1. CAMPUS TEHUACÁN
Elías Herrera Sánchez
LIBRO: GESTION DE INCOMPETENTES
Autor: Gabriel Ginebra
Editorial: Océano
Ficha técnica del autor:
Gabriel Ginebra nació en Barcelona, España en 1962. Es licenciado en filosofía y
Doctor en Organización de Empresas, disciplina a la que ha dedicado años de
docena en distintas instituciones de España. Ha dirigido proyectos de consultoría
para decenas de empresas de todos los sectores y tamaños. Actualmente es profesor
de habilidades directivas en la Universitat Albat Oliba CEU de Barcelona y es
fundador de la plataforma de servicios empresariales Proyecto Nocómaco, pensada
para acercar el pensamiento clásico a las competencias directivas. Gestión de
incompetentes es su primer libro.
Síntesis
Es un libro que ha sido elaborado pensando en directivos de empresas, instituciones y todo tipo de
organizaciones que requieran tener una exposición clara y con sentido del humor de la importancia
de aprender a dirigir personas. Por lo tanto Ginebra presenta una serie de herramientas para
convertirse en un jefe con dotes para inspirar, disciplinar, agradecer y motivar a sus empleados.
Además, incluye un modelo para diagnosticar incompetencia y aplicar el remedio correcto para
cada una, así como una filmografía con películas recomendadas que muestran ejemplos
paradigmáticos de buena y mala gestión.
La incompetencia es uno de los principales obstáculos para el desempeño eficaz de cualquier
organización. Pero no todos son conscientes de que un empleado puede ser incompetente no sólo
por la falta de preparación o de habilidad, sino por no contar con recursos suficientes, po no recibir
instrucciones claras o información adecuada, o por faltarle entrenamiento para el uso de nuevas
tecnologías. Y sin duda, pocos se dan cuenta de que, cuando un jefe se queda de que está rodeado
de incompetentes, entonces el mayor incompetente de todos…es el jefe.
Por lo tanto, si creemos que el libro es una guía eficaz para la gestión de incompetencias de
nuestros subordinados estamos equivocados.
En realidad, lo que el autor quiere transmitirnos con estas formidables líneas es que no por ser
buen director de empresas se es necesariamente buen director de personas, hoy día y siempre, las
empresas se han abocado al producto, al mercado, a las finanzas, a los recursos técnicos y es ahí
donde entrenan o se entrenan los nuevos y futuros CEO’s sin embargo, el hecho de tener que
trabajar con personas implica –en la mayoría de los casos- tensión, estrés y malos ratos; debido a
que el campeón del producto o del mercado es un incompetente hablando en términos de gestión
de personas. Es decir, sus múltiples conocimientos del producto y/o del mercado no le garantizan
el éxito con sus empleados.
Digamos que, la habilidad para una eficiente gestión de personas pasa a segundo término; pero no
solo en la vida directiva, sino que pasa también en los estudios de la administración de empresas.
Ginebra por tanto, en su obra se hace valer de su extensa experiencia en consultoría, docencia y
práctica de la dirección de empresas para aportar herramientas para el diagnóstico y tratamiento de
la incompetencia.

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Elías Herrera Sánchez
Con su introducción Elogio de la incompetencia nos habla de reducir la brecha que nos hemos
creado entre el directivo ideal que “lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje
impecable. Hablando por teléfono celular en inglés, en una terminal de aeropuerto…” nos lo
imaginamos también con vastos conocimientos en las áreas funcionales de los negocios como
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, etcétera; cuando en realidad son humanos de carne y hueso
y con necesidades como cualquiera de nosotros; van al supermercado e incluso a la purísima; se
suben a la combi; van al cine y ven cars, o rango, o el conjuro; lo que quiero rescatar del autor es
que son tan iguales a nosotros pero tienen una incompetencia ‘no saben trabajar con personas’
debido –probablemente- a esa sublimación que les hemos dado de manera incorrecta.
Por tal, el libro está estructurado en tres partes. La primera tiene que ver con el reconocimiento de
que existe la incompetencia tanto propia como ajena; la segunda se enfoca a la forma de
diagnosticar incompetencias y por último; la tercera se avoca al tratamiento de estas
incompetencias.
De acuerdo a la lectura, como hemos dicho ya, todos somos incompetentes porque obviamente no
podemos tener el control de todo tipo de cuestiones, incluso ni de nuestra propia persona, puesto
que necesitamos de servidores en general que van desde un plomero hasta un médico para poder
desenvolvernos correctamente, el autor dice que, los grandes descubrimientos han sido gracias a un
“puñado de incompetentes” con suerte que pendían de una gestión más o menos ordenada y
coordinada.
La dirección de personas no solo tiene que ver con buenos deseos, sino más bien con un arte o una
técnica que se hace valer de muchas herramientas basadas más en la humildad y la sencillez sin
perder de vista la autoridad necesaria. “La ciencia de dirigir personas puede resumirse en: dedicar
más tiempo a las personas; conocer a los subordinados individual y personalmente; diagnosticar
que le pasa a cada uno; enseñarles a trabajar y; saber premiar, castigar y agradecer.
Uno de los grandes errores es el no reconocer que la genialidad de dirección tiene que ver con la
cotidianeidad, así como también mostrar un mundo fuera de lo común, incluso desde el momento
del reclutamiento, como bien menciona, al anunciar una vacante buscamos siempre personas que
lo tengan todo, es decir que sean empáticos, ambiciosos, trabajadores, sinceros, capaces, etcétera.
Y nunca aparecerá el vago, o el resentido y vanidoso.
Es ahí donde pecamos de incompetencia, pues ignoramos lo que realmente podemos tener a la
mano e incluso ignoramos como nos tienen catalogados nuestros subordinados, es decir el ser
directivo siempre será visto como ‘el jefe malo’.
La recomendación en general es empezar a reconocer y conocer nuestras incompetencias, tanto
propias como ajenas para aprender a gestionar a la gente que depende de nosotros. O recordando a
Sócrates el principio de todo aprendizaje es el reconocimiento de la ignorancia.
Ahora bien, volviendo al punto de cómo nos ven nuestros subordinados, el autor menciona que de
acuerdo a diversos estudios al menos 2 de cada 10 personas quieren irse de su empresa (sin
decírselo a su jefe), 6 de cada 10 hablan mal de su empresa fuera de ella, 9 de cada 10 no se
sienten responsables de los resultados y sólo 1 de cada 10 está orgullosa de trabajar para su
empresa. Cifras realmente alarmantes y es importante reconocer que es responsabilidad del
directivo.

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Uno de los males pues de los directivos es sentirse rodeados de incompetentes aquí nadie nunca
hace nada bien suelen decir la gran mayoría de ellos después de haber perdido algún contrato,
algún cliente o firma importante o simplemente después de haber tenido un mal día y
consideremos que la cuestión no es cambiar de personas sino más bien cambiar a las personas con
las que contamos.
Sin embargo, muchos directivos con la mano en la cintura pudieran decirnos que no se dedican a
ello, y puede que eso sea verdad ya que la mayoría de las empresas no exigen dedicación concreta
para esa tarea. Y es que al directivo se le carga la mano con planeaciones, relaciones públicas,
presupuestos, finanzas, mercadeo, ventas, etcétera., y puede que en esas áreas sea una persona
destacada, pero esto no significa que sea un buen dirigente de una orquesta empresarial.
Y es que “¿Cómo y cuando se enseña a mandar o a dirigir personas?, en realidad esto se va
obteniendo con la experiencia personal, difícilmente podemos hallar libros o guías encaminadas a
ello. En las escuelas de negocios se nos enseñan números, números y más números, que tienen que
ver con la matemática general hasta la econometría.
En esta parte del libro hallamos un dato curioso, y es la creación de la Universidad de Harvard en
los Estados Unidos, que a decir del autor, nació –hace 100 años- al separarse de la escuela de
economía, la idea surge cuando un grupo de maestros abandonó la facultad de economía
convencidos de que las enseñanzas que ahí se impartían eran irrelevantes para los negocios.
Volviendo al tema de la dirección de empresas, sabemos de antemano que trabajamos con personas
y estas como tal piensa, sienten y tienen carácter; sin embargo, las motivaciones y cuestiones de
liderazgo nos han inundado; pero nos hemos olvidado de mandar. Y es que las personas deben
dirigirse con relaciones, con apego a ellas mismas no con reportes o conceptos y procedimientos.
Por lo tanto debemos tener claro que se debe “formar a las personas para que encajen mejor en el
trabajo; integrar en la medida en que esto apoya la continuidad del negocio; comunicar, como
herramienta para realizar el trabajo; crear una cultura del trabajo y del negocio y lograr la
motivación –necesaria- para trabajar bien”.
Ahora bien ¿Cómo diagnosticar incompetencias? Para esto el autor nos propone el modelo Fougi
como hemos visto el rigor puede llegar a ser fundamental para la dirección de personas, es más
desde el reclutamiento y selección no podemos asegurar que hemos elegido al mejor postor y
recordemos que “un mal diagnostico puede matar a un paciente”.
Para precisar en el diagnóstico el autor propone el modelo Fougi el cual consta de 10
incompetencias fundamentales:

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Fuente: libro gestión de competencias, página 67.
Un directivo por lo tanto debe ser un buen maestro, tanto para demostrar que sabe como para
demostrar que sabe hacerlo, por lo tanto es necesario que tenga competencias técnicas y buen don
de trabajo. Por lo tanto debe estar atento a las actualizaciones, para ello se recomienda que:
 Imite al amigo listo,
 Pida consejo,
 Lea,
 Acude a los clásicos,
 Pida que le cuenten trucos y,
 Afile el hacha.
El director de personas debe enseñar a trabajar en una cosa concreta, transmitir sentido de oficio,
profesionalidad e ilusionar con el negocio por lo que deberá:
 Conocer la técnica de cada negocio,
 Fomentar el gusto por el trabajo,
 Desarrollar la vocación profesional,
 Poner fundamentos, y

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 Hacer descubrir el sentido de las cosas.
Una de las cosas clave en la dirección es saber corregir, el autor habla de reprender con el afán de
corregir y dar ánimos a los subordinados bajo la premisa de que quien bien te quiere te hará llorar
y de que “corregir es ineludible para ejercer de director” recordando que el “hacer las cosas bien es
mucho mejor que no hacerlas”.
Y, en caso de ser necesario se debe llegar inclusive al castigo sin temor a represalias y como signo
de autoridad porque como bien rescata el autor un texto de Séneca ¿El castigo no es a veces una
necesidad?...de la misma manera que pasamos por el fuego, para enderezar ciertos maderos
torcidos, y los comprimimos por medio de cuñas, para no romperlos, sino para estirarlos; así
también corregimos por medio de las penas del cuerpo y del espíritu los caracteres
viciados…ningún tratamiento parece duro si el resultado es saludable.
Una manera adecuada de reprender e incluso de castigar puede moldear a la persona para lograr
quitarle incompetencias, marcar una vida o carrera profesional y una clara muestra de confianza.
Recibir una represión indica que a uno se le considera digno de oír la verdad, y capaz de cambiar
de conducta. Recordemos que “la critica te ayuda a mejorar, el elogio a empeorar”, los errores y
reprensiones pues despiertan la capacidad de aprender y adormecen la autoestima.
Sin embargo, vale la pena preguntarse:
 ¿Seguro que hay que reprender?
 ¿Qué vale la pena corregir?
 ¿A quién reprender?
 ¿Para que reprender?
 ¿Cuándo reprender?
 ¿Dónde reprender?
 ¿cómo reprender?
Y por último, debemos tener en cuenta que, es de bien nacido ser un directivo agradecido y debe
hacerse de la forma más apropiada posible sea a través de emails, llamadas, comidas, cenas,
gratificaciones, regalos, saludos y reconocimientos públicos. Pero debe ser un agradecimiento que
salga del alma, un agradecimiento sincero; porque el alma humilde es agradecida, y el alma
agradecida se hace humilde. Y finalmente el reconocimiento debe darse a una persona concreta por
motivos concretos.
Finalmente, el buen jefe sabe perdonar, es educado, saluda y pide las cosas amablemente diciendo
por favor. Porque “la humildad es la competencia directiva esencial; de forma especial en lo que se
refiere a gestionar personas”.