Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

2009
Roberto Meireles Pinheiro
INTELIGENCIA COMPETITIVA
E PESQUISA DE MERCADO
^

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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P722i
Pinheiro, Roberto Meireles
Inteligência competitiva e pesquisa de mercado / Roberto Meireles Pinheiro. –
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.
284 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0404-1
1. Pesquisa de mercado. 2. Pesquisa de mercado - Metodologia. 3. Inteligência
competitiva (Administração). 4. Benchmarking (Administração). 5. Concorrência.
6. Planejamento estratégico. I. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino.
I. Título.
09-2978 CDD: 658.83
CDU: 658.8.012.12
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images

Roberto Meireles Pinheiro
Roberto Meireles Pinheiro é professor convida-
do dos programas executivos da FGV-RJ e da
PUC-Rio. É autor de livros nas áreas de Compor-
tamento do Consumidor, Pesquisa de Mercado
e Inteligência Competitiva, e dirige o Instituto
Rio Moda.
Sua formação acadêmica inclui o mestrado em
Educação pela PUC-Rio, a pós-graduação em
Administração pelo COPPEAD / UFRJ e a gradu-
ação em Engenharia Naval pela Escola de Enge-
nharia da UFRJ.

A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
101
101 | Introdução
101 | Instrução aos entrevistadores
104 | Métodos de coleta de dados
109 | Preparação e tabulação dos dados
112 | Análise e apresentação de resultados
115 | Relatório final de pesquisa
116 | Estudo de caso – Confirma pesquisa de mercado – verificação de entrevistas pessoais
118 | Conclusão
A pesquisa qualitativa: planejamento
125
125 | Introdução
126 | O uso da metodologia qualitativa
126 | Características e limitações da pesquisa qualitativa
131 | Planejamento da pesquisa qualitativa
134 | Estudo de caso – pasta de dente Riso Claro – estudo sobre atitude do consumidor
137 | Conclusão
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
143
143 | Introdução
144 | Recrutamento e seleção de entrevistados

sumáriosumárioário
sumário146 | Métodos de coleta de dados em pesquisa qualitativa: discussões em grupo (grupos
de foco) e entrevistas individuais em profundidade
150 | Análise e apresentação de resultados
151 | Abordagens alternativas para as discussões em grupo
155 | Estudo de caso – Epifânia Bragança
157 | Conclusão
Benchmarking como base para competição
167
167 | Introdução
168 | Processo genérico
169 | Definições e natureza do benchmarking
172 | Tipos de benchmarking
173 | O benchmarking e as estratégias competitivas
174 | Benchmarking apoiando estratégias voltadas para o mercado
176 | Benchmarking contribuindo para a competição baseada no tempo
178 | Estudo de caso – Famosa
182 | Conclusão
Benchmarking: desdobramentos
191
191 | Introdução
192 | Evoluindo e integrando a qualidade
194 | Trabalhando com metas e objetivos
195 | Benchmarking e o planejamento estratégico
197 | Vantagem competitiva decorrente do benchmarking
199 | Benchmarking no futuro
201 | Estudo de caso – Facosa
204 | Conclusão
Inteligência competitiva: conceitos e aplicações
209
209 | Introdução
209 | O que é inteligência competitiva?
211 | Aplicações
214 | Natureza e abrangência da inteligência competitiva

216 | Estudo de caso – Senac: nova unidade de negócios no interior de São Paulo
220 | Conclusão
Inteligência competitiva: o sistema
225
225 | Introdução
226 | O sistema
227 | Fatores críticos de sucesso de um sistema de inteligência competitiva
232 | Estudo de caso – criação de sistema de inteligência competitiva para a ABC Metalúrgica
238 | Conclusão
Inteligência competitiva internacional
243
243 | Introdução
244 | Amplitude e escopo da inteligência competitiva internacional
246 | O processo de inteligência competitiva internacional
248 | Especificidades da coleta de dados
256 | Problemas na análise e interpretação da informação de inteligência competitiva
257 | Comunicando com os tomadores de decisão
258 | Conclusão
Gabarito
265
Referências
279
Anotações
283

Introdução
InteligênciaCompetitivaePesquisadeMercado
O presente livro tem por objetivo discu-
tir a inteligência competitiva e a pesquisa de
mercado, apresentando a prática da pesquisa
como caminho para construir sistemas de in-
teligência, tão importantes para se lidar com
a concorrência empresarial de nossos dias.
Também abordamos o benchmarking como
instrumento para reunir informações sobre
melhores práticas, subsidiando a elabora-
ção e implementação de estratégias bem-
-sucedidas. Ao longo de 12 capítulos, o texto
apresenta conteúdos escritos dentro do rigor
acadêmico, conciliado com uma linguagem
acessível, com estilo simples e direto. A ideia
é atender alunos de todas as regiões do país
com um texto didático, repleto de aplicações,
exemplos e casos, abordando empresas brasi-
leiras e estrangeiras.
No capítulo 1 tratamos da pesquisa de
mercado como uma ferramenta de apoio
na tomada de decisões, por coletar dados e
por produzir informações importantes para
resolução de problemas de marketing. Abor-
damos as diferentes situações de aplicação
de uma pesquisa e vimos como um dado se
transforma em informação através do Sistema
de Informações de Marketing – SIM.
O capítulo 2 volta-se ao desenho de um
plano de pesquisa, entendendo que a elabo-
ração do mesmo interfere diretamente nos
resultados a serem buscados. Ressaltamos
a importância de saber definir o problema
de pesquisa e os seus objetivos, para que
se possa elaborar um briefing. Esse capítulo

ressalta que é preciso saber escolher as fontes de
dados, optando pela metodologia mais adequada
para alcançar os resultados mais próximos à rea-
lidade, podendo então chegar a informações que
ajudem na resolução do problema inicial.
O capítulo 3 trata da pesquisa quantitativa, sua
utilização, planejamento e elaboração. Abordamos
a informação de ordem quantitativa como um dos
principais ingredientes do sucesso de uma estra-
tégia de marketing, desde que se possa contar
com dados fidedignos e extrapoláveis para o uni-
verso pesquisado. Desenvolvemos diretrizes para
elaborar-se o questionário, a amostra, o método
de coleta de dados e os procedimentos de campo,
bem como a checagem, tabulação, análise dos
dados e o relatório final da pesquisa.
No capítulo 4 detalhamos a definição de um
plano de amostragem correto, consistente e devi-
damente alinhado com os objetivos de pesquisa,
reconhecendo a diferença entre os diversos tipos
de amostragem, tanto probabilística como não
probabilística. Discutimos também a relação entre
o tamanho da amostra e as questões financeiras,
gerenciais e estatísticas.
O capítulo 5 apresenta pormenores dos pro-
cedimentos de campo, que merecem atenção es-
pecial na pesquisa quantitativa, uma vez que con-
somem recursos e podem gerar resultados muito
inconsistentes, se não houver estrita coordenação
e supervisão dos entrevistadores. Abordamos os
métodos de coleta de dados mais conhecidos e as
fases de tabulação, codificação e processamento,
para transformar os dados coletados em informa-
ções, que permitem realizar análises e chegar a
conclusões úteis para a tomada de decisão.

Ao longo do capítulo 6 abordamos a pes-
quisa qualitativa como um estudo não estatís-
tico que especifica profundamente dados não
mensuráveis de um determinado grupo de in-
divíduos em relação a um problema específi-
co, busca compreensão em profundidade do
perfil do consumidor, com uma dinâmica de
coleta de dados flexível, orientada na maior
parte das vezes por um roteiro de perguntas e
técnicas predeterminadas.
No capítulo 7 o trabalho de campo da
pesquisa qualitativa é detalhado, incluindo
o envolvimento de profissionais mais qualifi-
cados. Vemos alguns de seus problemas mais
comuns, como a abordagem de público-alvo
inadequado, respondentes tendenciosos ou
desonestos, recusa em cooperar e dificuldade
de acesso aos entrevistados.
O capítulo 8 apresenta o benchmarking
como a busca das melhores práticas, opera-
cionais ou de gestão, que conduzem ao de-
sempenho superior. O benchmarking é abor-
dado como um processo proativo e positivo,
que envolve o exame de como outra empresa
desempenha uma dada função com o objeti-
vo de aprimorar a maneira como a empresa
que está fazendo benchmarking desempenha
uma função equivalente, o que a deixa mais
bem aparelhada para concorrer.
No capítulo 9 o benchmarking é apresenta-
docomoumaferramentamuitoútilparainova-
ção na empresa, ressaltando-se que o grau de
aproveitamento do estudo de benchmarking
depende fundamentalmente da forma como

se leva a cabo a sua gestão. Ressaltamos a relevân-
cia de assegurar a implantação efetiva das melho-
rias, objetivo final do benchmarking que deve estar
presente na mente da equipe responsável durante
todo o processo.
Ao longo do capítulo 10, discutimos inteli-
gência competitiva como processo informacio-
nal proativo que conduz à melhor tomada de
decisão, abordando como sua utilização vem se
desenvolvendo de maneira acelerada em todo o
mundo, em função da necessidade cada vez maior
que as empresas têm de estar preparadas para a
competição.
O capítulo 11 detalha aspectos da implementa-
ção de programas de inteligência competitiva sob
a forma de sistemas estruturados, ressaltando que
– ainda que essa atividade seja adequada a empre-
sas de todos os tamanhos e segmentos – a utiliza-
ção de metodologias específicas conferem preci-
são e qualidade à informação que assistirá o gestor
em uma tomada de decisão. Também mostramos
as estruturas e as principais funções assumidas por
um Sistema de Inteligência Competitiva – SIC.
O capítulo 12 evidencia as especificidades de
se realizar inteligência competitiva internacional,
ressaltando alguns problemas que, em geral, não
são encontrados no cenário doméstico. Tratamos
especialmente como as atitudes dos clientes sobre
o fornecimento de informações para um pesqui-
sador são condicionadas às culturas. Abordamos
três chaves para inteligência competitiva interna-
cional de sucesso: a inclusão de nativos da cultura
estrangeira nas equipes de pesquisa; o uso de mé-
todos múltiplos e triangulações; e a presença dos

tomadores de decisão, falando ou observan-
do diretamente seus clientes nos mercados
externos.
Cabe ressaltar que este livro não preten-
de esgotar o assunto ou as possíveis relações
existentes entre os elementos nele aborda-
dos. Em vez disso, a intenção aqui é desper-
tar o leitor para um campo de atuação que
vem recebendo investimentos crescentes nos
últimos anos, o que abre espaço para profis-
sionais bem formados. Há que se destacar a
importância de se lidar com o conhecimento
aqui enunciado de forma protagonista, apro-
fundando por conta própria os estudos em
outras fontes e formulando uma visão par-
ticular sobre os sistemas organizacionais de
informação.
Boa leitura e bom trabalho! InteligênciaCompetitivaePesquisadeMercado

Pesquisa de mercado:
conceitos e aplicações
Introdução
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as
necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sus-
tentável, ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços é
o melhor dos mundos para qualquer empresa, não é mesmo? Essas questões
fervilham nas cabeças dos mais competentes profissionais de marketing há
muito tempo, pois demandam informações valiosas de mercado que susten-
tem tomadas de decisão acertadas. A Pesquisa de Mercado, como ferramenta
de auxílio à administração mercadológica, pode ser um instrumento podero-
so de análise de mercado e de interpretação da realidade, que colabora com
a resolução dessas e outras questões relevantes do mundo empresarial.
Segundo Bennet (1995), a pesquisa de mercado é a “obtenção sistemati-
zada, armazenamento e análise de dados sobre situações de marketing de
produtos e serviços”. Faz-se pesquisa quando existe a necessidade da busca
de dados e fatos que forneçam respostas a respeito de um problema ou mo-
mento específico de marketing. A pesquisa faz o diagnóstico de uma deter-
minada situação mercadológica a partir de um esforço planejado e organi-
zado para a obtenção de fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo
esse esforço é realizado para minimizar os riscos de uma tomada de decisão.
Contudo, é importante deixar claro que o pesquisador não pode tomar a
decisão pelo executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produ-
to altamente perecível (informação). Como se diz usualmente, a pesquisa é
uma “fotografia do momento”. Podemos nos perguntar: A pesquisa fornece
informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as infor-
mações nunca serão totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estará
sempre trabalhando com uma provável conclusão a respeito da realidade de
mercado. O risco estará sempre presente, pois ele faz parte da dinâmica em-
presarial. Não há espaço para a transferência da responsabilidade da tomada
de decisão para o pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao execu-
tivo de marketing, com sua intuição, talento e conhecimento de mercado,

16
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
tomar a decisão do curso de ação mercadológica com base nas informações
da pesquisa. A pesquisa é uma ferramenta que realmente diminui a área de
incerteza da administração de marketing. Contudo, muito mais do que isso,
a pesquisa acaba sendo um contínuo investimento em aprendizado.
Aplicações da pesquisa de mercado
Os estudos de pesquisa têm uma série de aplicações práticas na gestão
de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades
de mercado, outra para desenvolver opções de segmentação de mercado,
outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumi-
dor. De uma maneira geral, todo profissional de marketing trabalha com as
seguintes informações para a tomada de decisão (MATTAR, 1997): informa-
ções para análise do mercado, informações para análise do marketing mix e
informações sobre medidas de desempenho.
Informações para análise do mercado
Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construir
um quadro nítido das condições de mercado, a saber: macro e microambien-
te, comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor
final, e ambiente interno da empresa.
Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condi-
ções da economia, legislação, tecnologia, demografia, ecologia, po-
lítica e cultura, à estimativa do potencial do mercado consumidor, à
análise do mercado intermediário, à evolução do mercado, à demanda
por segmento, às diferenças regionais, ao surgimento e crescimento
de novos mercados, à concorrência direta e indireta, concorrência en-
tre produtos e serviços.
Análisedocomportamento,necessidades,desejosecaracterísticasdocon-
sumidor final: trata-se do perfil demográfico e psicográfico do consumi-
dor, das razões de compra, das atitudes e opiniões, das motivações de
consumo, de identificação de hábitos e costumes, das necessidades e
desejos que estão sendo satisfeitos.
Ambiente interno: recursos e capacitações de marketing, produção, fi-
nanças e tecnologia.

Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações
17
É imprescindível notar que o consumidor final, entendido como um to-
mador de decisão, não deve ser visto isoladamente. Ele sofre a influência de
uma série de fatores que podem se tornar decisivos nos estágios cruciais da
compra. A compreensão dos fatores que influenciam o consumo possibili-
ta não só uma visão mais aprofundada da sua dinâmica, mas também abre
um leque de possibilidades de intervenções a partir do uso de estímulos de
marketing que objetivem gerar bons resultados, criando valor para o clien-
te e produzindo sua satisfação com o produto. Partindo do princípio que
a pesquisa de mercado pode ser útil para mapear os fatores que influen-
ciam o comportamento de compra, esse tipo de pesquisa deve possibilitar o
agrupamento dos fatores em três níveis: psicológicos (motivação, cognição,
aprendizagem etc), socioculturais (status, classes sociais, liderança de opi-
nião etc) e situacionais (grau de urgência, sazonalidade etc).
Informações para análise do marketing mix
O marketing mix, ou composto de marketing, também merece um trata-
mento cuidadoso do profissional de marketing, devendo-se realizar um ma-
peamento dos produtos e serviços, preços praticados, formas de distribuição
e comunicação presentes no mercado.
Produtos/Serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, pre-
ferência do consumidor, experimentação de produtos/marcas, adapta-
ção de produtos atuais, novos usos para antigos produtos, posição do
produto e da empresa face à concorrência, novos produtos (teste de
conceito, pré-teste e teste de mercado), teste de embalagem, imagem
de marca, frequência de uso, local e época de compra, participação do
produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técni-
ca, instalação, linha direta com o consumidor), e ações para enfrentar
a concorrência.
Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à
demanda, aumento, manutenção ou redução de preços e importância
relativa do preço comparado às demais variáveis do marketing mix.
Distribuição (Praça): escolha de intermediários, teste de desempenho,
efeito do treinamento em vendas, seleção de canais de distribuição,
determinação de zonas de vendas, determinação de cotas de vendas,
e avaliação de ponto de venda.

18
Comunicação (Promoção): avaliação de campanhas publicitárias (pré-
-testes de anúncios e pós-testes de recordação de campanhas), efeito
de campanhas promocionais e efeitos da propaganda na mudança da
imagem de marca.
Informações sobre medidas de desempenho
Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de pro-
duto, por produto ou por mercado, participações de mercado, lucrativida-
de, imagem de marca, níveis de resposta de propaganda e promoções de
vendas (consumidores, intermediários, vendedores).
Sistema de Informações de Marketing (SIM)
Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma
estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e procedimentos
que coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de marketing
pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões” de
marketing. Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne as informações
necessárias para a tomada de decisões e análises a serem feitas pela empre-
sa, com base no mercado.
O SIM nada mais é do que um modelo, ou seja, uma estrutura conceitual
universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de diferen-
tes formas. Para que seja possível fazer a ligação entre o modelo e a prática
efetiva, alguns pontos devem ser observados: Como funciona e quais são as
partes que compõem o sistema? Quais os diferentes tipos de dados que o
SIM trabalha? Como um dado se transforma em informação? Como os dados
ou informações se transformam em conhecimento? Esses pontos, trabalha-
dos em conjunto, efetivamente alimentam o processo de tomada de deci-
sões das empresas, gerando, em consequência, o conhecimento necessário
para a administração mercadológica.
A figura, a seguir, apresenta o SIM.

19
Oautor.
Entrada de DADOS
Macroambiente
Microambiente
Empresa
PROCESSAMENTO E ANÁLISE
Saída de
INFORMAÇÃO
Decisões de
Marketing
Subsistema de dados internos
Subsistema de inteligência de marketing
Subsistema de pesquisa de marketing
Subsistema de apoio à administração
de marketing
ATUALIZAÇÃO/FEEDBACK
CONHECIMENTO
Em linhas gerais, o SIM funciona da seguinte forma:
Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (variáveis exóge-
nas, incontroláveis, que afetam todo o entorno empresarial, tais como
política, cultura, demografia, tecnologia, ecologia, geografia, legisla-
ção e economia), do microambiente (também são variáveis exógenas,
mas dizem respeito a stakeholders que guardam com a empresa em
questão algum tipo de relação direta, tais como consumidores, canais
de distribuição, concorrentes, fornecedores e complementadores) e
da própria operação da empresa (dados contábeis, financeiros, de re-
sultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing).
Os dados de entrada podem ser dados secundários (dados já disponí-
veis no ambiente de marketing, que já foram coletados, tabulados e
analisados com outros propósitos e que estão à disposição dos inte-
ressados) e dados primários (geralmente, pesquisas que são feitas sob
medida para estudar um determinado assunto, isto é, para atender ne-
cessidades específicas de informação). Os dados primários são dados
inéditos, nunca antes coletados no ambiente de marketing.
Como citado, os dados secundários são aqueles que se encontram dis-
poníveis na empresa ou no mercado. Muitos deles podem ser obtidos por
meio de sites na internet, de forma rápida, barata e acessível por qualquer

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empresa ou pessoa. Séries históricas de consumo por segmento ou região,
estatísticas de atendimentos/vendas, indicadores de qualidade e relatórios
financeiros são exemplos de dados secundários internos, ou seja, disponíveis
e gerados pela própria organização. Notícias relativas à concorrência, ten-
dências mundiais e panoramas setoriais são exemplos de dados secundários
externos, obtidos por meio de consultas a diferentes instituições. Fontes de
consultas para esses tipos de dados são jornais, revistas, associações de em-
presas, autarquias, bibliotecas e universidades. No quadro 1, a seguir, há uma
lista com exemplos de fontes de dados secundários.
Quadro 1 – Fontes de dados secundários
Instituições não governamentais
FIESP/CIESP – Federação e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo.
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes deVeículos Automotores.
ABAV – Associação Brasileira de Agências de Viagem.
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação.
ABINEE – Associação Brasileira das Indústrias Elétrica e Eletrônica.
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeco-
nômicos.
FGV – Fundação Getulio Vargas (Departamento de Economia e Estudos
Setoriais).
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da FEA/USP.
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Fundações de Defesa do Meio Ambiente.
Demais Associações, Sindicatos e ONGs.

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Serviços padronizados de informações
Entidades:
ABA – Associação Brasileira de Anunciantes.
ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa.
SBPM – Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado.
Dados do consumidor:
Ibope Mídia.
Marplan.
Dados empresariais:
Serasa.
Valor Econômico.
Gazeta Mercantil.
Dados da indústria:
Dun Bradstreet.
Pesquisas contínuas e painéis:
AC Nielsen.
Gallup.
Datafolha.
Vox Populi.
Indicator.
Close Up.
Gartner Group.

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Órgãos governamentais
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Censo Demográfico,
Censo Insdustrial, Censo Predial, Censo de Serviços, Censo Agropecuário,
PNAD).
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.
SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados.
Ministérios de Governo (Planejamento, Ciência e Tecnologia, Educação,
Saúde, Meio Ambiente, Relações Exteriores, Turismo, Cultura, Transpor-
tes, Justiça, Defesa, Fazenda).
Publicações e internet
Jornais:
DCI – Diário do Comércio e Indústria (SP).
Jornal do Comércio.
Folha de São Paulo.
Estado de São Paulo.
Jornais locais.
Revistas:
Brasil Financeiro (Editora Banas S.A.).
Exame (Editora Abril).
Indústria e Desenvolvimento (CIESP).
Páginas Amarelas (Editora de Guias LTB).
SuperHiper (Associação Brasileira de Supermercados).
RA – Revista de Administração da FEA USP.

23
RAE – Revista de Administração de Empresas da FGV.
Conjuntura Econômica.
Sites:
Google.
Intermanagers.
Jornais On-line.
Associações.
Ministérios.
(O autor)
Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que com-
põem o SIM, processados e analisados em conjunto, gerando uma
informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Esses subsis-
temas são: de dados internos, de inteligência de marketing, de apoio
à administração de marketing e de pesquisa de mercado, conforme
detalhados a seguir.
O subsistema de dados internos envolve todo dado que a empresa produz
para gerir o andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais
relatórios gerenciais de desempenho de vendas, relatórios financeiros, dados
de produção/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. São, basicamen-
te, dados secundários.
O subsistema de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que
se pode buscar externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas
da AC Nielsen, clipagem de imprensa, estudos setoriais gerados por entida-
des e associações, leituras, conversas com distribuidores. Podem ser dados
secundários ou primários.
O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de re-
cursos tecnológicos (software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à
gestão de negócios. Softwares de gestão empresarial como SAP, Oracle e JD
Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos
os dados gerados por uma determinada organização, softwares especialistas,

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por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas
pela internet e ferramentas estatísticas como regressão múltipla, análise dis-
criminante e análise fatorial são exemplos de sistemas de apoio à tomada de
decisões.
O subsistema de pesquisa de mercado é apenas um dos componentes do
SIM. Dentre esses componentes, ele é o único instrumento que coleta dados
primários. Estes, em muitas empresas, estão armazenados num departamen-
to de pesquisa de mercado ou num grande departamento de marketing.
A informação gerada é disseminada para os profissionais interessados.
Após a tomada de decisão, o cenário mercadológico modifica-se, ge-
rando um conhecimento proveniente da análise de como as decisões
baseadas nas informações foram eficazes e, portanto, como seria a me-
lhor maneira de corrigir eventuais erros de curso, em um processo de
retroalimentação e atualização do sistema.
Sendo assim, o principal papel de um SIM é avaliar as necessidades de
informação do administrador, desenvolver as informações mais úteis e dis-
tribuí-las no tempo certo. Os benefícios esperados pelas empresas na uti-
lização de um sistema de informações de marketing são: evitar surpresas,
identificar ameaças e oportunidades, obter e manter a vantagem competiti-
va com redução do tempo de reação, minimizando os recursos, acompanhar
mudanças de valores, hábitos e necessidades do consumidor e, por último,
aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratégico de longo e
curto prazo.
Assim, na constituição de um sistema de informações, algumas premissas
básicas e conceitos fundamentais precisam estar no cerne das preocupações
daqueles que definirão a forma como o sistema estará modelado, de modo
a se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informações.
Essas premissas são: um conjunto de dados não representa, necessariamen-
te, uma informação; conjunto de dados, ou um dado, só se transforma em
informação na medida em que se conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua
interpretação; a acumulação de dados – numa biblioteca, num arquivo, num
disquete, na memória humana – pode ter vários nomes como patrimônio,
banco de dados ou cultura organizacional. Mas também poderá ser chama-
da de bando de dados se não tiver uma finalidade de uso; e quanto maior a
quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessário
para a sua coleta, classificação, armazenamento e atualização.

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Há ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no arma-
zenamento dos dados que farão parte do SIM. É importante que o gestor
do sistema tenha uma postura crítica com relação aos dados disponíveis na
organização, porque, não raras vezes, acontece o seguinte: os dados dispo-
níveis não são confiáveis; os dados estão dispersos dentro da empresa, exi-
gindo grande esforço para serem localizados – nesse caso, só vale a pena
investir nos efetivamente importantes; os dados realmente importantes são
suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência política, por
gerarem polêmica ou por terem impacto sobre decisões importantes dentro
da empresa; os dados são deliberadamente ocultados para que uma decisão
possa ser tomada sem maiores problemas; os dados importantes disponíveis
na organização não permitem localizar a fonte, o que é um problema espe-
cialmente delicado pois, sem a fonte, não será possível manter o dado atuali-
zado; a interpretação dos dados é muito pessoal e, por vezes, pode induzir a
um erro na tomada de decisão. Também há casos em que um administrador
interpreta os dados de forma enviesada para justificar as suas decisões.
Dados e informações representam poder e alimentam feudos internos
e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as informa-
ções que enaltecem o seu trabalho ou que desmerecem outro. É muito im-
portante ter cuidado com essa situação relativamente comum, sendo crítico
e cauteloso ao extremo, para que somente os dados corretos, e em todas as
suas facetas, sejam disponibilizados.
Há, ainda, diferentes formas de interpretação dos dados, de acordo com a
formação dos administradores que os utilizam. Os especialistas olham dados,
interpretam-nos de forma localizada e restrita e, normalmente, criam polê-
mica por falta de visão generalista. Por outro lado, os generalistas interpre-
tam dados e visualizam apenas se o seu uso atende às questões estratégicas.
A inteligência de negócios é muito mais uma forma de comportamento do
que um sistema formatado, formal e cartesiano.
Estudo de caso – Companhia Silva
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
A Companhia Silva produzia e vendia, com sua própria marca, uma linha
de pequenos aparelhos elétricos, incluindo itens tais como: torradeiras,
ferros elétricos, cafeteiras e batedeiras. A companhia expandiu várias vezes
as suas instalações de produção e distribuição nos últimos anos. Apesar

26
desse aumento ser devido em grande parte à maior procura pelo consumi-
dor de aparelhos eletrodomésticos em geral, a companhia também expan-
diu suas vendas por distribuidores e acrescentou novos itens à sua linha de
produtos. Em 2003 a companhia estava querendo acrescentar uma seção
de pesquisa mercadológica ao seu departamento de vendas.
O gerente de vendas, Sr. Barros, estava com a companhia há mais de 20
anos. Ele tinha começado como vendedor e subira a gerente de vendas – po-
sição que ocupava desde 1996. Era considerado não só um excelente vende-
dor como um gerente de vendas capaz. Com ajuda de um assistente e cinco
gerentes distritais, supervisionava um grupo de mais de 30 vendedores, seis
demonstradores e dois engenheiros de produtos.
Além da sua linha de produtos para o consumidor, a companhia pro-
duzia e vendia uma pequena linha para cozinhas comerciais. Essa divisão
tinha sido formada em 1998 e sua linha consistia somente em torradores
comerciais, cafeteiras e afiadores de facas. A companhia estava tentando ati-
vamente aumentar sua linha comercial e pensava em comprar alguns itens
– seja de inventores ou companhias pequenas. Além disso, a companhia
havia recentemente organizado uma unidade de pesquisa de engenharia,
cuja única responsabilidade era elaborar e verificar os novos produtos co-
merciais. Apesar das vendas da divisão serem apenas de R$1,74 milhões, em
2002, a companhia esperava um aumento substancial. A divisão era chefiada
por um vice-presidente da companhia. O Sr. Moreira também era gerente de
vendas. Os produtos eram vendidos a estabelecimentos dos mais variados
(restaurantes, hotéis, motéis, instituições etc.) através de distribuidores de
equipamentos para restaurante. A divisão empregava cinco vendedores e
mais um engenheiro de vendas.
A organização da companhia era muito informal. O Sr. Silva, fundador e
atual presidente do conselho, era figura ativa na empresa, embora seu filho
fosse o real diretor executivo. Todos os diretores eram chamados por seus
prenomes. Eram feitas reuniões frequentes de pessoal executivo de topo,
isto é, os Srs. Silva e Silva Jr., Sr. Barros, Sr. Moreira, Sr. Correia, o gerente de
produção, e o Sr. Mônaco, o tesoureiro. Na realidade esse grupo de pessoas
constituía a comissão executiva da empresa.
Em setembro de 2003, a companhia teve duas dificuldades. Em primeiro
lugar uma churrasqueira que havia sido elaborada pela divisão comercial,
com um custo acima de 1.000 reais, não foi bem aceita pelos consumidores.

27
Uma produção inicial de 100 unidades havia sido feita para testar a aceita-
ção pelos consumidores. A reação indicou provável paralisação da produção
desse item. Foram dadas várias razões para explicar o fracasso. A explicação
principal, e mais lógica, era a de que a companhia tinha exagerado na neces-
sidade do produto e havia projetado um item mais elaborado e caro do que
o desejado.
A segunda dificuldade foi o declínio de vendas de produtos para o con-
sumidor. As vendas da companhia nessas unidades haviam crescido sempre
desde 1996. A companhia não podia entender esse declínio. Os diretores
achavam difícil acreditar que as compras de pequenos aparelhos tivessem
diminuído, e era ainda mais difícil acreditar que a marca Silva estava sofren-
do mais do que a indústria em geral. O Sr. Barros verificou que nos últimos
meses alguns vendedores haviam declarado, nos relatórios, um pequeno
aumento de estoque de aparelhos nos intermediários e distribuidores, mas
havia acreditado serem esses dados uma desculpa por não venderem suas
quotas. Admitiu que não sabia se essa queda podia ser atribuída a uma de-
terminada região do país ou a um item da linha.
A diretoria levantou a hipótese de que provavelmente não um, mas vários
fatores, estavam relacionados a esse declínio. Foram catalogados da seguin-
te maneira:
O consumidor não estava comprando aparelhos elétricos nas mesmas1.
quantidades que em 2002;
Os distribuidores e intermediários estavam gradualmente liquidando2.
parte de seu próprio estoque de aparelhos elétricos, devido à sua pos-
sibilidade de conseguir serviço mais rápido dos fabricantes;
A companhia tinha perdido certo número de varejistas importantes,3.
quase todos ao mesmo tempo;
Os modelos de 2003 dos concorrentes da companhia estavam cau-4.
sando um impacto maior sobre o consumidor do que se podia avaliar
internamente;
A propaganda da companhia ou era inadequada em sua quantidade5.
ou deficiente em seu efeito, ou ambas as coisas.
Havia o problema de saber quais os membros da organização a serem en-
carregados de investigar cada uma das hipóteses possíveis.Todos reconheciam

28
que a investigação tinha que ser feita, e rapidamente. Além disso, era o tipo
de trabalho que somente podia ser executado por pessoas de dentro da em-
presa, não somente por causa da natureza confidencial das informações, mas
também por causa da necessidade de sua interpretação.
Um por um os executivos concordaram em que não seriam capazes de
dispor de tempo necessário para fazer esse trabalho. O Sr. Barros disse que
planejava fazer imediatamente uma viagem grande para descobrir o que
estava acontecendo no mercado. O Sr. Moreira salientou que precisava em-
pregar o seu tempo para salvar o novo produto comercial que havia sido
rejeitado, pelo menos no começo, pelos consumidores. O tesoureiro decla-
rou que seu departamento estava ocupado com declarações de imposto de
renda e com a instalação de um novo sistema de contabilidade de custo.
O gerente de produção, Sr. Correia, não aceitou porque não se considerava
qualificado, pois o problema parecia ser principalmente mercadológico.
O Sr. Silva concordou em que o pessoal executivo não deveria gastar seu
tempo e capacidade em assuntos dessa natureza. Achava que, provavelmen-
te, a situação iria corrigir-se por si mesma, desde que a empresa não se alar-
masse e fizesse, como ele dizia, algo tolo. Seu filho discordou e salientou
que se algo estava errado e a companhia não descobria o que era e tomava
as devidas providências, as coisas poderiam ir de mal a pior. Quando lhe
perguntaram que soluções ele poderia sugerir, replicou achar que deveria
ser organizada uma unidade de pesquisa mercadológica dentro da divisão
de vendas para o consumidor. Disse que estivera pensando sobre o assunto
desde algum tempo, porém queria mais alguns dias para por suas ideias no
papel. Seu pai pediu-lhe que formulasse a ideia detalhadamente e a apre-
sentasse na próxima reunião executiva, na semana seguinte.
O Sr. Silva Jr. preparou seu plano por escrito e distribuiu-o antes da reu-
nião. Pediu a todos os membros da comissão que estivessem preparados
para discutir a proposta e decidir qual a ação a ser tomada. Seu plano é apre-
sentado a seguir.
“Minha proposta é de que a companhia organize imediatamente um de-
partamento de pesquisa de mercado na divisão de vendas de produtos para
o consumidor. Esse departamento será chefiado por um homem capaz e ex-
periente, com o título de gerente de pesquisa de mercado. Estará subordina-
do diretamente ao Sr. Barros”.

29
É impossível indicar agora quantas pessoas deveriam ser incluídas defi-
nitivamente nesse departamento. Como essa ideia é nova para nós, temos
que aprender a manejá-la. Provavelmente o melhor será contratar um ge-
rente e uma secretária, para começar, e aumentar o pessoal à medida das
necessidades. Estimo entre R$7.500,00 e R$10.000,00 mensais o custo de
contratar um gerente capaz.
Não tive tempo nem tenho a experiência necessária para entrar em mi-
núcias quanto às qualificações para esse trabalho. Entretanto, suponho po-
dermos definir suas responsabilidades iniciais. Apesar de sua primeira tarefa
ser a de investigar as razões de nossa tendência decrescente de vendas, acho
que suas tarefas regulares deveriam consistir no seguinte:
Analisar as condições econômicas gerais e preparar relatórios frequen-1.
tes sobre esse ponto para a distribuição à diretoria. Nesses relatórios
ele deve salientar qual o significado da economia para um fabricante
de aparelhos, como nós.
Analisar, o melhor possível, a tendência das vendas da indústria em2.
aparelhos elétricos para o lar e calcular a participação da nossa marca.
Elaborar, em colaboração com o tesoureiro, um sistema para verificar3.
as vendas de cada produto por região, vendedor e distribuidor. Além
disso, contribuir com quem estiver elaborando a previsão de vendas.
Trabalhar com nossa agência de propaganda para termos certeza de4.
que estamos obtendo benefício total das informações mercadológi-
cas que possuem. Pessoalmente, acho que nossa agência deveria fazer
mais pesquisa para nós. Gastamos cerca de R$1 milhão no ano passado,
sendo R$700.000,00 através da agência, isto é, receberam uma comissão
de 15% sobre os R$700.000,00. Essa pessoa poderia até mesmo veri-
ficar o trabalho criativo feito pela agência para ver se, por exemplo,
fizeram testes adequados dos anúncios.
Não tenho ninguém na ideia para contratarmos imediatamente, e assim
todos devem pensar sobre o assunto de podermos ter em nossa própria or-
ganização alguém para preencher esse cargo.

30
Questões para refletir sobre o caso
1. Como você avalia o plano do Sr. Silva Jr.?
2. Que atividades de pesquisa deve a companhia realizar?
3. Qual o treinamento e experiência que deverá possuir o novo ge-
rente de pesquisa?
Conclusão
Ao longo desse capítulo podemos entender a importância da pesquisa
comoumaferramentadeapoionatomadadedecisões,porcoletardadosepor
produzir informações importantes para resolução de problemas de marketing.
Vimos as diferentes situações de aplicação de uma pesquisa: avaliar opor-
tunidades de mercado, desenvolver opções de segmentação de mercado,
compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. Entendemos
que as decisões de marketing se baseiam na leitura de alguns componentes
importantes como: análise do mercado (macroambiente, microambiente,
comportamento do consumidor e ambiente interno), análise do marketing
mix (produto, preço, distribuição e comunicação), e informações sobre me-
didas de desempenho.
Pode-se compreender também como um dado vira informação através
do modelo SIM de pesquisa de mercado. E para concluir, ainda vimos um
caso que demonstra a importância de uma equipe preparada para pesquisar
e analisar as tendências de mercado e do consumidor, como elemento fun-
damental para a estruturação da empresa.
Ampliando seus conhecimentos
Informações para decisão em marketing
(MATTAR, 1997)
Inúmeras são as informações necessárias para a tomada de decisão em
Marketing. Para que se possa conceber um SIM com características adequadas à
empresa que o utiliza, é importante conhecer detalhadamente quais são estes
diversos tipos de informação. O seu conhecimento ajudará na construção do

31
SIM. Estão classificadas em três tipos: informações para análise de situação, infor-
mações sobre as variáveis de decisão em marketing e informações sobre medidas
de desempenho (KINNEAR;TAYLOR, 1979).
I – Informações para análise de mercado
A – Análise da demanda
Comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/1.
cliente:
Quem é;
O que compra;
Razões de compra;
Razões de não compra;
Quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra,
quem usa;
Onde compra;
Como compra;
Quando compra;
Quanto compra;
Como usa;
Problemas de uso;
Que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais são;
Como todas essas variáveis tendem a evoluir.
Características do mercado:2.
Tamanho e potencial do mercado;
Evolução do mercado;

32
Segmentação do mercado;
Demanda por segmento;
Diferenças regionais;
Surgimento e crescimento de novos mercados;
Previsão dos padrões futuros do mercado.
B – Concorrência
Quem são os concorrentes:1.
Concorrência de empresa;
Concorrência de produto (concorrência direta produto X produto);
Concorrência de necessidade (produtos diferentes para atender a
mesma necessidade).
Características dos concorrentes:2.
Porte;
Participação no mercado (áreas, segmentos, evolução);
Resultados;
Programas de marketing;
Investimentos programados;
Estilo de administração;
Principais pontos fortes e fracos de marketing;
Ambiente concorrencial futuro.
C – Macroambiente
Condições da economia e tendências;1.
Legislação e tendências;2.

33
Tecnologia e tendências;3.
Demografia e tendências;4.
Valores socioculturais e tendências;5.
Clima político-ideológico e tendências;6.
Clima governamental e tendências;7.
Clima psicológico e tendências;8.
Ecologia e consumerismo;9.
Oportunidades para os produtos da empresa em outros países.10.
D – Ambiente interno
Recursos e capacitações de marketing;1.
Recursos e capacitações de produção;2.
Recursos e capacitações de finanças;3.
Recursos e capacitações tecnológicas;4.
Clima organizacional;5.
Experiências de marketing anteriores bem e mal sucedidas;6.
Tendências do ambiente interno.7.
II – Informações sobre as variáveis de decisão de marketing
A – Produto
Que atributos e benefícios são importantes?1.
Como diferenciar o produto:2.
Atributos (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, design,
qualidade etc.);

34
Embalagem;
Marca;
Socialmente;
Psicologicamente.
Como os vários segmentos de mercado respondem às diferenciações no3.
produto?
Qual a importância dos serviços pós-venda:4.
Assistência técnica;
Instalação;
Linha direta com o consumidor;
Assessoria técnica.
Há necessidade de alterações nos produtos. Quais?5.
Razões para o baixo desempenho em vendas e participação de mercado6.
de determinado produto. O que fazer para inverter a situação?
Como os nossos produtos são percebidos pelo mercado em relação aos7.
nossos concorrentes?
Qual das alternativas de um novo produto/marca/embalagem/8. design
etc. tem mais probabilidade de ter sucesso?
Quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?9.
B – Preço
Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos?1.
Quais as consequências para as vendas e para os lucros de uma elevação/2.
redução nos preços dos nossos produtos?

35
Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do3.
porte e tipo de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade,
localização etc?
Como estabelecer preços para uma linha de produtos?4.
Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada?5.
Como reagir a uma redução de preços do concorrente?6.
Qual a importância relativa, para o consumidor, do preço comparado às7.
demais variáveis da decisão de marketing?
Como o consumidor reage à variável preço numa economia altamente8.
inflacionária?
C – Pontos de distribuição
Que intermediários podem trabalhar com nossos produtos?1.
Existem novas formas de distribuição para os nossos produtos que sejam2.
mais eficazes do que as atuais?
Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com nossos3.
produtos?
Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar4.
com nossos produtos?
O que fazer para ganhar exclusividade para os nossos produtos?5.
Que margens são apropriadas e motivadoras?6.
Qual a intensidade qualitativa e quantitativa ideal de cobertura na distri-7.
buição, no atacado e no varejo?
Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários?8.
Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada?9.

36
Como será a distribuição física: localização de armazéns e depósitos re-10.
gionais, definição de níveis de estoques, definição dos meios de trans-
porte?
Onde localizar, em que quantidades e qual o tamanho de filiais e escritó-11.
rios de vendas?
Onde localizar, em que quantidades, vendedores e representantes de12.
vendas?
Onde localizar, em que quantidades, qual o tamanho e como operar um13.
eficaz sistema de serviços de assistência técnica e de pós-venda?
III – Informações sobre medidas de desempenho
Quais nossas vendas atuais por linha de produto, por produto e por mer-1.
cado e sua evolução nos últimos 12 meses?
Quais são nossas atuais participações de mercado por linha de produto,2.
por produto e por mercado e sua evolução nos últimos 12 meses?
Quais nossos lucros por linha de produto, por produto e por mercado?3.
Qual a imagem da empresa e dos seus produtos junto aos seus consumi-4.
dores, distribuidores e público em geral?
Quais os níveis de recordação de nossas marcas?5.
Quais os níveis de resposta às nossas propagandas?6.
Quais os níveis de resposta às nossas promoções de vendas:7.
Aos consumidores/clientes?
Aos intermediários?
Aos vendedores da empresa?
Aos vendedores dos intermediários?
Qual o nível de participação na nossa distribuição de atacadistas e vare-8.
jistas (pequenos, médios e grandes)?

37
Atividades de aplicação
1. Por que a pesquisa de mercado é importante?
2. Quais são as diferentes situações em que a pesquisa de mercado se
aplica?
3. Como um dado se transforma em informação?

Pesquisa de mercado:
do problema à solução
Introdução
O planejamento de uma pesquisa inicia-se com a definição do proble-
ma da pesquisa, à qual segue a definição dos objetivos da pesquisa. Com o
briefing elaborado, tem-se condições de escolher o fornecedor externo da
pesquisa.
Definição do problema de pesquisa
Apesar da relevância de todas as etapas de uma pesquisa de mercado, a
definição do problema é fundamental para o adequado desenvolvimento
do processo. O problema de pesquisa delimita o alcance do estudo, espe-
cifica a natureza da informação desejada, explicita qual é a real dúvida de
informação. É com base na definição do problema que todas as etapas sub-
sequentes do plano de pesquisa são geradas. Se houver erro na definição
do problema, todo o processo de pesquisa pode ficar comprometido. Há a
possibilidade de se ter objetivos equivocados, metodologia inadequada e
resultados distorcidos.
A compreensão do contexto ambiental facilita a identificação do proble-
ma. O diagnóstico da situação mercadológica, geralmente fazendo uso de
fontes de dados secundários, proporciona a clareza necessária para se de-
finir a questão-chave da pesquisa. Questão-chave de pesquisa é sinônimo
de problema de pesquisa. Logo, problema de pesquisa diz respeito a uma
pergunta que precisa ser respondida.
Um hotel hipotético, localizado numa das cidades do litoral sul de São
Paulo, passou por sérias transformações em relação à sua demanda e ao mer-
cado local. Nos últimos anos, a cidade e o hotel em questão deixaram de ser
um local apenas destinado às pessoas de maior renda, atraindo pessoas de
outras classes. O hotel, construído e posicionado para atender o cliente com
alto poder aquisitivo, estava operando com baixíssimas taxas de ocupação,
pois não conseguia atrair o perfil de público desejado. O posicionamento

40
adotado pelo hotel não condizia mais com a realidade da demanda e com a
mudança do mercado local. De acordo com esse contexto ambiental, o gestor
do hotel viu-se diante de algumas questões relevantes: O que eu devo fazer
para reverter tal situação? Mudar a estrutura de serviços? Abaixar o preço?
Como fazer isso sem prejudicar ainda mais a receita do hotel? De todas essas
questões, havia uma que era o cerne da situação: Quem, atualmente, está se
hospedando no hotel? Qual o perfil desse público? Aí estava o problema, a
questão-chave a ser resolvida. O propósito da pesquisa foi então investigar o
perfil dos atuais frequentadores do hotel, suas características, necessidades e
desejos, para que os resultados do estudo fornecessem os subsídios adequa-
dos para um reposicionamento estratégico do negócio, com os decorrentes
ajustes no marketing mix.
O problema de pesquisa sempre tem a finalidade de contribuir para a
tomada de decisão de marketing. No caso do hotel citado, a decisão de
marketing era: quais modificações no marketing mix são necessárias para
que se tenha um (novo) posicionamento adequado ao público-alvo? Diante
dessa necessidade mercadológica, a questão-chave da pesquisa investigou
o perfil dos hóspedes atuais do hotel (características demográficas, razões
de compra, atitudes e opiniões). Com base nas constatações da pesquisa, o
hotel tomou a decisão de rever a estrutura de serviços, investir em algumas
melhorias de infraestrutura, adotar políticas diferenciadas de preço e ade-
quar a comunicação com o mercado.
Geralmente, os problemas gerenciais e de marketing das empresas
tendem a ser amplos e genéricos. Já os problemas da pesquisa de mercado
precisam ser específicos e focados, para que a pesquisa possa dar resultados
satisfatórios. Quando um problema é amplo demais, muitas vezes são ne-
cessárias várias pesquisas de mercado correndo em paralelo para resolvê-lo.
E para que você obtenha êxito é fundamental definir os objetivos de cada
pesquisa.
Definição dos objetivos de pesquisa
O problema estabelece o foco do estudo, mas são os objetivos da pesquisa
que determinam quais informações específicas são necessárias para se res-
ponder ao problema. Na verdade, os objetivos de pesquisa são decorrência da
definição do problema a ser resolvido. Segundo Samara e Barros (2001, p. 12),
“os objetivos da pesquisa são determinados de maneira a trazer informações
que solucionam o problema de pesquisa. É um processo interdependente

41
que exige total coerência entre o problema definido e os objetivos do projeto
de pesquisa”. Aqui é importante ressaltar que dependendo do problema de
pesquisa e dos“recursos físicos, humanos, financeiros e tecnológicos disponí-
veis” (MATTAR, 1997, p. 60), os objetivos podem requerer uma simplificação
ou maior detalhamento do seu escopo, alcance e abrangência.
Os objetivos podem decorrer da formulação de hipóteses (afirmações ou
possíveis respostas que podem ou não ser confirmadas pela pesquisa) sobre
o problema definido. As hipóteses são formuladas principalmente quando se
“trata da verificação de relações de causa e efeito entre variáveis” (MATTAR,
1997, p. 61). Na maioria das vezes, os objetivos são traçados a partir da inda-
gação de quais informações relacionadas ao problema são necessárias para
a tomada de decisão. Isso significa dizer que essas informações podem ou
não ter sido estabelecidas com base em hipóteses. Geralmente, os objetivos
de pesquisa são trabalhados das formas apresentadas na sequência.
Objetivo geral ou principal da pesquisa
Tem a utilidade de servir como um balizador, um guia para a busca de
informações. O objetivo principal mantém a pesquisa “nos trilhos”, evitando
que ela perca o foco estabelecido. O objetivo principal responde ao proble-
ma de pesquisa; se o objetivo geral for atingido, o problema terá encontrado
sua resposta.
No caso do hotel, a questão-chave era: Quem atualmente está se hospe-
dando no hotel? Qual o perfil desse público? A partir desse problema, foi
traçado o seguinte objetivo principal: identificar o perfil dos hóspedes atuais
do hotel, suas características demográficas, razões de compra, atitudes e
opiniões.
Objetivos específicos ou secundários
Decorrentes muitas vezes das hipóteses, os objetivos secundários são o
detalhamento das informações desejadas para responder ao problema de
pesquisa. Esses objetivos são de extrema relevância para o processo de pes-
quisa, pois servirão como base de conteúdo para a elaboração dos instru-
mentos de coleta de dados (questionário ou roteiro de pesquisa).
Conforme afirmado, o objetivo principal responde ao problema. Se alcan-
çado, o problema terá sua resposta, contribuindo para a tomada de decisão.

42
Além disso, o objetivo principal mantém um foco muito claro sobre o que
a pesquisa deseja investigar no mercado. Porém, aqui é necessário fazer
uma importante e óbvia constatação: o objetivo principal serve de balizador
para o estudo, mas ele é um tanto aberto. Entretanto, não há nada de errado
nisso, pois as informações necessárias para alcançar o objetivo principal e
responder ao problema de pesquisa decorrem do detalhamento dos objeti-
vos secundários.
Os objetivos secundários traçados para a pesquisa do hotel foram: identifi-
car o gênero, a faixa etária, a renda média familiar mensal e o local de origem
dos hóspedes do hotel; levantar os motivos que levaram o hóspede a estar
na cidade (lazer, férias, negócios); levantar quais foram os meios utilizados
para se informar a respeito da cidade e do hotel (agência de turismo, guia
de viagens, sites na internet, indicações de amigos/parentes, empresa); en-
tender as opiniões do hóspede a respeito da cidade (praias, opções de lazer,
atrações turísticas); mapear que outros hotéis foram consultados pelos hós-
pedes (pontos positivos e negativos); averiguar os motivos de terem escolhi-
do o hotel (preços, localização, conforto, propaganda); e identificar o grau de
satisfação e importância dos atributos/serviços presentes no hotel (café da
manhã, americanbar, conservação e limpeza dos apartamentos, cordialidade
e atenção dos funcionários, conforto das acomodações, room service).
Veja, a seguir, um outro exemplo de determinação de objetivos de pesqui-
sa. Suponha o contexto de uma cervejaria que deseja avaliar se a nova cam-
panha de comunicação de sua mais importante marca de cerveja terá uma
boa aceitação junto ao público-alvo. A empresa deseja retomar a briga pela
liderança do mercado, e para isso não quer desperdiçar o investimento de
propaganda com uma mensagem criativa pouco persuasiva. O problema
de pesquisa seria determinar a aceitação do público-alvo da cerveja frente à
nova campanha publicitária. O objetivo principal, nesse caso, seria verificar
a percepção e a aceitação do público-alvo em relação às peças publicitárias
(anúncios em mídia impressa, mídia eletrônica e mídia de apoio). Os objeti-
vos secundários seriam: verificar os hábitos de consumo de bebidas alcoóli-
cas; identificar as razões que levam ao consumo de cerveja; identificar quais
atributos são importantes na escolha da cerveja (marca, sabor, tradição, teor
alcoólico, preço); identificar a percepção do consumidor sobre as diversas
marcas de cerveja do mercado; avaliar a opinião do consumidor a respeito
dos anúncios de cerveja veiculados em televisão, revistas e outdoors; e ave-
riguar a aceitação das peças publicitárias em questão (pontos fortes e fracos
da mensagem publicitária).

43
Alguns cuidados na definição dos objetivos de pesquisa devem ser to-
mados a fim de poupar esforço na coleta de dados, economizando tempo e
dinheiro. São eles (McDANIEL; GATES, 2003):
Por que tais informações estão sendo procuradas?1.
Essas informações já existem (dados secundários ou estudos anteriores)?2.
A questão-chave de pesquisa pode ser realmente respondida?3.
Esses cuidados podem ser previstos no momento de elaboração do briefing
de pesquisa para um fornecedor.
Elaboração do briefing de pesquisa
O briefing de pesquisa (ou pedido de pesquisa) é um documento formal
gerado pelo solicitante da pesquisa para estabelecer os parâmetros que aju-
darão um fornecedor externo de pesquisa (ou a própria empresa, no papel
de fornecedor interno) a formatar uma proposta de trabalho adequada às
necessidades de investigação mercadológica.
Nesse documento, o solicitante relata um breve histórico sobre o pro-
blema e explica o que necessita que seja respondido pela pesquisa, a verba
disponível para o estudo, assim como a data em que precisa receber o rela-
tório conclusivo. Como as necessidades de busca de informação são muito
diferentes entre empresas de portes diversos e ramos de atividade distin-
tos, no briefing realmente não podem faltar algumas respostas às seguintes
perguntas:
Quais são os principais objetivos da pesquisa? Novamente é importante
enfatizar que os objetivos de uma pesquisa precisam estar claramente
definidos. Quanto maior a quantidade de assuntos a serem estudados
por uma pesquisa, maior será o custo e o tempo despendido, e menor
será a precisão dos resultados. Essa relação inversamente proporcio-
nal ocorre em virtude do tamanho do instrumento de coleta de dados
que, para atingir muitos objetivos, tem que ser grande e, ao mesmo
tempo, genérico para cada objetivo individualmente.
Que finalidade terá esse estudo? É importante que se tenha claro que
a pesquisa deve vislumbrar ações em consequência dos resultados.
Pesquisas que servem apenas para matar a curiosidade tornam-se

44
estudos muito caros e é um desperdício de dinheiro, na medida em
que os resultados são extremamente perecíveis.
Há tempo hábil para realizar a pesquisa? Pesquisas realizadas apenas
com o intuito de avaliar uma decisão já tomada são um desperdício.
Afinal, se o resultado da pesquisa é positivo, significa que algum gênio
teve a ideia brilhante de encomendar a pesquisa. Porém, se o resul-
tado é negativo, é a pesquisa que deve estar errada! Portanto, deve
haver tempo hábil para tomar as decisões embasadas nos resultados
das pesquisas.
O briefing pode ser usado pela própria empresa, quando a mesma dispõe
de um departamento específico que realiza o planejamento e o desenvolvi-
mento interno de pesquisas de mercado, ou pode ser entregue a fornecedo-
res externos (agências ou institutos de pesquisa), para que esses atendam às
demandas de informação da empresa solicitante.
O quadro 1, a seguir, apresenta um modelo genérico de briefing de pesqui-
sa que pode ser adaptado para qualquer empresa ou demanda de pesquisa.
Quadro 1 – Modelo de briefing de pesquisa
Briefing para análise de viabilidade de pesquisa
Objetivo: este briefing tem por objetivo mapear com precisão algumas ques-
tões que serão cruciais na elaboração de propostas ajustadas especificamente
para a necessidade de informação.
Pequena descrição da empresa: ramo de atividade, principais produtos e
serviços, anos de mercado, número de clientes atendidos, faturamento anual,
regiões geográficas atendidas comercialmente, concorrentes diretos e indire-
tos, resultados de pesquisas anteriores realizadas sobre o mesmo tema.
Qual é o problema de marketing a ser resolvido? No que a pesquisa pode1.
contribuir para resolver esse problema? A pesquisa servirá de subsídio
para qual tipo de decisão envolvendo investimentos financeiros por par-
te da empresa? Qual o valor do investimento?
Quais são os objetivos da pesquisa? Que informações se deseja obter2.
com a pesquisa?

45
Há dados secundários, com informações relevantes e úteis, que possam3.
contribuir com os objetivos da pesquisa? (Fontes: entidades de classe,
bibliografias específicas, dados internos da empresa, publicações e peri-
ódicos, estudos anteriores).
Qual é o público-alvo da pesquisa? Qual o seu tamanho, em termos nu-4.
méricos, e como ele está distribuído geograficamente em sua região de
atuação comercial? Essa região será o foco de atuação da pesquisa?
Há uma listagem disponível desse público? A listagem está atualizada5.
com os seguintes dados: telefone, endereço, nome do contato e nome
da empresa (quando for o caso)? Caso não esteja atualizada, há quanto
tempo possui essa listagem? Essa listagem representa bem o perfil do
público a ser pesquisado existente no mercado?
Qual o grau de acessibilidade em relação ao público-alvo da pesquisa?6.
Há alguma verba dedicada à execução dessa pesquisa ou alguma restri-7.
ção orçamentária? Quanto se imagina estar investindo nesse projeto de
pesquisa?
(O autor)
Escolha do fornecedor externo de pesquisa
A escolha de um fornecedor externo de pesquisa precisa basear-se em
informações consistentes. A opção deve considerar a qualificação técnica do
fornecedor frente à necessidade de informação desejada, mas também uma
série de outros fatores.
Ao estabelecer critérios para selecionar um fornecedor externo, uma em-
presa deve ter em mente alguns itens básicos. Qual é a reputação do for-
necedor? Ele conclui projetos no prazo? Respeita padrões éticos? É flexível?
Seus projetos de pesquisa são de alta qualidade? Quanta experiência tem,
e de que espécie? Ele tem experiência em projetos semelhantes a este? Seu
pessoal possui conhecimentos técnicos e não técnicos? (MALHOTRA, 2001).
Há pesquisas que demandam maior flexibilidade e criatividade, como o
caso das exploratórias e qualitativas, outras que exigem um maior rigor téc-
nico e estatístico, como o caso das pesquisas descritivas. Dependendo da

46
pesquisa, há institutos mais preparados para atender uma ou outra deman-
da, em função de sua maior especialização em, por exemplo, pesquisas de
opinião pública, preços e elasticidade de preços e painéis para o setor vare-
jista, B2B, entre outros. Há centenas de bons fornecedores no mercado.
Dessa forma, quando surgir a necessidade de se contratar um fornecedor
externo, algumas práticas ainda funcionam bem: escolher os institutos que
participarão da concorrência, levando em consideração as respectivas car-
teiras de clientes e casos atendidos, pedir indicações para conhecidos ou es-
pecialistas no assunto, ou consultar a Associação Brasileira das Empresas de
Pesquisa (ABEP). Há algumas recomendações para a comparação de propos-
tas: (a) interpretação do briefing de pesquisa – verifique se a compreensão do
problema e dos objetivos da pesquisa estão claros e expressos no restante
da proposta de trabalho; (b) adequação da proposta – a metodologia esco-
lhida atende aos objetivos da pesquisa? O plano de amostragem é adequa-
do? Os critérios de seleção dos entrevistados estão corretos e condizentes
com os objetivos do estudo? Os prazos solicitados estão sendo considerados
e respeitados?; (c) perfil do instituto – veja exemplos já citados; (d) preço e
condições de pagamento – o fator preço não pode ser decisivo na escolha de
um instituto, mas o contrato de prestação de serviços vincula os pagamen-
tos ao cumprimento de etapas?
Seja qual for o critério escolhido para a contratação de fornecedores, a
adequação da proposta deve ser o fator prioritário de escolha.
Os institutos assumem o compromisso de seguir um rígido código de
ética da Sociedade Europeia de Pesquisa de Opinião Pública e de Mercado
(ESOMAR) e da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa de Mercado
(ABEP) que tem como princípios básicos o respeito ao respondente, garan-
tindo o anonimato do mesmo e que as informações coletadas só serão uti-
lizadas para fins de pesquisa de mercado e total transparência do processo
com o contratante.
Metodologias de pesquisa
Após a definição do problema e dos objetivos de uma pesquisa, deve-se
escolher a metodologia de pesquisa mais adequada à necessidade de in-
vestigação mercadológica. As principais nomenclaturas utilizadas para clas-
sificar as metodologias de pesquisa são as seguintes: pesquisa exploratória,
pesquisa descritiva e pesquisa experimental.

47
Segundo Aaker et al. (2001, p. 94),“a pesquisa exploratória é usada quando
se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as pos-
síveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser con-
sideradas”. A pesquisa exploratória colabora na definição do problema de
pesquisa, ajuda a definir o foco e as prioridades de estudo e visa compre-
ender o comportamento e as atitudes dos consumidores, explorando as
possíveis relações de consumo existentes entre empresas e consumidores/
clientes, servindo para levantar hipóteses e descobrir características desco-
nhecidas sobre assuntos nos quais uma empresa não possui conhecimento
ou domínio.
Dependendo dos objetivos e das necessidades de pesquisa, a pesquisa
exploratória faz uso de dados secundários ou primários. Levantamento em
fontes de dados secundários, observação, entrevistas individuais em profun-
didade, entrevistas em grupo e estudos de casos são exemplos de diferentes
abordagens da pesquisa exploratória.
A técnica de pesquisa exploratória mais conhecida e utilizada no merca-
do é a pesquisa qualitativa, que trabalha com amostras pequenas e não tem
por objetivo chegar a resultados extrapoláveis para o universo. Em vez disso,
traz à tona insights que podem ajudar a compreender detalhes do fenômeno
estudado, muitas vezes subsidiando a pesquisa quantitativa posterior, que,
esta sim, chegará a resultados mais conclusivos.
A pesquisa descritiva, por sua vez, é amplamente utilizada em marketing.
Ela tem por objetivo descrever uma determinada realidade de mercado, di-
mensionando variáveis, por exemplo, mensuração do grau de satisfação de
clientes de TVs a cabo, descrição dos hábitos de compra de leitores de revis-
tas semanais, identificação das principais características econômicas e de-
mográficas de consumidores de refrigerantes, mapeamento do potencial de
mercado para o lançamento de um novo empreendimento imobiliário. Seu
objetivo é obter um “retrato” de algumas características presentes num de-
terminado mercado, muitas vezes de forma quantitativa, trabalhando com
amostras grandes e visando a extrapolação de resultados para o universo.
A pesquisa experimental é complexa, normalmente conduzida em labo-
ratórios com as condições controladas e pode ter diferentes níveis de alcan-
ce. Ela visa medir relações de causa e efeito entre variáveis conhecidas, ou
seja, se uma mudança em uma variável causou uma variação observável em
outra. Em marketing, a pesquisa experimental é muito utilizada em testes

48
de degustação de novos produtos, modificações em embalagens ou fórmu-
las de produtos existentes e no teste de aceitação de um novo produto, a
partir de uma área teste (simulação de um lançamento real de um produto
numa área restrita do mercado, que pode ser uma região geográfica ou um
segmento). Argumenta McDaniel:
O pesquisador muda ou manipula algo, chamado de variável exploratória, independente
ou experimental, para observar que efeito essa mudança tem sobre uma outra coisa,
chamada de variável dependente. Em experimentos de marketing, a variável dependente
é frequentemente alguma medida de vendas, como vendas totais ou fatia de mercado,
e as variáveis exploratórias ou experimentais têm a ver com o mix de marketing, como
preço, quantidade ou tipo de propaganda ou mudanças nas características dos produtos.
(McDANIEL; GATES, 2003, p. 234)
A abordagem de uma pesquisa experimental pode ser qualitativa ou
quantitativa. Para um teste de embalagem, a técnica empregada é a pesqui-
sa qualitativa. Para medir o resultado de vendas a partir da introdução de um
novo produto numa área teste, utiliza-se a técnica quantitativa.
Muitas vezes, a demonstração de causalidade entre variáveis demanda
uma abordagem bastante complexa, o que compromete investimentos de
marketing com resultados duvidosos, pois nem sempre a causalidade é com-
provada, já que a operacionalização de uma pesquisa experimental não é
simples. Na verdade, toda a potencialidade teórica das técnicas da pesquisa
experimental, fora os exemplos citados, não é muito empregada pelos pro-
fissionais de marketing.
Vale destacar que tanto as pesquisas qualitativas (exploratórias) como as
pesquisas quantitativas (descritivas) podem ser enquadradas nos dois tipos
básicos de pesquisa existentes: as pesquisas contínuas e as pesquisas ad hoc.
As pesquisas contínuas são realizadas em intervalos regulares de tempo,
a partir de uma amostra fixa. As pesquisas contínuas destinam-se a detec-
tar tendências e oportunidades para um conjunto de produtos ou para um
conjunto de clientes. Os painéis de consumo e as auditorias de estoques são
exemplos de pesquisas contínuas.
Os painéis consistem em verificar os hábitos e o padrão de consumo de
um determinado público-alvo. O Grupo Ibope, por exemplo, realiza vários
painéis de consumo por categoria de produto: há um painel específico para
produtos de maquiagem, cremes, loções e colônias, outro para calças, roupas
íntimas e meias, e ainda outro para produtos como chocolates, sorvetes e
refrigerantes.

49
A auditoria de estoques (store audit) consiste em avaliar os abastecimen-
tos e os estoques no varejo, no intuito de analisar tendências de participa-
ção de mercado, estratégias de estoques, níveis de cobertura de produtos
em lojas e preços praticados por canal de distribuição. Esse tipo de estudo
abrange basicamente as categorias de produtos de higiene, limpeza, bebi-
das e alimentos. O instituto de pesquisa AC Nielsen é referência no merca-
do brasileiro e uma das referências mundiais em estudos de auditoria de
estoques.
Por fim, temos as pesquisas ad hoc. A expressão ad hoc tem origem no
latim e significa“sob medida”ou“de acordo com o caso”. As pesquisas ad hoc
são realizadas para atender a um objetivo específico, num momento espe-
cífico. São pesquisas aplicáveis a quase todos os casos, sendo as mais tradi-
cionais em marketing. Pré-testes publicitários, por exemplo, são pesquisas
desse tipo.
Estudo de caso – Vergara e Cia.
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
Teste de vendas de um produto novo
A Vergara e Cia. é uma grande empresa de produtos alimentícios. Tem
várias linhas de produtos alimentícios empacotados, que são distribuídos
em âmbito nacional através de atacadistas e diretamente a cadeias e lojas
independentes. Os produtos da Vergara e algumas marcas individuais têm
feito muita propaganda durante anos.
Nos últimos anos, o setor de PD da empresa desenvolveu um produto
enlatado. Depois do trabalho inicial do laboratório, o produto foi refinado
através de uma série de testes de consumo. Nesses testes eram distribuídas
amostras grátis a grupos típicos de consumidores e eram estudadas as rea-
ções dos mesmos. Alguns testes envolviam o uso do método de comparação
por pares, enquanto outros não o utilizavam. Em qualquer dos casos, não
eram revelados o nome da companhia nem a marca do produto. Aceitava-se
geralmente que todas as pesquisas de produto feitas até aquela data tinham
sido feitas em apurada base técnica.

50
Embora todos os testes do produto indicassem reação favorável fora do
comum pelos consumidores, havia uma limitação básica na informação dis-
ponível. Desde que esses testes não exigissem qualquer gasto de dinheiro
pelos consumidores, pouco se poderia extrair em relação ao volume normal
de vendas de produto. Não seria possível fazer estimativas baseadas em
comparações com produtos existentes, porque nenhum produto seme-
lhante tinha sido anteriormente distribuído pela Vergara ou qualquer outra
empresa.
Com a pouca informação disponível, estimava-se que a fábrica e o equipa-
mento necessário para a distribuição em âmbito nacional do novo produto
custaria aproximadamente um milhão e meio de reais. Portanto, era impera-
tiva a elaboração de previsões de vendas repetidas a famílias conhecedoras
do produto. Além disso, por causa do programa estabelecido, era de se dese-
jar informação precisa relativa ao crescimento das vendas do produto, para
que se pudesse decidir se uma expansão vagarosa da capacidade da fábrica
seria suficiente ou se deveriam ser feitas preparações para suprir uma grande
procura dentro de pouco tempo depois do produto ser lançado.
Considerou-se essencial, também, obter informação adicional sobre o
apelo do produto a diferentes segmentos do mercado, tais como tipos de fa-
mília, grupos de renda etc. Com esses dados seria possível a empresa dirigir
sua propaganda e esforço promocional ao segmento que tivesse mais proba-
bilidade de ser o mercado. Somente então, a Vergara faria uso mais eficiente
do seu esforço de propaganda. Para fornecer produtos para o teste anterior-
mente mencionado, o registro de custo da fábrica-piloto e estudo de custo
da matéria-prima, a companhia estimou o preço mínimo pelo qual o produto
podia ser vendido. Sabia que não poderia esperar conseguir monopólio nesse
campo por muito tempo, porque, se o produto tivesse êxito, os concorren-
tes introduziriam produtos semelhantes. A companhia tencionava distribuir
seu produto ao preço mais baixo possível, mas que desse um retorno justo,
porque queria ganhar a aceitação do consumidor tão logo quanto possível.
Reconhecendo a necessidade de investigação posterior, a administração
pediu ao seu departamento de pesquisa de mercado que recomendasse um
estudo. Especificamente, a informação seria obtida sem sobrecarregar a ca-
pacidade da fábrica-piloto. As estimativas da capacidade da fábrica-piloto
indicavam que, com dois meses de produção em reserva, uma população
de 300.000 indivíduos poderia ser suprida ao nível máximo de consumo
esperado.

51
O chefe do departamento de pesquisa de mercado delegou o problema
a um analista qualificado que trabalhava sob sua supervisão. Depois de es-
tudar completamente os antecedentes, o analista decidiu pela existência de
vários pontos que tinham de ser observados:
As respostas às questões tinham de vir de consumidores e não de va-
rejistas, se quisessem obter estimativas precisas de compras repetidas
e características do consumidor.
O suprimento limitado do produto disponível precisava de um teste de
operação de mercado, com um total da população limitado a 300. 000.
Como a resposta final deveria vir de uma amostra de consumidores,
era imperativo que a distribuição do produto entre lojas nas áreas tes-
tadas fosse praticamente de 100%, para se ter certeza de que todos os
consumidores na área teriam oportunidades iguais e independentes
para ver e comprar o produto.
Não havia nada na natureza geral do produto para indicar que seria de
se esperar uma diferença regional na procura.
Com esses antecedentes, o analista começou a elaborar o projeto que
abrangeria todos os pontos. Seu primeiro passo foi a seleção das áreas de
venda a serem usadas como teste. Desde que não houvessem restrições
regionais, foram dadas primazias a outras considerações do projeto experi-
mental. Dessas duas eram consideradas de grande importância:
possibilidades para efetuar distribuição completa entre lojas nas áreas;
a seleção de áreas suficientemente isoladas para permitir propaganda
e promoção, sem estimular a procura dos produtos além dos limites
estabelecidos pela capacidade da companhia de produzir e distribuir.
Foram selecionadas três áreas com cerca de 100 000 pessoas. Fez-se um
esforço para evitar características incomuns, em termos de população, estru-
tura de distribuição de produtos alimentícios, veículos de propaganda etc.
O analista decidiu, então, que deveriam ser coletados os dados durante
seis meses, no mínimo, se quisessem obter os resultados finais com respeito
a compras repetidas. Estava também convencido pela experiência passada de
que os dados deveriam ser coletados em intervalos nunca maiores de um mês,
para conseguir a medida de sensibilidade adequada. Como a amostra seria de
consumidores, a coleta de dados mensal apresentava um problema. Ou uma

52
amostra distinta seria usada a cada mês, ou uma amostra compreendendo
as mesmas famílias seria usada durante o período de seis meses. Apesar de
ambas terem suas vantagens e desvantagens, a própria natureza das infor-
mações procuradas tornava esta última mais prática.
Havia vários métodos de coleta de dados:
Coleta por entrevista pessoal, onde o investigador entrevista cada fa-
mília no fim do mês e obtém informações fazendo perguntas;
A coleta de dados por meio de questionários pelo correio, que seria
enviado às famílias participantes no fim de cada mês e devolvido por
elas depois de preenchido;
O uso do registro em forma de diário que seria entregue às famílias
participantes no começo de cada mês e no qual seriam registradas as
compras à medida que fossem feitas.
O analista sabia, por experiência, que os métodos de obter informações
dependentes de habilidade do entrevistado em recordar-se de datas e quan-
tias compradas não mereciam a mesma confiança que métodos onde se
exige o registro da compra logo depois dela ter sido feita. Também acredi-
tava que a informação adicional que se poderia obter caso os participantes
fossem entrevistados pessoalmente, cada vez que os diários fossem anota-
dos, não valeria a despesa extra. Portanto, decidiu usar um sistema de diário
enviado pelo correio, porém insistia em que os contatos originais e as instru-
ções fossem dadas por entrevista pessoal. Apesar de reconhecer que seria
obtida maior precisão se os diários fossem submetidos semanalmente, os
diários mensais eram mais práticos do ponto de vista de custo.
Desde que o produto a ser estudado fosse alimentício e comumente com-
prado por donas de casa, indicava-se uma amostra de famílias. O analista es-
timava um total de 750 famílias, 250 em cada uma das três áreas. Cada grupo
de 250 seria a réplica de área em questão. Assim que uma família fosse sele-
cionada para a amostra, um pesquisador iria visitá-la, solicitar sua coopera-
ção, instruí-la no trabalho de anotar o diário e combinar um reembolso pelos
seus esforços. Os pesquisadores iriam, também, obter informações quanto
ao tamanho, classes socioeconômicas, utilidades disponíveis etc.
Essa informação seria usada para classificar as famílias, de maneira que os
hábitos de compras diferentes dos diversos segmentos do mercado pudes-
sem ser determinados.

53
O analista elaborou seu material em uma proposta escrita que submeteu
ao chefe do departamento de pesquisa de mercado, e este o apresentou à
administração da Vergara com uma estimativa de custo de R$18.000,00 so-
mente para o projeto de pesquisa, isto é, não incluindo custos do produto,
distribuição ou promoção. Cerca de uma semana depois, o plano foi apro-
vado e concedida a autorização para começar o projeto tão cedo quanto
possível.
Questões para refletir sobre o caso
1. A administração deveria ter aprovado o plano?
2. Como esse projeto poderia ser melhorado?
3. Quais os outros métodos que poderiam ser empregados com o mes-
mo orçamento de despesas?
4. Suponha que a administração somente autorizasse uma despesa de
R$5.000,00. Então, como você faria o projeto?
Conclusão
Neste capítulo aprendemos a desenhar um plano de pesquisa, enten-
dendo que a elaboração do mesmo interfere diretamente nos resultados a
serem buscados. É preciso saber definir o problema de pesquisa, os objetivos
(principais e secundários) e elaborar um briefing.
Tratamos de um conjunto de critérios que pode ser usado para contra-
tar os serviços de um instituto de pesquisa, partindo do princípio que o
esforço de pesquisa de mercado será realizado com ajuda de profissionais
especializados.
Vimos que é preciso saber escolher as fontes de dados, optando pela me-
todologia mais adequada para alcançar os resultados mais próximos à rea-
lidade, podendo então chegar a informações que ajudem na resolução do
problema inicial.

54
Ampliando seus conhecimentos
Definição do problema e dos objetivos da pesquisa
(KOTLER, 2000)
O gerente de marketing e o responsável pela pesquisa devem trabalhar
juntos e em estreito contato para definir o problema e os objetivos da pesquisa
com precisão. O gerente compreende melhor o problema para o qual a infor-
mação é necessária. O responsável pela pesquisa conhece melhor o processo
de pesquisa de mercado e as formas de obter a informação.
Os gerentes devem conhecer o suficiente sobre pesquisa de mercado para
ajudarem no planejamento e na interpretação dos resultados obtidos. O des-
conhecimento desse tipo de pesquisa implica obter a informação inadequada,
aceitar conclusões erradas ou pedir informações muito caras. Nesse primeiro
estágio, devem estar envolvidos também os responsáveis pela pesquisa para
que possam compreender o problema do gerente. Esse indivíduos devem ser
capazes de ajudar o gerente a definir o problema e sugerir meios de pesquisa
que possam ajudá-lo a tomar melhores decisões.
A definição do problema e dos objetivos da pesquisa constitui o passo mais
difícil no processo da pesquisa. Normalmente, os gerentes sabem que algo está
errado, mas não sabem precisar as causas específicas. Por exemplo, os gerentes
de uma certa cadeia de lojas varejistas deduziram, apressadamente, que uma
queda nas vendas foi causada por um trabalho ineficiente de propaganda e
ordenaram que fosse feita uma pesquisa para testar a propaganda da empresa.
Quando essa pesquisa mostrou que a propaganda estava atingindo o público
certo e usando a mensagem correta, os gerentes ficaram confusos. Descobriu-se
depois que a cadeia de lojas não fornecia o que sua propaganda prometia. Uma
cuidadosa definição do problema teria evitado os gastos de dinheiro e tempo
com a referida pesquisa e teria sugerido a execução de uma outra pesquisa
acerca do problema real que a empresa enfrentava: a reação dos consumidores
aos produtos, serviços e preços oferecidos pelas lojas da cadeia.

55
Após o problema ter sido cuidadosamente definido, o gerente e o responsá-
vel pela pesquisa devem definir os objetivos da mesma. O projeto de uma pes-
quisa de marketing pode ter um dentre três tipos de objetivos. Algumas vezes, o
objetivo é exploratório – reunir informações preliminares que ajudarão a definir
e problema e sugerir hipóteses. Outras vezes, o objetivo é descritivo – descrever
coisas, tais como o potencial de mercado para um dado produto ou os dados
demográficos e as atitudes dos consumidores que compram aquele produto.
Algumas vezes, o objetivo é causal – testar hipóteses sobre relações de causa e
efeito. Por exemplo, a redução de 10% na mensalidade de uma escola particu-
lar resultaria em aumento do número de matrículas suficiente para compensar
a redução? Os gerentes devem começar com uma pesquisa exploratória para,
em seguida, utilizar uma pesquisa descritiva ou causal.
A definição do problema e os objetivos da pesquisa guiarão todo o pro-
cesso. O gerente e o responsável pela pesquisa devem definir esse dados por
escrito, de forma a se certificarem de que estão de acordo sobre o propósito e
os resultados esperados da pesquisa.
Atividades de aplicação
1. Por que é importante desenhar um plano de pesquisa?
2. Quais são os critérios para contratar os serviços de um instituto de
pesquisa?
3. Sob que circunstâncias o uso da pesquisa experimental é adequado?

A pesquisa quantitativa:
planejamento
Introdução
No contexto das organizações, a pesquisa quantitativa é um instrumento
poderoso para retratar determinado cenário de mercado. Lançando mão de
métodos estatísticos, ela verifica numericamente hipóteses decorrentes de
um dado problema de marketing ou de gestão, a partir de estudos realiza-
dos sobre amostras, que representam populações ou universos de interesse
ao pesquisador. O que importa numa pesquisa quantitativa é a representa-
tividade dos resultados baseada em critérios probabilísticos de seleção de
amostras.
A pesquisa quantitativa permite o levantamento de um grande volume
de dados, pois adota um processo de pesquisa mais formal e estruturado.
A análise dos dados é baseada em estatísticas (frequências, percentuais,
médias, modas, medianas ou desvios-padrão), sendo que as constatações
desse tipo de pesquisa são usadas como instrumental para a tomada de
decisão.
A metodologia quantitativa é frequentemente usada quando já se dispõe,
em relação a um determinado problema, de conhecimento suficiente para
a formulação de hipóteses. Muitas vezes, a pesquisa quantitativa testa as hi-
póteses levantadas num estudo de caráter qualitativo. Esse tipo de pesquisa
é adequado para a mensuração das características de um determinado mer-
cado ou público-alvo, quando se deseja mensurar questões relacionadas ao
marketing mix (produto, preço, distribuição e comunicação) e também como
subsídio para a definição do tamanho e do potencial de um mercado-alvo.
A pesquisa quantitativa tem caráter conclusivo, necessita de cálculo
amostral, ouve um grande número de pesquisados, requer apuro na análi-
se, em especial no cruzamento das respostas e é, basicamente, centrada em
questionários.

58
Planejamento da pesquisa quantitativa
Oplanejamentodeumapesquisaquantitativaenvolveaelaboraçãodoques-
tionário; a escolha do método e desenho da amostra; a definição do método
de coleta de dados e os procedimentos de campo; a checagem, forma de
tabulação e análise dos dados e a elaboração do relatório final da pesquisa
com as recomendações para a sua apresentação.
Elaboração do questionário
Ao coletar os dados primários, os pesquisadores podem escolher dois ins-
trumentos de pesquisa – questionário e equipamentos mecânicos. O questio-
nário, de longe o instrumento mais comum, é muito flexível – as perguntas
podem ser feitas de várias formas. O questionário deve ser elaborado com
cuidado e pré-testado antes de ser utilizado em grande escala. Se for pre-
parado sem o devido cuidado poderá apresentar muitos erros, conforme
consta em destaque no quadro a seguir.
Quadro 1 – Um“questionário questionável”
Suponhamos que o diretor de uma escola tenha preparado o seguinte ques-
tionário para ser usado em entrevistas com os pais das crianças que iriam par-
ticipar de um acampamento promovido pela escola durante um feriado. Como
você avaliaria cada questão?
Qual é sua renda exata?1.
As pessoas em geral não sabem o valor exato da sua renda, nem
desejam revelá-la com tanta precisão. Além do mais, um pesqui-
sador nunca deveria iniciar um questionário com uma pergunta
tão pessoal.
Você apoia de maneira fraca ou forte um acampamento para seus fi-2.
lhos?
Qual é o sentido de“forte”e“fraca”?
Seus filhos comportam-se bem num acampamento?3.
Sim ( ) Não ( )

59
“Comportar-se” é um termo relativo. Além do mais, “sim” e “não”
seriam as melhores respostas possíveis para esta pergunta? Além
disso, as pessoas responderão a essa questão de forma honesta e
objetiva? Por que fazer essa pergunta?
Quantas vezes seus filhos já manifestaram desejo de acampar no ano4.
passado? E neste ano?
Quem vai se lembrar disso?
Quais os atributos mais destacados e determinantes para sua avaliação5.
de um acampamento promovido pela escola?
O que são atributos“destacados”e“determinantes”? Não me ve-
nham com essas palavras complicadas!
Você acha certo privar seu filho da oportunidade de amadurecer através6.
da experiência de participar de um acampamento?
Essa é uma pergunta capciosa. Dada a sua tendenciosidade, como
os pais podem responder“sim”?
(KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introdução do Maketing.
Rio de Janeiro, LTC, 2000, p. 68. Adaptado.)
A elaboração de um questionário é vista como uma“arte imperfeita”, pois
não existem regras claras que possam produzir um bom questionário de
pesquisa (AAKER et al., 2001). Entretanto, algumas precauções podem ajudar
a construir um instrumento de coleta de dados que seja consistente e ade-
quado. Em primeiro lugar, é preciso ter bem definidos os objetivos da pes-
quisa. Geralmente, costuma-se classificar os objetivos da pesquisa em áreas
de abordagem, por exemplo, variáveis demográficas, estilo de vida, hábitos
de consumo, preferências, avaliação de imagem de marca, interesse de ex-
perimentação. Outras precauções também colaboram na formatação final
de um questionário: verificar se as perguntas formuladas atendem aos ob-
jetivos do projeto; adequar o perfil dos entrevistadores ao do entrevistado,
para que tenham a mesma linguagem; checar se não há ambiguidade ou
falta de alternativas em quaisquer perguntas do questionário; não fazer per-
guntas embaraçosas; não obrigar o entrevistado a fazer cálculos; não incluir
perguntas que remetam a um passado distante; não incluir perguntas que já

60
contenham respostas; e usar perguntas introdutórias não comprometedo-
ras. Às vezes dispensáveis, as perguntas introdutórias permitem ao entrevis-
tado organizar suas ideias.
A forma, o vocabulário, a ordem e a quantidade de questões dependem
também do método de coleta de dados que será utilizado e do grau de aces-
sibilidade que o pesquisador possui com os respondentes. O quadro 2, a
seguir, apresenta um modelo genérico de organização de um questionário
típico.
Quadro 2 – Modelo de estrutura de um questionário
Sequência Tipo Função
Oautor.
Apresentação Texto Apresentar o entrevistador, o instituto,
o propósito da pesquisa e solicitar a
colaboração do provável respondente.
Perguntas iniciais Abrangentes e genéricas Quebrar o gelo e criar empatia com o
respondente.
Próximas poucas
perguntas
Simples e diretas Assegurar ao respondente que a
enquete é simples e fácil de responder.
Perguntas poste-
riores a um terço
do questionário
Perguntas específicas Mais relacionadas aos objetivos da
pesquisa para conduzir o respondente
à área de interesse do estudo.
Parte principal
do questionário
Perguntas específicas;
algumas podem ser difíceis e
complexas
Obter a maioria das informações
almejadas pela pesquisa.
Últimas
perguntas
Perguntas pessoais que
podem ser encaradas pelo
respondente como delicadas
Obter informações demográficas e
classificatórias sobre o respondente.
Pode parecer perda de tempo iniciar o questionário com uma série de
perguntas mais simples, nem sempre tão ligadas ao propósito principal da
pesquisa, mas – na verdade – essa técnica é fundamental para criar no res-
pondente o estado de espírito adequado para fornecer as respostas mais
representativas e significativas. É como se fôssemos “aquecendo” o respon-
dente aos poucos, em vez de “escaldá-lo” de cara com perguntas mais com-
plexas. Promover essa gradação de complexidade não deve ser confundido
com falta de objetividade. É, sim, um caminho que permite que o entrevis-
tado se organize mentalmente para responder, o que eleva à eficiência do
processo, já que diminui a taxa de não resposta.
As perguntas de um questionário devem ser claras, objetivas e plenamen-
te entendidas. O questionário é composto por vários tipos de perguntas:

61
Perguntas filtro : servem para verificar se está sendo entrevistada a
pessoa correta, ou se a pergunta seguinte deve ou não ser aplicada.
São objeto de cuidadoso planejamento lógico, o que pode incluir flu-
xogramas, devendo ser evitadas em questionários autopreenchidos
pelos próprios entrevistados. Por exemplo: Você costuma jantar fora
todo final de semana? Se “Sim”, continuar para a próxima pergunta; se
“Não”, pular para a pergunta n.“n”.
Pesquisa de recall (xampu)
A senhora tem TV em casa?1.
( ) Sim ( ) Não (encerre)
A Sra. estava assistindo TV ontem, entre 18 e 20 horas?2.
( ) Sim ( ) Não (encerre)
Que canal estava assistindo?3.
( ) Canal 5 ( ) Canal 11 ( ) Outros canais (encerre)
Perguntas fechadas : perguntas cujas respostas são previsíveis. As al-
ternativas para respostas já estão definidas. Elas geram poucas catego-
rias, além de não darem margem a interpretações enviesadas. A per-
gunta dicotômica (pergunta que oferece apenas duas oportunidades
de resposta – sim ou não) é uma pergunta fechada.
Quais as propagandas que a senhora lembra ter visto ou ouvido, nesta4.
hora?
( ) Xampu ( ) Outras
Perguntas abertas : dão ao entrevistado a oportunidade de expor seu
ponto de vista sem restrições. As perguntas abertas dificultam e en-
carecem a tabulação dos dados, pois geram grandes quantidades de
categorias, além de darem margem a interpretações enviesadas. No

62
exemplo a seguir, as perguntas abertas são seguidas por perguntas fe-
chadas, com o objetivo de reduzir a quantidade de categorias, mas isso
não neutraliza a subjetividade da interpretação do entrevistador sobre
a resposta do entrevistado.
Como era a propaganda?5.
( ) Descrição correta ( ) Descrição incompleta
( ) Descrição errada
O que a senhora entendeu dessa propaganda?6.
( ) Mensagem completa ( ) Mensagem incompleta
( ) Mensagem errada
Perguntas de múltipla escolha : perguntas que aceitam mais de uma
alternativa de resposta.
Quais variações do xampu eram apresentadas na propaganda?7.
( ) Cabelos secos ( ) Cabelos oleosos
( ) Cabelos longos ( ) Cabelos com química
Perguntas de caracterização : usadas para identificar características do
entrevistado (sexo, idade, faixa de renda, nível cultural, escolaridade).

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