Ubister recrute un consultant technico fonctionnel
Management Des Performances
1. Le conseil en performances industrielles : la
richesse d'une expérience combinée chez
Lafarge et Holcim
Analyse et offre de service
2. Introduction
Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge
Analyse de l'organisation Lafarge
Présentation de l'offre de service
3. Introduction : Rôle du Directeur de
Relations chez Lafarge
Suivi et management des performances
industrielles avec les usines de Lafarge
Accompagnement de la direction industrielle locale
(Directeur Industriel, directeurs d’usine) dans :
Les orientations industrielles : définition des priorités
à court et à moyen terme
La sélection des investissements
L’amélioration continue des performances
L’évaluation et le développement des ressources
humaines
4. Introduction : Rôle du Directeur de
Relations chez Lafarge
Suivi et management des performances
industrielles avec les usines de Lafarge
Amélioration des relations techniques et industrielles entre
le centre technique et les filiales de Lafarge :
Challenger les besoins des usines en matière
d’expertise et d’assistance du centre technique
Assurer la coordination entre les experts du centre
technique et les directeurs d’usine
Activer et suivre la mise en place des actions
recommandées par les experts
5. Introduction : Analyse Organisation
Lafarge
Exemple Centre Technique
Europe (Vienne - Lyon)
Directeurs de
Relations
Director Maintenance
& Technology
6. Introduction : Analyse Organisation
Lafarge
Direction des Performances Cimentières
Définition des règles, standards et indicateurs de performances
Définition des orientations techniques et centralisation des données
CT CT CT CT Div. Ingénierie
Europe Amérique Afrique - MO Asie Plusieurs sites
Diffusion des règles & standards Directeurs
Expertise technique Grands Projets
Commissioning de projets de Relations
Ass. Ingénierie
Développement des compétences
Directions Industrielles – Sites Industriels
7. Introduction : Analyse Organisation
Lafarge
Caractéristiques de l'organisation Lafarge
Direction des Performances Cimentières :
Mutualisation des bonnes pratiques et centralisation des
décisions techniques
4 centres techniques par zone : proximité de
l'assistance technique renforcée par le rôle de la direction
progès et performances
Renforcement des équipes industrielles en usine pour le
suivi des performances et le développement des
compétences : responsable optimisation, ingénieurs
procédé, coachs...
8. Introduction : Analyse Organisation
Lafarge
Caractéristiques de l'organisation Lafarge :
Système de management des performances :
Suivi et analyse des performances
Partage des connaissances et mise en place des bonnes
pratiques
Développement des compétences
9. Introduction : Analyse Organisation
Lafarge
Modèle Lafarge : SWOT Analysis
Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)
Dynamique continue de compétition et
Réduction des marges d'initiatives des
d'amélioration des performances usines en dehors du cadre défini
Culture de partage et de mutualisation
Risque de lourdeur et de manque de
des bonnes pratiques et savoir-faire dynamisme au niveau local
Développement des compétences et Menaces (Threats)
richesse en ressources humaines
Standardisation des esprits : inhibition
Opportunités (Opportunities) du sens d'initiative et de la créativité
Rapidité de mise en place de
Réticence des directions locales à
nouvelles techniques performantes supporter les coûts d'assistance des
centres techniques
Remise à niveau des usines en
difficulté / Démarrage de nouvelles
unités industrielles
10. Introduction :
Présentation de l'offre de service
Développement des outils et moyens pour
améliorer le management des performances, en
se focalisant sur trois objectifs :
Maîtrise des outils de pilotage de la performance
Partage des connaissances et mise en place des bonnes
pratiques
Développement des compétences
11. Partage des connaissances et mise en
place des bonnes pratiques
Définition : Mise en commun des savoirs
techniques et des expériences réussies
après les avoir identifiés et documentés
Objectifs :
Maîtriser le savoir-faire technique par la
précision de sa description et de son
analyse
Assurer la reproductibilité des bonnes
pratiques par la maîtrise des clès de succès
Eviter de réinventer la roue en profitant des
expériences éprouvées
12. Partage des connaissances et mise en
place des bonnes pratiques
Outils :
Normes et règles du groupe
Règles d'or et Best Practices
Procédures opérationnelles
Paramètres de conduite et de contrôle
qualité
Protocoles d'essais et résultats
Publications d'expériences via réseau local
ou intranet
Rapports d'interventions majeures
Rapports de Benchmarking
13. Partage des connaissances et mise en
place des bonnes pratiques
Moyens :
Humains : Opérateurs en horaire normal,
équipes pluridisciplinaires multisites,
ingénieurs progrès, ingénieur procédés
Matériels et logiciels : enregistreurs de
données, ordinateur de travail en salle de
contrôle, base intranet ou base Lotus Notes,
publications internes
14. Partage des connaissances et mise en
place des bonnes pratiques
Résultats attendus
Augmentation du taux de fiabilité par le partage
d'expérience sur les incidents de même type
(exemples : incidents liés au choix des
réfractaires, au démarrage four, problèmes
de démarrage de nouveaux équipements...)
Rapidité de mise en place de nouvelles
opportunités d'amélioration des performances
ou de réduction de coûts (exemples :
réduction K/C, augmentation taux de
substitution, amélioration de débits...)
15. Maîtrise des outils de pilotage de la
performance
Définition : Développement des outils d'analyse
et de suivi des performances permettant de
définir les orientations industrielles et les
opportunités d'amélioration
Objectifs :
Maîtriser les conditions de marche optimales des
ateliers de production
Identifier les goulots d'étranglement et détecter
les meilleurs opportunités d'amélioration
Créer un dynamisme d'excellence opérationnelle
16. Maîtrise des outils de pilotage de la
performance
Outils :
Mesures et études statistiques et de procédés
Suivi de la marche des équipements
Tableaux de bord des indicateurs
Reporting quotidien, hebdomadaire et mensuel
des indicateurs clés de performance (KPIs)
Etudes comparatives et Benchmarking
Analyse de la fiabilité des équipements et de
leur robustesse
Analyse des causes d'accidents et des
défaillances techniques
17. Maîtrise des outils de pilotage de la
performance
Moyens :
Humains : Ingénieurs et techniciens procédés,
Ingénieur méthodes, Ingénieur fiabilité,
contrôleur de gestion usine, responsable
optimisation, performance manager (Corporate)
Matériels et logiciels :Instruments de mesure
pour ingénieurs procédés, matériel de
laboratoire, analyseur de gas, système contrôle
commande avec enregistreur d'événements,
Bases de données, ERP (SAP), GMAO
18. Maîtrise des outils de pilotage de la
performance
Résultats attendus
Stabilité du taux de performance des ateliers,
grâce à la stabilisation des conditions de marche
et la réduction des incidents les plus fréquents
(exemples : rendement four à 98% de sa
capacité nominale, réduction du nombre
d'arrêts électriques et mécaniques...)
Définition des paramètres d'optimisation en
fonction des objectifs à atteindre (exemples :
changement des spécifications qualité du
clinker pour favoriser le K/C ou l'amélioration
de l'aptitude à la cuisson (débit four))
19. Développement des compétences
Définition : Définition des compétences requises,
évaluation des RH dans leur poste et mise en
place d'actions adaptées aux besoins de
développement et d'atteinte des performances
Objectifs :
Assurer un niveau de compétences homogène et
de haut niveau pour les postes industriels clès
(opérateurs, visiteurs...)
Atteindre le niveau de rigueur requis pour la mise
en application des règles et des bonnes pratiques
20. Développement des compétences
Outils :
Mise en place de grilles d'évaluation
Coaching en poste de travail
Réalisation de tests de compétences
Création de modules de formation sur le site
Visites d'usine
Participation aux formations et aux séminaires
Immersion en centre technique
Utilisation des simulateurs
21. Développement des compétences
Moyens :
Humains : équipes postés en roulement à 5,
coachs formateurs (cuisson, maintenance,
instrumentation...), ingénieur procédé,
responsable formation
Matériels et logiciels : équipements
laboratoire, ateliers d'usine, système contrôle
commande, salle de formation équipée,
simulateur, modules de formation.
22. Développement des compétences
Résultats attendus
Réduction des fluctuations des performances
liées aux écarts de compétences entre les
équipes postées (exemples : stabilisation du
débit four grâce à la maîtrise des opérateurs
quelque soit le roulement)
Maintien d'un haut niveau de performances
dans tout le cycle de production (exemples :
Augmentation de la fiabilité générale grâce
à la performance des rondiers et visiteurs
de tous les ateliers)
23. Exemples de projets
Développement de concept de management des
performances, des ressources et outils de mise en
place
Mise en place et pérennisation de la fonction
procédé au niveau des sites ou corporate
Accompagnement dans la préparation opérationnelle
des projets de développement en cours
Suivi et accompagnement des directeurs d'usine
dans la mise en place des programmes
d'amélioration en coordination avec la direction
industrielle
24. Conclusion : mon ambition
Etre à l'écoute et au service des directeurs
d'usine, répondre à leurs besoins et à leurs
objectifs
Etre une force de proposition et un
stimulateur de progrès
Etre moteur dans la mise en place d'un
système de gestion de la performance
=> Une seule crédibilité : l'amélioration des
performances et la satisfaction des DU