Programa IPL 2016-2020: Cultura, Saber e Modernidade

PROGRAMA DA CANDIDATURA
DO PROF. DOUTOR JORGE VERÍSSIMO
A PRESIDENTE
DO INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA
2016-2020

JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 2

Índice
I. Razões da Candidatura ........................................................ 4
II. Enquadramento Institucional .............................................. 7
Descrição
Envolvente
Origens
A oferta formativa do Instituto
III. Organização e Gestão Institucional ................................... 23
Introdução
Problemas
Oportunidades e Potencialidades
Estratégias
IV. Qualidade de Ensino.......................................................... 34
Introdução
Problemas
Estratégias
V. Investigação Científica, Técnica e Artística .........................41
Introdução
Problemas
Estratégias
VI. Internacionalização............................................................ 47
Introdução
Problemas
Estratégias
VII. Relação com a Comunidade............................................... 53
Introdução
Problemas
Estratégias
VIII. Considerações Finais.......................................................... 60


Agradecimentos

Apesar da candidatura à presidência do Instituto Politécnico de Lisboa ser de
natureza unipessoal, nunca me senti sozinho, bem pelo contrário.
Tive comigo uma larga esquipa que me apoiou incondicionalmente, e que
generosamente trabalhou na elaboração deste Programa da Candidatura, dando
ideias, sugestões e contributos, a quem agradeço profundamente.
Quero, também, agradecer a todos/as os/as colegas docentes, funcionários/as não
docentes e estudantes de todas as Unidades Orgânicas, e a todos/as
funcionários/as não docentes dos Serviços da Presidência e dos Serviços de Ação
Social, a subscrição da minha candidatura, bem como o incentivo e o estimulo que
me deram, o que demonstra o modo como acreditam em mim e no meu trabalho.

RAZÕES DA CANDIDATURA

Razões da Candidatura

Num momento em que o Instituto Politécnico de Lisboa (IPL), em particular, e o
Ensino Superior Politécnico, em geral, vivem um período de incerteza institucional,
em que as suas enormes potencialidades de crescimento se confrontam, acima de
tudo, com a desconfiança e resistência ao reconhecimento da relevância do seu
desempenho e missão, entendi ser meu dever disponibilizar-me para apresentar
uma candidatura à Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa.
Não me candidato sozinho. Tenho o privilégio de representar a vontade de um
vasto número de docentes, de estudantes e de funcionários não docentes de todo
o IPL.
Conto com o apoio, manifestado, das presidências e direções da Escola Superior de
Dança, da Escola Superior de Educação, da Escola Superior de Música, da Escola
Superior de Tecnologia da Saúde e da Escola Superior Comunicação Social, e com a
subscrição da direção da Escola Superior de Teatro e Cinema, bem como de um
conjunto muito alargado de docentes, de funcionários não docentes e de
estudantes destas unidades orgânicas, assim como do Instituto Superior de
Engenharia de Lisboa e do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de
Lisboa, que no último ano têm vindo a refletir e a debater o futuro do IPL.
Com o lema “Afirmar o IPL: um universo de cultura, saber e modernidade”,
pretendemos:
- Valorizar o IPL como uma instituição de excelência e de referência ao nível da
ciência e da cultura no quadro nacional e, também, internacional;
- Mobilizar o IPL para uma dinâmica que o afirme e identifique como uma entidade
singular, aberta à modernidade e determinada em protagonizar um contributo
essencial para o desenvolvimento do país;
- Potenciar o IPL explorando a diversidade e a complementaridade científica e
artística das várias Unidades Orgânicas, não esquecendo a sua vocação de aplicação
de conhecimentos;
- Estruturar o IPL numa instituição de ensino superior de natureza universitária.
Pretendemos iniciar todo um processo de construção e afirmação identitária
através da criação de uma imagem de Universitas, de uma concepção holística de
academia de escolas de alto prestígio científico e artístico, materializada na
atmosfera partilhada de cultura e de divulgação do conhecimento. Afirmar o IPL
envolverá, sobretudo, a celebração cúmplice dos mais nobres e exigentes valores
humanísticos que nos constituem como comunidade que, ao cultivar o saber, as
capacidades e o pensamento humano, os coloca ao serviço do progresso e da

RAZÕES DA CANDIDATURA
felicidade dos cidadãos. Este é o nosso sentimento de pertença e de comunhão.
Este é o nosso IPL.
Há muitos anos que sinto orgulho em integrar a comunidade académica do IPL.
Primeiro como estudante, entre 1990 e 1993. Depois, em 1995, iniciei um percurso
onde tenho vindo a conciliar o ensino e a investigação e, desde 2005 a gestão, sem
nunca descurar qualquer uma destas dimensões.
A polivalência das minhas atividades no seio do IPL – ensino, investigação e gestão
– assumo-as como uma vantagem de conhecimento da realidade do Ensino
Superior, manifestada na experiencia de gestão e de sensibilidade para as
preocupações atuais da docência e da investigação.
Porque a minha candidatura expressa e reflete um pensamento e força colectiva de
desenvolvimento para o IPL, estou plenamente convencido que será possível
criarmos a energia aglutinadora, a coesão e a mobilização para construirmos o
nosso futuro!
No texto que segue, apresenta-se o programa de candidatura. Um programa
elaborado por um grupo alargado de docentes das várias Unidades Orgânicas do
IPL, e que contou com valiosíssimos contributos de docentes, funcionários não
docentes e estudantes de todo o Universo IPL.
Um programa que assumimos como ambicioso, contudo, um programa que será
exequível com o apoio e a união entre todos os que compõem o IPL.
O documento é composto por seis capítulos assim distribuídos: um primeiro
capítulo de enquadramento geral das Unidades Orgânicas que compõem o Instituto
Politécnico de Lisboa; e por cinco outros capítulos em que se explicita o programa
de candidatura vertido em cinco eixos programáticos, respectivamente
“Organização e Gestão Institucional”; “Qualidade de Ensino”; “Investigação
Científica, Técnica e Artística”; “Internacionalização”; e ”Relação com a
Comunidade”, cada um com os objectivos traçados e as respectivas linhas de ação.
Surgem, ainda, três apêndices ao documento, respectivamente, uma nota curricular
do candidato, a composição da equipa da presidência, e uma informação sobre os
subscritores da candidatura.


Enquadramento Institucional

Descrição

O Instituto Politécnico de Lisboa, instituição de ensino superior público, foi
formalmente criado em 1986 no quadro de um programa de expansão do ensino
superior politécnico em Portugal. Os seus primeiros estatutos, publicados em 1991,
reconhecem o IPL como uma pessoa coletiva de direito público, dotada de
autonomia estatutária, científica, pedagógica, cultural, administrativa, financeira,
disciplinar e patrimonial.
Na sua génese o IPL agregou cinco escolas de “ensino médio” então existentes em
Lisboa. Atualmente, congregando oito Unidades Orgânicas de ensino superior, os
Serviços da Presidência e os Serviços de Ação Social, o IPL afirma-se como uma
instituição de relevo em qualquer das áreas de atuação expressas na sua missão:
ensino, investigação e interação com a sociedade.

Figura 1 - Dinâmica e universo do IPL

Esta grande comunidade é formada por mais de catorze mil indivíduos, entre
estudantes e funcionários docentes e não docentes, de acordo com os dados do
ano letivo 2014/15

ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL
Fontes: Rebides, Site do IPL e das UOs
Quadro 1 - Comunidade académica do IPL

Funcionários Nº Estudantes
Unidades
Orgânicas/Serviços
Docentes
Não
Docentes
Licenciaturas Mestrados
ESCS – Comunicação 115 30 1 217 209
ESD – Dança 24 10 161 41
ESELx – Educação 95 22 787 291
ESML – Música 90 12 406 148
ESTC – Teatro e Cinema 60 23 334 76
ESTeSL – Saúde 239 51 1 779 49
ISCAL – Contabilidade e
Administração
189 34 2 628 447
ISEL - Engenharia 414 142 3 371 876
SP – Serviços da Presidência 63
SAS – Serviços de Ação Social 26
Total 1 226 350 10 683 2 137
Total Global 1 576 12 820


Envolvente

O IPL tem um forte envolvimento regional e uma sólida ligação ao mundo do
trabalho, reconhecido em estudos internacionais, como é o caso do U-Multirank
que avalia o desempenho das instituições de ensino superior através de 31
indicadores agrupados em cinco áreas: investigação - ensino e aprendizagem,
orientação internacional, transferência de conhecimentos e envolvimento regional.
Neste estudo o IPL, ocupa a 2ª posição no ranking nacional enquanto instituição de
ensino superior politécnico, e o 10º lugar no total das Instituições de Ensino
Superior Nacional.
O IPL fixa o seu território em 5 pontos na cidade de Lisboa e estende a sua marca à
cidade da Amadora.

Figura 2 - Mapa de localização das Unidades Orgânicas do IPL


Origens

Uma visita a cada uma das suas oito unidades orgânicas de ensino é também uma
viagem no tempo por um universo de múltiplos saberes e modos diversos de
intervenção na comunidade.

Figura 3 - Cronologia
Figura 4 - Escola Superior de Comunicação Social
ESCS
A ESCS surge, em 1987, numa proposta constitutiva de uma Escola Superior de
Jornalismo, posteriormente alterada para Escola Superior de Comunicação Social.
Em Junho de 1989 foi formado o primeiro Conselho Científico da ESCS. A 17 de
Janeiro de 1990, iniciaram-se as atividades lectivas, fixando-se esta data como o dia
de aniversário da Escola.
O atual edifício da ESCS, da autoria do arquiteto Carrilho da Graça, viria a ser
inaugurado em 1994, e desde então a escola não parou de crescer.
Com licenciaturas, mestrados e pós-graduações nas áreas da Publicidade e
Marketing, Relações Publicas e Comunicação Empresarial, Jornalismo, Audiovisual e
Multimédia, a ESCS é hoje a instituição de referência no ensino superior da
Integração
da ESTeSL
no IPL
Criação
da ESCS
no IPL
Integração
do ISEL
no IPL
Publicação dos
Primeiros
Estatutos do IPL
Constituição
do IPL com
ESD
ESML
ESTC
ESELx
ISCAL
Escola
Técnica de
Serviços
de Saúde
Escola
Normal
de Lisboa
Instituto
Industrial
de Lisboa
Conservatório
Geral de
Artes Dramáticas
Aula do
Comércio
18361759 1852 1919 1980 1986 199119881987 2004

comunicação social em Portugal e o parceiro preferencial de recrutamento para as
empresas e organizações. Para esta realidade muito tem contribuído a dedicação e
o profissionalismo de um excelente corpo docente e de funcionários não docentes
que, desde sempre, têm imprimido inovação no ensino e na investigação,
inspirando uma cultura de rigor e constante aperfeiçoamento, incutindo um
sentido de cidadania, responsabilidade e participação social nos estudantes.
A missão da ESCS pauta-se por uma total abertura à sociedade civil, conquistando a
preferência das organizações no estabelecimento de parcerias. A ESCS promove
protocolos de cooperação com diversas organizações dos sectores públicos e
privado, proporcionando aos estudantes experiências em ambientes profissionais
reais através de uma aproximação do meio académico ao mundo empresarial.
Figura 5 - Escola Superior de Dança
ESD

A Escola Superior de Dança (ESD) foi criada em 1983, no âmbito de uma reforma do
ensino artístico, ministrado no Conservatório Nacional e escolas afins, pela qual
foram criadas também as Escolas Superiores de Música e de Teatro e Cinema. A
ESD integra o IPL em 1985 mantendo-se nas instalações originais do Conservatório
de Lisboa. Desde 1995 ocupa o Palácio Marquês de Pombal, na Rua da Academia
das Ciências, mantendo a forte ligação a uma zona da cidade especialmente ligada
aos ambientes culturais e artísticos.
Assume como missão - enquanto centro de formação artística, técnica, científica,
cultural e profissional de nível superior - a preparação para o exercício de atividades
profissionais altamente qualificadas nos domínios da dança e das profissões
artísticas ligadas à dança.
A ESD ocupa uma posição de destaque e de reconhecimento no panorama do
ensino superior artístico, nacional e internacional pela qualidade e singularidade do
seu ensino cujos Planos de Estudo incorporam a componente reflexiva e a
fundamentação científica, mas desenvolvem, também, uma formação com
particular relevância para a componente prática. O reconhecimento da qualidade
da formação que ministra e da forte implantação da ESD na comunidade, é visível -
para além das inúmeras apresentações públicas - na inclusão de muitos dos seus

diplomados e estudantes nas diversas Companhias de Dança Profissionais e/ou em
outros projetos artísticos na área da Dança e, no número de diplomados que
constituem o corpo docente das atuais Escolas de Ensino Especializado da Dança.
Atualmente ministra os cursos de Licenciatura em Dança e de Mestrado em Ensino
de Dança. A ESD participa, ainda, no âmbito do IPL, no Curso de Doutoramento em
Artes - Artes Performativas e da Imagem em Movimento, da Universidade de
Lisboa.
Figura 6 - Escola Superior de Educação
ESELx

A Escola Superior de Educação (ESELx) deu início às suas atividades em 1985. Sendo
uma instituição recente, esta escola tem, no entanto, um longo passado como
herdeira pedagógica de duas instituições de formação de educadores e professores
- a Escola do Magistério Primário de Lisboa e o Instituto António Aurélio da Costa
Ferreira. A escola do Magistério Primário, ela própria herdeira desde 1919 das duas
Escolas Normais de Lisboa, ocupou a partir de então o magnífico edifício construído
em Benfica, segundo projeto do arquiteto A. R. Adães Bermudes, entre 1916 e
1918, tendo sido então inaugurado pelo Presidente da República, Dr. Bernardino
Machado. É este edifício que, pelo seu destaque no território, marca hoje
simbolicamente o Campus de Benfica do IPL.
Desde a sua criação, a ESELx desenvolveu atividades nos diversos domínios da
Educação - formação inicial, contínua e especializada de professores e educadores,
profissionalização em serviço, investigação, prestação de serviços à comunidade.
Com a reformulação dos cursos determinada pelo Processo de Bolonha, a ESELx
passou a oferecer cursos orientados para a Educação não formal, como é o caso da
Animação Sócio Cultural, e tem vindo a ocupar um lugar ainda por preencher no
IPL, o das Artes Visuais, orientando assim nos últimos anos uma parte substancial
da sua intervenção formativa no campo das Artes Visuais. No domínio das artes a
ESELx oferece uma licenciatura em Música na Comunidade em parceria com a
ESML. A diversificação da oferta formativa da ESELx tem permitido a ampliação da
capacidade de intervenção social da Escola na educação formal e não formal, áreas
em que a ESELx constitui uma instituição de referência na zona de Lisboa.

Figura 7 - Escola Superior de Música de Lisboa
ESML

A Escola Superior de Música de Lisboa (ESML), criada em 1983, a par da ESD e da
ESTC, foi integrada no IPL em 1985, mantendo-se desde então nas instalações do
Bairro Alto na Rua das Flores. Em 2010 passa a ocupar um novo edifício,
integralmente projetado de raiz para o ensino da Música, assinado pelo arquiteto
Carrilho da Graça, no Campus de Benfica.
A ESML constitui, no panorama nacional, cada vez mais uma escola de referência,
tanto pelas suas origens, como pelo corpo docente internacional de elevada
qualidade, e por dispor de instalações e equipamentos adequados à lecionação dos
cursos, o que é essencial na prossecução da sua missão: promover um ambiente de
ensino/aprendizagem de qualidade que, numa perspetiva de formação ao longo da
vida, incentive os estudantes ao seu máximo desenvolvimento internacionalmente
competitivo e socialmente relevante nas áreas das Artes e Indústrias Musicais.
Destacam-se os numerosos concertos e eventos musicais oferecidos à comunidade
ao longo do ano, tanto no seu magnífico Auditório Vianna da Motta em Benfica,
como em numerosos locais na cidade de Lisboa, no país e no estrangeiro.

Figura 8 - Escola Superior de Teatro e Cinema

ESTC

A Escola Superior de Teatro e Cinema foi criada em Lisboa em 1983, através de
diploma legal que procedeu à reconversão do Conservatório Nacional em várias
escolas de artes. A tradição do ensino da área do Teatro remonta à fundação em
1836 do Conservatório Geral de Arte Dramática, porém, na vertente de Cinema, o
respetivo curso só foi introduzido no Conservatório Nacional, como experiência
pedagógica, a partir de 1971. Em 1985 a ESTC foi integrada no IPL, mantendo-se nas
instalações do Conservatório. Em 1998, a ESTC transfere as suas atividades do velho
edifício da Rua dos Caetanos, em Lisboa, para a cidade da Amadora, ocupando um
edifício construído de raiz, o primeiro destinado a uma escola de ensino artístico
em Portugal, dotado de espaços letivos adequados, de estúdios, de salas de
espetáculos e de visionamento, de biblioteca e refeitório que possibilitam as
melhores condições de trabalho para os estudantes que a frequentam.
A ESTC mantém uma estrutura bi-departamental resultante da herança histórica
das pré-existentes escolas de Teatro e de Cinema do Conservatório Nacional. No
cumprimento da sua missão, a ESTC participa em programas de desenvolvimento
educativo a nível local e produz e realiza anualmente dezenas de exercícios -
espetáculo e filmes dos seus alunos, exibidos gratuitamente à comunidade, quer
nas suas instalações, quer em Teatros, Museus, Cinemateca e em muitos outros
espaços públicos. A ESTC tem vindo a afirmar-se, nacional e internacionalmente,
como uma Escola de referência nos seus domínios, integrada em importantes
organizações internacionais quer do âmbito do Teatro, quer do âmbito do Cinema,
quer ainda no das Artes em geral. Esta preocupação pela internacionalização fez
também com que a Escola reforçasse a sua participação ativa em múltiplos
programas de intercâmbio de discentes e docentes com escolas estrangeiras.

Figura 9 - Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa
ESTeSL

A Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa (ESTeSL) tem origem na Escola
Técnica dos Serviços de Saúde de Lisboa cujos alicerces remontam a 1980. Os seus
mais de 35 anos de história concretizam uma missão de excelência de ensino, de
investigação e de prestação de serviços, no âmbito das ciências da saúde.
Localizada no Parque das Nações, num complexo escolar com todas as facilidades
para o cumprimento da sua missão, a ESTeSL passou a integrar em 2004 o IPL, por
decisão democrática da sua comunidade escolar.
A ESTeSL apresenta um conceito de Escola diferenciador, assente numa visão e
abordagem multidisciplinar da saúde, do seu ensino e investigação, e firmando os
seus pilares na promoção dos valores da ética e da cidadania. A Escola aposta numa
forte ligação à comunidade através da dinamização de diversas iniciativas de
natureza científica e cultural e do estabelecimento de protocolos com instituições
nacionais e internacionais, para as suas várias áreas de atividades, nomeadamente
para a realização de estágios de aprendizagem, educação clínica e de projetos de
investigação.
A qualidade demonstrada pelos profissionais de saúde formados pela ESTeSL,
nomeadamente os profissionais de Diagnóstico e Terapêutica, fazem desta Escola
um estabelecimento de ensino de referência na área das Ciências e Tecnologias da
Saúde a nível nacional e internacional.

Figura 10 - Instituto Superior de Contabilidade e Administração
ISCAL

O início do Instituto Superior de Contabilidade (ISCAL) remonta ao século XVIII com
a criação da Aula de Comércio em 1759 pelo Marquês de Pombal. Em 1869 foi
criado o Instituto Industrial de Lisboa, mais tarde passando a Instituto Industrial e
Comercial de Lisboa. Com a implantação da República, em 1911, este Instituto foi
dividido em duas escolas, o Instituto Superior Técnico e o Instituto Superior de
Comércio. Em 1976 o Instituto Comercial de Lisboa passa a ter a designação de
Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, tendo poder para
ministrar os graus de bacharelato. Em 1985 o ISCAL é integrado no IPL.
Este Instituto orgulha-se de ter uma história marcada pela tradição e pelo rigor
académicos, pontuada pela presença de muitos professores e estudantes ilustres. O
ISCAL assume-se assim como uma instituição de ensino superior de alto nível,
orientada para a criação, transmissão e difusão do conhecimento, da cultura, da
ciência e tecnologia, e do saber de natureza profissional, através da articulação do
estudo, do ensino, da investigação e do desenvolvimento experimental. A sua
missão contempla a prestação de serviços à comunidade, nas áreas em que dispõe
de competências, contribuindo para a sua consolidação como instituição de
referência nos planos nacional e internacional.

Figura 11 - Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
ISEL

O Instituto Superior de Engenharia de Lisboa (ISEL) é das mais antigas escolas de
engenharia em Portugal. Teve a sua génese em 30 de Dezembro de 1852, tendo
sido criado, por Decreto Régio de D. Maria II, com a designação de Instituto
Industrial de Lisboa. Em 1974, este Instituto passou a ter estatuto de ensino
superior com a denominação de Instituto Superior de Engenharia de Lisboa. Em
1988 o ISEL é integrado no IPL.
Progressivamente, o ISEL foi ampliando o nível dos diplomas de qualificação
académica a atribuir. Até 1988 apenas leccionava cursos de bacharelato em
engenharia. Em 1989/90, o ISEL lançou-se numa nova aposta, criando, ao abrigo de
uma nova Lei de Bases do Sistema Educativo, Cursos de Estudos Superiores
Especializados conducentes ao grau de Licenciado, em áreas bem específicas e com
impacto no sector industrial. Na sequência das alterações introduzidas à lei em
1997, o ISEL passou a atribuir igualmente o grau de Licenciado. Com as alterações
legislativas resultantes do processo de Bolonha e com o reconhecimento das suas
competências e capacidades próprias, o ISEL, alcança em 2007 autorização para
atribuir o grau de Mestre.
O ISEL, sendo das mais antigas Instituições de ensino no âmbito da engenharia em
Portugal, tem apresentado um crescimento interno notório, quer no âmbito da
oferta educativa, quer no âmbito da Investigação e Desenvolvimento.


Figura 12 - Serviços da Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa
Serviços da Presidência
Os Serviços da Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa (IPL) estão, desde
199x, localizados em Benfica. São nestes serviços que está sediado o órgão superior
de governo e de representação externa da instituição, o Presidente do IPL
Nestes serviços estão integrados os “Serviços Comuns” que asseguram o suporte
logístico e funcional às diferentes unidades orgânicas e outras unidades e serviços
do IPL, nomeadamente Serviços Administrativos e Financeiros, que incluem, entre
outros os Recursos Humanos, os Serviços da Gestão Académica; e os “Gabinetes de
Apoio”, como o Gabinete Jurídico, o Gabinete de Relações Internacionais e
Mobilidade Académica – GRIMA (estes dois gabinetes foram recentemente
sediados no Campus de Benfica do IPL), o Gabinete de Gestão da Qualidade do IPL –
GGQ-IPL, e o Gabinete de Comunicação e Imagem .


Figura 13 - Serviços de Ação Social
Serviços de Ação Social
Como unidade orgânica transversal a todas as outras, os Serviços de Ação Social
(SAS) do IPL constituem uma estrutura de apoio aos estudantes, atuando nas áreas
da alimentação (gestão das cantinas), da atribuição de bolsas de estudos, da
residência de estudantes, do apoio médico e psicológico aos estudantes e da
promoção de atividades desportivas. O objectivo é de contribuir para a melhoria
das condições de sucesso escolar.
Os Serviços de Ação Social (SAS) situam-se no Campus de Benfica do IPL e são
dotados de recursos humanos próprios e de autonomia administrativa e financeira.

A oferta formativa do Instituto
Na sua matriz original, as escolas do IPL ofereciam apenas cursos de bacharelato.
Posteriormente, e de acordo com a evolução dos diplomas legais relativos ao
ensino politécnico, passou a atribuir os diplomas de CESE (Cursos de Estudos
Superiores Especializados) equivalentes a licenciaturas. Mais tarde, as licenciaturas
bietápicas e finalmente as licenciaturas, entre outros cursos de formação
especializada. O processo de Bolonha, que conferiu às instituições do ensino
superior politécnico a capacidade de atribuírem o grau de mestre, deu um impulso
substancial à oferta formativa do IPL, permitindo a incorporação com solidez deste
novo tipo de ciclo de estudos nos portefólios formativos das suas unidades
orgânicas. A diversidade formativa do instituto está bem espelhada na distribuição
dos 81 cursos da sua oferta de formação conferente de grau.

Quadro 2 - Oferta formativa do IPL

Cursos
Unidades Orgânicas Licenciaturas Mestrados
ESCS – Comunicação 4 4
ESD – Dança 1 1
ESELx – Educação 4 13
ESML – Música 2 1
ESTC – Teatro e Cinema 2 2
ESTeSL – Saúde 9 6
ISCAL – Contabilidade e Administração 5 8
ISEL - Engenharia 8 11
Total 35 46
Total Global 81


Para além desta oferta formativa, as várias unidades orgânicas proporcionam mais
de duas dezenas de cursos de pós-graduação ou de formação avançada, nas suas
áreas de especialidade.
Conhecer o IPL é conhecer um pouco da história do ensino superior português,
ultrapassando as fronteiras da região de Lisboa. A dimensão politécnica do ensino
superior, que nos últimos 30 anos foi decisiva para a democratização deste nível de
ensino, evidencia a importância da qualificação académica e profissional em áreas
de forte componente técnica. Hoje o ensino politécnico enfrenta a passagem a um
patamar mais exigente, mas já inquestionável: a possibilidade de conciliar a
dimensão politécnica com o estatuto de universidade.
O IPL, com a sua experiência, universalidade, pluralidade e consistência, encontra-
se na linha da frente para a concretização deste desígnio nas áreas em que tem
vindo a consolidar o seu saber, bem como em áreas inovadoras que cruzam saberes
diversos.

1.º EIXO PROGRAMÁTICO
ORGANIZAÇÃO
E GESTÃO
INSTITUCIONAL


1.º Eixo Programático
Organização e Gestão Institucional

Introdução

A história do IPL ajuda conhecer a vitalidade de cada uma das suas unidades orgânicas com
identidades bastante fortes e implantadas na comunidade, muito anteriores à do próprio
Instituto. Esta pluralidade, que confere ao IPL o caráter de instituição de ensino superior única
no panorama português, não tem sido fácil de transformar em unidade, um dos princípios
fundamentais da organização e gestão institucional.
O modelo de gestão em funcionamento consubstancia-se fundamentalmente na centralização
de alguns serviços, decorrente do facto de sete das suas unidades orgânicas não terem
autonomia financeira por via da implementação do RJIES há sete anos. É amplamente
reconhecido que faltam ao IPL projetos próprios e intervenção com visibilidade na comunidade,
tanto interna como externa.
A construção de um novo modelo de organização e gestão interna, bem como o seu
desenvolvimento, exige uma reformulação progressiva de serviços, estruturada numa
organização de trabalho em equipas articuladas entre si e em conjugação com as equipas de
gestão de cada unidade orgânica, coordenadas por uma direção forte, flexível e dinâmica. As
boas práticas isoladas já existentes, bem como a excelência dos recursos humanos, tanto ao
nível dos serviços centrais como das unidades orgânicas, constituem um ponto de partida
fundamental. A mudança de orientação depende mais de vontade e da criatividade do que do
reforço de recursos humanos e financeiros.

Problemas

1. A diversidade das oito unidades orgânicas

Com exceção da ESCS, a criação de todas as diferentes unidades orgânicas que
compõem o IPL foi anterior à própria criação do Instituto. Como tal, as suas identidades
sobrepõem-se muitas vezes à do próprio IPL. O fortalecimento da identidade e unidade
do IPL como uma instituição do ensino superior distinta e dotada da sua própria
idiossincrasia coerente e consistente é assim uma das ações a empreender, numa
perspectiva de integração e de partilha entre todas as Unidades Orgânicas.
Cada uma das Unidades Orgânicas dispôs num passado recente de uma estrutura
orgânica independente e totalmente autónoma, administrativa e financeiramente. Por
força da lei – RJIES, sete das oito Unidades Orgânicas perderam esta autonomia. Esta é
uma realidade que obriga à criação de laços de interação e da exploração do enorme
potencial que o vasto leque de sinergias existente permite.

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL

2. O atual modelo de gestão centrado na presidência

O atual modelo de Organização e Gestão Institucional centrado na Presidência, sem
uma articulação permanente com as unidades orgânicas, e que apenas responde ao
imposto pela lei, RJIES, tem tido como consequência a centralização dos processos
de gestão administrativa e financeira. Esta experiência foi encarada principalmente
como uma exigência decorrente da reorganização imposta pelo RJIES e de outros
movimentos externos e não como um motor interno de desenvolvimento integrado
e de crescimento da instituição.
As grandes diferenças entre as Unidades Orgânicas ao nível da sua dimensão, bem
como a sua dispersão física e a existência de um campus têm constituído um fator
de diferenciação que não é favorável à coesão e ao desenvolvimento.
O sistema de ligações entre serviços centrais e unidades orgânicas está
fundamentalmente baseado nos presidentes/diretores e nos diretores de serviços.
Este modelo de forte cariz hierárquico não facilita a articulação nem o
desenvolvimento harmonioso e inclusivo do IPL como um todo.
Tem revelado também a quase irrelevância e ineficiência do Conselho Permanente,
desperdiçando assim um conhecimento alargado e multifacetado da instituição
reunido num órgão que, pelo contrário, deveria ser nuclear na definição das várias
políticas e iniciativas catalisadoras de uma desejada dinâmica identitária do IPL.

3. Inexistência de estruturas de gestão central para áreas fundamentais

A fraca articulação entre cada unidade orgânica e os serviços centrais do IPL é outro
dos problemas identificados. Reformular o modelo de gestão dos serviços,
repensando, alterando e melhorando metodologias, procedimentos e práticas num
entendimento conjunto é uma estratégia e uma medida a implementar.
Os serviços centrais, principalmente focados em aspetos administrativos,
funcionam numa lógica compartimentada. As soluções encontradas por alguns não
são colocadas ao serviço dos outros, não existindo uma cultura de construção
partilhada de soluções para os problemas. Por exemplo, a gestão centralizada de
compras e de obras tem criado muitas dificuldades às unidades orgânicas. A
compatibilização dos períodos em que ocorrem os pedidos, associada à gestão de
procedimentos mais amplos e abrangentes, não tem conseguido dar resposta às
necessidades particulares e pertinentes de cada unidade orgânica.
Outro exemplo, é o gabinete para apoio a projetos, o GPEI, recentemente criado.
Esta estrutura precisa de ser consolidada e desenvolvida com uma estrutura de
recursos humanos adequada, um plano de desenvolvimento e uma real ligação às
várias unidades orgânicas.
Já, por outro lado, o projeto do repositório científico é uma iniciativa muito bem
sucedida a vários níveis: utilidade, contributos para a imagem pública do instituto e
de cada unidade orgânica, boa gestão ao nível dos recursos que utiliza, e
capacidade de evolução a curto prazo. As aprendizagens decorrentes desta
iniciativa não estão identificadas nem colocadas ao serviço de outras iniciativas,
sejam elas de natureza de criação e gestão de serviços ou de realização de projetos.


4. Ausência de um plano estratégico de comunicação interna e externa

Ao nível interno, existe uma grande falta de conhecimento, por parte da
comunidade académica do IPL, dos projetos verdadeiramente institucionais ao nível
do Instituto e de cada unidade orgânica. As diversas plataformas informáticas
utilizadas não estão todas ligadas e há falhas de comunicação. Ainda se privilegia o
recurso ao papel, mesmo quando a mensagem é enviada simultaneamente por
email.
Quanto à dimensão externa, não existe uma estratégia de comunicação, nem de
relação com a comunidade. Esta ausência tem impossibilitado a colocação no
terreno qualquer campanha de afirmação clara do IPL como instituição única em
muitos aspetos fundamentais da sua oferta e dos seus recursos, assim como das
suas Unidades Orgânicas.

5. Ausência de visão global das necessidades dos funcionários docentes e não
docentes e de uma estratégia para o seu desenvolvimento profissional e
pessoal

No IPL subsiste uma percepção de que cada unidade orgânica está um pouco por
sua conta no que se refere à sua capacidade para gerir os seus recursos humanos.
Neste contexto, tem havido unidades orgânicas que têm conseguido qualificar os
seus corpos de funcionários e criar condições para a sua promoção, enquanto
outras unidades orgânicas se debatem com enormes dificuldades nesta matéria.
No que diz respeito ao corpo de docentes, o PROTEC permitiu a qualificação de
muitos docentes, mas esta facilidade não foi continuada por outra qualquer medida
de apoio, deixando muitos dos nossos docentes desapoiados e com sérios
problemas para terminar os seus doutoramentos. A par desta situação, não existe
um plano de desenvolvimento profissional e pessoal dos docentes que contemple o
apoio centralizado a esse desenvolvimento como, por exemplo, o recurso a licenças
sabáticas ou outras medidas de promoção e incentivo à investigação.
Na componente de investigação, algumas unidades orgânicas têm conseguido
apoiar a participação dos docentes em congressos científicos, enquanto outras não
encontram soluções para garantir esse suporte a esse tipo de envolvimento
académico. Aqui, também, a disparidade de atuações não constitui um fator de
unidade nem de identidade.
No que respeita ao corpo de funcionários não docentes os problemas são análogos.
Existe uma falta de visão conjunta das necessidades reais dos funcionários e uma
ausência de estratégias que favoreçam o desenvolvimento das suas competências e
valorização profissional. Embora sejam realizadas algumas formações de natureza
administrativa, não há um plano que favoreça a formação académica destes
profissionais nem a sua qualificação.



1. Mudança de presidência

Uma mudança de presidência de uma instituição é uma oportunidade da maior
relevância para uma renovação efetiva na orientação de uma gestão institucional
no sentido do seu progresso e refrescamento identitário. A presente candidatura,
que tem na sua génese um movimento coletivo em que participam presidentes e
diretores de unidades orgânicas, tem-se revelado uma possibilidade única de
reflexão sobre a experiência dos últimos anos e de conceptualização das soluções
encontradas. Não tenhamos dúvidas, esta candidatura corporiza uma realidade
nova dentro da instituição. Através do impacto do trabalho de preparação e debate
realizado, este movimento marcou já de forma iniludível o presente e o futuro do
IPL.
Identidade e unidade deverão constituir os eixos primordiais orientadores da futura
gestão do IPL. A construção de uma cultura de gestão participativa que envolva
toda a comunidade académica, aos diferentes níveis, são um contributo decisivo
para o desenvolvimento de uma instituição forte de ensino superior de excelência.
As mudanças a operar ao nível da gestão dependem sobretudo da vontade e da
criatividade. Toda a experiência coletiva é uma mais-valia, porém não pode ser vista
como estática e intocável.

2. Boas práticas instaladas e reflexão sobre as mesmas

Algumas das experiências de funcionamento de vários serviços, com modelos de
gestão distintos, permite explicitar os diferentes conceitos já identificados no atual
modelo de gestão interna. Por um lado a gestão partilhada (Repositório Científico,
o Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade Académica - GRIMA), surge
com um modelo funcionamento considerado de muito bom e elogiado por todos.
Por outro, a gestão centralizada (Recursos Humanos, Financeiros, Compras, Obras)
é avaliada deficitariamente por todas as Unidades Orgânicas, muitas das vezes não
porque funcionem mal, mas porque não há partilha de informação na tomada de
muitas decisões. A avaliação dessas experiências, como explicitação concreta
desses conceitos, permite definir novos conceitos e dar resposta a algumas
necessidades já identificadas.
Há ideias que podem ser conceptualizadas, mas a melhoria dos serviços, a
optimização de recursos e o próprio desenvolvimento institucional constituem uma
oportunidade para construir e implementar novos serviços e funcionalidades, bem
como melhorar ou recriar os já existentes, tanto ao nível da gestão central como da
gestão de cada unidade orgânica.
A implementação de um Sistema Interno de Garantia da Qualidade (SIGQ),
acreditado pela A3ES, constituiu uma prática de unificação entre todas as unidades
orgânicas. Tem sido amplamente reconhecido por todos os que participaram neste
processo que esta ação representa um exemplo de conhecimento mútuo das
realidades das várias unidades orgânicas e de aprendizagem através de uma prática
de trabalho comum.


No entanto, a simplificação dos procedimentos, o seu aperfeiçoamento, adequação
e desenvolvimento, a par da procura da fiabilidade dos indicadores do SIGQ
estabelece uma oportunidade de consolidação do próprio IPL. Além disso, há que
pensar e discutir a contribuição de um SIGQ para a melhoria efetiva da qualidade
da ação institucional. É através da reformulação, simplificação e eficácia do SIGQ
que se poderão encontrar as soluções que melhor contribuirão para o
desenvolvimento do próprio modelo de gestão interna.
Nos dois últimos anos, associado ao desenvolvimento do GRIMA, consolidou-se a
oferta de formação em Língua Portuguesa para todos os estudantes Erasmus. Esta
experiência é um indicador do potencial de oferta de cursos de línguas tanto
internos como para públicos externos. A criação de um Centro de Línguas,
aproveitando a experiência e os recursos disponíveis, permitirá oferecer serviços
diversos à comunidade (cursos, traduções). Um centro desta natureza pode ser,
ainda, uma oportunidade de relação com a comunidade e, simultaneamente, uma
potencial fonte de receitas.
A concretização do repositório científico do IPL constitui uma boa prática de gestão
concertada. O seu desenvolvimento tem mostrado o valor de uma equipa coesa e
comprometida com a instituição ao nível das várias unidades orgânicas. A
valorização interna do trabalho desta equipa e o seu reconhecimento pela
comunidade contribuem para uma melhor compreensão dos processos de trabalho
em equipa e de consolidação de serviços. Neste caso, podemos verificar uma
evidência da realidade da investigação e desenvolvimento do IPL a partir do seu
repositório.
As boas práticas de consolidação, qualificação e compromisso dos funcionários não
docentes podem ser valorizadas, conhecidas e apropriadas por outras unidades
orgânicas.

3. Dimensão, áreas do conhecimento e valências do IPL

A dimensão do IPL, ao nível dos recursos humanos, da diversidade de
conhecimentos e da experiência acumulada, permite encarar a possibilidade de
desenvolver os serviços centrais muito para além da gestão meramente
administrativa.
A monitorização e acompanhamento de projetos já existentes, bem como as mais-
valias que deles decorrem, podem ser potenciados para as outras unidades
orgânicas, consolidando desse modo o perfil do IPL enquanto instituição una e
dinâmica.
O IPL agrega, nas suas Unidades Orgânicas, um conjunto de saberes que permitem
a prestação de serviços diversos à comunidade. Muitos dos serviços que o IPL
adquire a entidades exteriores podem passar a ser realizados internamente. É vital
explorar estas potencialidades reais internas que podem ser colocadas ao serviço
do desenvolvimento da própria instituição.
Apresenta-se de seguida os objectivos para uma melhor e mais efetiva organização
e gestão Institucional do IPL e as respectivas ações.

Estratégias Quadro Síntese
Objectivos Ações
a. Promover uma cultura
de identidade e unidade
no IPL
1. Elaborar um “Livro branco sobre a comunidade
IPL” inventariando as estratégias e ações
realizadas nos últimos 5 anos a nível central e nas
Unidades Orgânicas que tenham contribuído para
o reforço da coesão interna
2. Realizar iniciativas no IPL, de natureza cultural e
científica, que promovam um conhecimento
interno e constituam também oportunidades de
divulgação para o exterior
b. Promover a
transformação do IPL
numa instituição de
ensino superior de
natureza universitária
1. Criar um grupo de missão, com uma coordenação
de pró-presidência, responsável por caracterizar a
composição do corpo docente no que concerne ao
nº de doutorados, integração em projetos/centros
de investigação, publicações, etc, e as perspetivas
da sua evolução a médio prazo, bem como de
propor medidas de apoio e incentivo
2. Iniciar uma campanha pública para mobilização
das sinergias necessárias à concretização deste
objetivo
c. Promover a inclusão no
IPL de outras instituições
públicas de ensino
superior “não
integradas” da região de
Lisboa
1. Criar um grupo de missão, com uma coordenação
de pró-presidência, responsável por identificar as
instituições passíveis de integração e estudar e
preparar as implicações desta integração
2. Realizar com as instituições em causa as
conversações necessárias à sua integração no IPL
e desenvolver um plano de acolhimento
d. Implementar um plano
de gestão da informação
e respectivos recursos
1. Avaliar os sistemas de gestão da informação já
existentes, e desenvolver/criar novas
funcionalidades para as lacunas que se vier a
encontrar.
2. Implementar um sistema de gestão documental
digital que permita terminar com o recurso ao uso
do papel
3. Promover as ações adequadas para promover e
melhorar a imagem pública do Instituto

e. Melhorar os
mecanismos de controle
interno do orçamento e
realizar o planeamento
financeiro a longo prazo

1. Reforçar o papel do Conselho Permanente como
nuclear na partilha da definição e validação das
opções estratégicas do IPL e das suas Unidades
Orgânicas
Promover reuniões com os diretores de serviço
das Unidades Orgânicas para que todos
acompanhem e avaliem a implementação das
opções estratégicas tomadas
f. Mudar a cultura de
gestão do IPL
aproximando a
Presidência e serviços
centrais das Unidades
Orgânicas, envolvendo
todos na tomada de
decisão, aos diversos
níveis e fomentando a
interação entre as
Unidades Orgânicas
1. Alterar o estatuto meramente consultivo do
Conselho Permanente
2. Fazer evoluir os serviços centrais para um modelo
organizativo que reforce as iniciativas de
responsabilidade centralizada e transversal ao IPL
com projetos próprios e de intervenção, com
visibilidade na comunidade tanto interna como
externa
3. Promover e apoiar ações de cooperação/
parcerias, projetos/ gestão de recursos/
mobilidade dentro do IPL
4. Fomentar a interação entre as Unidades
Orgânicas na partilha de boas práticas
g. Reforçar e melhorar
unidades de gestão
(Conselhos, Divisões,
Gabinetes, Serviços…),
aperfeiçoar e tornar
eficazes a sua articulação
e relacionamento
1. Promover a avaliação de recursos e processos,
bem como das condições organizativas, de modo
a criar uma reflexão conjunta sobre os problemas
e soluções.
No fundo, apostar numa articulação muito forte e
solidária entre os serviços centrais e as várias
unidades orgânicas
2. Reforçar o trabalho de gabinetes criados e cujo
desempenho se tem mostrado profícuo
3. Ativar uma estrutura de administração alargada e
participada que integre os diretores de serviços
dos serviços centrais e das unidades orgânicas,
numa lógica de desenvolvimento da instituição
h Implementar um plano
de gestão e de
qualificação dos recursos
humanos, docentes e
não docentes
1. Criar um Centro de Formação e Dinamização que
promova ações internas de formação e
desenvolvimento profissional dos recursos
humanos do IPL e que possa, igualmente, oferecer
e prestar serviços à comunidade

2. Envolver a comunidade de funcionários não
docentes na elaboração de um plano plurianual de
formação, valorizando os recursos internos para a
realização destas ações
3. Gerir de forma articulada os recursos humanos
não docentes dos serviços centrais e de cada
unidade orgânica, favorecendo a mobilidade de
curta duração entre UNIDADES ORGÂNICAS e
serviços centrais no sentido de promover o
conhecimento mútuo e a partilha de experiências
e até na resolução de ausências temporárias de
funcionários em sectores mais carenciados da
Unidades Orgânicas
4. Atribuir incentivos para a realização de pós-
graduações e mestrados pelos funcionários não
docentes orientados para a qualificação em
gestão e liderança intermédia
5. Promover medidas e ações que valorizem o
trabalho em equipa, tanto interno como em
ligação com a comunidade e os parceiros sociais,
numa real e viva articulação interna e externa que
dê visibilidade ao IPL
i. Implementar um plano
de manutenção e
reconversão do
património edificado do
IPL e de construção de
novos edifícios
1. Criar um grupo de missão, formado por
especialistas do IPL na área da edificação e do
património, com a tarefa de promover as ações
necessárias à elaboração e execução de um plano
de manutenção e reconversão do património
edificado e de construção de novos edifícios
j. Promover a melhoria da
eficiência dos apoios aos
estudantes
1. Reforçar a disponibilidade do parque residencial
2. Promover a qualidade das instalações atribuídas
às organizações associativas estudantis
3. Criar e promover um programa de integração dos
novos estudantes do IPL, nomeadamente na
comunidade académica e na cidade de Lisboa
4. Criar e reforçar infra-estruturas de apoio aos
estudantes em colaboração com o SAS
k. Apoiar o movimento
académico estudantil,
nomeadamente através
da FAIPL, promovendo a
1. Acompanhar com maior proximidade as iniciativas
do movimento estudantil, incentivando e
apoiando a organização de eventos de promoção
da reflexão e debate sobre os mais diversos temas

cultura para uma melhor
cidadania

e problemáticas, em particular aqueles que
afetam a vida e o futuro dos estudantes
l. Promover a atividade
cultural e desportiva no
IPL

1.

2.

Apoiar a Casa de Cultura e Recreio do Pessoal do
IPL, incentivando as suas iniciativas, até como
forma de a tornar mais conhecida e aumentar o nº
de sócios e de beneficiários das suas atividades

Reforçar e potenciar a oferta cultural interna ao
IPL e disponibilizá-la a todos, incentivando, em
particular, a participação dos estudantes de todas
as Unidades Orgânicas
3. Promover iniciativas de natureza lúdica e
formações alternativas, ativas e práticas, que
envolvam as Unidades Orgânicas, e ainda
funcionários docentes, não docentes e estudantes
4. Estabelecer protocolos para facilitar o acesso à
cultura aos funcionários e estudantes, bem como
para proporcionar condições que contribuam para
a melhoria da sua qualidade de vida
5. Criar um circuito de manutenção física no Campus
de Benfica e noutras Unidades Orgânicas, sempre
que tal seja possível, aberto a todos
6. Adquirir e disponibilizar aparelhos desportivos
exteriores no Campus de Benfica e noutras
Unidades Orgânicas , sempre que tal seja possível
m. Consolidar a acreditação
do Sistema Interno de
Garantia da Qualidade
do IPL
1. Manter a estrutura central, mas partilhada, de
Gestão da Qualidade
2. Promover a melhoria dos recursos disponíveis
para a aperfeiçoar o SIGQ
n. Constituir um “Conselho
de Eméritos” como um
dos pilares essenciais do
universo de cultura e
saber do IPL
1. Promover as medidas necessárias à constituição
do “Conselho de Eméritos” por docentes e não
docentes jubilados do IPL
2. Contemplar e promover o envolvimento deste
Conselho nas diversas iniciativas de natureza
cultural e científica do Instituto

o. Promover eventos
académicos no IPL que
reforcem a cultura e a
unidade identitária do
instituto
1. Promover as condições necessárias para a
realização de eventos, tais como, a Sessão Solene
de Abertura do ano académico, a Comemoração
do Dia do IPL, ou a Cerimónia de entrega de
Diplomas e Prémios, entre outras, garantindo a
participação alargada de discentes e docentes
p. Orientar a Associação
Politec&ID como
plataforma privilegiada
no apoio à concretização
da missão do IPL e de
todas as suas Unidades
Orgânicas
1. Promover e publicitar a Politec&ID no universo do
IPL, sensibilizando os docentes a direcionar, para
esta associação projetos de investigação em
parceria com organizações
Quadro 3 - Organização e Gestão Institucional: Objectivos e ações

QUALIDADE
DE
ENSINO


Qualidade de Ensino

Introdução

A grave crise económica e financeira dos últimos anos teve graves repercussões no
sistema de ensino superior, particularmente no subsistema politécnico. A redução
das verbas do OE para as instituições de ensino superior fez-se sentir de uma forma
dramática.
No contexto da feroz concorrência entre as diferentes ofertas no ensino superior, a
nível nacional e internacional, é imperioso assumir como principal prioridade do IPL
a da sua afirmação e posicionamento como uma instituição de referência em áreas
tão distintas, mas fundamentais, como as artes, as engenharias, a gestão e
contabilidade, a saúde, a comunicação e educação, prevendo ainda a possibilidade
do seu alargamento a outras áreas do conhecimento.
Deste propósito de afirmação do IPL resulta ainda, para além da aposta nas
formações de licenciatura, de pós-graduação e de mestrado, a criação de condições
com vista à possibilidade das Unidades Orgânicas do IPL, autonomamente,
atribuírem o grau de doutor.

Problemas

1. A inexistência de uma estratégia integrada de captação de estudantes,
docentes e parceiros para o IPL

Não tem existido, no IPL, uma estratégia de comunicação global, que contribua
para a visibilidade e valorização da qualidade de ensino, da excelência das
formações ministradas e da qualidade do seu corpo docente.
Simultaneamente, essa ausência de estratégia estende-se à completa omissão de
qualquer iniciativa de prospecção de futuros estudantes junto das instituições de
ensino secundário. O IPL tem visto o seu desenvolvimento penalizado pela falta de
dinamismo na divulgação da oferta formativa, e na ausência da monitorização das
expectativas, em constante mudança, de potenciais estudantes e de potencial
mercado de trabalho.
Veiculada por alguns sectores de opinião, a ideia persistente de desvalorização
social do ensino politécnico tem vindo a afetar a imagem deste subsistema, não
tendo havido uma estratégia para contrariar esta percepção, e sente-se

QUALIDADE DE ENSINO
progressivamente os efeitos nefastos de uma subalternização das suas propostas
de formação.
No que concerne à oferta curricular, constata-se alguma rigidez na composição das
ofertas formativas, nomeadamente, na dificuldade de articulação entre planos de
estudos associada à diversidade de recursos e experiência das Unidades Orgânicas.
Também a internacionalização não tem sido objecto de tratamento estratégico por
parte do IPL e das Unidades Orgânicas. Entre os problemas identificados, destacam-
se a não divulgação do IPL, das Unidades Orgânicas e dos seus curricula, para além
da inexistência de uma política de oferta de Unidades Curriculares em língua
veicular inglesa.

2. O desconhecimento sobre a suas Unidades Orgânicas

Não tem sido valorizada a diversidade e os recursos efetivamente existentes na
comunidade académica do IPL, o que tem resultado no desperdício de contributos
que, decerto, poderiam notabilizar a imagem do IPL.
A partilha de ideias, experiências e soluções entre as Unidades Orgânicas é ainda
deficitária, o que resulta no desconhecimento dos seus modelos educativos e na
deficiente partilha de recursos.
O balanço global do percurso profissional e da efetiva empregabilidade dos
estudantes formados pelas Unidades Orgânicas é ainda incompleto.

3. Ausência de uma estratégia integradora de formação

Apesar das condições contratuais dos docentes a tempo parcial não serem
particularmente compensadoras, estes colegas têm um papel fundamental no
ensino de muitas Unidades Curriculares, nomeadamente as de cariz prático.
Todavia, a sua presença não tem sido valorizada no plano curricular, não se
aproveitando a sua “mais-valia”, rica em experiência e formação científica, técnica,
cultural ou artística, para a dinamização da vida académica, acabando os próprios
por ser remetidos à condição de colaboradores eventuais para um mero
preenchimento de horário.
O IPL ainda não desencadeou uma política genuína de formação para os 3ºs Ciclos,
nem tão pouco promoveu o seu apoio e enquadramento interno, a despeito da
exigência de qualificação para o percurso académico e responsabilidades atribuídas
aos seus docentes.
A actividade dos centros de investigação como suportes de realização curricular e
de desenvolvimento do percurso académico é ainda diminuta, verificando-se ainda
o subaproveitamento de programas e potenciais protocolos de parceria em
formação avançada.

4. Insuficiência de modalidades de formação

A realidade das modalidades de formação implica uma interpenetração entre a vida
ativa e as propostas de formação, conciliando a dimensão presencial com recursos
de mediação; não há uma plataforma de e-learning no IPL, nem uma aposta
consolidada na construção de recursos centralizados.

QUALIDADE DE ENSINO
Para além da participação nos programas Erasmus, é ainda reduzida a mobilidade
dos estudantes e docentes, não sendo acionados de forma eficiente e simétrica os
protocolos entre estudantes e docentes com instituições em protocolo com o IPL.


1. O contexto de implementação do IPL

A apetência por novas áreas de formação com maior diversidade curricular poderá
suscitar uma maior ligação entre as Unidades Orgânicas do IPL bem como o
estabelecimento de protocolos com outras entidades – outros estabelecimentos de
Ensino, públicos e privados, Centros de Investigação Científica (Laboratórios e
Institutos do Estado).
A densidade de concentração de estabelecimentos de ensino secundário na área
metropolitana de Lisboa permite, também, um impacto considerável junto da
população jovem para uma sensibilização à oferta formativa do IPL.
O alargamento e diversificação da oferta formativa poderá ainda decorrer da
integração de outras escolas e institutos de formação superior.

2. Os recursos materiais e humanos do IPL

Existe no IPL um corpo docente diversificado que importa valorizar. Desta
diversidade de individualidades há muitas que se destacam a nível nacional e
internacional, e que, frequentemente estão integradas em redes académicas de
investigação relevantes.
O IPL dispõe de um significativo acervo documental e um conjunto de contratos e
de suportes de acesso a bases de dados e outros recursos, que valorizam e
optimizam a sua partilha.
A experiência de um número relevante dos seus docentes no plano do
empreendedorismo é bem reconhecida, sendo por isso uma clara mais-valia o seu
contributo nos diferentes projetos pedagógicos das Unidades Orgânicas do IPL.

3. A especificidade do perfil de oferta formativa do IPL

A diversidade de recursos do IPL é plenamente potenciada numa oferta formativa
associada ao tecido económico produtivo, à atividade científica e à atividade e
criação artísticas.
Esta latitude de oferta formativa, ao abranger formações tão distintas quanto a
engenharia ou a saúde, a gestão ou as artes, a educação ou a comunicação, e que
se distinguem claramente pelo modo como no seu ensino se conjuga a componente
conceptual e teórica com saberes pragmáticos e mais operativos, apoiados na
tecnologia e nas experiências de cariz aplicado, configura e potencia a abertura de

QUALIDADE DE ENSINO
novas formações além daquelas que são oferecidas nos graus académicos clássicos.
Sabe-se que há um mercado ávido destas formações, desde os tradicionais cursos
de soft skills, summer schools, masterclasses e a Formação ao Longo da Vida, que
podem ser concebidas em parceira e à medida das necessidades dos públicos e das
organizações
Além disso, o IPL encontra-se em condições privilegiadas para a sua expansão para
novas áreas de formação associadas às indústrias ligadas ao Turismo e lazer, à
Navegação Comercial, e a outras áreas científicas relacionadas com o Mar e os
Oceanos.

Estratégias
Objectivos Ações
a. Valorizar a oferta
formativa
1. Implementar a prospecção das expectativas de
formação junto de públicos do ensino secundário
e superior, nacionais e estrangeiros
2. Definir uma estratégia de comunicação global do
IPL que vise uma maior visibilidade da qualidade
de ensino, que valorize a sua formação de
excelência, o seu cariz aplicado, a qualidade do
seu corpo docente, a um tempo de académicos e
de profissionais de relevo na sua área de
especialidade
3.

Alargar as propostas formativas,
nomeadamente, nos países da CPLP, na América
Latina e na Ásia
b. Aproveitar as
competências e
diversidades de cada UO
para a criação de novas
ofertas formativas
1. Criar uma base de dados que contemple as
formações/áreas científicas de todos os docentes
e técnicos ao serviço das unidades orgânicas do
IPL
2.

3.
Criar um programa de colaboração curricular
complementar entre diferentes Unidades
Orgânicas ou com parceiros externos

Propor a criação de mestrados de titulação
múltipla: graus de mestre inter-Unidades
Orgânicas e/ou em articulação com outros
estabelecimentos de ensino superior nacionais e
estrangeiros.

QUALIDADE DE ENSINO
c. Diversificar a oferta
formativa
1. Criar um Programa de Formação ao Longo da
Vida – alargando a presença do IPL nas diversas
etapas de formação profissional, cultural e
artística
2. Promover iniciativas do tipo summer schools,
diversificando os períodos da sua oferta
formativa
3. Implementar cursos de soft skills, ou seja, cursos
breves de capacitação de competências
complementares e de interesse para os alunos e
públicos externos
4. Promover a realização de masterclasses
5. Criar cursos para classes séniores, podendo
algumas delas ser leccionadas por docentes
jubilados
6. Criar um Centro de Línguas
d. Apoiar a formação de 3.º
Ciclo
1. Criar um “Colégio Doutoral” para avaliar os
protocolos de parceria nas formações de 3º ciclo;
e apoiar os percursos de docentes e estudantes
que concluíram o 2º ciclo, e que pretendem
continuar os estudos em programas doutorais
adequados
2. Numa 1.ª fase: reforçar a presença do IPL, quer
no corpo docente, quer no corpo discente dos
programas doutorais leccionados em parceria
com universidades portuguesas ou estrangeiras,
para que se assumam como um polo
dinamizador da investigação científica, técnica e
artística do IPL
Numa 2.ª fase: criar doutoramentos próprios nas
áreas científicas nucleares no IPL

e. Internacionalizar o IPL ao
nível da oferta formativa e
captação de estudantes
1. Criar um programa captação de estudantes no
estrangeiro, nomeadamente na CPLP, com
recurso a programas bilaterais e protocolos entre
o IPL e universidades dos países desta
comunidade lusófona
2. Criar uma “Rede” com instituições de ensino

QUALIDADE DE ENSINO
superior de países de Língua oficial Portuguesa
3. Dinamizar um quadro de ofertas curriculares e
de formação em Língua veicular inglesa nas
diversas Unidades Orgânicas
4. Criar um Centro de Línguas no IPL que contemple
a formação, para além da Língua Inglesa, de
línguas como o Mandarim, o Bahasa, o Árabe, o
Alemão e o Espanhol
f. Modernizar os suportes
educativos
1. Promover a concentração (física ou virtual) das
Bibliotecas e Centros de Recursos no Campus do
IPL ou numa plataforma virtual central
2. Instalar uma plataforma de e-learning comum a
todo o universo IPL
3. Definir uma política de aquisição e dos contratos
de utilização de software e partilha dos mesmos
pelas Unidades Orgânicas
4. Valorizar as condições de trabalho dos docentes
nas instalações das Unidades Orgânicas ou das
condições para o contacto virtual com os colegas
e estudantes
g Reforçar a orientação do
Ensino para um universo
de empregabilidade
1. Criar um “Observatório” de monitorização da
inserção profissional dos diplomados do IPL
2. Criar um “Gabinete” de apoio à criação de
estágios e de projetos de inserção na vida activa
Quadro 4 – Qualidade de Ensino: Objectivos e ações

INVESTIGAÇÃO
CIENTÍFICA,
TÉCNICA
E ARTÍSTICA


Investigação Científica, Técnica e Artística

Introdução

Enquanto instituição de ensino superior, o Instituto Politécnico de Lisboa deve ter
como um dos seus principais desígnios, em qualquer circunstância, a produção de
Conhecimento.
A criação científica, técnica e artística de alto nível é imprescindível para a
afirmação do Instituto; sem ela, um conjunto de constrangimentos e bloqueios que
hoje existem terão tendência a perpetuar-se a diversos níveis: na captação de
estudantes, na empregabilidade dos diplomados, no reforço do prestígio e
qualidade dos ciclos de estudos existentes, na implementação de novos ciclos de
estudos, e na internacionalização da instituição.

Problemas

1. Quantidade e qualidade da investigação

O Instituto Politécnico de Lisboa abarca um conjunto de oito escolas em áreas do
Saber muito distintas. Como tal, é difícil encontrar elementos comuns que
possibilitem uma avaliação homogénea dos resultados de investigação e do
processo de criação que conduz a esses resultados.
No entanto, uma análise objetiva do trabalho de investigação realizado nas
diferentes escolas conduz-nos à inevitável conclusão de que o trabalho de
investigação produzido nalgumas áreas é escasso em quantidade e qualidade.

2. Ausência de tempo previsto para a investigação e escassez de recursos
materiais para o seu desenvolvimento

A relativa exiguidade de resultados de investigação de excelência e de nível
internacional radica em diversas dificuldades sobejamente conhecidas e que
distanciam o ensino politécnico do subsistema de ensino universitário. Este último,
pela sua tradição e natureza, está melhor preparado para propiciar condições de
investigação adequadas, concentrando uma parte significativa dos seus recursos
para este fim.

INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA, TÉCNICA E ARTÍSTICA
Os docentes do ensino superior politécnico debatem-se com inúmeros
constrangimentos, em particular, a não alocação de tempo na distribuição de
serviço para atividades de investigação, a falta de recursos materiais para o seu
desenvolvimento e a escassez de apoios financeiros para custear as despesas de
participação em conferências e noutros eventos científicos. Sente-se no IPL a
necessidade de criar uma estrutura institucional que oriente e dinamize essa
componente da atividade profissional junto dos nossos docentes.

3. Dificuldades na promoção de uma cultura de investigação

No que toca à prossecução de atividades científicas, técnicas e artísticas, é
necessário reconhecer que as suas unidades orgânicas se encontram em patamares
de desenvolvimento distintos, persistindo, porém, alguma manifesta falta de
cultura de investigação científica.
Esta relativa lacuna está relacionada com vários fatores, desde a inexistência de
tradição nalgumas áreas, até ao tipo de composição do corpo docente, a qual inclui
muitos docentes em regime de tempo parcial, condição que dificulta um maior
envolvimento com a escola e com o meio académico em geral.


1. Maior qualificação do corpo docente

As unidades orgânicas do IPL apresentam hoje um corpo docente
significativamente mais qualificado o que abre boas perspetivas para o futuro no
que respeita à consolidação do desenvolvimento de atividades científicas, técnicas
e artísticas.

2. Enquadramento legal sobre qualificação para a docência

Adicionalmente, as mudanças no enquadramento legal e regulamentar do
funcionamento das instituições do ensino superior impulsionam necessariamente a
emergência da produção de trabalho científico de qualidade.
A progressão na carreira do ensino superior politécnico só é hoje possível para
quem constrói currículos de investigação sólidos. Além disso, a acreditação dos
cursos só se torna plena onde há evidência da produção científica, técnica e
artística de excelência.


3. Possibilidades de colaboração e de recurso a sinergias diversificadas em
projetos comuns

Há que notar ainda que, ao longo dos últimos tempos, as unidades orgânicas do IPL
foram estreitando relações entre si, de tal forma que são hoje identificáveis
inúmeras possibilidades de sinergias, nomeadamente no desenvolvimento de
projetos de investigação, desenvolvimento e inovação.
Isto é evidente, por exemplo, no caso das escolas das artes, mas não só; existe um
potencial grande de colaboração entre docentes das várias escolas, circunstância
que pode dinamizar decisivamente a produção científica, técnica e artística.

4. Possibilidade de criação de linhas de investigação diferenciadas

A investigação está também intrinsecamente ligada ao ensino pós-graduado. O
ensino superior politécnico encontra-se constrangido pelo facto de não poder
atribuir o grau de doutor.
No entanto, por via dos doutoramentos em parceria com universidades, e do
grande número de mestrados que o IPL ministra, há condições para criar um
ambiente propício ao desenvolvimento de um conjunto de linhas de investigação
com um cunho próprio, que distinga e destaque o carácter específico e único da
investigação no IPL, diferente do que se faz noutras instituições do ensino superior.

Estratégias
Objectivos Ações
a. Valorizar e incentivar a
excelência da atividade
de investigação do IPL
1. Elaborar e implementar uma “Carta de estratégia
institucional de apoio às atividades de
investigação, desenvolvimento e inovação do IPL”
que contemple instalações, suporte institucional e
recurso a uma matriz multidisciplinar, com maior
envolvimento da Associação Politec&ID
2. Promover e dinamizar as plataformas de
publicação e edição de artigos e trabalhos
resultantes da atividade de investigação científica,
técnica e artística
3. Publicar os resultados da atividade de investigação
científica, técnica e artística pelos meios
tradicionais
4.

5.
Implementar a recolha sistemática e o
processamento de informação relativa à atividade
científica, técnica e artística por parte dos serviços
de informação e documentação

Estimular a criação e desenvolvimento de Grupos e
Centros de Investigação, de preferência
multidisciplinares, no IPL com recurso às sinergias
entre Unidades Orgânicas

b. Criar incentivos diretos à
obtenção de resultados
de investigação e
favorecer a sua
continuidade
1. Definir com clareza o que se entende por
resultados de excelência em cada uma das áreas
de conhecimento na esfera de competências das
escolas do IPL
2. Divulgar os resultados de investigação de
excelência por via dos canais institucionais
existentes
3. Atribuir prémios / menções honrosas aos docentes
envolvidos no trabalho realizado
4. Disponibilizar verbas para dar seguimento à
investigação já realizada
5. Criar o perfil de “investigador” para docentes com
resultados de relevo em investigação com efeitos
na respectiva distribuição de serviço docente, no

processo de avaliação de desempenho e no acesso
a condições de trabalho facilitadoras da actividade
de investigação e da sua divulgação nos fóruns
próprios
c. Projeção nacional e
internacional da
investigação do IPL
1. Criar parcerias, canais privilegiados e redes de
colaboração em projetos de investigação com
outras instituições nacionais e internacionais
2. Promover a procura sistemática e diversificada de
fontes de financiamento para projetos de
investigação do IPL
d. Promover a
transferência de
conhecimento adquirido
1. Promover estratégias e linhas de investigação que
privilegiem a inovação, e ainda, o registo e
promoção de patentes
2. Produzir um anuário científico do IPL, que reúna a
informação sobre os resultados de investigação de
maior destaque alcançados em todas as escolas do
Instituto
Apoiar as publicações de cariz científico que
existem nas Unidades Orgânicas
Quadro 5 – Investigação Científica, Técnica e Artística: Objectivos e ações

INTERNACIONALIZAÇÃO


Internacionalização

Introdução

A internacionalização do ensino superior é hoje uma realidade que condiciona
decisivamente o futuro de qualquer instituição neste sistema. Em Portugal, devido
à situação periférica no continente europeu e ao relativo atraso em relação a este
fenómeno dinâmico, a internacionalização assume um carácter prioritário e vital
para o desenvolvimento e afirmação das suas instituições. Este é, porventura o
fator mais determinante para a sua sustentabilidade e garantia de competitividade
ao propiciar o indispensável intercâmbio de saberes, culturas e conhecimentos,
bem assim como a aferição permanente da sua qualidade em parâmetros
plenamente validados.
Como eixo prioritário do seu programa de ação, esta candidatura assume a
urgência do fortalecimento da componente operativa internacional da oferta do IPL
enquanto elemento diferenciador no âmbito das suas atividades de ensino,
investigação e cooperação.
Conforme a matriz identitária defendida para o IPL, pretende-se uma Instituição
aberta a um mundo cada vez mais globalizado, no qual a mobilidade e as parcerias
sejam o motor que reforça a sua presença na rede internacional do ensino superior,
da investigação e da criação artística.

Problemas

1. Modelo de internacionalização

Conscientes de que o processo de internacionalização não é unívoco, importa
consubstanciar um modelo de desenvolvimento para o IPL com base em critérios
pragmáticos seguros.
O actual modelo existente não responde a estas questões estratégicas, limitando-se
a um conjunto de intenções ou de ações dispersas. Esta limitação tem-se reflectido
na ausência de impacto real da dimensão internacional do Instituto, quer a nível
externo (nacional/internacional), quer a nível interno no seio das suas Unidades
Orgânicas.


2. Infraestrutura de internacionalização
A falta de um modelo de internacionalização tem tido repercussões a nível do
desempenho do GRIMA que, manifestamente, atua num âmbito muito restrito
(mobilidade) e de forma não sistémica. Importa, sem dúvida, equipar o Gabinete de
Internacionalização dos recursos necessários, de forma a que, obedecendo a um
modelo de internacionalização consequente, seja o elemento facilitador de
cooperação integrada entre as várias Unidades Orgânicas do IPL e as instituições
congéneres externas potencializando a concretização de múltiplas iniciativas.

3. Oferta formativa

Pese a riqueza curricular do IPL, as Unidades Orgânicas não têm sido pró-ativas na
adequação das suas especificidades e dos seus planos curriculares a uma realidade
de interação internacional. Importa, pois, sensibilizar as Unidades Orgânicas no
sentido de refletirem e atuarem sobre a sua oferta formativa, potencializando a sua
capacidade de captação de estudantes externos (ex. disponibilização de um grande
número de Unidades Curriculares - tendencionalmente turmas - leccionadas em
língua inglesa, de modo a acomodar os estudantes em mobilidade), e de criação de
parcerias (ex. erasmus mundus).


1. O relatório “Uma estratégia para a internacionalização do Ensino Superior
Português”

A publicação deste relatório é um sinal positivo da tutela ao pretender dar um
impulso inicial a uma nova fase de internacionalização do ensino superior
português, fazendo recomendações que possam concretizar uma estratégia para tal
internacionalização.

2. Estatuto do estudante internacional

Este estatuto constitui um impulsionador da angariação de estudantes externos
que, não só abre o acesso ao ensino superior português a estudantes estrangeiros
por vias alternativas aos programas de mobilidade, como desburocratiza e
uniformiza o processo de integração destes estudantes.


3. Conjunto de iniciativas/programas comunitários

A possibilidade de se promoverem toda uma série de iniciativas com o apoio de
programas comunitários constitui um importante incentivo à cooperação
internacional entre instituições de ensino superior. Para lá da mobilidade, o IPL
deverá trabalhar num programa de desenvolvimento desta vertente, sobretudo ao
nível da criação de ofertas formativas nos vários ciclos. São igualmente vectores
para esse desenvolvimento a criação de cursos de curta duração e de formação
profissional com recurso entre outras a modalidades de ensino a distância através
da aposta no e-learning.

4. A Lusofonia IPL

A par das diretivas europeias para captação de mercados fora do espaço europeu e
no reconhecimento da unidade linguística e de um passado e cultura comum
qualquer instituição portuguesa de ensino superior, incluindo o IPL, tem acesso
privilegiado ao espaço lusófono. Esta é uma oportunidade que não deve ser mais
adiada, devendo ser assumida como de investimento prioritário.

5. Universo IPL

A multidisciplinaridade inerente às diferentes vocações de cada UO do IPL é uma
característica que se optimiza com o benefício da expansão do seu corpo discente
com outras origens e culturas, e com a procura da diversidade de contactos e
relacionamentos externos efetivos.

6. Localização IPL

Com todas as suas Unidades Orgânicas localizadas na região de Lisboa, cujos
atrativos para estudar, viver, e visitar têm beneficiado de particular visibilidade a
nível internacional, cabe ao IPL promover este atributo enquanto vantagem
comparativa junto dos públicos a captar.


Estratégias
Objectivos Ações
a. Dotar o IPL dos recursos,
oferta formativa e
dinâmicas que conduzam
à sua efetiva
internacionalização
1. Investir numa política de comunicação sólida de
promoção da visibilidade internacional do IPL
2. Promover a interdisciplinaridade e
transversalidade do IPL como fatores de
diferenciação positiva internacional
3. Fomentar acordos e parcerias, explorando os
múltiplos programas comunitários de forma a
aumentar o número de estudantes, docentes e
investigadores estrangeiros
4. Explorar as potencialidades de acesso especial
conferido pelo Estatuto do Estudante
Internacional
5. Garantir os meios e recursos que permitam a
presença do IPL nas mais importantes plataformas
ou eventos com projecção internacional (feiras
internacionais, missões, etc..)
6. Estimular o envolvimento da comunidade
académica na disseminação da marca IPL para
além fronteiras
7. Apostar nos mercados lusófono, europeu de leste,
ibero-americano, norte-americano e do extremo
oriente
8. Dotar o IPL de estruturas de apoio e de
acolhimento de estudantes internacionais em
particular ao nível da procura de alojamento e
integração cultural e social

b. Criar uma infraestrutura
de internacionalização do
IPL
1. Criar uma “Agência” de relações internacionais do
IPL
2. Criar ou integrar redes com outras instituições
congéneres no espaço internacional
3. Implementar uma política de captação de
financiamento para a realização de projetos de
cooperação e mobilidade internacional
4. Reformular as competências e a organização do
GRIMA
5. Dotar o GRIMA de recursos humanos de forma a
gerir com eficácia o processo de
internacionalização
6. Explorar a localização do IPL, na cidade e área
metropolitana de Lisboa, como plataforma
privilegiada de intercâmbio de estudantes
c. Adequar a oferta
formativa ao perfil do
estudante internacional
1. Aumento do número de Unidades Curriculares
leccionadas em língua inglesa para incrementar a
mobilidade e a captação de estudantes
internacionais
2. Criar cursos em parceria com outras instituições
estrangeiras de forma a enriquecer a experiencia
internacional dos estudantes
3. Desenvolver o modelo de dupla titulação no
âmbito do Programa Erasmus+
4. Promover a utilização das plataformas de e-
learning, para o ensino à distância no âmbito
internacional
5. Promover encontros internacionais de âmbito
académico-científico
6. Promover a língua e a cultura portuguesa como
veículo de captação e mobilidade de estudantes
internacionais
Quadro 6 - Internacionalização: Objectivos e ações

RELAÇÃO
COM A
SOCIEDADE


Relação com a Comunidade

Introdução

Nos dias de hoje, as instituições de ensino superior não podem funcionar fechadas
sobre si próprias. A articulação e a relação com a comunidade e com as instituições
e organizações do espaço geográfico onde estão inseridas é um factor crítico de
sucesso e sustentabilidade.
O Instituto Politécnico de Lisboa, ao estar inserido na área metropolitana de Lisboa,
zona industrializada e economicamente desenvolvida, dotada do maior centro
populacional e onde estão concentrados a maioria dos serviços do Estado e de
privados, só tem a beneficiar se estabelecer uma relação dinâmica, aberta e em
permanência com esta larga comunidade.
Simultaneamente, num quadro de um sistema de qualidade, os requisitos atuais
determinam novas exigências aos estabelecimentos de ensino superior, pelo que, o
IPL deve desenvolver um trabalho de relacionamento com as diferentes
comunidades, de forma a integrar-se, cada vez mais, na cidade e na grande área
metropolitana de Lisboa.
A abordagem aos diferentes parceiros externos deve ter em conta a prossecução de
propósitos como a incorporação de atividades de parceria e de prestação de
serviços, formação, investigação, inovação e desenvolvimento, de promoção da
intervenção cívica e cultural.

Problemas

1. Inexistência de estratégia institucional do IPL de relação com a comunidade

A inexistência de uma estratégia institucional de relacionamento com a
comunidade não tem atraído as “forças vivas” da comunidade para o
desenvolvimento da missão social e pública do IPL. Esta realidade não tem
possibilitado a captação de apoios, contributos e reconhecimento público.
É essa incapacidade em atrair sinergias com os agentes da sociedade ao nível local e
nacional, e a ausência de qualquer forma de visibilidade que tem limitado
fortemente o impacto social da relação do IPL com a comunidade envolvente.

RELAÇÃO COM A COMUNIDADE

2. Desconhecimento sobre a realidade atual das relações das Unidades
Orgânicas do IPL com a comunidade

O desconhecimento, a nível da presidência, sobre a extensão, a natureza e as
dimensões das relações das várias Unidades Orgânicas do IPL com a comunidade,
tem desperdiçado o enorme potencial do somatório dessas mesmas forças para a
sua própria rentabilização e para a afirmação do IPL.
A inexistência de indicadores para a avaliação da direção e da força das eventuais
relações existentes entre as Unidades Orgânicas e parceiros da comunidade não
tem permitido capitalizar ganhos e capacidade sinergética.

3. Ausência de uma plataforma de gestão, facilitadora da relação das Unidades
Orgânicas com a comunidade
Outra dificuldade que urge resolver prende-se com a incapacidade da Associação
POLITEC I&D em atuar como um dos facilitadores da relação do IPL com
comunidade, e com a ausência de articulação entre esta associação e os agentes
académicos do IPL.
A POLITEC I&D não tem funcionado de forma sistemática, não detém estrutura
funcional e recursos próprios, nomeadamente humanos, não se divulga nem se dá
a conhecer, e não se relaciona nem se integra com as Unidades Orgânicas do IPL.
A inexistência de um desenho e aplicação de um modelo de avaliação e
potenciação dos protocolos estabelecidos com várias entidades nacionais, como
instrumentos privilegiados de desenvolvimento da relação com a comunidade, é
outra das lacunas de consequências mais limitativas do desenvolvimento deste
importante eixo programático para o IPL.


1. A região de implantação do IPL

Para além da dimensão e projeção nacional do IPL, existe uma condição única e
especifica que é a região geográfica onde se insere.
Esta região inclui a maior densidade demográfica do país, albergando um terço da
população portuguesa, assim como a sua cidade capital com a respectiva grande
área metropolitana de concentração de vários agentes de índole social, de índole
política, económica, comercial, industrial e de serviços.
A cidade e a área metropolitana de Lisboa, como polo de forte captação de
interesses e de atenção internacional, constituem-se como uma das maiores
condicionantes potenciadoras da internacionalização das nossas escolas, e, por
conseguinte, do IPL.


2. O grau de consolidação e a realização existente do parque instalado nas UO do IPL

As relações já existentes e o seu grau de consolidação com parceiros vários da
comunidade ao nível da cada UO tanto no plano nacional e internacional são a base
que permite perspectivar a adoção de novas políticas transversais de reforço desta
componente essencial da realidade do IPL, a qual se inscreve na agenda de
prioridades institucionais que valorizam o desenvolvimento de ações de parceria,
de relação com as comunidades e de cooperação entre diferentes agentes com
objectivos comuns.

3. As áreas do conhecimento e valências instaladas no IPL

Ao congregar uma vasta gama de áreas do conhecimento, o IPL evidencia um cunho
verdadeiramente “universal” no campo das ciências, tecnologias e das artes
(administração e contabilidade, comunicação, cinema, educação, engenharias,
dança, música, teatro, e saúde, perspectivando-se ainda a possibilidade de
expansão para outras áreas como a náutica, as ciências do mar e dos oceanos, o
turismo e a hotelaria).
Neste domínio, importa destacar as valências e as competências instaladas nas
Unidades Orgânicas do IPL, ao nível dos seus recursos humanos qualificados e
diferenciados, do seu espólio laboratorial e de ferramentas instrumentais, das suas
instalações físicas e respectiva localização geográfica, e ainda, a sua capacidade de
evolução para uma maior potenciação e optimização da sua qualidade.


Estratégias Quadro Síntese
Objectivos Ações
a. Desenhar uma estratégia
de relacionamento do IPL
com a comunidade
1. Elaborar uma “Carta de compromisso do IPL com
a comunidade” e de um “Livro branco sobre o IPL
e a Comunidade” de inventariação das estratégias
e ações realizadas nos últimos 5 anos nas
Unidades Orgânicas de modo a projetar futuras
linhas de investimento e ação
2. Criar no IPL um “Gabinete” de gestão partilhado
com as Unidades Orgânicas para as relações com
a comunidade
b. Afirmar o IPL como
parceiro de referência, na
investigação, inovação e
desenvolvimento das
Unidades Orgânicas
1. Angariar apoios e estabelecer pontes junto dos
membros cooptados do Conselho Geral do IPL e
outros parceiros para desenvolver projetos de
relação com a comunidade

Promover reuniões e eventos, científicos e
culturais, atraindo os membros da comunidade
envolvente (congressos, jornadas temáticas,
debates, espetáculos, concertos, exposições,
ações, atividades em espaços públicos, etc.)
2.
c. Fomentar uma maior
proximidade com o
mercado de trabalho e a
atividade económica de
modo a tornar o IPL
parceiro preferencial para
a colocação de estagiários
e de recrutamento
profissional
1. Realizar encontros, reuniões e espaços de troca
de informação em networking com as forças vivas
da comunidade (empresas de vários sectores,
autarquias, escolas, fábricas, media, associações,
sindicatos e outros) para fomentar e incrementar
a relação com os membros da comunidade
académica do IPL, nomeadamente os estudantes

d. Desenvolver o conceito
de um “Campus IPL
polinucleado” como
factor de cooperação e de
ligação com as
instituições de ensino
secundário
1. Desenvolver um programa de atividades de
apresentação às instituições de ensino secundário
da área metropolitana de Lisboa do IPL e seus
projetos

e. Divulgar a participação de
membros da comunidade
académica do IPL em
órgãos e estruturas de
“governo” de outras
instituições e
organizações da
comunidade
1. Inventariar e reforçar a participação de membros
da comunidade académica do IPL em órgãos e
estruturas de “governo” de outras instituições e
organizações da comunidade
f. Reconhecer a
importância dos antigos
estudantes como
“embaixadores do IPL” na
comunidade
1. Criar um espaço de relacionamento e de
Associações de antigos alunos das Unidades
Orgânicas do IPL através da promoção de uma
Federação Alumni IPL
g. Promover o espírito de
intervenção cívica, de
voluntariado e
solidariedade entre os
membros da comunidade
académica
1.

2.

Apoiar e incentivar ações de intervenção dos
estudantes, docentes e funcionários não
docentes junto da comunidade, através de
projetos multidisciplinares
Criar de Grupos promotores de atividades com a
comunidade nas várias áreas do conhecimento
das Unidades Orgânicas, incentivando a
participação de estudantes, docentes,
funcionários não docentes, ex-estudantes,
docentes e não docentes aposentados,
favorecendo o estabelecimento de uma cultura e
uma identidade inter-relacional e inter-geracional
que corporize uma verdadeira integração
comunitária
h. Fortalecer o
empreendedorismo,
nomeadamente, através
do Programa Poli-
Empreende e apoiar a
criação de “start- ups”
para estudantes e
diplomados do IPL
1. Intensificar a formação em empreendedorismo
com oferta de Unidades Curriculares específicas e
promover a mobilidade de estudantes e docentes
2. Promover espaços no IPL para a criação de start-
ups com recurso a estratégias de
empreendedorismo e de parcerias
i. Promover a cultura
científica, tecnológica e
artística do IPL junto da
comunidade externa
1. Promover um programa anual de eventos
culturais virado para o exterior, envolvendo todo
o IPL, leia-se Unidades Orgânicas, nomeadamente
as artísticas através da oferta e realização de
eventos de vária natureza (espetáculos,
seminários, congressos, jornadas, ateliers, etc..)

2 Criar um “Gabinete” de gestão de eventos do IPL
partilhado pelas Unidades Orgânicas
3 Estabelecer parcerias com entidades várias para a
promoção de um “Programa Cultural do IPL”.
Quadro 7 – Relação com a Comunidade: Objectivos e ações

Programa IPL 2016-2020: Cultura, Saber e Modernidade

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