1. FORMACIÓN PROFESIONAL DEL PAÍS VASCO
MODELO EFQM DE
EXCELENCIA
GUÍA DE INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES
Firmado digitalmente por Kike
Kike Intxausti Intxausti
Nombre de reconocimiento (DN): CN
= Kike Intxausti, C = <n, O =
Agencia Vasca FP, OU = Calidad
Fecha: 2005.05.03 09:30:20 +02'00'
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2. ÍNDICE:
Presentación. ...................................................................................................... Pg. 3
Introducción. ....................................................................................................... Pg. 4
1.-Introducción general al Modelo EFQM de excelencia..................................... Pg. 6
1.1.-El modelo EFQM de excelencia.................................................................. Pg. 6
1.2.-La estructura del modelo............................................................................ Pg. 8
1.3.-El esquema lógico REDER......................................................................... Pg. 11
1.4.-Las evidencias............................................................................................ Pg. 13
1.5.-Los atributos de calidad.............................................................................. Pg. 14
1.6.-Informes de evaluación externa: puntos fuertes y áreas de mejora........... Pg. 17
2.-Interpretación y directrices para centros educativos: marco general.............. Pg. 19
2.1.-Introducción................................................................................................. Pg. 19
2.2.-Orientación a resultados.............................................................................. Pg. 21
2.3.-Orientación al cliente................................................................................... Pg. 22
2.4.-Misión de los centros educativos................................................................ Pg. 23
2.5.-El servicio educativo................................................................................... Pg. 23
2.6.-Los procesos.............................................................................................. Pg. 25
2.7.-Los resultados............................................................................................ Pg. 26
2.8.-Las personas.............................................................................................. Pg. 29
2.9.-Los recursos............................................................................................... Pg. 30
2.10.-El liderazgo.............................................................................................. Pg. 30
3.-Interpretación y directrices para centros educativos: criterios y subcriterios... Pg. 33
Criterio 1: Liderazgo............................................................................................. Pg. 33
Criterio 2: Política y estrategia............................................................................. Pg. 36
Criterio 3: Personas............................................................................................. Pg. 40
Criterio 4: Alianzas y recursos............................................................................. Pg. 44
Criterio 5: Procesos.................................................................................... ......... Pg. 48
Criterio 6: Resultados en clientes........................................................................ Pg. 53
Criterio 7: Resultados en las personas................................................................ Pg. 56
Criterio 8: Resultados en la sociedad.................................................................. Pg. 60
Criterio 9: Resultados clave................................................................................. Pg. 63
4.-Buenas prácticas en centros de formación profesional.................................... Pg. 68
Criterio 2: Política y estrategia.............................................................................. Pg. 68
Criterio 5: Procesos.................................................................................... .......... Pg. 69
Criterio 3: Personas.............................................................................................. Pg. 72
Criterio 4: Recursos.............................................................................................. Pg. 73
Junio de 2002
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3. PRESENTACIÓN
DEL ILMO. SR. D. JORGE ARÉVALO TURRILLAS
Viceconsejero de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente
CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN, UNIVERSIDADES E INVESTIGACIÓN
Desde el año 1995 la Formación Profesional del País Vasco inició la andadura en
el camino de la Gestión de la Calidad que se estaba experimentando con notable éxito en
las empresas más destacadas de nuestro entorno.
La entonces Dirección de Formación Profesional hizo una clara apuesta por apoyar
decididamente a los centros para que se fuera generando y extendiendo en su seno la
cultura de la Calidad. El Plan Vasco de Formación Profesional aprobado en 1997, por su
parte, también aboga por un impulso de la Gestión de la Calidad en el Sistema Integrado
de Cualificaciones y Formación Profesional, planteando como referente el Modelo EFQM
de Excelencia.
La voluntad y el esfuerzo de muchas personas han hecho posible que en el año
2002 veamos con enorme satisfacción a cuatro centros con 400 puntos según el Modelo
EFQM de Excelencia ( European Foundation for Quality Management) y con el
reconocimiento Q de Plata del Gobierno Vasco, 14 que han superado 300 puntos según
este mismo Modelo de Excelencia y 29 certificados con la Norma ISO 9000.
La implicación de los Centros de Formación Profesional en los Sistemas de
Gestión de la Calidad ha proporcionado resultados muy satisfactorios y mejoras
significativas en el proceso de enseñanza-aprendizaje y en otros procesos inherentes al
campo de actuación propio de los centros que han situado a la Formación Profesional del
País Vasco en los niveles más avanzados y eficientes de la Unión Europea.
Tenemos, por lo tanto, motivos suficientes para la satisfacción; sin embargo, el
camino de la Calidad es un camino de muy largo recorrido que hemos decidido proseguir
en la confianza de que nos llevará a metas más altas.
Presentamos en esta publicación la GUÍA DE INTERPRETACIÓN Y
DIRECTRICES del Modelo EFQM de Excelencia que ha elaborado la Agencia Vasca para
la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional.
Dadas las peculiaridades que las organizaciones de Formación Profesional tienen
respecto a las empresas productivas de bienes y servicios, y teniendo en cuenta que,
siguiendo las directrices de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, el
referente de las evaluaciones de los centros ha de ser la versión de Pequeñas y Medianas
Empresas del Modelo EFQM de Excelencia, estamos seguros de que esta guía será de
gran utilidad para el progreso en la implantación de sistemas de calidad y mejora continua
en los centros de Formación Profesional y, por extensión, en otros centros educativos, e
instrumento especialmente válido para los redactores de las memorias y evaluadores del
Modelo EQFM de Excelencia.
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4. INTRODUCCIÓN
El Plan Vasco de Formación Profesional, aprobado por el Gobierno Vasco el 22 de abril
de 1997, establece que el modelo de excelencia de la European Foundation for Quality
Management (EFQM)1 sea el referente para la mejora de la calidad de la gestión de los
centros de Formación Profesional.
El decreto que crea la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad
de la Formación Profesional señala, en uno de sus apartados, que ésta debe facilitar
instrumentos para que los centros puedan evaluar y auto controlar los niveles de calidad
en la gestión así como los procedimientos para verificarlos externamente.
La Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación
Profesional acordó con la Fundación Vasca para la Calidad - Euskalit, en marzo de 2001,
un Modelo de Excelencia para los centros de Formación Profesional que sirviera como
referencia para la elaboración de memorias y para realizar las propias auto-evaluaciones
de los centros. Dicho modelo mantenía la estructura de criterios y subcriterios de la
versión para PYMEs entonces vigente pero incorporaba las aportaciones de la versión
general, para grandes empresas, del modelo EFQM de excelencia de 1999.
EFQM ha actualizado recientemente la versión para Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMEs) del modelo. Dicha versión es la aplicable en los centros de Formación
Profesional.
La versión para PYMEs del modelo EFQM será de aplicación, por tanto, en las
evaluaciones de los centros de la red de Centros Integrales que deba realizar la Agencia
Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional y
sustituye al modelo arriba mencionado.
También será de aplicación en las evaluaciones externas del premio vasco a la calidad de
la gestión (Q de plata y Q de oro) que realice en el futuro la Fundación Vasca para la
Calidad–Euskalit en los centros educativos que quieran acceder a los reconocimientos.
Al objeto de facilitar la interpretación del Modelo de Excelencia y la aplicación en los
centros, la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la
Formación Profesional ha elaborado la presente GUÍA DE INTERPRETACIÓN Y
DIRECTRICES para su aplicación en los centros de formación profesional.
La guía esta dirigida:
A los centros de la Red de Centros Integrales de Formación Profesional y,
por extensión, al resto de centros de Formación Profesional. La guía quiere
aportar una serie de criterios que faciliten la interpretación del modelo a la hora
de realizar auto-evaluaciones de los centros y elaborar memorias.
A los evaluadores de la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y
la Calidad de la Formación Profesional. La guía quiere aportar elementos de
interpretación del modelo y de los conceptos de calidad y gestión al uso desde
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EFQM tiene protegida la propiedad intelectual del modelo de excelencia
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5. una perspectiva educativa, particularmente a aquellos evaluadores que ejercen
su profesión en sectores no educativos.
A todas aquellas personas con formación previa en el modelo EFQM que
quieren conocer una interpretación del mismo para centros de Formación
Profesional.
La guía tiene cuatro capítulos fundamentales. El primero una introducción general y
básica al modelo EFQM. El segundo capítulo aborda un marco general de interpretación
del modelo y aporta directrices para los centros, tanto en lo que se refiere a los conceptos
de calidad más usuales como a criterios del modelo y sus relaciones internas. El tercer
capítulo sugiere interpretaciones educativas a los subcriterios del modelo y a los
elementos orientativos o áreas. Finalmente, el cuarto y último capítulo muestra un
repertorio de buenas prácticas de gestión en centros de Formación Profesional que les
puede servir como referencia para su propio progreso.
Somos conscientes de que no son las únicas buenas prácticas que podrían ser
destacadas. La Agencia se ha propuesto como una de sus tareas identificar buenas
prácticas de gestión implantadas en centros y organizaciones y contribuir a su extensión
en los centros a través de una iniciativa, denominada ENCUENTROS BIKAIN.
Esperamos que esta guía contribuya a los esfuerzos que los equipos directivos y el
personal de los centros están realizando para mejorar la calidad de nuestra Formación
Profesional.
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6. 1.- INTRODUCCIÓN GENERAL AL MODELO EFQM
DE EXCELENCIA
El objeto de este apartado es clarificar la estructura, los contenidos y los conceptos que
utiliza el modelo EFQM de excelencia. Con ello la Agencia Vasca quiere facilitar los
procesos de autoevaluación de los Centros Educativos, así como los procesos de
elaboración de Memorias para la evaluación externa.
1.1.- EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA.
El modelo EFQM es un marco de referencia para la mejora de la gestión de las
organizaciones. Propone 9 criterios de referencia que sirven para evaluar el progreso de
una organización. El modelo aporta una definición de cada criterio, que describe su
significado general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que
deben ser considerados en la evaluación, salvo excepciones justificadas.
Finalmente cada subcriterio incorpora una lista de áreas a abordar (en la versión para
PYMEs se denominan elementos orientativos). Estas áreas o elementos orientativos se
pueden abordar según sea el objeto de la organización; no es un listado exhaustivo ni
obligatorio. El objeto de las áreas es aportar ejemplos de lo que la organización puede
hacer.
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
RESULTADOS
PERSONAS EN PERSONAS
9% 9%
LIDERAZGO POLÍTICA Y PROCESOS RESULTADOS RESULTADOS
10% ESTRATEGIA 14% EN CLIENTES CLAVE
8% 20% 15%
ALIANZAS Y RESULTADOS
RECURSOS EN LA SOCIEDAD
9% 6%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
La organización se evalúa respecto al modelo EFQM. El modelo asigna un total de 1000
puntos (500 a los agentes y 500 a los resultados) y cada criterio tiene un peso específico
diferente en el reparto de estos puntos. El cuadro muestra los porcentajes vigentes.
Respecto a los subcriterios, para el caso de los criterios de agentes, todos los subcriterios
puntúan por igual. Los cuatro subcriterios de liderazgo ponderan igual, un 25% cada uno.
El resto de criterios de agentes tienen 5 subcriterios y, por tanto, cada uno de ellos
representa un 20% de la puntuación del criterio.
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7. Los criterios de resultados incluyen siempre dos subcriterios pero no puntúan por igual.
En el caso de los resultados en clientes y de los resultados en personas, el subcriterio
referido a la percepción representa el 75% de la puntuación del criterio y el subcriterio
referido al rendimiento el 25%. En los resultados en la sociedad es justamente lo contrario
(25% para la percepción y 75% para el rendimiento). Finalmente, en los resultados clave
las puntuaciones de los dos subcriterios ponderan por igual, un 50% para cada uno.
El modelo se fundamenta en lo siguiente: los mejores resultados en una organización
respecto a su rendimiento planificado, a sus clientes, a sus personas y a la sociedad se
logran mediante un liderazgo que impulse y dirija la política y estrategia, los procesos, las
personas y los recursos.
El esquema del modelo podría ser el siguiente: Cada organización, cualquiera que ésta
sea, tiene un propósito o razón de ser (criterio 2: política y estrategia) y gestiona diversas
actividades y procesos (criterio 5: procesos) con el fin de aportar productos o servicios a
sus clientes o receptores y lograr los resultados esperados. Para gestionar sus procesos,
aporta el trabajo, la participación y la creatividad de las personas de la organización
(criterio 3: personas) y también los recursos materiales disponibles (criterio 4: recursos).
Los responsables o líderes procuran dirigir a la organización en la dirección adecuada
(criterio 1: liderazgo). Todos estos criterios constituyen los agentes.
Todas las organizaciones pretenden obtener unos resultados finales, del tipo que sean.
Sin embargo, el logro de resultados está condicionado en el largo plazo, por la fidelidad
de los destinatarios de nuestro producto o servicio. Por tanto los resultados deben
considerar no sólo los resultados finales (criterio 9: resultados clave) sino también, los
resultados en nuestros clientes y grupos de interés (criterio 6: resultados en los clientes).
La actuación de las personas incide mucho en los resultados por lo que también deben
considerarse los resultados en este ámbito (criterio 7: resultados en las personas).
Finalmente, el tipo de impacto de la organización en el entorno social también condiciona
los resultados a largo plazo (criterio 8: resultados en la sociedad). Así pues, la EFQM
considera que se deben medir los resultados en todos estos ámbitos.
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8. 1.2.- LA ESTRUCTURA DEL MODELO
La estructura del modelo EFQM para los agentes aborda tres niveles que mostramos
con ejemplos:
a) LOS CRITERIOS AGENTES
5 / PROCESOS Cómo diseña, gestiona y mejora la organización
sus procesos para apoyar su política y estrategia
1.-La definición y para satisfacer plenamente, generando cada
del criterio. vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de
interés.
La definición expresa el significado que tiene para EFQM cada criterio, en este caso
los procesos y representa lo que debe evaluarse en la organización.
LOS SUBCRITERIOS
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
2.-Los subcriterios
5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos
que deben ser
mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
abordados clientes y otros grupos de interés, generando cada vez
mayor valor.
5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose
en las necesidades y expectativas de los clientes.
5d Producción, distribución y servicio de atención, de los
productos y servicios.
5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Los subcriterios precisan o detallan los criterios y representan lo que la
organización debería hacer. En este caso, de acuerdo con el subcriterio 5 a, la
organización debe diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos. Los subcriterios
son prescriptivos, en el sentido de que deben ser abordados.
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9. LAS ÁREAS ( ELEMENTOS ORIENTATIVOS)
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos
3.-Las áreas clave necesarios para llevar a efecto la política y estrategia.
(elementos • Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar.
orientativos) • Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados, como, por
que orientan ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO
sobre lo que la 9000, sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de
organización riesgos laborales.
puede hacer en • Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer
relación a cada objetivos de rendimiento.
subcriterio • Resolver las interfases internas de la organización y las relacionadas
con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los
procesos de principio a fin.
Los áreas (elementos orientativos) no son prescriptivas y apuntan lo que las
organizaciones pueden hacer respecto a cada subcriterio. Así por ejemplo, de
acuerdo con el subcriterio 5a, las organizaciones deben diseñar y gestionar
sistemáticamente los procesos y para ello el modelo sugiere que, entre otras, la
organización aplique a la gestión de procesos sistemas estandarizados como los basados
en la normativa ISO 9.000 pero esto no es prescriptivo.
Para evaluar los agentes la organización debe analizar lo que hace respecto de lo que se
establece en el subcriterio, tomando como referencia los elementos orientativos del
modelo. La comparación con el modelo permite identificar áreas de mejora y, finalmente,
la organización puede establecer sus planes de mejora que le permitan avanzar en la
calidad de su gestión.
b) LOS CRITERIOS RESULTADOS
La estructura en los resultados es similar.
6 / RESULTADOS Qué logros está alcanzando la organización
1.-La en relación a sus clientes externos.
EN CLIENTES
definición
del criterio.
La definición expresa el significado que tiene para EFQM el criterio, en este caso los
resultados en clientes, y representa lo que debe medirse en la organización.
Para ello, la organización debe establecer cuáles serán los indicadores que permitan
evaluar cada subcriterio.
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10. LOS SUBCRITERIOS
6a Medidas de percepción.
2.-Los subcriterios
que deben ser
abordados 6b Indicadores de rendimiento.
Los subcriterios establecen lo que la organización debería medir. En este caso los
subcriterios indican que se debe medir y analizar la percepción de los clientes y el
rendimiento interno de la organización respecto a los clientes. Como veremos luego, los
elementos orientativos aportan sugerencias sobre el tipo de resultados o indicadores que
se podrían considerar en cada subcriterio.
Las medidas de percepción se refieren a la percepción que tienen, en este caso, los
propios clientes de la organización y se pueden obtener de las encuestas, felicitaciones,
reclamaciones etc. Los indicadores de rendimiento son medidas internas de tipo
predictivo, que la organización utiliza para anticipar o predecir los resultados de percepción
y, por tanto, entender, analizar y mejorar su rendimiento.
LAS ÁREAS (ELEMENTOS ORIENTATIVOS)
6a Medidas de percepción.
Las medidas de percepción por parte del cliente pueden hacer referencia
a:
• La imagen general:
3.-Las áreas
Accesibilidad / Comunicación / Flexibilidad / Comportamiento
(elementos proactivo / Capacidad de respuesta.
orientativos) • Productos y servicios:
que orientan Calidad / Valor / Fiabilidad / Innovación en el diseño / Entrega /
sobre los Perfil medioambiental.
aspectos que • Ventas y servicio post-venta.
pueden Capacidad y conducta de las personas de la organización /
considerar los Asesoramiento y apoyo / Publicaciones para el cliente y
indicadores de documentación técnica / Tratamiento de quejas y reclamaciones /
percepción o Formación sobre le producto / Tiempo de respuesta / Apoyo técnico
rendimiento / Garantías.
• Fidelidad
Intención de comprar nuevamente / Voluntad de comprar otros
productos y servicios de la organización / Voluntad de recomendar
la organización.
Las áreas o elementos orientativos aportan sugerencias sobre el tipo de aspectos que se
podrían considerar a la hora de evaluar la percepción de los clientes, por ejemplo, la
voluntad de recomendar la organización.
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11. 1.3.- EL ESQUEMA LÓGICO REDER.
El modelo EFQM de excelencia utiliza un esquema lógico, denominado REDER, para
realizar la evaluación. Si los criterios y subcriterios del modelo representan el espejo ante
el que debe mirarse la organización, la matriz de puntuación REDER representa el
método de evaluación, la manera en que debe realizarse.
El esquema lógico REDER establece lo que una organización necesita realizar
sistemáticamente en su proceso de mejora continua:
Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de
elaboración de su política y estrategia.
Planificar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que
permitan a la organización obtener dichos resultados.
Desplegar los enfoques de una manera sistemática para asegurar su plena
implantación.
Evaluar y revisar los enfoques basándose en la medición, en el aprendizaje y en
el análisis y mejora de los resultados alcanzados.
Podemos decir que la matriz REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-
revisión) es una variante del PDCA. La diferencia más importante es que el modelo
REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer, lo que se denomina
adoptar un “enfoque”, es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar, los
objetivos. Esto refuerza la importancia de la relación causa-efecto entre proceso (lo que
hacemos) y resultados (lo que conseguimos).
El despliegue es equivalente al “Do /hacer” del ciclo de Deming. La evaluación y revisión
equivale a los dos últimos pasos, “Check / Evaluar” y “Act / Actualizar”. El REDER se
asemeja a la idea de “empezar por el final”, fijando primero el escenario o visión que se
quiere lograr. “Empezar por el final” es un paradigma importante a mantener en la
planificación.
R
A P R
E
C D E D
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12. LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD DEL MODELO REDER
La R (resultados) del modelo R-EDER se evalúa en los criterios de resultados, a través de
indicadores, tomando en consideración 5 atributos (tendencias, objetivos, comparaciones,
causa-efecto, ámbito) que se describen someramente en el cuadro siguiente.
El EDER (Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) se evalúa en los agentes,
mediante 2 atributos para el Enfoque (solidamente fundamentado, integrado), 2 para el
Despliegue (implantado, sistemático) y 3 para la Evaluación y Revisión (medición,
aprendizaje, mejora) que, asimismo, se describen en el cuadro.
Es importante aportar evidencias de esta relación entre lo que se hace en los agentes y
los resultados que se obtienen.
ESQUEMA LOGICO REDER
Qué RESULTADOS queremos lograr a LOS LOGROS ALCANZADOS POR LA
nivel de: ORGANIZACIÓN.
Rendimiento de la organización
Económico financiero Tendencias positivas y/o rendimiento sostenido.
Operativo Objetivos adecuados que se alcanzan.
R Percepción de grupos de interés Buen rendimiento comparado con otras
organizaciones.
Consecuencia de los enfoques (causa-efecto)
Aplicación de los resultados en áreas relevantes
(alcance)
Qué ENFOQUES vamos a planificar y LO QUE SE HA PLANIFICADO HACER Y LAS
desarrollar para obtener esos resultados. RAZONES PARA ELLO.
Sólidamente fundamentado:
Lógica clara.
E Procesos bien definidos y desarrollados.
Orientada a grupos de interés.
Integrado:
Apoya a la política y estrategia.
Vinculado a otros agentes.
De qué manera vamos a DESPLEGAR LO QUE SE HACE PARA APLICAR EL ENFOQUE
los enfoques para asegurar una buena
D
implantación. Implantado en áreas relevantes.
De modo sistemático.
La forma de EVALUAR y REVISAR los LO QUE SE HACE PARA EVALUAR Y REVISAR EL
enfoques en base al seguimiento y ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE.
análisis de los resultados alcanzados.
ER Mediciones regulares.
Actividades de aprendizaje.
Identificar, establecer prioridades.
Planificar e implantar la mejora.
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13. 1.4.- LAS EVIDENCIAS.
La forma de valorar los atributos del modelo en los agentes es mostrar evidencias de lo
que la organización hace al respecto. Una evidencia no es una simple constatación o una
simple afirmación de que algo se realiza. Es una constatación basada en hechos y/o
documentos comprobables que prueban que la organización “hace lo que dice”.
Como hemos visto en el cuadro, cuando se evalúan los agentes con el modelo REDER
hay que valorar, la solidez e integración de los enfoques, hasta donde el despliegue es
sistemático y está implantado y si se evalúan y revisan los enfoques y su despliegue
mediante la medición, el aprendizaje y la mejora. Pues bien, la forma de evaluar es
valorando las evidencias que aporta la organización sobre lo que hace al respecto de
los diversos criterios y subcriterios de los agentes.
Hay que preguntarse, por ejemplo:
• ¿qué planifica la organización y por qué razones (enfoques) respecto a lo que
establece este subcriterio? y ¿cuáles son las evidencias de planificación que aporta?.
• ¿Cómo ha desplegado esos enfoques? y ¿cuáles son las evidencias de despliegue
que aporta?.
• ¿Como evalúa y revisa los enfoques? y ¿ cuáles son las evidencias de evaluación y
revisión que aporta?.
El nivel de las evidencias puede ser:
• Sin evidencia o anecdóticas.
• Alguna evidencia.
• Evidencia.
• Evidencia clara.
• Evidencia total.
Afirmaciones anecdóticas son las que carecen de hechos que las respalden. Por ejemplo
la afirmación: “nuestro equipo directivo está comprometido con la gestión de calidad”
puede expresar una realidad pero no se dice “cómo” demuestra ese compromiso y, por
tanto, es anecdótica.
En el otro extremo, evidencia total indica que se aporta información detallada y completa
sobre la forma en que la organización enfoca el subcriterio y sobre la forma en que se
lleva a la práctica.
Entre estos extremos, los evaluadores deben valorar si lo que se aporta que hace la
organización representa tan sólo algunas evidencias, si se aportan evidencias o si lo
que aportan son evidencias claras.
ÁREAS (ELEMENTOS ORIENTATIVOS) Y EVIDENCIAS.
Se deben aportar evidencias de las actividades que la organización realiza respecto de
aquellas áreas que el modelo sugiere en cada subcriterio que sean significativas para la
organización. Dependiendo del tipo de organización, algunas de las áreas del modelo
pueden no ser de aplicación y pueden aportarse otras relacionadas con el subcriterio
aunque no sean mencionadas en el modelo. Como dice la propia versión de PYMEs, “ni la
relación es exhaustiva ni resulta obligatorio abordar todos y cada uno de los elementos
orientativos”. El propósito de las áreas es aclarar el significado de cada subcriterio.
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14. 1.5.- LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD
AGENTES.
En los subcriterios de agentes se deben evaluar las evidencias que se aportan respecto
de los atributos de calidad incluidos en el enfoque, en el despliegue y en la evaluación y
revisión. Son los siguientes:
Enfoque.
Es lo que una organización ha planificado y las razones para ello. Respecto a los
atributos:
Sólidamente fundamentado es que el enfoque tiene una lógica clara, los
procesos están bien definidos y hay una clara orientación a los clientes y grupos de
interés.
Integrado es que el enfoque apoya la política y estrategia y que está vinculado a
otros enfoques cuando convenga.
Despliegue.
Es lo que hace la organización hace para desarrollar el enfoque en la organización.
Implantado es que el enfoque está operativo en las áreas más relevantes.
Sistemático es que, más allá de una implantación ocasional, se operativiza
sistemáticamente.
Evaluación y revisión.
Es lo que hace la organización para evaluar las consecuencias del enfoque adoptado y
del despliegue realizado y para revisarlos y actualizarlos.
Medición es que se realizan mediciones regulares sobre la efectividad y los
resultados de los enfoques y de su despliegue.
Aprendizaje es que las personas aprenden a través de actividades organizadas,
la innovación o la incorporación de mejores prácticas.
Mejora es que se identifican posibles áreas de mejora, se establecen prioridades y
se planifican e implantan mejoras.
El equipo evaluador debe analizar las evidencias existentes en la organización respecto
de estos siete atributos en cada uno de los subcriterios de agentes y puntuar la situación
de la organización entre los extremos mencionados, entre 0 y 100 puntos.
RESULTADOS.
En los resultados se evalúan los logros alcanzados por la organización. Dichos logros se
evalúan a partir de los indicadores de percepción y de rendimiento que la
organización ha establecido para medir sus resultados en los cuatro criterios de
resultados (clientes, personas, sociedad y resultados clave).
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15. También en este caso hay que analizar las evidencias. Las evidencias en los resultados
las aportan los datos que se tienen sobre los indicadores utilizados por la organización.
Hay cinco atributos para evaluar esos datos, cuatro relativos a los resultados propiamente
dichos y uno al ámbito de aplicación. Son los siguientes:
La tendencia.
Se refiere a la tendencia que muestran los datos.
El criterio para evaluar la tendencia es que ésta sea positiva y/o muestre un
rendimiento sostenido así como el número de áreas y el tiempo.
La valoración se mueve entre estos extremos:
• sin resultados o una información anecdótica
• tendencia positiva fuerte y/o un excelente rendimiento sostenido, en todas las
áreas y en los últimos 5 años.
El atributo de la tendencia se refiere a la calidad o nivel de los resultados y a su mejora
continua. La tendencia positiva “fuerte” es la que muestra una mejora sustancial en los
años en que se presenta. El “rendimiento sostenido” se utiliza cuando los parámetros ya
son buenos y por tanto lo mejor que cabría aspirar es a continuar con ese nivel de
rendimiento. El término “todas las áreas” se refiere exclusivamente a los resultados que
se presentan. El número e importancia de los indicadores presentados y si las mediciones
abarcan el conjunto de las unidades de la organización no se evalúa aquí sino en el
ámbito de aplicación.
Los objetivos.
Se refiere a si los objetivos son adecuados y se alcanzan.
Las cuestiones a considerar para evaluar los objetivos son: que la comparación entre el
objetivo y el resultado obtenido sea favorable y que los objetivos sean apropiados así
como el número de áreas presentadas que lo incluyen.
Los extremos en este caso son:
• sin resultados o una información anecdótica
• excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas
El atributo de los objetivos se identifica con el rendimiento interno, es decir, con el logro
de los objetivos que se plantea lograr la organización.
Las comparaciones.
Se refiere al resultado comparativo con otras organizaciones. EFQM valora que las
organizaciones aprendan de las organizaciones más avanzadas y que comparen sus
resultados con otras organizaciones externas.
15

16. Lo que se debe valorar es si el rendimiento comparado es favorable o no y el número de
áreas de comparación.
Los extremos en este caso son:
• sin resultados o una información anecdótica
• comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas. El mejor en muchas
áreas.
El atributo de las comparaciones se refiere al rendimiento externo, es decir, al logro de
objetivos en comparación con otras organizaciones.
Las causas.
Se refiere a si los resultados son consecuencia de los enfoques adoptados o no.
El criterio de valoración son las evidencias de que la mejora de los resultados son
consecuencia de los enfoques adoptados en los agentes, diferenciándolo de mejoras
producidas por situaciones ajenas o casuales.
Los extremos en este caso son:
• sin resultados o una información anecdótica.
• todos los resultados son consecuencia del enfoque. Posición de líder.
El atributo de las causas valora si hay relación causa-efecto entre enfoque y resultado.
El equipo evaluador debe puntuar la situación de la organización entre estos dos
extremos entre 0 y 100 puntos, para cada uno de los atributos anteriores y en su conjunto.
El ámbito de aplicación
El ámbito de aplicación evalúa dos aspectos:
En primer lugar, si las mediciones de resultados abarcan las áreas relevantes
para la organización (en referencia a las áreas sugeridas por el modelo). Se debe
valorar si se están valorando pocos o muchos de los resultados que son relevantes
para esa organización. Conviene tomar en cuenta las expectativas de los clientes y
grupos de interés a la hora de determinar cuáles son los parámetros relevantes y
su importancia relativa.
En segundo lugar, si las mediciones se realizan en todas o sólo en algunas de sus
secciones, departamentos o unidades de la organización. Se debe valorar que
las mediciones abarcan a pocos o muchos colectivos o unidades implicadas.
Los extremos en este caso son:
16

17. • sin resultados o una información anecdótica.
• se abarcan todas las áreas relevantes.
Debe entenderse por áreas tanto los elementos orientativos que se miden como el
“campo” que abarcan las mediciones.
El equipo evaluador debe puntuar la situación de la organización entre estos dos
extremos entre 0 y 100 puntos en el apartado del ámbito de aplicación.
Finalmente, el equipo otorga la puntuación para el subcriterio considerando la puntuación
global otorgada a los resultados propiamente dichos y al ámbito de aplicación. La
puntuación no se obtiene realizando la media de ambas sino considerando la situación en
su conjunto.
1.6.- INFORMES DE EVALUACIÓN EXTERNA: PUNTOS FUERTES Y
ÁREAS DE MEJORA.
La evaluación es una herramienta útil para la mejora de las organizaciones. Ése es su
principal objeto, no la obtención de puntuaciones. La puntuación puede ser una
referencia útil para valorar la evolución de la organización pero es más importante
detectar lo que se puede hacer para mejorar. En este sentido, los informes deberían
analizarse de forma crítica y utilizarse como elementos de reflexión y análisis. La
organización, que puede compartir en mayor o menor grado el contenido del informe, es
quien debe decidir lo que más convenga abordar en su plan de mejora.
Lo habitual para acceder a las evaluaciones externas es que la organización redacte y
presente una Memoria donde describe qué hace y cómo actúa en relación a los criterios y
subcriterios de los Agentes facilitadores y de los Resultados.
Para evaluar las memorias se utiliza la matriz REDER. Los libros de puntuación están
“segmentados” por criterios y subcriterios, ya que se deben otorgar puntuaciones en cada
subcriterio.
Para cumplimentar los libros de puntuación, en el caso de los agentes, se deben anotar
las evidencias EDER (enfoque, despliegue, evaluación y revisión) que aporta la memoria
respecto de las áreas de cada subcriterio del modelo (aplicables al tipo de organización
de que se trate). A continuación, se evalúan los atributos con la matriz de puntuación de la
tarjeta REDER.
En el caso de los resultados se deben anotar los indicadores que aporta la memoria. A
continuación se analizan los datos que se aportan para cada indicador y se evalúan. La
evaluación puede realizarse, analizando primero los resultados R de cada indicador
(tendencia, objetivos, comparaciones, causas) y, a continuación, utilizando la matriz de
puntuación, evaluando los resultados en conjunto así como el ámbito de aplicación.
Finalmente, tanto en los agentes como en los resultados, se explicitan los puntos fuertes
y las áreas de mejora. Las prácticas de gestión de la organización que representan un
buen hacer son sus puntos fuertes y las deficiencias que se observan en la gestión en
relación a los subcriterios del modelo las áreas de mejora.
17

18. El producto final de la evaluación de una memoria es un INFORME general y las
puntuaciones obtenidas en cada criterio así como un listado de puntos fuertes y áreas de
mejora por cada subcriterio.
Podemos decir que el informe del equipo evaluador ofrece una foto o imagen del estado
de la organización respecto a sus prácticas de gestión pero ni la memoria ni el informe
mejoran por sí mismas la organización. Los informes de evaluación pueden aportar
hasta un centenar de áreas de mejora. Es lógico pensar que no es posible abordarlas
todas ni tienen todas la misma importancia. La organización debería seleccionar un Plan
de mejora que pueda ser desplegado a través de sus planes anuales de gestión.
REDACCIÓN DE MEMORIAS.
Es necesario cuidar la redacción de las memorias y facilitar el trabajo de análisis al equipo
evaluador. También es importante que la redacción de los subcriterios sea integradora ya
que los criterios y subcriterios están muy relacionados entre sí.
La relación causa-efecto entre agentes y resultados es, también, algo fundamental a
explicitar. En este sentido, las buenas organizaciones establecen primero qué resultados
van a mejorar y adoptan luego los enfoques más adecuados en los agentes con ese
objeto. También procuran que los enfoques que adoptan tengan una clara orientación a
los clientes y otros grupos de interés, tratan de diseñar procesos para su gestión y
aseguran las personas y los recursos necesarios para su desarrollo, además de la
implicación de los líderes.
En la segunda parte del documento se apuntan algunas recomendaciones para una
lectura integrada del modelo a considerar en la redacción y evaluación de las memorias.
AGENTES RESULTADOS
R
TENDENCIA
ENFOQUE
A P OBJETIVO
EVALUACIÓN
Y REVISIÓN ÁMBITO
C D
COMPARACIÓN
DESPLIEGUE
EDER
CAUSAS
RELACIÓN CAUSA-EFECTO
18

19. 2.- INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES PARA CENTROS
EDUCATIVOS: MARCO GENERAL
2.1.- INTRODUCCIÓN.
Los evaluadores esperan encontrar en las memorias una descripción no sólo acerca de
QUÉ hace actualmente el centro educativo sino también de CÓMO ha llegado a esa
situación.
Con este fin, es importante describir en los subcriterios de agentes no sólo los “enfoques”
actuales y el “despliegue” de dichos enfoques sino también las “evaluaciones y revisiones”
habidas en la gestión del subcriterio, es decir, cuál ha sido el proceso de mejora.
El eje descriptivo “problemas-mejoras-resultados” es una clave para visualizar el
proceso de mejora. El evaluador buscará al respecto una descripción de problemas,
puntos débiles y oportunidades de mejora detectados (por mediciones, lecciones
aprendidas o buenas prácticas), las mejoras realizadas al respecto (nuevos proyectos o
enfoques adoptados en los subcriterios de agentes) y los resultados obtenidos (que
pudieran verificarse en los indicadores de rendimiento correspondientes) con el fin de
valorar el progreso habido en los distintos criterios.
LA COLUMNA VERTEBRAL DEL MODELO EFQM
2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y la estrategia.
ESTRATEGIA
2 2d Despliegue mediante un esquema de procesos clave.
5c Diseño de servicios basado en necesidades y expectativas de los clientes.
PROCESOS
5 5d Producción de los productos y servicios.
CLIENTES 6 6a Percepción de los clientes.
RESULTADOS 9a Resultados clave de la organización
9
Una cuestión importante es que los evaluadores buscan en las memorias un hilo
conductor, una espina dorsal que dé coherencia a las relaciones entre todos los criterios
y subcriterios. La “cadena de valor” es uno de los hilos conductores más habituales. El
equivalente educativo al sistema de producción empresarial sería el proceso de
enseñanza-aprendizaje, que también podríamos denominar proceso de gestión de la
19

20. formación, proceso de prestación del servicio educativo o proceso de impartición
de los cursos de formación2.
La cadena de valor, en el caso de los centros educativos, estaría constituida por los
siguientes eslabones:
La descripción de los clientes y otros grupos de interés, de sus expectativas y
necesidades.
La formulación de una estrategia y de su despliegue en planes anuales.
El diseño y prestación de los servicios a los clientes para el logro de metas
estratégicas.
La gestión de los procesos necesarios con el fin de alcanzar los resultados
planificados.
Respecto de los resultados el evaluador buscará explicaciones en la memoria que
relacionen los indicadores de rendimiento con la medición de la efectividad3 de los
enfoques adoptados en los agentes y los indicadores de percepción y resultados con
la medición de la eficacia o logros obtenidos en relación con la misión del centro, los
grupos de interés y los servicios ofertados a dichos clientes.
2
Cualquiera que sea el término utilizado, lo relevante es que los centros diseñen el proceso que
permite prestar el servicio educativo, es decir, impartir los cursos, ciclos o etapas que se ofrecen
al alumnado potencial en la oferta educativa.
Diseñar los cursos y materias (currículo y programaciones), realizar la acogida del alumnado,
impartir y controlar el desarrollo de las actividades en las aulas, evaluar al alumnado, las
actividades de tutoría y orientación, la formación en centros de trabajo, la entrega de calificaciones
y títulos, el control y mejora del propio proceso, son algunas de las actividades o subprocesos
que pueden formar parte del proceso de impartición de los cursos o proceso de enseñanza-
aprendizaje.
Otros subprocesos que pueden ser considerados como parte del proceso (o como procesos de
apoyo) pueden ser la elaboración, aprobación y divulgación de la oferta educativa, la matriculación
del alumnado, la planificación del curso escolar (calendarios, horarios, asignación de profesorado,
materias y aulas, etc), la preparación de materiales didácticos y documentación para el alumnado,
las actividades complementarias o extraescolares, etc.
Lo relevante sería que el diseño del proceso contemplara actividades o subprocesos propios de
un ciclo PDCA (actividades de planificación, de desarrollo, de evaluación y de mejora y
actualización).
3
En este documento se utiliza el término “eficacia” (medir la eficacia) en el sentido de medición
del logro o del resultado final (por ejemplo el índice de satisfacción de alumnos o del personal, el
índice de promoción de alumnos, el índice de inserción laboral o el índice de alumnos aprobados a
final de curso). Este es el caso de las medidas de percepción (6a, 7a, 8a) o de los resultados
clave (9a).
En cambio, el término “efectividad” se utiliza para referirse a mediciones del rendimiento en el
proceso, no del resultado final. Es el caso de los indicadores de rendimiento (6b, 7b, 8b, 9b) que
miden lo que “está ocurriendo” con determinados procesos o enfoques adoptados. Estos son más
bien predictivos, en el sentido que permiten predecir o anticipar los resultados finales.
20

21. 2.2.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS
El modelo EFQM tiene una clara vocación u orientación a los resultados que entiende
como un equilibrio en la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés.
En los criterios de resultados se deben encontrar un conjunto de indicadores que
permitan, de un lado, evaluar nuestra eficacia o nivel de logro en la percepción de
clientes (6a), de personas (7a) y de la sociedad (8a) y en los resultados planificados
por el centro (9a). El evaluador buscará a través de los indicadores una visión amplia,
global, de los resultados de la organización y, lógicamente, que éstos tengan una relación
con las necesidades y expectativas de los grupos de interés, la planificación y los
procesos gestionados.
AGENTES RESULTADOS
FINALES “a” RENDIMIENTO “b”
ENFOQUE
6a PERCEPCIÓN CLIENTES 6b EN CLIENTES
EVALUACIÓN A P
7a PERCEPCIÓN PERSONAS 7b EN PERSONAS
Y REVISIÓN
C D 8a PERCEPCIÓN SOCIEDAD 8b EN SOCIEDAD
DESPLIEGUE
9a RESULTADOS CLAVE 9b EN PROCESOS Y RECURSOS
Indicadores de rendimiento
Por otro lado los Criterios de Resultados deben permitir evaluar la efectividad de los
enfoques adoptados en los agentes, es decir el rendimiento de la organización en
relación a clientes (6b), a las personas o clientes internos (7b) a la sociedad (8b) y el
rendimiento respecto a los procesos y los recursos (9b).
2.3.- ORIENTACIÓN AL CLIENTE.
El modelo EFQM considera al cliente como árbitro final de la calidad del producto o
servicio y que la manera de fidelizarlo es orientándose claramente a las necesidades de
los clientes actuales o potenciales.
El modelo EFQM utiliza el término “grupo de interés” para designar a “todos aquellos
grupos que tienen interés en una organización, en sus actividades y sus logros. Entre
ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados accionistas, propietarios, gobierno,
legisladores”4.
4
En este documento el término “grupos de interés” tiene el mismo significado que da al término el
modelo EFQM de excelencia. El término “cliente” se refiere a aquellos grupos de interés que
reciben los principales servicios proporcionados por el centro, los que éste considera relevantes y,
por tanto, describe en 5b y/o 5c,
21

22. Pueden considerarse como clientes de los centros educativos:
El alumnado, que es el principal beneficiario del servicio educativo y, por tanto, el
cliente más relevante.
Las familias de los alumnos.
Las empresas y demandantes de servicios de formación continua.
Otros grupos que reciben servicios relevantes proporcionados por el centro.
Podemos citar como grupos de interés a:
El personal del centro (el personal suele ser considerado un “cliente interno”).
Los aliados o parteners, que son aquellas organizaciones con las que el centro
establece acuerdos de colaboración para la prestación de servicios o el desarrollo
de proyectos. Es el caso de las asociaciones de centros (Ikaslan, Hetel) o de redes
de centros como las de SAREka, etc.
Los proveedores significativos en los que podemos incluir, entre otros, a los
Servicios Internos (Inspección, IVAC, Agencia Vasca...) y al propio Departamento
de Educación, a proveedores de equipos y materiales didácticos relevantes, etc.
Los propietarios de los centros entre los que podemos citar los consejos de
administración de centros privados, algunas Órdenes Religiosas o el Obispado, las
Cooperativas de padres y/o profesores, Socios Cooperativistas y, en una
interpretación amplia del término “propiedad” los propios Departamentos del
Gobierno (Educación, Agricultura...) de los que dependen los centros públicos.
El empresariado que contrata a los alumnos de formación profesional y, en su
nombre, las organizaciones empresariales sectoriales o comarcales.
Los centros receptores de nuestros alumnos en etapas posteriores y la propia
Universidad.
Las Instituciones que subvencionan y desarrollan programas de colaboración con
los centros educativos aunque no se beneficien directamente del servicio. Es el
caso de las Diputaciones, Ayuntamientos, Hobetuz, INEM, Gobierno Vasco, y
otras.
Dependiendo del tipo de centro, la importancia de los grupos de interés puede variar. En
Educación Infantil y Primaria, por ejemplo, la familia tiene una gran importancia, dada la
corta edad de los alumnos. En Formación Profesional, el grupo de interés de las
empresas es más relevante que en otras etapas educativas. En todos los casos el
Departamento de Educación es un grupo de interés importante a considerar ya que es
quien autoriza las enseñanzas a impartir por los centros educativos y establece el
currículo básico y la legislación aplicable. Los centros contribuyen a un sistema
educativo general. La “sociedad” que suele mencionarse como “cliente” en educación es
un “grupo de interés” que puede concretarse en las instituciones y organizaciones del
entorno con las que el centro educativo colabora en el desarrollo de programas sociales o
formativos.
En las memorias, el evaluador buscará una clara identificación de los clientes y
grupos de interés del centro bien en la introducción general a la memoria, en una
introducción al criterio 2 (política y estrategia) o bien en el subcriterio 2a.
En todo caso, el grupo de interés y cliente fundamental de los centros educativos es el
alumnado ya que a él va dirigido el servicio fundamental, los cursos de formación que
se imparten. En los centros educativos, el alumnado y los servicios formativos que se
le ofrecen constituyen el principal referente para la gestión del centro.
22

23. 2.4.- MISIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS
La razón principal de ser de los centros educativos no es, salvo casos muy excepcionales,
la obtención de beneficios económicos, sino más bien, contribuir al aprendizaje y la
mejora de las capacidades de su alumnado y a los objetivos del sistema educativo.
Podemos decir que, como criterio general, la misión de los centros educativos es
educar, formar, mejorar las capacidades de los alumnos u otras formulaciones
similares. Esta misión genérica y común puede concretarse e interpretarse dependiendo
del ideario del centro, de las etapas educativas, el carácter privado, religioso, público,
concertado o cooperativo del centro, de sus opciones pedagógicas o de sus estrategias.
En cualquier caso, pese a la diversidad de centros existentes, en tanto que forman parte
del “sistema” educativo, todos ellos comparten esa misión básica y fundamental.
Los centros educativos dependientes del Departamento de educación, públicos y
concertados (subvencionados) deben elaborar de forma prescriptiva un Proyecto
Educativo de Centro (PEC).
En cualquier caso los centros deberían evidenciar que han reformulado dicho PEC de
acuerdo con las orientaciones del modelo EFQM de excelencia, incluyendo:
• Una definición de la misión, visión y de los valores compartidos.
• Una definición de las políticas del centro. Las políticas establecen
determinados criterios que condicionan la adopción y el desarrollo de
estrategias, planes o procesos de trabajo. Pueden considerarse políticas
para la calidad, pedagógicas, organizativas, de personal etc.
Ello porque no es obligatorio que los PEC se formulen desde una orientación de la gestión
basada en los modelos de Calidad Total o de Excelencia.
La memoria debería presentar una formulación de la misión, de las políticas y estrategias
del centro en el criterio 2 (subcriterio 2c). Y mostrar, además y sobre todo, una coherencia
entre la misión (2c) formulada y los clientes (Introducción o criterio 2) a los que presta
servicio el centro.
2.5.- EL SERVICIO EDUCATIVO.
Los centros educativos ofrecen diversos servicios a sus clientes y grupos de interés.
Dependiendo de la estrategia y la misión del centro los servicios ofertados a sus clientes y
grupos de interés pueden variar.
En cualquier caso el evaluador espera encontrar una coherencia entre los clientes y los
servicios ofertados para satisfacer sus necesidades y expectativas.
El servicio fundamental que los centros educativos no universitarios ofrecen –y para lo
que reciben subvención, recursos y/o personal del Departamento de Educación- son los
cursos, ciclos y etapas que imparten. Así pues, los CURSOS de FORMACIÓN que
imparten constituyen el PRODUCTO o SERVICIO EDUCATIVO. Probablemente sería
23

24. excepcional un centro educativo cuya razón fundamental de ser no estuviera relacionada
con el desarrollo de la oferta formativa para la que ha sido autorizado por el Departamento
de Educación.
La OFERTA EDUCATIVA, que todos los centros educativos publicitan de alguna manera,
es el equivalente educativo del catálogo de productos de una empresa y los cursos
constituyen el equivalente a cada producto del catálogo. El equivalente educativo al
contrato entre empresas para la compra de productos o servicios es la
MATRICULACIÓN del alumno, sólo que, en el caso de la enseñanza no universitaria es,
en muchos casos, prácticamente gratuita o tiene un coste muy reducido, ya que la
sociedad asume lo fundamental del gasto en educación en estas etapas.
Los centros educativos no pueden ofertar libremente los cursos y etapas que quieran. Nos
referimos aquí, a los cursos reglados de formación inicial o de formación profesional
específica. Existe una limitación legal. Sólo pueden expedir títulos de las enseñanzas para
las que cuentan con autorización legal, no pudiendo ofertar –ni publicitar- enseñanzas no
autorizadas.
La especificación del servicio, aplicada a educación, se traduce en el CURRÍCULO del
curso. Existe un currículo “mínimo”, prescriptivo y obligatorio, (decretos de enseñanzas
mínimas y DCB –diseños curriculares base-) para todos los cursos reglados. En ellos se
fijan materias (asignaturas), horario semanal para cada una, capacidades terminales a
lograr en los alumnos, contenidos a transmitir, criterios para la evaluación del alumno, etc.
Sin embargo, los centros pueden y deben tomar decisiones para adaptar y completar el
currículo prescriptivo (QUÉ enseñar) así como para establecer las opciones pedagógicas
y organizativas (CÓMO enseñar). Estas adaptaciones deben estar documentadas en los
PROYECTOS CURRICULARES DEL CENTRO y en las PROGRAMACIONES de las
materias que incluye cada curso.
Obviamente los centros educativos pueden ofrecer otro tipo de cursos además de
aquellos para los que han sido autorizados por el Departamento de Educación, como los
cursos de formación continua y ocupacional (algo habitual en centros de FP), formación
para adultos, cursos de formación en las TIC, cursos de escuelas de padres, etc.
Además de cursos, los centros pueden ofrecer también otros servicios para satisfacer
las necesidades y expectativas de los alumnos y otros grupos de interés como son los
servicios de orientación y tutoría, de inserción laboral, de biblioteca, transporte o comedor,
de actividades complementarias, de utilización de aulas y espacios, etc.
El evaluador esperará encontrar una especificación y/o una programación que defina
claramente el producto o servicio que el centro ofrece, los cursos de formación y que,
así mismo, estén definidos el resto de servicios que el centro ofrezca.
La introducción al criterio 5 y el subcriterio 5c son los adecuados para describir estos
servicios.
El evaluador tratará de encontrar en la memoria una relación lógica entre los servicios
ofertados y la estrategia del centro.
24

25. El evaluador tratará de encontrar en las memorias el máximo de lógica entre los clientes
(2) definidos y los servicios (5c) diseñados.
2.6.- LOS PROCESOS.
Los procesos clave que apoyan la estrategia se deben definir en el subcriterio 2d y deben
ser coherentes con los servicios diseñados por el centro, que habrá descrito en el
subcriterio 5c.
Los centros educativos no fabrican productos, ofrecen servicios, principalmente servicios
de formación, y lo hacen a través de un proceso, el proceso de enseñanza-aprendizaje o
de gestión / impartición de los cursos.
El proceso de prestación del servicio educativo (proceso de enseñanza-aprendizaje o de
gestión / impartición de los cursos de formación reglada) es un proceso clave en los
centros educativos que el evaluador espera ver claramente diseñado y documentado y
que, con el resto de procesos, se describe en 5d.
El proceso de enseñanza-aprendizaje puede incluir una serie de subprocesos (ver nota a
pie de la página 19) como pueden ser:
Los procesos de planificación del curso escolar:
o La aprobación y divulgación de la oferta educativa.
o La matriculación del alumnado.
o La organización del curso escolar (calendarios, horarios, asignación de
profesorado, materias y aulas, etc).
o La preparación de espacios, equipamientos, talleres y aulas.
o La preparación de documentación para el alumnado y de materiales
didácticos,
Los procesos de desarrollo, más ligados a la propia impartición del curso:
o La acogida y/o presentaciones de curso y materias.
o El diseño de los cursos y la programación de las materias (lo que se va a
enseñar).
o La impartición y el control de las clases (actividades de aula).
o La evaluación de los alumnos.
o La tutoría y la orientación.
o La formación en centros de trabajo.
o La entrega de calificaciones y títulos.
o Las actividades complementarias.
Los procesos de medición, control, mejora y actualización de los procesos para
cerrar el ciclo PDCA.
Los cursos no reglados o de formación continua y ocupacional pueden seguir un esquema
similar aunque más simplificado.
Como ocurre en los procesos productivos, el detalle en el diseño de los procesos
educativos es importante porque permite reducir la variación. En el caso de los
procesos educativos, la reducción de la variación en la ejecución de los procesos se logra
a través de una planificación exhaustiva de la enseñanza (programaciones basadas en
unidades didácticas y actividades de aula), el trabajo en equipo y con criterios
compartidos y con la homogeneización de criterios y calibración del profesorado a
25

26. la hora de aplicar criterios o corregir trabajos, pruebas y exámenes. La medición de
indicadores en los procesos de aprendizaje es un elemento clave para la mejora de
procesos en los centros educativos.
El criterio 5, los procesos, es el lugar donde se debe evidenciar cómo se realiza el diseño
y la gestión de los procesos (5a), particularmente de los procesos clave definidos en el
subcriterio 2d. Es importante considerar que el modelo orienta a la gestión basada en
los procesos (gestionados de forma lo más autónoma y responsable posible por los
propietarios y equipos de proceso), es decir, orienta hacia una gestión horizontal como es
el caso de los equipos docentes de aula, superando la estructura funcional o
departamental.
El sistema de mejora continua, es decir, la manera en que el centro mejora sus procesos
como consecuencia del análisis que hace de los resultados obtenidos y del propio
aprendizaje interno (por las lecciones aprendidas en su desarrollo) o externo (el
conocimiento y aplicación de buenas prácticas de otros centros y organizaciones) se
aborda en 5b. Este subcriterio sería el más adecuado para describir las innovaciones
educativas que modifican y mejoran los procesos de enseñanza-aprendizaje para facilitar
el aprendizaje o el propio currículo (qué, cuando y cómo enseñar). Las innovaciones se
suelen ensayar como proyectos piloto antes de su generalización.
El subcriterio 5b es el más adecuado para describir las innovaciones didácticas,
metodológicas y pedagógicas. En cambio, el lugar más apropiado para describir los
soportes materiales o tecnológicos de las innovaciones (renovación tecnológica o de
equipos, por ejemplo) sería en el subcriterio 4e.
El diseño de nuevos servicios y productos, de acuerdo con la estrategia y planes
establecidos por el centro se describe en 5c y la prestación de los mismos en 5d.
Finalmente, la gestión de las relaciones con los alumnos y otros clientes se aborda en 5e
El evaluador busca que haya coherencia entre los servicios (5c), procesos (5d),
esquema de procesos clave (2d) y la misión y estrategia (2c). Este hilo conductor
entre estrategia, servicios y procesos es fundamental.
La eficiencia de los enfoques adoptados en los procesos de prestación de servicio se
mide a través de los indicadores de rendimiento de los procesos (9b) y la eficacia, es
decir, el logro de los resultados perseguidos por el centro educativo de acuerdo con su
misión, los servicios que ofrece y los procesos clave que gestiona, se evalúa en 9 a.
2.7.- LOS RESULTADOS.
Los centros educativos, como todas las organizaciones, persiguen unos RESULTADOS.
En términos genéricos, podemos decir que, en relación a la formación inicial o reglada, los
centros contribuyen a los resultados globales del sistema educativo de nuestra
comunidad. Desde este punto de vista, hay que considerar que el objetivo de nuestro
sistema educativo es favorecer el progreso académico (la mejora de las
capacidades) de TODOS los alumnos, al margen de sus capacidades de partida. El
sistema no adopta una misión selectiva sino progresiva en el sentido de facilitar el
progreso de todo el alumnado.
26

27. Los centros educativos deben definir claramente los objetivos que persiguen de
acuerdo con su misión y su estrategia. Entre ellos estarán los resultados académicos,
logros fundamentales y básicos en un centro educativo pero, además, deberá definir
aquellos otros que permiten valorar su progreso en la dirección que señalan sus metas
estratégicas.
En cuanto a los resultados relativos a cuota de mercado a los que se refiere el modelo, los
alumnos matriculados, en primera aproximación, representan la cuota de mercado que
abarca el centro. Pero esta afirmación debe ser relativizada en el sentido de que un centro
educativo no puede admitir todos los alumnos que quiera ni puede ofertar el número ni los
cursos que quiera. El Departamento de Educación asigna el número de grupos y de
alumnos máximo que un centro puede ofertar en el marco del concierto o subvención que
recibe.
Además, el sistema asigna a los centros una función social (trabajar con alumnos con
necesidades educativas especiales, atender a alumnos con menos capacidades, atender
zonas geográficas desfavorecidas, etc.).
Todo ello debe ser considerado a la hora de establecer los indicadores de resultados más
adecuados para cada centro, de acuerdo con su misión y las expectativas de sus alumnos
y grupos de interés.
LOS RESULTADOS EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LOS RESULTADOS FINALES.
De acuerdo con el modelo de gestión de la EFQM, los resultados a largo plazo están
mediatizados por los clientes y grupos de interés, por su fidelidad y confianza en el centro
educativo. Esto implica que los centros educativos deben evidenciar en la memoria que
han adoptado una orientación clara hacia la satisfacción de las necesidades de los
alumnos y otros clientes actuales y potenciales.
En consecuencia, el centro debe evaluar los resultados que obtiene con los grupos de
interés, midiendo la percepción de sus clientes, las personas del centro y la sociedad en
general.
El evaluador buscará los indicadores para medir la percepción de los grupos de interés en
los subcriterios 6a, 7a y 8a. Además analizará la coherencia existente entre los clientes y
otros grupos de interés (2), los servicios (5c) que se les ofertan y los resultados en la
percepción que tienen sobre el centro y sus servicios los clientes (6a) sobre todo, y
también otros grupos de interés (7a, 8a).
El evaluador debe encontrar los resultados clave planificados por el centro en el criterio
9a. A la vista de los resultados presentados, el evaluador debe valorar la relación que se
muestra en la memoria entre los resultados obtenidos y los enfoques adoptados en los
agentes, es decir, debe haber coherencia entre estrategia (2) procesos y servicios (5) y
resultados clave (9 a).
27

28. LOS RESULTADOS EN EL RENDIMIENTO.
La medición de los resultados planificados, tanto generales (criterio 9) como en la
percepción de los clientes, personas y sociedad (criterios 6, 7 y 8), que se describen en
los subcriterios “a” de resultados, con ser muy importante no es suficiente.
De hecho la medición de los resultados planificados se refiere a resultados finales, nos
permite saber lo que finalmente ha ocurrido, la eficacia de nuestro sistema y de nuestro
buen hacer. Sin embargo, es necesario, además, evaluar los resultados en el proceso
mismo de la prestación de los servicios educativos y de otros procesos clave.
En los centros educativos, nuestros clientes, los alumnos y alumnas, intervienen en el
propio proceso de prestación del servicio y lo condicionan. Además, en general, reciben
el servicio (el curso) una única vez. Por ello, actuar y controlar el propio proceso de
prestación del servicio (la impartición de las clases) y lo que ocurre en el aula es vital para
poder lograr buenos resultados al final. Los profesores con experiencia no se limitan a
“transmitir” o a explicar, procuran activar la capacidad y el interés del alumnado para
poder focalizarlo hacia el logro de resultados.
Igual que otras organizaciones, los centros educativos necesitan activar y mejorar los
procesos, lo que hacen, para poder obtener o mejorar los resultados esperados. Si se
sigue enseñando igual que en el pasado, lo más probable es que se obtengan los mismos
resultados.
Para mejorar éstos hay que modificar los enfoques pero, además, hay que medir su
efectividad -para poder mejorar, y no sólo cambiar-.
Los indicadores de rendimiento (subcriterios 6b, 7b, 8b y 9b) tienen esa función, evaluar la
efectividad de los procesos. Son indicadores que sirven para medir lo que “está
ocurriendo” con determinados procesos o enfoques adoptados. Son más bien
predictivos, en el sentido que el análisis periódico de los resultados que obtenemos en
estos indicadores, nos permiten predecir o anticipar los resultados que vayamos a
obtener al final del proceso.
Lógicamente los enfoques y procesos adoptados en los agentes deben controlarse y se
debe evaluar su rendimiento y esto se hace a través de indicadores que describiremos en
los subcriterios “b”. Es cierto que la efectividad de los procesos puede medirse también
por los resultados finales que se obtienen pero la medida en y de los procesos está más
relacionada con los indicadores de rendimiento.
Los evaluadores utilizan los indicadores de rendimiento para verificar las relaciones
causa-efecto entre los enfoques -y despliegues- adoptados en los agentes y los
resultados.
En la presentación de los indicadores de rendimiento del subcriterio 9b esperarán
encontrar una explicación acerca de los procesos cuya efectividad tratan de medir. En
este sentido, debe haber una coherencia entre los indicadores del subcriterio 9b y los
procesos clave (5d) así como con aquellos procesos de gestión relacionados con los
recursos (4). De la misma forma debe haber coherencia entre los indicadores de
28

29. rendimiento referidos al personal (7b) con los procesos y enfoques mencionados en
personas (3).
2.8.- LAS PERSONAS
Cualquier proceso, para poder ser desarrollado, requiere de algún tipo de recurso (criterio
4) y de personas que lo gestionen (criterio 3).
En los centros educativos, la capacidad o competencia de las personas está en relación
muy directa con la calidad del servicio prestado. El criterio 3 se ocupa de analizar la
manera en que los centros educativos procuran aprovechar al máximo todo el potencial
de las personas y, ello, tanto a nivel individual como colectivo.
En este criterio el centro debe explicar cómo es su política de personal en el terreno de
la planificación de necesidades y su gestión, empezando por la contratación del
personal más adecuado (3a), siguiendo por la mejora de las competencias de las
personas que trabajan del centro (3b), la manera en que se comparte el conocimiento y
se fomenta la asunción de responsabilidades individuales y de los equipos (3c), los
sistemas de comunicación interna (3d) y la manera en que se reconocen y se
recompensan los esfuerzos (3e).
Respecto a la contratación del personal (3a) es importante tener en cuenta que la
legislación establece, respecto del profesorado, las titulaciones que deben acreditarse
para poder impartir determinadas asignaturas. Los centros no pueden asignar la
impartición de materias a personal contratado sin la titulación requerida.
Por otra parte, los centros públicos no pueden contratar personal. El personal les es
asignado por el propio Departamento de Educación, quien garantiza, en todo caso, la
imparcialidad, justicia e igualdad de oportunidades en el acceso a la función docente y en
la asignación de personal interino o sustituto.
Sin embargo, el profesorado interino (contratado para todo el curso) o sustituto
(contratado para sustituir bajas de enfermedad, permisos etc.) asignado debe acreditar el
“perfil” requerido por los centros cuando se necesitan determinadas competencias
específicas (además de la titulación) de acuerdo con las tecnologías o medios didácticos
que deben ser manejados. Este caso es bastante frecuente en formación profesional. En
tales casos los centros pueden intervenir en la contratación y asegurarse de que el
docente tiene el perfil adecuado.
La identificación de las competencias que los centros necesitan para desarrollar su
estrategia, la evaluación de las competencias que tienen realmente las personas, y su
mejora a través de planes de formación, podrían ser elementos básicos de un programa
de mejora de las competencias del personal en los centros educativos (3b). Para
desarrollar planes de formación los centros cuentan con los programas de formación del
profesorado que el Departamento de Educación ofrece a todo el profesorado de las redes
pública y concertada. Además, los centros pueden y deben gestionar sus propios
programas para adecuar el conocimiento y la competencia de su personal a las
necesidades presentes y futuras ya que la mejora del conocimiento y las competencias
del personal puede lograrse también a partir de la propia colaboración del personal.
Precisamente, es fundamental evaluar la manera en que los centros educativos diseñan
29

30. sus propios planes de formación basándose en las necesidades de cualificación del
personal y de acuerdo con sus estrategias y procesos clave (2c/2d).
En la gestión del personal en centros públicos, existen limitaciones en los temas relativos
a la remuneración, traslados, despidos, etc. (3e). La política retributiva, las condiciones de
trabajo (horarios, carga lectiva...) y, en general, la gestión de las condiciones laborales y
salariales del personal de los centros públicos es competencia directa del Departamento
de Educación.
La eficacia de los enfoques adoptados en la gestión del personal se evalúa a través de los
indicadores de rendimiento (7b) y la percepción del personal sobre los resultados de la
política de personal a través de los indicadores de percepción (7a).
El evaluador analizará si hay una coherencia clara entre los objetivos estratégicos del
centro (2c) los planes anuales (2e) y las políticas y planes de personal (criterio 3,
especialmente 3b) y los resultados en personas (7a y 7b).
2.9. LOS RECURSOS.
Los recursos que se ponen a disposición de las personas contribuyen en gran medida a la
calidad de los servicios y de los procesos de prestación de los mismos. El modelo
considera como recursos a las alianzas externas (la alianza es un término más amplio y
profundo que proveedor) (4a), los recursos económicos y financieros (4b), los edificios,
equipos y materiales (4c), la tecnología (4d) y la información y el conocimiento (4e).
Los parámetros más comunes para evaluar los resultados económicos de la empresas
(cash flow, facturación sobre inversión...) son de escaso interés, en general, en el caso de
los centros públicos, quienes no pueden repartir beneficios y deben ceñirse a la gestión
de los recursos económicos aportados por el Departamento de Educación. Sin embargo,
estos recursos recibidos se pueden gestionar con mayor o menor eficacia y, por tanto, los
centros deberían describir la manera en que gestionan los recursos económicos recibidos
y miden el rendimiento de dicha gestión. Por otra parte, en el marco de su autonomía, los
centros públicos también pueden obtener ingresos económicos a través de la prestación
de servicios si bien deban reinvertir en el centro los beneficios que pudieran obtener.
La efectividad de los enfoques adoptados en el criterio 4 se evalúa a través de los
indicadores clave del rendimiento del centro (9b). También podrían evaluarse a través de
los resultados clave (9a), como sería el caso de centros de titularidad privada o
cooperativa que, de acuerdo con su estrategia, persigan logros o resultados económicos.
El impacto de los recursos utilizados por los centros educativos (impacto medio ambiental,
residuos, riesgos, molestias...) que, en general es reducido, se evalúa mediante los
indicadores de resultados en la sociedad (8a / 8b).
2.10.- EL LIDERAZGO.
En el criterio de liderazgo, se debe describir y evidenciar la manera en que los líderes,
actuando como modelo, contribuyen con sus actitudes, su actuación, su ejemplo y su
apoyo al desarrollo de la gestión en los distintos criterios del modelo. Como principio
general, habría que considerar que la opinión de las personas lideradas es un elemento
clave en la evaluación del liderazgo.
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31. Por tanto, en este criterio no debe describirse lo que el centro hace sino lo que los
líderes hacen para estimular la mejora continua de la organización en todos los campos.
Así, en el subcriterio 1a, el centro describirá la actuación de sus líderes para apoyar la
política y estrategia formulada y su despliegue (2). En el subcriterio 1b, su compromiso y
actuación en relación a los procesos (2d y 5). En el subcriterio 1c respecto a los clientes
(6) y servicios ofertados (5d) y en el subcriterio 1d respecto a las personas (3 y 7).
El modelo EFQM define como líderes a “quienes coordinan y equilibran los intereses de
todos los grupos que de una u otra forma, tienen interés en la organización”. Entre ellos
considera como líderes “el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que
dirigen equipos o participan en la función de liderazgo”.
LIDERAZGO
ACTUACIÓN E IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES
DESARROLLO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y 1a 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA.
VALORES POR PARTE DE LOS LIDERES... 2a Desarrollo, revisión y actualización..
IMPLICACIÓN EN LA MEJORA DEL 1b 5 PROCESOS.
SISTEMA DE GESTIÓN... 2d Esquema de procesos clave.
5a Diseño y gestión sistemática de procesos.
5b Mejora de procesos e innovación.
IMPLICACIÓN CON CLIENTES, 1c 6 CLIENTES
PARTENERS Y REPRESENTANTES ... 2a Necesidades y expectativas de clientes...
5e Gestión y mejora de relaciones con
clientes...
6a 6b Resultados en clientes.
MOTIVACIÓN, APOYO Y 1d 3 PERSONAS
RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS... Subcriterios 3a, 3b, 3c, 3d, 3e.
7a 7b Resultados en personas.
Desde este punto de vista podríamos considerar como líderes a todas las personas que
tienen responsabilidades respecto de equipos o grupos de personas. Esto podría
llevarnos, en el caso de los centros educativos, a considerar que dicha función de
liderazgo debiera incluir a todo el personal docente, lo que tampoco parece pertinente.
Una interpretación más ajustada podría considerar como líderes de los centros
educativos:
El Director o directora y su equipo de dirección.
Otros cargos con responsabilidad general sobre servicios clave.
Las funciones permanentes con responsabilidad sobre proyectos o colectivos.
La elección del Director en los centros educativos públicos está regulada por el
Departamento de Educación. Los candidatos, de entre el profesorado, deben recabar
apoyos del Claustro de Profesores y es el Consejo Escolar (representación de profesores,
padres y alumnos en diversas proporciones según la etapa educativa) quien elige al
Director a la vista del programa que presenta cada candidato.
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32. Cuando no hay candidatos, es la Inspección quien selecciona al candidato y el Delegado
provincial quien lo nombra. El acceso a la función directiva por elección, y la continuidad
en el cargo por reelecciones sucesivas, así como los cambios planificados en los equipos
directivos para asegurar la continuidad de los proyectos de dirección, son en general, una
señal de liderazgo.
La eficacia del liderazgo, en lo que se refiere a la actuación de sus líderes para apoyar la
política y estrategia (1a) se puede medir a través de los datos de percepción de las
personas y de los resultados finales obtenidos, se puede medir a través de todos los
criterios de resultados. El compromiso y actuación de los líderes en relación a los
procesos y su implicación en la mejora (1b) se puede medir a través de la utilidad y
eficacia de los sistemas de medición, particularmente de los procesos. La implicación con
clientes (1c) a través, sobre todo, de la percepción y el rendimiento en clientes y sociedad.
El apoyo a las personas (1d), especialmente por la percepción y rendimiento en personas.
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33. 3.- INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES PARA CENTROS
EDUCATIVOS: CRITERIOS Y SUBCRITERIOS.
A continuación se presentan algunas directrices e interpretaciones de los criterios y
subcriterios de la versión PYMEs del modelo de excelencia de la EFQM que pueden
resultar útiles para los centros educativos.
Para cada uno de ellos se muestra, en primer lugar, el texto descriptivo del criterio o
subcriterio tal y como lo presenta la versión de PYMEs del modelo y, a continuación, se
realizan algunos comentarios para ayudar a su interpretación en un contexto educativo.
CRITERIO 1: LIDERAZGO.
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los
valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización
mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en
asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
En este criterio se deben describir las actividades que los líderes realizan para implicarse en
los procesos que la organización ha dispuesto para abordar los criterios del modelo.
En este sentido, lo que la organización hace para formular y desarrollar su estrategia se
describirá en el criterio 2, su política de personal en el criterio 3, la manera que gestiona sus
recursos y alianzas en el criterio 4 y los procesos de prestación del servicio educativo en el
criterio 5. Aquí no se debe describir el sistema de gestión sino tan sólo la actuación de los
líderes –que deben actuar como modelo- para facilitar el desarrollo e implantación del
sistema de gestión adoptado.
SUBCRITERIO 1a:
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de
referencia dentro de una cultura de Excelencia.
Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para:
- Desarrollar la misión, visión y valores de la organización, actuando como modelo de
referencia de los valores que fundamentan la cultura de la organización.
- Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de las
necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo.
- Estimular y animar la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados y la
creatividad e innovación, por ejemplo, aportando fondos para financiar el aprendizaje y la
mejora.
- Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las
actividades de aprendizaje.
- Estimular y fomentar las actividades multifuncionales en la organización.
- Establecer prioridades, organizar e implicarse activamente en actividades de mejora.
Este subcriterio no se refiere a la formulación de la Misión, que se describe en el 2c, sino a la
implicación de los líderes en su desarrollo y a su actuación como modelo de los valores
que identifican al centro.
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34. Se puede estimular la asunción de responsabilidades (enpowerment) facilitando la asunción
de responsabilidades por parte de los empleados, por ejemplo modificando las estructuras
de la organización y la creatividad e innovación, favoreciendo la participación en
programas de innovación, aportando recursos para la formación, dando a conocer buenas
prácticas, etc..
Estimular y fomentar las actividades multifuncionales puede entenderse como el fomento
de la colaboración entre las personas de la organización, rompiendo los compartimentos
estancos de departamentos o áreas mediante la organización y estructuras horizontales
(gestión por procesos asignados a propietarios y equipos de proceso, organización en mini
escuelas, organización en equipos docentes...)
La efectividad del liderazgo en relación a este subcriterio se puede medir a través de la
retroalimentación de los resultados obtenidos en los indicadores de percepción y del
rendimiento en clientes, personas y sociedad y de los logros que el centro alcanza en
relación a su estrategia y sus planes.
SUBCRITERIO 1b:
Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua
del sistema de gestión de la organización
Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para:
- Asegurar que la estructura de la organización apoya la implantación de su política y
estrategia.
- Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.
- Asegurar que los procesos se desarrollan e implantan con el fin de desarrollar, desplegar y
actualizar la política y estrategia y medir, revisar y mejorar los resultados clave.
- Asegurar que se desarrolla un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar,
planificar e implantar mejoras en los enfoques.
El despliegue del sistema de gestión se describe en el subcriterio 2d y en el criterio 5
(subcriterios 5a y 5b). Aquí, en 1b, se trata de demostrar cómo los líderes se implican
personalmente en el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión.
Para medir la efectividad del liderazgo en este subcriterio se puede considerar, en primer
lugar, la opinión de las personas respecto a la implicación de los líderes en las actividades
del centro, a su dedicación horaria, a su participación en la implantación y mejora de
procesos, etc. Además, valorar la eficacia y utilidad de los sistemas de revisión y mejora de
los enfoques y de los sistemas de medición del rendimiento de los procesos (9b
especialmente) puede ser útil para evaluar este subcriterio.
SUBCRITERIO 1c:
Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad.
Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para:
- Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades de los grupos de interés externos y
establecer y participar en actividades conjuntas de mejora.
- Dar reconocimiento a individuos y equipos de los grupos de interés externos, por su
contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.
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35. - Fomentar y apoyar la Excelencia fuera de la organización participando, por ejemplo, en
conferencias o asociaciones profesionales.
- Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribución de
la organización a la sociedad.
Lo que el centro hace para identificar las necesidades de alumnos y otros clientes y
grupos de interés se describe en 2a y lo que hace para satisfacerlas en el criterio 5
(prestar los servicios en 5d y gestionar las relaciones con clientes en 5e).
Aquí se trata de exponer cómo los líderes satisfacen, comprenden y dan respuesta a las
necesidades de los grupos de interés externos y participan en actividades conjuntas de
mejora (las actividades respecto del personal, grupo de interés interno, se abordan en el
criterio 3 y la actuación de los líderes al respecto en 1a, 1b y, particularmente en el 1d.
La efectividad del liderazgo en este subcriterio se puede medir a través del feed-back que
proporcionan los resultados del rendimiento y la percepción en clientes y sociedad (6, 8).
SUBCRITERIO 1d:
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.
Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para:
- Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y
metas de la organización a las personas que la integran.
- Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización.
- Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas.
- Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
- Dar reconocimiento, oportuna y adecuadamente, a los esfuerzos de individuos y equipos, de
todos los niveles de la organización.
Lo que hace el centro educativo en relación a la motivación, apoyo y reconocimiento a las
personas se describe en el criterio 3 (3c implicación, 3d escucha y comunicación, 3e
reconocimiento). Aquí se debería describir como se comportan, implican y ayudan los
líderes al desarrollo de los enfoques adoptados.
La efectividad del liderazgo en este subcriterio se puede medir a través del feed-back que
proporcionan los resultados obtenidos en la percepción y el rendimiento de las personas
(7a,7b).
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36. CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA.
Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en
todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes.
El modelo considera que la estrategia del centro debería tener muy en cuenta los elementos
de variación y los cambios en el entorno y, en consecuencia, considerar la información
relevante del exterior del centro, de las expectativas de los grupos de interés (2 a), de la
legislación aplicable, del impacto de nuevas tecnologías educativas, de buenas prácticas
educativas así como del rendimiento interno (2b) para dar un buen fundamento a la
estrategia. Dicha estrategia se debe formular (2c), desplegar (2d), comunicar (2e) y se debe
revisar y actualizar, cerrando el ciclo PDCA a nivel estratégico.
Los centros educativos deberían identificar los factores de éxito (aquellos factores que
contribuirían a la pervivencia y el progreso de la organización a largo plazo) y establecer
un proceso para formular y revisar la política y estrategia del centro. También deberían
identificar los procesos clave (2d) en coherencia con los servicios y procesos descritos en
el criterio 5.
El alumnado es el principal destinatario del servicio educativo pero hay otros grupos de
interés que deben ser considerados (ver en el capítulo 2.3 una relación de clientes y otros
grupos de interés de los centros educativos).
Se debe explicitar claramente quiénes son los clientes y otros grupos de interés que ha
identificado el centro y, en relación con ellos, los servicios que se les ofrecen. En el caso
de los alumnos, el servicio principal que reciben los alumnos son los cursos de formación
ofertados por el centro. Además el centro puede proporcionar otros servicios (transporte,
comedor, actividades complementarias, biblioteca, idiomas, Internet, inserción laboral,
formación en otros países...) que pueden ser claves dependiendo de las opciones
estratégicas y prioridades establecidas por el centro.
SUBCRITERIO 2a:
Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la
política y estrategia.
Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para:
- Efectuar la recogida y análisis de la información para ayudar a definir el mercado y el
segmento del mercado en el que opera la organización tanto en la actualidad como en
el futuro.
- Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los clientes, empleados,
parteners, accionistas y de la sociedad en general, según convenga.
La formulación de la política y estrategia del centro se describe en el subcriterio 2c. En el
criterio 2a y 2b se describen los procesos o actividades que el centro desarrolla para
recoger información procedente de grupos de interés que sea relevante para tomar las
decisiones estratégicas oportunas. No se trata de tener “documentación” sino de
interpretarla y seleccionar aquella que debería ser considerada por el centro.
Para el caso de los centros educativos, el mercado y segmento de mercado debe
interpretarse como el tipo de alumnado actual y, sobre todo, potencial al que puede dirigir
su oferta de cursos reglados pero también los sectores sociales a los que puede dirigir
otros tipos de oferta de servicios como los cursos no reglados o servicios específicos
(profesionales, adultos, empresas, familias...).
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