETIVO#5 OBJETIVO#3 OBJETIVO #1 OBJETIVO#2 OBJETIVO#4 OBJETIVO#5 ESTRATÉGIA FUTURA 2º Passo: LISTE OS “OBJETIVOS MACRO” QUE VOCÊ PRECISARÁ ATINGIR , TAMBÉM CHAMADOS “DIRECIONADORES DE CRESCIMENTO”. Exemplos de direcionadores de crescimento: • Lançamento de novos produtos • Expansão Geográfica • Fechamento de parcerias-chave • Esforços para aquisição de clientes • Levantamento de capital • Compra de concorrentes • Entrada em novos segmentos de clientes

146. ESTRATÉGIA FUTURA OBJETIVO#3 ESTRATÉGI A FUTURA META S OBJETIVO #1 OBJETIVO#2 OBJETIVO#4 OBJETIVO#5 OBJETIVO#3 META S OBJETIVO #1 OBJETIVO#2 OBJETIVO#4 OBJETIVO#5 ESTRATÉGIA FUTURA META SMETA S META SMETA S META SMETA S META SMETA S 3º Passo: Para que você saiba quando os seus objetivos foram atingido importante ter uma META associada a cada um deles. Para definir a meta, utilize a metodologia SMART: eSpecífica Mensurável Atingível Relevante Temporal Exemplos: • Lançamento de 5 novos produtos • Abertura de filiais em pelo menos 3 estados • Fechamento de 7 parcerias-chave

147. ESTRATÉGIA FUTURA OBJETIVO#3 ESTRATÉGI A FUTURA META S OBJETIVO #1 OBJETIVO#2 OBJETIVO#4 OBJETIVO#5 OBJETIVO#3 METAOBJETIVO #1 OBJETIVO#2 OBJETIVO#4 OBJETIVO#5 ESTRATÉGIA FUTURA AÇÕE S AÇÕE S META SMETA AÇÕE S AÇÕE S META SMETA AÇÕE S AÇÕE S META SMETA AÇÕE S AÇÕE S META SMETA AÇÕE S AÇÕE S 4º Passo: Agora, defina as AÇÕES para atingir as vendas SER CLARAS E AUTOEXPLICATIVAS TER PRAZOS DEFINIDOS TER CUSTOS DETALHADOS TER UM IMPACTO DIRETO NO OBJETIVO Exemplos: • Ligar para 15 clientes; • Fazer uma lista de possíveis fornecedores; • Apresentar uma proposta comercial para 10 clientes Suas ações devem:

148. ESTRATÉGIA FUTURA COMO DESDOBRAR OS OBJETIVOS EM AÇÕES? OBJETIVO: LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO LEVANTAMENTO DE SUGESTÕES COM CLIENTES FULANO DEZEMBRO/ 2014 LOJAS DA REDE INSUMOS PARA NOVOS PRODUTOS PESQUISA PRIMÁRIA R$2.500,00 APRESENTAÇÃO DE PROPOSTA COMERCIAL CICLANO JULHO/2013 LOCAL DE TRABALHO DOS POTENCIAIS CLIENTES VALIDAÇÃO DOS NOVOS PRODUTOS COM POTENCIAIS CLIENTES CONTATO DIRETO COM OS CLIENTES R$ 20.000,00 Metodologia 5W2H

149. ESTRATÉGIA FUTURA Onde a empresa quer chegar Lançamento de novos produtos Aumento da produção Abertura de filiais em outros estados 5 novos produtos 200 prod/ mês 3 estados Levantamento de sugestões com clientes Listagem de potenciais fornecedores Negociar com prefeituras Apresentação da proposta comercal para 10 clientes Negociação com fornecedores Levantar os custos necessários para criação de novas filiais OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO METAS METAS METAS AÇÕES AÇÕES AÇÕES faturamento de 5 milhões/ ano em 2016

150. ESTRATÉGIA FUTURA NÃO ADIANTA TER UMA ESTRATÉGIA SEM UM BOM TIME PARA EXECUTÁ-LA! Construa um time que dê suporte à operação e, conforme sua empresa for crescendo, seja capaz de auxiliá-lo na tomada de decisões e na expansão do seu negócio.

151. ESTRATÉGIA FUTURA CONTRATE PESSOAS MELHORES QUE VOCÊ; CONSTRUA UM TIME COMPLEMENTAR; UTILIZE A MERITOCRACIA NA SUA EMPRESA; MANTENHA UMA GESTÃO POR RESULTADOS; INVISTA NO DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES. GENTE É O MAIOR ATIVO!

152. “Do planejamento à execução: as duas faces da mesma moeda” Especialista: Yoshio Kawakami ASSISTA AO VÍDEO

153. PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO TEM QUE ESTAR CONECTADOS ESTRATÉGIA FUTURA

154. DEFINIR ONDE QUER CHEGAR LIÇÕES APRENDIDAS Para elaborar uma estratégia de sucesso, é preciso: DEFINIR COMO CHEGAR LÁ (DIRECIONADORES DE CRESCIMENTO) ESTIPULAR METAS DEFINIR AÇÕES MONTAR UM TIME E EXECUTAR O PLANEJAMENTO LIÇÕES APRENDIDAS

155. 1. Defina onde você quer que o seu negócio esteja daqui a 3 anos. 2. Liste os objetivos que você vai precisar atingir para alcançar o que você deseja. Reflita: Esses objetivos são suficientes e relevantes para o seu negócio? Como cada um impacta no negócio? 3. Para cada objetivo, estabeleça uma meta. 4. Utilize a metodologia proposta no slide 139 para transformar seus objetivos em ações tangíveis. AGORA É A SUA VEZ DE BOTAR PRA FAZER! EXERCÍCIO

156. AGENDA IDENTIFICANDO PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVAÇÃO MERCADO MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL ESTRATÉGIA FUTURA “Ninguém te paga para resolver um não problema” “Inovação é resolver melhor um problema, de uma forma dificil de ser copiada” “O tamanho do mercado indica até onde a sua empresa pode chegar” “Um modelo de negócio escalável é aquele que te permite fazer mais com menos” “Foco e execução são a chave para o crescimento”

157. FECHAMENTO DO CURSO

158. FECHAMENTO DO CURSO APRENDEMOS QUE UM NEGÓCIO DE ALTO IMPACTO DEVE TER: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO/INOVAÇÃO CLARO UM MERCADO GRANDE UM MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL UMA ESTRATÉGIA FUTURA CLARA: MUITO FOCO! EMPREENDEDOR E TIME COM SONHO GRANDE E CAPACIDADE DE EXECUÇÃO

159. CASO TECVERDE PROVER SOLUÇÕES CONSTRUTIVAS E INOVADORAS QUE PROPORCIONEM UMA EXPERIÊNCIA SUPERIOR DE CONSUMO EM HABITAÇÕES POPULARES

160. EM UMA EXPERIÊNCIA TRADICIONAL DE CONSTRUÇÃO DE CASAS, O CLIENTE DEVE: COMPRAR O TERRENO CONTRATAR MÃO-DE-OBRA COMPRAR MATERIAL DE CONSTRUÇÃO PROBLEMAS ENFRENTADOS: NÃO SE SABE EXATAMENTE QUANTO SERÁ NECESSÁRIO DE CADA MATERIAL O CUSTO FINAL DA OBRA COSTUMA EXTRAPOLAR EM ATÉ 50% O VALOR INICIAL OS PRAZOS DA OBRA DIFICILMENTE SÃO CUMPRIDOS A solução da Tecverde melhora a experiência de compra, oferecendo um produto diferenciado e simplificando o processo de construção da casa para o cliente final. QUAL PROBLEMA A TECVERDE RESOLVE? CASO TECVERDE

161. PRODUTO: UTILIZA UMA TECNOLOGIA DIFERENCIADA PARA CONSTRUÇÃO DE CASAS (WOOD FRAME), ADAPTADA AO ESTILO DO BRASILEIRO. CASA DE 150 M2 CONSTRUÇÃO TRADICIONAL CONSTRUÇÃO COM TECNOLOGIA TECVERDE: REDUÇÃO Prazo total 280 dias 60 dias 79% Emissão CO 22t 4t 80% Resíduos de construção 21t 3t 85% POR QUE ELA É INOVADORA? CASO TECVERDE

162. PARCERIA COM INCORPORADORAS INCLUSIVE PELA INTERNET FINANCIAMENTO BANCÁRIO DO IMÓVEL. GARANTIA DE PRAZO E PREÇO CASO TECVERDE

163. Experiência de consumo Garantia de preço e prazo Experiência de consumo Tecverde Sustentabilidade Financiamento Domínio da tecnologia CASO TECVERDE

164. POR QUE ELA É ESCALÁVEL? – MERCADO Mercado total: O mercado de novos empreendimentos (residenciais e comerciais), em 2010, nas principais regiões brasileiras somou um valor total de vendas de R$ 57 bilhões. Mas e o mercado de Curitiba? Quantas pessoas têm interesse em comprar uma casa? 90 mil famílias curitibanas têm intenção de comprar um imóvel nos próximos 3 anos. Desses, 45% tem intenção de comprar uma casa (40.500 pessoas). Entre as pessoas que têm interesse, quantas têm renda para comprar uma casa da tecverde? Das 40.500 casas que as famílias curitibanas têm intenção de comprar, 11% são de médio/alto padrão (acima de R$250.000), o foco da TecVerde. O MERCADO DISPONÍVEL DA TECVERDE É DE 4.500 CASAS. SUPONDO UM TICKET MÉDIO (RECEITA POR CASA) DE R$450.000, O MERCADO DISPONÍVEL DA TECVERDE É DE 450.000 X 4.500 = R$ 2 BILHÕES . Fonte de dados: Sinducon-PR CASO TECVERDE

165. POR QUE ELA É ESCALÁVEL? – MODELO DE NEGÓCIO • Industrializou o processo de construção de uma casa • Modelo de vendas que permite que o consumidor compre uma casa pela internet CASO TECVERDE

166. 1.LANÇAMENTO DE 2 NOVOS PRODUTOS PARA ENTRADA EM NOVOS SEGMENTOS DE CLIENTES; 2. REALIZAÇÃO DE PARCERIAS COM MAIS INCORPORADORAS; 3. UTILIZAÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDA PARA AGILIZAR O PROCESSO DE COMPRA DOS CLIENTES; 4. LICENCIAMENTO DA TECNOLOGIA PARA CONSTRUTORAS PARCEIRAS. QUAL É A SUA ESTRATÉGIAFUTURA? CASO TECVERDE

167. COMECE PEQUENO MAS SONHE GRANDE FECHAMENTO DO CURSO

168. SONHE GRANDE “Se você tem um sonho pequeno, qualquer obstáculo pequeno é intransponível. Agora, se você pensar grande, qualquer problema grande que aparecer no caminho vai parecer pequeno. Com um sonho grande, os obstáculos viram parte da rotina, como acordar, escovar os dentes e tomar café. Às vezes, você pode até bater no muro, mas vai voltar, contorná-lo ou derrubá-lo para chegar em algum lugar.” Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev

169. Empreendedor: Caio Bonatto – Tec Verde SONHE GRANDE Assista ao vídeo da série “Sonho grande” do empreendedor da Tec Verde

170. AGORA É A SUA VEZ, CRIE O SEU NEGÓCIO DE ALTO IMPACTO!

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