Présentation Management de Transition, par MCG Managers, lors de la conférence "Management de Transition, Interim de Management", le 24 septembre 2010, sous l'égide du club Gestion des Compétences de l'ADIRA (Association pour le Développement de l'Informatique en Rhône Alpes)

1. ADIRA
Matinée Gestion des Compétences
Management de Transition et/ou Intérim de Management ?
Pour quelles missions ?
Quelles conditions légales ?
le Management de Transition
ADIRA
24 septembre 2010

2. Le Management de Transition, un Métier affirmé
Proposer, dans des délais très brefs, l’intervention opérationnelle
de Managers de Transition pour :
 Résoudre des situations sensibles ou complexes
 Mettre en œuvre des projets à fort enjeux
 Piloter des périodes de rupture managériale
Management de Transition = Résoudre une Situation
Situations de rupture - Etapes décisives - Contextes évolutifs à maîtriser
Présentation ADIRA – 24 septembre 2010

3. Management de transition = situations clés
Développement Management Mutations Support
Gouvernance
Création des Economiques/ aux
d’Entreprise
de Business Crises Industrielles Investisseurs
 Lancement  Chute d’activités  Réorganisation  Soutien d’opérations  Présidence
nouveaux produits structurelle de LBO
 Restructuration  Mandats sociaux
 Intégration  Adaptation politique  Accompagnement
 Redressement  Administrateurs
croissance externe sociale Fusions/ Acquisitions
indépendants
 Réduction des coûts
 Redéploiement  Evolution process de  Entrée nouveaux
 …
d’activités  Gestion de trésorerie production investisseurs
 Création de filiale  Contrôle financier  Mutation système  Renforcement
d’information managérial
 Entrée sur nouveaux  Cession d’activités
marchés  Performance supply-  Préparation cession
 …
chain
 …  …
 …
Présentation ADIRA – 24 septembre 2010

4. Management de transition = Un process métier exigeant
Présentation du
Manager pressenti Déroulement Fin de
RDV
immédiat de la Mission mission
Dispositif
d’accompagnement
Bilan opérationnel
Cadrage Notes
Proposition Lettre de
de la d’avancement Note de Synthèse
de services mission
mission mensuelles
Feuille de route
Ecoute Expérience Engagement Suivi Mesure
Analyse
Réputation Garanties Contrôle Résultats
Réactivité
Présentation ADIRA – 24 septembre 2010

5. Profil « type MCG, une équipe de Managers
» du Manager de Transition
Eléments « clés » Caractéristiques
Fortes capacités managériales Entrepreneur
Expériences diversifiées Forte dimension humaine
Avoir réglé sa relation au pouvoir Engagé vers les résultats
Avoir fait du MT un choix de vie Savoir-faire de « situations »
Humilité
Polyvalence
Forte capacité d’adaptation
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6. Management de Transition / Intérim de Management
Manager de Transition => Directement opérationnel, il devra mener de
front le quotidien tout en amenant un changement dans l'organisation.
Le Manager de Transition clame son indépendance afin de mieux mener
sa mission. Sa neutralité et son objectivité sont alors préservées. Un
Manager de Transition de métier recherche toujours le défi, le challenge.
Logique de contribution
L’intérimaire => Il gère les tâches quotidiennes liées à sa fonction. Il n’a
pas la liberté de faire des changements au sein de la structure. De plus, un
intérimaire recherche à se faire embaucher en CDI à l’issu de sa mission.
Logique d’emploi
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7. Annexe : Carte d’identité MCG Managers
Métier Fondateur
« Le Management de Transition »
 Marc GRIVEL
 20 ans d’expérience
 400 références en France/Europe Dirigeants
 Interventions dans tous les secteurs
 Jean-Pierre LACROIX – Directeur Général
d’activités et 3 types d’économie
 Jacques BURTIN – Directeur Associé
(privée, sociale et publique)
Implantations Missions
 Lyon 50 missions par an
 Paris  35 missions de Management de Transition
(complétées par 15 missions d’Expertises Opérationnelles)
Une Association Professionnelle :
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8. Annexe : Exemple de mission : Gestion d’une industrialisation
 Une PME dans l’agro alimentaire doit faire face à une soudaine croissance de son marché.
 Ses produits artisanaux remportent un succès inattendu et la société doit augmenter sa production sans
1. Situation remettre en cause la qualité.
 Des investissement significatifs dans l’outil de production sont faits mais ne donnent pas les résultats
escomptés.
 Un Manager de Transition, spécialisé dans l’engineering, effectue une expertise de l’outil de production.
 Il identifie les faiblesses techniques de certaines phases du process et met en place un plan
d’industrialisation.
2. Actions
 Pendant 8 mois, le Manager de Transition prend en main la direction de la production. Il met en œuvre les
mesures du plan d’industrialisation, réalise et contrôle les investissements puis organise le transfert de
savoir-faire aux équipe en place.
 La productivité a augmenté de 40% tout en sauvegardant la niveau de qualité attendu par le marché.
 La société a rattrapé son retard de chiffre d’affaires et l’équipe de production a été parfaitement formée aux
3. Résultats nouveaux process.
 Le Manager de Transition a permis au PDG de rester concentré sur ses points forts : la fonction
commerciale et le développement de son entreprise.
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9. Annexe : Exemple de mission : Reprise en main d’une participation à la dérive
 Un pool d’investisseurs a réalisé l’acquisition totale d’une entreprise de distribution.
 Afin d’assurer la bonne continuité de l’activité, le Conseil d’Administration a décidé de maintenir l’ancien
1. Situation propriétaire à son poste de PDG.
 Rapidement, les indicateurs de l’entreprise se dégrade et le premier remboursement de la dette senior ne peut
pas être honoré.
 Un Manager de Transition intervient au titre de Directeur Administratif et Financier en remplacement du
titulaire du poste, fille de l’ancien propriétaire et largement sous-dimensionnée par rapport à l’ampleur de la
situation.
2. Actions  Immédiatement, le Manager de Transition négocie un report de l’échéance de la dette senior auprès des
partenaires financiers.
 L’analyse rapide du fonctionnement de l’entreprise met en évidence des lacunes de gestion et une stratégie
qui n’est pas en phase avec celle arrêtée par le conseil d’administration.
 Le Manager de Transition a mis en place des mesures de gestion correctives « drastiques » (notamment sur
les stocks)
 Après 8 mois de mission, l’entreprise est en mesure d’honorer ses échéances.
3. Résultats
 Sur recommandations du Manager de Transition, le Conseil d’Administration a imposé des indicateurs de
gestion et un reporting exigeants.
 Le PDG a été écarté pour laisser la place à un nouveau Directeur Général (titulaire).
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10. Annexe : Accompagnement opérationnel d’une nouvelle Equipe de Direction
 Dans le cadre d’une cession d’entreprise par son dirigeant-fondateur, un projet de rachat en LBO est monté
avec une équipe de cadres.
 Ce projet prévoit la nomination au titre de Directeur Général d’un des cadres, à l’origine Responsable du
1. Situation Développement Commercial.
 Au bout de 12 mois, le Conseil d’Administration constate que le remplacement prévu du fondateur de la PME
par son n°2 ne se passe pas correctement.
 Soucieux des conséquences de ces dysfonctionnements sur la bonne marche de l’entreprise, mais convaincu
que le nouveau Directeur Général a du potentiel, le Conseil d’Administration décide de recourir à un Manager
de Transition.
2. Actions
 Un Manager de Transition intervient au côté du nouveau Directeur Général avec la triple mission de rétablir la
profitabilité d’un outil de production en danger immédiat, de resserrer le management d’une entreprise en plein
laisser-aller et de renforcer les bonnes pratiques managériales du nouveau Directeur.
 Après 12 mois de mission, l’entreprise est remise en ordre de marche et peut honorer sans difficulté
l’échéance de remboursement de la dette senior.
 La principale difficulté rencontrée consistait à faire comprendre au nouveau Directeur Général qu’il devait sortir
des ses anciens schémas pour occuper une position plus centrale dans le fonctionnement quotidien de
3. Résultats l’entreprise.
 Grâce aux actions et au positionnement du Manager de Transition a ses côtés, le nouveau Directeur Général
a restauré son autorité, notamment auprès de ses anciens collègues, en mettant en place et en animant des
actions simples et structurantes (Ex. Comité de Direction, …) .
Présentation ADIRA – 24 septembre 2010