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PROJECT MANAGEMENT
                         Semana: 4
                          26 de marzo de 2013




                            Augusto JAVES SANCHEZ
                                         Lic. Administración
         Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
                              Doctorado en Administración
1. Pregunta para discusión grupal

  Proyecto Mariner VI .- El alcance del proyecto comprende lo siguiente:


  1. Una nave espacial que pueda colocar un robot explorador en la
     superficie del planeta Marte.
  2. Un robot explorador que pueda recoger y analizar muestras geológicas
     del suelo de Marte y que cuente con 2 semanas de autonomía.
  3. Sistemas de transmisión y recepción entre Marte y Tierra para transferir
     data e imágenes de la exploración.
  =====> ¿Correcto o Incorrecto?
Gestión del Alcance del Proyecto
El concepto de alcance es un término relativamente
ambiguo que origina interpretaciones dispares y a
veces encontradas entre cliente y suministrador, pero
que resulta esencial en proyectos.
El alcance del proyecto es una descripción del
trabajo requerido para entregar el producto,
servicio o resultado del proyecto.
El alcance del proyecto guía al director del proyecto en las decisiones de añadir,
cambiar o eliminar trabajo del proyecto. El alcance del proyecto, junto con los
costes y tiempos conforman la triple restricción en la gestión de proyectos.
Alcance de producto vs. Alcance del proyecto
                              Alcance del producto :
                           características y funciones que
                            caracterizan a un producto o
                                        servicio

                           Alcance del proyecto : trabajo
                            que se necesita realizar para
                           elaborar y entregar un producto
                               con las características y
                               funciones especificadas
¿Qué respuestas me da la Gestión del Alcance ?

     ¿Cómo determinar qué trabajo se tiene que hacer
      en mi proyecto?
     ¿Cómo asegurarme que se haga todo el trabajo
      previsto en mi proyecto?
     ¿Cómo asegurarme que no se haga trabajo no
      previsto en mi proyecto?
     ¿Cómo asegurarme de obtener la aceptación del
      trabajo realizado en mi proyecto?
Definición de las atividades del proyecto en la Gestión del Alcance
  Procesos
  1. Iniciación
  2. Planeamiento         de
                                                                      Planeamiento
      Alcance                  Iniciación
                                            A                 B                      C
  3. Definición de alcance
  4. Verificación        del
      alcance                                   E                 D             Ejecución
  5. Control              de                        Control
      modificaciones     del
      alcance
Procesos básicos para la gestión exitosa del Alcance
   El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es
   definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
   proyecto.

   Procesos
   1. Recopilar requisitos
   2. Definición del alcance
   3. Creación de EDT
   4. Verificación         del
       alcance
   5. Control del alcance.
2. Pregunta para discusión grupal

Ud. como Project Manager ha creado el Project Charter, pero hasta ahora no puede
lograr que lo aprueben. Su gerente y el jefe de su gerente, le han pedido que
comience inmediatamente el proyecto. Cual de las siguientes es la mejor alternativa
a tomar:
A. Conformar un mejor y mas fuerte proceso de control integrado de cambios.
B. Mostrarle a su jefe el impacto de proceder sin autorización.
C. Enfocarse en completar aquellos proyectos que si tienen un project charter
     firmado.
D. Empezar a trabajar pero solamente en aquellas tareas que están en la ruta
     critica.
Proceso 5.1:
                      Recopilar requisitos



Es el proceso que consiste en
definir   y     documentar       las
necesidades de los interesados a
fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y
documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir
con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende
directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los
requisitos del proyecto y del producto.
Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse
con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se
inicia el proyecto.
Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del
cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT.
La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en
función de ellos.
Entrada: Project Charter (Acta de Constitución)
 Requisitos que satisfacen necesidades, deseos, y expectativas.
 Necesidades del negocio, descripción del proyecto, o requisitos
  del producto.
 Finalidad o justificación del proyecto.
 Gestor de proyecto y nivel de autoridad.
 Resumen de cronograma de hitos.
 Influencias de stakeholders (interesados).
 Organizaciones funcionales y su participación.
 Asunciones de la organización.
 Restricciones de la organización.
 Oportunidades del negocio que justifican proyecto.
 Presupuesto resumido.
Entrada: Plan de gestión de proyecto

   Plan de gestión de alcance.
   Plan de gestión de cronograma.
   Plan de gestión de costos.          Lista de hitos.
   Plan de gestión de calidad.         Calendario de recursos.
   Plan de mejoras del proceso.        Línea        base      del
   Plan de gestión de personal.         cronograma.
   Plan de gestión de                  Línea base del costo.
    comunicaciones.                     Línea base de calidad.
   Plan de gestión de riesgos.         Registro de riesgos.
   Plan de gestión de
    adquisiciones.
Herramienta o Técnica: Juicio experto

Relacionado con la forma en que se ha gestionado el
alcance de proyectos equivalentes.
Pregunta : ¿Qué es el Método Delphi ?

 Es un método para consultar a los expertos,
 en el cual se les envía una solicitud de
 información, las respuestas se compilan, y
 los resultados se les devuelven para su
 revisión posterior.
 Este método tiene tres reglas :
 1. No juntar a los expertos en el mismo
     ambiente.
 2. Mantenga anónimas las identidades de
     los expertos.
 3. Trate de lograr el consenso.
Herramienta: Plantillas, formatos, estándares


    De WBS (EDT).
    De Plan de Gestión de Alcance.
    De formularios de Control de Cambios de
     Alcance, etc.
Salida: Plan de gestión de alcance
• Guía sobre:
    Definición.
    Documentación.
    Verificación.
    Gestión.
    Control del alcance del proyecto.

• Incluye los componentes :
    Un proceso para preparar el Scope Statement definitivo.
    Un proceso para crear el WBS.
    Un proceso para verificación y aceptación de entregables.
    Un proceso para controlar y procesar cambios al alcance.
Scope Management Plan Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
   I. Describe how Project Scope will be managed:


    II.Assess the expected stability of the scope of this project (how likely is it to
          change, how frequently, and by how much?):


 III. How will scope changes be identified and classified?


  IV. Describe how changes in project scope will be integrated into the project:


  V. Additional Remarks:
3. Pregunta para discusión grupal

 Ud. como Project Manager ha sido asignado recientemente a un
 nuevo proyecto y ha recibido como input una Declaración de
 Alcance detallada. Lo primero que debe hacer como Project
 Manager es :

 A. Crear el Plan de Proyecto utilizando un WBS.
 B. Confirmar que todos los stakeholders han proporcionado
    input para la Declaración de Alcance.
 C. Formar un equipo para crear un Plan de Procura exhaustivo.
 D. Crear un Diagrama de Red de actividades de trabajo.
Proceso 5.2:
                       Definición del Alcance
Es el proceso que consiste en
desarrollar       una      descripción
detallada del proyecto y del
producto. La preparación de una
declaración detallada del alcance del
proyecto es fundamental para su
éxito, y se elabora a partir de los
entregables principales, los supuestos
y las restricciones que se documentan
durante el inicio del proyecto.
Proceso 5.2:
                   Definición del Alcance

Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se
define y se describe de manera más específica conforme se
va recabando mayor información acerca del proyecto.

Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones
existentes, para verificar que estén completos; según sea
necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y
restricciones
La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues
establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye
sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y
restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar
durante la iniciación del proyecto. En esta etapa, las necesidades,
deseos y expectativas de los interesados se convierten en
requisitos (requerimientos).
Entradas:
   Activos de los procesos de la organización.
   Project Charter (Acta de Constitución).
   Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).
   Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso
    anterior).
   Solicitudes de cambios aprobadas. Pueden hacer que
    se modifique el alcance, tiempo, costo, o calidad del
    proyecto.
Herramientas o Técnicas:
• Análisis del producto:           • Juicio de expertos.
  – Descomposición            del
    producto.                      • Análisis de stakeholders:
  – Análisis     de     sistemas,     – Identifica  influencias   e
    ingeniería de sistemas.             intereses.
  – Ingeniería del valor, análisis    – Documenta necesidades,
    del valor.                          deseos, y expectativas.
  – Análisis funcional.               – Selecciona,     prioriza, y
• Identificación               de       cuantifica.
  alternativas:                       – Define requisitos.
  – Tormenta de ideas.
  – Pensamiento lateral.
Salidas:

• Cambios solicitados: se procesan a través del Control
  Integrado de Cambios.
• Plan de gestión del alcance (actualizaciones):
   – Identifica influencias e intereses.
   – Documenta necesidades, deseos, y expectativas.
   – Selecciona, prioriza, y cuantifica.
   – Define requisitos.
Salida: Scope Statement (Enunciado del Alcance)
   Objetivos del proyecto.           Definición      de       riesgos
   Descripción del alcance del        iniciales.
    producto.                         Hitos del Schedule.
   Requerimientos del proyecto.      Limites de fondos.
   Limites del proyecto.             Estimados de costos.
   Entregables del proyecto.         Requerimientos de gestión
   Criterios de aceptación del        de       configuración        del
    producto.                          proyecto.
   Restricciones del proyecto.       Especificaciones              del
   Supuestos del proyecto.            proyecto.
   Organización inicial.             Requerimientos de aprobación.
Scope Statement Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Project Justification:    The business need that the project was undertaken to address.
                          The project justification provides the basis for evaluating future
                          tradeoffs.


Product Description:      A brief summary of the product description


Project Deliverables:     A list of the summary-level sub products whose full and
                          satisfactory delivery marks completion of the project .


   Deliverable A
   Deliverable B
   Deliverable C
   Known Exclusions
Project Objectives:       The quantifiable criteria that must be met for the project to be
                          considered successful. Project objectives must include at least
                          cost, schedule, and quality measures.


    Cost Objectives
    (quantify)

    Schedule
    Objectives (start
    and stop dates)

    Quality Measures
    (criteria that will
    determine
    acceptability)

    Other Objectives
Son factores que limitan
                         las opciones del equipo de
Pregunta : ¿Qué es una
                          proyecto en términos de
     restricción ?         recursos, presupuesto,
                            Schedule, y alcance.




 Son factores que para
     propósitos de
                          Pregunta : ¿Qué es un
   planeamiento se
consideran verdaderos,         supuesto ?
   reales, o ciertos.
4. Pregunta para discusión general

Cuales de las siguientes factores son Restricciones y cuales
Supuestos:
1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000.
2. La maquina excavadora estará disponible desde el 12 de
   mayo.
3. El producto deberá estar listo para diciembre de este año.
4. No deberíamos tener problemas de clima en la zona de
   trabajo.
5. El costo unitario por tonelada de acero será de $4,500.
6. Obtendremos la licencia de construcción a mas tardar el 30 de
   junio.
Proceso 5.3:
                          Crear el WBS


Es el proceso que consiste en
subdividir   los   entregables   del
proyecto y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar.
La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición
jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el
equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT
representando una definición cada vez más detallada del trabajo del
proyecto.
Entradas:


• Scope Statement preliminar         (Enunciado   del
  Alcance del Proyecto).
• Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso
  anterior).
• Solicitudes de cambio aprobadas.
Herramienta o Técnica:
         Plantillas de WBS (EDT)

• Históricos de proyectos anteriores.
• Estándares fijados por la organización.
• Consultar estándar para la elaboración de WBS.
Herramienta o Técnica:
                   Descomposición
• Subdivisión del trabajo en componentes mas pequeños.
• Componentes más fáciles de controlar y manejar.
• Se subdivide hasta que el costo y tiempo se pueden estimar en
  forma fiable.
• A veces se usa la planificación gradual.
• Criterios de descomposición:
   – Productos entregables.
   – Subproyectos.
   – Fases.
Proceso de descomposición


INICIO                                                            FIN



                           SI

Identificar                                Identificar       Verificar
                  Puede estimarse    NO
entregables                               componentes     corrección de la
                 costos y duración
principales                               constitutivos   descomposición
Salidas:
• Scope Statement (actualización).
• WBS (EDT).
• Diccionario WBS.
• Línea base del alcance:
   – Scope statement.
   – WBS.
   – Diccionario WBS.
• Plan de gestión del alcance (actualización).
• Cambios solicitados.
Salida: WBS o estructura de desglose del
             trabajo (EDT)
   Estructura jerárquica de entregables.
   Todo el trabajo del proyecto está en el WBS.
   Lo que no está en el WBS no es parte del proyecto.
   Se asignan códigos para facilitar la identificación
    jerárquica.
Pregunta : ¿Qué es un entregable?




  Entregable : Cualquier resultado mensurable,
tangible, y comprobable, que debe ser realizado
 para completar un proyecto o parte del mismo.
Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación:

1.    Preparar materiales
2.    Comprar pintura
3.    Comprar una escalera
4.    Comprar brochas y rodillos
5.    Comprar eliminador de papel tapiz
6.    Preparar la habitación
7.    Quitar el papel tapiz viejo
8.    Quitar la decoración desmontable
9.    Cubrir el piso con papel periódico viejo
10.   Cubrir los interruptores de la luz con cinta
11.   Cubrir los muebles con sábanas
12.   Pintar la habitación
13.   Limpiar la habitación
14.   Desechar o guardar la pintura sobrante
15.   Limpiar las brochas y rodillos
16.   Desechar los periódicos
17.   Quitar las sábanas
NIVEL DE DETALLE DE LOS ETD
No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto
práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestión de
proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal
forma que se aseguren los resultados planificados.
Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada
como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice
adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la
EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables
tiempo y coste. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá
subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT
subalterna de la anterior.
Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece
que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4
niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho
Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se
       descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo
EJEMPLO DE UNA EDT
EJEMPLO DE UNA EDT

                                  Sistema Integrado de Logística
                                  de PERUPETRO


1.1 Fase Análisis   1.2 Fase Diseño       1.3 Fase Construcción            1.4 Fase Implem.   1.5 G.Proyec.



¿Son
Paquetes                                                           1.4.1 Pruebas Unitarias
de Trabajo?
                                                                   1.4.2 Pruebas Integrales

Si se pueden estimar
en costos y tiempos,                                               1.4.3 Pase a Producción
entonces son Paquetes
de Trabajo. De lo
contrario, seguir
descomponiendo
Ejemplos de Ruta Crítica
Ejercicio 1: Camino crítico y holguras
Construya la red AON (Actividad en el Nodo) del siguiente proyecto:
    Tarea 1 se inicia inmediatamente y tiene duración 3
    Tarea 2 se inicia después de 1 y tiene duración 3
    Tarea 3 se inicia después de 1 y tiene duración 6
    Tarea 4 se inicia después de 2 y tiene duración 8
    Tarea 5 se inicia después de 4 y 3, y tiene duración 4

Preguntas:

1. ¿Cuál es la duración del camino crítico?
2. ¿Cuál es la holgura de la tarea 3?
3. ¿Cuál es la holgura de la tarea 2?
4. ¿Cuál es la holgura del camino no crítico?
5. Si la tarea 3 tuviera duración 10 en lugar de 6, ¿Cuál es el efecto en el proyecto?
6. Si al proyecto original se le inserta una tarea 6 entre la 3 y la 5, con duración 11,
    ¿Cuál es el efecto en el proyecto?
Ejercicio 1: Camino crítico y holguras
Respuestas:                    2            4
                  1
                               (3)          (8)
                  (3)                                   5
    Inicio                                                          Fin
                                                        (4)
                        3
                        (6)


1. Camino crítico = 18
2. Holgura tarea 3 = 5
3. Holgura tarea 2 = 0
4. Holgura camino no crítico = 5
5. Efecto de variación en tarea 3 (de 6 a 10) = No hay efecto en duración
6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en duración
Ejercicio 1: Camino crítico y holguras

Respuestas:                 2              4
                1
                            (3)            (8)
                (3)                                5
    Inicio                                                    Fin
                                                   (4)
                      3             6
                      (6)           (11)

6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en
   duración
Ejercicio 2: Camino crítico y holguras
Construya la red AON del proyecto. ¿Cuál es la duración del camino crítico?


                   Tarea      Actividad   Estimado de
                             Precedente    Duracion
                   Inicio                      0
                     D          Inicio         4
                     A          Inicio         6
                     F           D,A           7
                     E            D            8
                     G           F,E           5
                     B            F            5
                     H            G            7
                     C            H            8
                    Fin          C,B           0
Ejercicio 2: Camino crítico y holguras
Respuestas:
                    E               H
           D                                C
Inicio                      G                     Fin

                    F
           A                        B



Camino crítico AFGHC = 33
Ejercicio 3: Camino crítico y flotación
Sobre los diagramas AOA conteste:
1. ¿Puede haber más de un camino crítico?
2. ¿Es deseable que eso suceda? ¿Por qué?
3. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto?
4. ¿Puede existir una flotación negativa? ¿Qué significa?
5. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la
   fecha de término del proyecto?
6. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar
   que no se podrá lograr el objetivo de fecha de término y
   abandonarlo?
Ejercicio 3: Camino crítico y flotación
1. ¿Puede haber más de un camino crítico? Sí.
2. ¿Es deseable que eso suceda? No. ¿Por qué? Aumenta el riesgo.
3. ¿Un camino crítico puede pasar sobre un dummy? Sí.
4. ¿Para qué se incluye un dummy en un diagrama de red? Mostrar interdependencias.
5. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto? Sí.
6. ¿Puede existir una flotación negativa? Sí. ¿Qué significa? Que dada la situación actual
    estamos detrás del objetivo de tiempo.
7. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la fecha de término del
   proyecto? No automáticamente.
8. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar que no se podrá lograr el
    objetivo de fecha de término y abandonarlo? No, hay que tratar de recortar duraciones
    con crashing, fast tracking o incluso en un extremo recurriendo a un balance de la triple
    restricción.
Salida: Diccionario WBS

 Describe contenido detallado de los componentes
 del WBS.
 Puede contener:
    – Código identificador.
    – Descripción del trabajo.
    – Organización responsable.
    – Hitos.
    – Contratos, requisitos de calidad, referencias técnicas.
    – Actividades, recursos, y costos.
5. Pregunta para discusión general

El proyecto que esta a su cargo ya acabo la fase de diseño e ingreso en
la fase de construcción. Ud. acaba de ser informado que el grupo
encargado de la construcción integrada del producto esta teniendo serias
dificultades para avanzar. Los diseños que fueron entregados por los tres
equipos que trabajaron en forma simultanea dicha fase, han entregado
diseños diferentes en su interpretación, presentación y en su nivel de
profundidad. ¿Cual es la causa mas probable del problema?

A. Falta de capacidad técnica de diseño.
B. Falta de un WBS detallado.
C. Falta de comunicación.
D. Falta de un diccionario WBS.
Proceso 5.4:
                   Verificación del Alcance
Es el proceso que consiste en
formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han
completado.
Incluye revisar los entregables con el
cliente    o   el   patrocinador  para
asegurarse de que se han completado
satisfactoriamente y para obtener de
ellos su aceptación formal.
La verificación del alcance difiere del control de calidad en que
mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los
entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la
exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de
calidad especificados para los entregables.
Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la
verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en
paralelo.
Entradas:

• Scope Statement preliminar (Enunciado             del
  Alcance).
• Diccionario WBS (EDT).
• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
• Productos entregables:
  – Son aquellos que se han completado total o
    parcialmente.
  – Salidas del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución
    del Proyecto.
Herramienta o Técnica: Inspección


   Actividades como medir, verificar, examinar.
   Determina si el trabajo y los entregables
    cumplen los requisitos y criterios de
    aceptación.
   También se les denomina revisiones,
    revisiones de producto, auditorías y revisiones
    generales.
Salida: Productos entregables aceptados

   Documentación de
    productos
    entregables
    terminados que se
    han aceptado.
   Los no aceptados
    se     documentan
    junto    con  los
    motivos de la no
    aceptación.
Salidas: Cambios solicitados
• Se       pueden
  generar
  solicitudes de
  cambio a partir
  de          este
  proceso.
• Se procesan a
  través    del
  Proceso    de
  Control
  Integrado de
  Cambios.
Salidas: Acciones correctivas recomendadas

Recomendaciones
documentadas
necesarias para que
el rendimiento futuro
esperado         del
proyecto cumpla con
lo estipulado en el
Plan de Gestión del
Proyecto.
6. Pregunta para discusión general

La fase de construcción de un nuevo producto esta cerca de su
termino. La siguiente fase son las pruebas y el despliegue del
producto. El proyecto esta dos semanas adelantado respecto a su
cronograma. ¿Sobre que tema debería estar mas preocupado el
Project Manager en este momento, justo antes de ingresar a la
siguiente fase?

A. Verificación del alcance.
B. Control de calidad.
C. Reporte de performance de la fase.
D. Control del costo incurrido.
Proceso 5.5:
                            Control del Alcance
Controlar el Alcance es el proceso por el que
se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance.
El control del alcance del proyecto asegura
que todos los cambios solicitados o las
acciones      preventivas    o    correctivas
recomendadas se procesen a través del
proceso realizar el Control Integrado de
Cambios.
El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios
reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.
Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del
proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de
control de cambios
Control Integrado de Cambios




                               67
Entradas:

•   Scope Statement (Enunciado del Alcance).
•   WBS (EDT).
•   Diccionario WBS (Diccionario EDT).
•   Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
Entradas: Informes de rendimiento
Información sobre el rendimiento del
trabajo del proyecto.

 Avance del cronograma.
 Entregables completados y no
  completados.
 Actividades que se han iniciado y
  finalizado.
 Alcance del cumplimiento de
  estándares de calidad.
 Costos autorizados e incurridos.
 EAC (t) de las actividades iniciadas.
 % completado de actividades en
  desarrollo.
 Lecciones aprendidas
  documentadas.
 Detalle del uso de recursos.
Entradas: Solicitudes de cambio aprobadas

Modificación aprobada a la línea base del alcance del
proyecto según se define en el Scope Statement, WBS, y
Diccionario WBS
Herramienta o Técnica: Sistema de control de cambios

• Procedimientos por los cuales puede modificarse
  el alcance del proyecto o el alcance del producto.
• Incluye documentación, sistemas de seguimiento,
  y niveles de aprobación.
• Integrado con cualquier otro sistema de la
  gestión de proyectos.
Herramienta o Técnica: Análisis de variación


• Mediciones    del
  rendimiento    se
  usan para evaluar
  la magnitud de la
  variación.
• Incluyen determinar
  causa      de    la
  variación.
• Decide      si     se
  necesita       acción
  correctiva.
Herramienta o Técnica: Replanificación

Solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer
que se necesite realizar cambios al alcance del
proyecto, definido por el Plan de Gestión del
Alcance, Scope Statement, WBS, y Diccionario
WBS.
Herramienta o Técnica: Sistema de Gestión de la
                    configuración

 Proporciona procedimientos para el estado de
  situación de los entregables.
 Asegura que se tengan en cuenta y se documenten
  los cambios solicitados al alcance del producto y el
  proyecto.
Gestión de la Configuración del Producto

             Diseño

Concepto                                Gestión del Requerimiento.
                         Elaboración    Gestión del Cambio.
                                        Gestión de la Versión.
            Producto                    Gestión de la Data.
                                        Gestión de los Registros.
                                        Control de Documentos.
                                        Gestión de la Biblioteca.
                                        Control Producto.
                          Pruebas       Control del Cambio.
Manteni
miento                                  Control de la Configuración

             Operación
Gestión de la Configuración del Proyecto

            Iniciación

Cierre                                    Gestión del Requerimiento.
                         Planificación
                                          Gestión del Cambio.
           Fases del                      Gestión de la Versión.
           Proyecto                       Gestión de la Data.
                                          Gestión de los Registros.
                                          Control de Documentos.
                                          Gestión de la Biblioteca.
                                          Control Producto.
Control                   Ejecución       Control del Cambio.
                                          Control de la Configuración
Salidas:

 Scope Statement (actualización).
 WBS (actualización).
 Diccionario WBS (actualización).
 Línea base del alcance (actualización).
 Activos de los procesos de la organización
  (actualización).
 Plan de gestión del proyecto (actualización).
 Cambios solicitados.
 Acciones correctivas recomendadas.
Lessons Learned Documentation Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Lesson Learned Number:
Lesson Learned Proposed Name:
Project Team Role:
Process Group:*       Initiating   Planning     Executing             Controlling     Clo
Specific Project Management Process Being Used:                                       sin

Specific Practice, Tool or Technique Being Used:

What was the action undertaken?

What was the result?

What might have been a more preferred result:

What might have created the more preferred result?

What is the specific Lesson Learned?

How could one identify a similar situation in the future?

What behavior is recommended for the future?

Where and how can this knowledge be used later in this current project?

Where and how can this knowledge be used in a future project?

Who should be informed about this Lesson Learned: (check one)
                 Executive(s)         Project Manager(s)         Project Team(s)          All
                 Other:                                                                   St
How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply)
                 e-mail               Intranet/Web site          Tip Sheet/FAQ            Li
                 Other:                                                                   br
Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)?           yes         n
Name(s) of attachment(s):                                                                       o
1.
2.
7. Pregunta para discusión general

Ud. ha estado manejando un proyecto de 6 meses y ha tenido
reuniones quincenales con los stakeholders del proyecto. Después
de 5 meses y medio de trabajo, el proyecto esta en fecha respecto
al Schedule y dentro del presupuesto, pero los stakeholders no
están satisfechos con los entregables. Esta situación diferirá la
terminación del proyecto en un mes. El proceso más importante que
hubiera podido prever esta situación es :

A. Monitoreo y control del riesgo.
B. Control del Schedule.
C. Planeamiento del alcance.
D. Control de cambios de alcance.

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Ppt project management sesión 4

  • 1. PROJECT MANAGEMENT Semana: 4 26 de marzo de 2013 Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración
  • 2.
  • 3. 1. Pregunta para discusión grupal Proyecto Mariner VI .- El alcance del proyecto comprende lo siguiente: 1. Una nave espacial que pueda colocar un robot explorador en la superficie del planeta Marte. 2. Un robot explorador que pueda recoger y analizar muestras geológicas del suelo de Marte y que cuente con 2 semanas de autonomía. 3. Sistemas de transmisión y recepción entre Marte y Tierra para transferir data e imágenes de la exploración. =====> ¿Correcto o Incorrecto?
  • 4. Gestión del Alcance del Proyecto El concepto de alcance es un término relativamente ambiguo que origina interpretaciones dispares y a veces encontradas entre cliente y suministrador, pero que resulta esencial en proyectos. El alcance del proyecto es una descripción del trabajo requerido para entregar el producto, servicio o resultado del proyecto. El alcance del proyecto guía al director del proyecto en las decisiones de añadir, cambiar o eliminar trabajo del proyecto. El alcance del proyecto, junto con los costes y tiempos conforman la triple restricción en la gestión de proyectos.
  • 5. Alcance de producto vs. Alcance del proyecto Alcance del producto : características y funciones que caracterizan a un producto o servicio Alcance del proyecto : trabajo que se necesita realizar para elaborar y entregar un producto con las características y funciones especificadas
  • 6. ¿Qué respuestas me da la Gestión del Alcance ?  ¿Cómo determinar qué trabajo se tiene que hacer en mi proyecto?  ¿Cómo asegurarme que se haga todo el trabajo previsto en mi proyecto?  ¿Cómo asegurarme que no se haga trabajo no previsto en mi proyecto?  ¿Cómo asegurarme de obtener la aceptación del trabajo realizado en mi proyecto?
  • 7. Definición de las atividades del proyecto en la Gestión del Alcance Procesos 1. Iniciación 2. Planeamiento de Planeamiento Alcance Iniciación A B C 3. Definición de alcance 4. Verificación del alcance E D Ejecución 5. Control de Control modificaciones del alcance
  • 8. Procesos básicos para la gestión exitosa del Alcance El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Procesos 1. Recopilar requisitos 2. Definición del alcance 3. Creación de EDT 4. Verificación del alcance 5. Control del alcance.
  • 9. 2. Pregunta para discusión grupal Ud. como Project Manager ha creado el Project Charter, pero hasta ahora no puede lograr que lo aprueben. Su gerente y el jefe de su gerente, le han pedido que comience inmediatamente el proyecto. Cual de las siguientes es la mejor alternativa a tomar: A. Conformar un mejor y mas fuerte proceso de control integrado de cambios. B. Mostrarle a su jefe el impacto de proceder sin autorización. C. Enfocarse en completar aquellos proyectos que si tienen un project charter firmado. D. Empezar a trabajar pero solamente en aquellas tareas que están en la ruta critica.
  • 10. Proceso 5.1: Recopilar requisitos Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
  • 11. Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto.
  • 12. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.
  • 13. Entrada: Project Charter (Acta de Constitución)  Requisitos que satisfacen necesidades, deseos, y expectativas.  Necesidades del negocio, descripción del proyecto, o requisitos del producto.  Finalidad o justificación del proyecto.  Gestor de proyecto y nivel de autoridad.  Resumen de cronograma de hitos.  Influencias de stakeholders (interesados).  Organizaciones funcionales y su participación.  Asunciones de la organización.  Restricciones de la organización.  Oportunidades del negocio que justifican proyecto.  Presupuesto resumido.
  • 14. Entrada: Plan de gestión de proyecto  Plan de gestión de alcance.  Plan de gestión de cronograma.  Plan de gestión de costos.  Lista de hitos.  Plan de gestión de calidad.  Calendario de recursos.  Plan de mejoras del proceso.  Línea base del  Plan de gestión de personal. cronograma.  Plan de gestión de  Línea base del costo. comunicaciones.  Línea base de calidad.  Plan de gestión de riesgos.  Registro de riesgos.  Plan de gestión de adquisiciones.
  • 15. Herramienta o Técnica: Juicio experto Relacionado con la forma en que se ha gestionado el alcance de proyectos equivalentes.
  • 16. Pregunta : ¿Qué es el Método Delphi ? Es un método para consultar a los expertos, en el cual se les envía una solicitud de información, las respuestas se compilan, y los resultados se les devuelven para su revisión posterior. Este método tiene tres reglas : 1. No juntar a los expertos en el mismo ambiente. 2. Mantenga anónimas las identidades de los expertos. 3. Trate de lograr el consenso.
  • 17. Herramienta: Plantillas, formatos, estándares  De WBS (EDT).  De Plan de Gestión de Alcance.  De formularios de Control de Cambios de Alcance, etc.
  • 18. Salida: Plan de gestión de alcance • Guía sobre:  Definición.  Documentación.  Verificación.  Gestión.  Control del alcance del proyecto. • Incluye los componentes :  Un proceso para preparar el Scope Statement definitivo.  Un proceso para crear el WBS.  Un proceso para verificación y aceptación de entregables.  Un proceso para controlar y procesar cambios al alcance.
  • 19. Scope Management Plan Template Project Name: Prepared by: Date: I. Describe how Project Scope will be managed: II.Assess the expected stability of the scope of this project (how likely is it to change, how frequently, and by how much?): III. How will scope changes be identified and classified? IV. Describe how changes in project scope will be integrated into the project: V. Additional Remarks:
  • 20. 3. Pregunta para discusión grupal Ud. como Project Manager ha sido asignado recientemente a un nuevo proyecto y ha recibido como input una Declaración de Alcance detallada. Lo primero que debe hacer como Project Manager es : A. Crear el Plan de Proyecto utilizando un WBS. B. Confirmar que todos los stakeholders han proporcionado input para la Declaración de Alcance. C. Formar un equipo para crear un Plan de Procura exhaustivo. D. Crear un Diagrama de Red de actividades de trabajo.
  • 21. Proceso 5.2: Definición del Alcance Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
  • 22. Proceso 5.2: Definición del Alcance Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones
  • 23. La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciación del proyecto. En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se convierten en requisitos (requerimientos).
  • 24. Entradas:  Activos de los procesos de la organización.  Project Charter (Acta de Constitución).  Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).  Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso anterior).  Solicitudes de cambios aprobadas. Pueden hacer que se modifique el alcance, tiempo, costo, o calidad del proyecto.
  • 25. Herramientas o Técnicas: • Análisis del producto: • Juicio de expertos. – Descomposición del producto. • Análisis de stakeholders: – Análisis de sistemas, – Identifica influencias e ingeniería de sistemas. intereses. – Ingeniería del valor, análisis – Documenta necesidades, del valor. deseos, y expectativas. – Análisis funcional. – Selecciona, prioriza, y • Identificación de cuantifica. alternativas: – Define requisitos. – Tormenta de ideas. – Pensamiento lateral.
  • 26. Salidas: • Cambios solicitados: se procesan a través del Control Integrado de Cambios. • Plan de gestión del alcance (actualizaciones): – Identifica influencias e intereses. – Documenta necesidades, deseos, y expectativas. – Selecciona, prioriza, y cuantifica. – Define requisitos.
  • 27. Salida: Scope Statement (Enunciado del Alcance)  Objetivos del proyecto.  Definición de riesgos  Descripción del alcance del iniciales. producto.  Hitos del Schedule.  Requerimientos del proyecto.  Limites de fondos.  Limites del proyecto.  Estimados de costos.  Entregables del proyecto.  Requerimientos de gestión  Criterios de aceptación del de configuración del producto. proyecto.  Restricciones del proyecto.  Especificaciones del  Supuestos del proyecto. proyecto.  Organización inicial.  Requerimientos de aprobación.
  • 28. Scope Statement Template Project Name: Prepared by: Date: Project Justification: The business need that the project was undertaken to address. The project justification provides the basis for evaluating future tradeoffs. Product Description: A brief summary of the product description Project Deliverables: A list of the summary-level sub products whose full and satisfactory delivery marks completion of the project . Deliverable A Deliverable B Deliverable C Known Exclusions Project Objectives: The quantifiable criteria that must be met for the project to be considered successful. Project objectives must include at least cost, schedule, and quality measures. Cost Objectives (quantify) Schedule Objectives (start and stop dates) Quality Measures (criteria that will determine acceptability) Other Objectives
  • 29. Son factores que limitan las opciones del equipo de Pregunta : ¿Qué es una proyecto en términos de restricción ? recursos, presupuesto, Schedule, y alcance. Son factores que para propósitos de Pregunta : ¿Qué es un planeamiento se consideran verdaderos, supuesto ? reales, o ciertos.
  • 30. 4. Pregunta para discusión general Cuales de las siguientes factores son Restricciones y cuales Supuestos: 1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000. 2. La maquina excavadora estará disponible desde el 12 de mayo. 3. El producto deberá estar listo para diciembre de este año. 4. No deberíamos tener problemas de clima en la zona de trabajo. 5. El costo unitario por tonelada de acero será de $4,500. 6. Obtendremos la licencia de construcción a mas tardar el 30 de junio.
  • 31. Proceso 5.3: Crear el WBS Es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
  • 32. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
  • 33. Entradas: • Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance del Proyecto). • Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso anterior). • Solicitudes de cambio aprobadas.
  • 34. Herramienta o Técnica: Plantillas de WBS (EDT) • Históricos de proyectos anteriores. • Estándares fijados por la organización. • Consultar estándar para la elaboración de WBS.
  • 35. Herramienta o Técnica: Descomposición • Subdivisión del trabajo en componentes mas pequeños. • Componentes más fáciles de controlar y manejar. • Se subdivide hasta que el costo y tiempo se pueden estimar en forma fiable. • A veces se usa la planificación gradual. • Criterios de descomposición: – Productos entregables. – Subproyectos. – Fases.
  • 36. Proceso de descomposición INICIO FIN SI Identificar Identificar Verificar Puede estimarse NO entregables componentes corrección de la costos y duración principales constitutivos descomposición
  • 37. Salidas: • Scope Statement (actualización). • WBS (EDT). • Diccionario WBS. • Línea base del alcance: – Scope statement. – WBS. – Diccionario WBS. • Plan de gestión del alcance (actualización). • Cambios solicitados.
  • 38. Salida: WBS o estructura de desglose del trabajo (EDT)  Estructura jerárquica de entregables.  Todo el trabajo del proyecto está en el WBS.  Lo que no está en el WBS no es parte del proyecto.  Se asignan códigos para facilitar la identificación jerárquica.
  • 39. Pregunta : ¿Qué es un entregable? Entregable : Cualquier resultado mensurable, tangible, y comprobable, que debe ser realizado para completar un proyecto o parte del mismo.
  • 40. Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación: 1. Preparar materiales 2. Comprar pintura 3. Comprar una escalera 4. Comprar brochas y rodillos 5. Comprar eliminador de papel tapiz 6. Preparar la habitación 7. Quitar el papel tapiz viejo 8. Quitar la decoración desmontable 9. Cubrir el piso con papel periódico viejo 10. Cubrir los interruptores de la luz con cinta 11. Cubrir los muebles con sábanas 12. Pintar la habitación 13. Limpiar la habitación 14. Desechar o guardar la pintura sobrante 15. Limpiar las brochas y rodillos 16. Desechar los periódicos 17. Quitar las sábanas
  • 41. NIVEL DE DETALLE DE LOS ETD No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestión de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultados planificados. Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables tiempo y coste. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior. Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho
  • 42. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo
  • 43.
  • 45. EJEMPLO DE UNA EDT Sistema Integrado de Logística de PERUPETRO 1.1 Fase Análisis 1.2 Fase Diseño 1.3 Fase Construcción 1.4 Fase Implem. 1.5 G.Proyec. ¿Son Paquetes 1.4.1 Pruebas Unitarias de Trabajo? 1.4.2 Pruebas Integrales Si se pueden estimar en costos y tiempos, 1.4.3 Pase a Producción entonces son Paquetes de Trabajo. De lo contrario, seguir descomponiendo
  • 46. Ejemplos de Ruta Crítica
  • 47. Ejercicio 1: Camino crítico y holguras Construya la red AON (Actividad en el Nodo) del siguiente proyecto: Tarea 1 se inicia inmediatamente y tiene duración 3 Tarea 2 se inicia después de 1 y tiene duración 3 Tarea 3 se inicia después de 1 y tiene duración 6 Tarea 4 se inicia después de 2 y tiene duración 8 Tarea 5 se inicia después de 4 y 3, y tiene duración 4 Preguntas: 1. ¿Cuál es la duración del camino crítico? 2. ¿Cuál es la holgura de la tarea 3? 3. ¿Cuál es la holgura de la tarea 2? 4. ¿Cuál es la holgura del camino no crítico? 5. Si la tarea 3 tuviera duración 10 en lugar de 6, ¿Cuál es el efecto en el proyecto? 6. Si al proyecto original se le inserta una tarea 6 entre la 3 y la 5, con duración 11, ¿Cuál es el efecto en el proyecto?
  • 48. Ejercicio 1: Camino crítico y holguras Respuestas: 2 4 1 (3) (8) (3) 5 Inicio Fin (4) 3 (6) 1. Camino crítico = 18 2. Holgura tarea 3 = 5 3. Holgura tarea 2 = 0 4. Holgura camino no crítico = 5 5. Efecto de variación en tarea 3 (de 6 a 10) = No hay efecto en duración 6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en duración
  • 49. Ejercicio 1: Camino crítico y holguras Respuestas: 2 4 1 (3) (8) (3) 5 Inicio Fin (4) 3 6 (6) (11) 6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en duración
  • 50. Ejercicio 2: Camino crítico y holguras Construya la red AON del proyecto. ¿Cuál es la duración del camino crítico? Tarea Actividad Estimado de Precedente Duracion Inicio 0 D Inicio 4 A Inicio 6 F D,A 7 E D 8 G F,E 5 B F 5 H G 7 C H 8 Fin C,B 0
  • 51. Ejercicio 2: Camino crítico y holguras Respuestas: E H D C Inicio G Fin F A B Camino crítico AFGHC = 33
  • 52. Ejercicio 3: Camino crítico y flotación Sobre los diagramas AOA conteste: 1. ¿Puede haber más de un camino crítico? 2. ¿Es deseable que eso suceda? ¿Por qué? 3. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto? 4. ¿Puede existir una flotación negativa? ¿Qué significa? 5. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la fecha de término del proyecto? 6. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar que no se podrá lograr el objetivo de fecha de término y abandonarlo?
  • 53. Ejercicio 3: Camino crítico y flotación 1. ¿Puede haber más de un camino crítico? Sí. 2. ¿Es deseable que eso suceda? No. ¿Por qué? Aumenta el riesgo. 3. ¿Un camino crítico puede pasar sobre un dummy? Sí. 4. ¿Para qué se incluye un dummy en un diagrama de red? Mostrar interdependencias. 5. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto? Sí. 6. ¿Puede existir una flotación negativa? Sí. ¿Qué significa? Que dada la situación actual estamos detrás del objetivo de tiempo. 7. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la fecha de término del proyecto? No automáticamente. 8. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar que no se podrá lograr el objetivo de fecha de término y abandonarlo? No, hay que tratar de recortar duraciones con crashing, fast tracking o incluso en un extremo recurriendo a un balance de la triple restricción.
  • 54. Salida: Diccionario WBS  Describe contenido detallado de los componentes del WBS.  Puede contener: – Código identificador. – Descripción del trabajo. – Organización responsable. – Hitos. – Contratos, requisitos de calidad, referencias técnicas. – Actividades, recursos, y costos.
  • 55.
  • 56. 5. Pregunta para discusión general El proyecto que esta a su cargo ya acabo la fase de diseño e ingreso en la fase de construcción. Ud. acaba de ser informado que el grupo encargado de la construcción integrada del producto esta teniendo serias dificultades para avanzar. Los diseños que fueron entregados por los tres equipos que trabajaron en forma simultanea dicha fase, han entregado diseños diferentes en su interpretación, presentación y en su nivel de profundidad. ¿Cual es la causa mas probable del problema? A. Falta de capacidad técnica de diseño. B. Falta de un WBS detallado. C. Falta de comunicación. D. Falta de un diccionario WBS.
  • 57. Proceso 5.4: Verificación del Alcance Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.
  • 58. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
  • 59. Entradas: • Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance). • Diccionario WBS (EDT). • Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. • Productos entregables: – Son aquellos que se han completado total o parcialmente. – Salidas del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
  • 60. Herramienta o Técnica: Inspección  Actividades como medir, verificar, examinar.  Determina si el trabajo y los entregables cumplen los requisitos y criterios de aceptación.  También se les denomina revisiones, revisiones de producto, auditorías y revisiones generales.
  • 61. Salida: Productos entregables aceptados  Documentación de productos entregables terminados que se han aceptado.  Los no aceptados se documentan junto con los motivos de la no aceptación.
  • 62. Salidas: Cambios solicitados • Se pueden generar solicitudes de cambio a partir de este proceso. • Se procesan a través del Proceso de Control Integrado de Cambios.
  • 63. Salidas: Acciones correctivas recomendadas Recomendaciones documentadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con lo estipulado en el Plan de Gestión del Proyecto.
  • 64. 6. Pregunta para discusión general La fase de construcción de un nuevo producto esta cerca de su termino. La siguiente fase son las pruebas y el despliegue del producto. El proyecto esta dos semanas adelantado respecto a su cronograma. ¿Sobre que tema debería estar mas preocupado el Project Manager en este momento, justo antes de ingresar a la siguiente fase? A. Verificación del alcance. B. Control de calidad. C. Reporte de performance de la fase. D. Control del costo incurrido.
  • 65. Proceso 5.5: Control del Alcance Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso realizar el Control Integrado de Cambios.
  • 66. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios
  • 67. Control Integrado de Cambios 67
  • 68. Entradas: • Scope Statement (Enunciado del Alcance). • WBS (EDT). • Diccionario WBS (Diccionario EDT). • Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
  • 69. Entradas: Informes de rendimiento Información sobre el rendimiento del trabajo del proyecto.  Avance del cronograma.  Entregables completados y no completados.  Actividades que se han iniciado y finalizado.  Alcance del cumplimiento de estándares de calidad.  Costos autorizados e incurridos.  EAC (t) de las actividades iniciadas.  % completado de actividades en desarrollo.  Lecciones aprendidas documentadas.  Detalle del uso de recursos.
  • 70. Entradas: Solicitudes de cambio aprobadas Modificación aprobada a la línea base del alcance del proyecto según se define en el Scope Statement, WBS, y Diccionario WBS
  • 71. Herramienta o Técnica: Sistema de control de cambios • Procedimientos por los cuales puede modificarse el alcance del proyecto o el alcance del producto. • Incluye documentación, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación. • Integrado con cualquier otro sistema de la gestión de proyectos.
  • 72. Herramienta o Técnica: Análisis de variación • Mediciones del rendimiento se usan para evaluar la magnitud de la variación. • Incluyen determinar causa de la variación. • Decide si se necesita acción correctiva.
  • 73. Herramienta o Técnica: Replanificación Solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer que se necesite realizar cambios al alcance del proyecto, definido por el Plan de Gestión del Alcance, Scope Statement, WBS, y Diccionario WBS.
  • 74. Herramienta o Técnica: Sistema de Gestión de la configuración  Proporciona procedimientos para el estado de situación de los entregables.  Asegura que se tengan en cuenta y se documenten los cambios solicitados al alcance del producto y el proyecto.
  • 75. Gestión de la Configuración del Producto Diseño Concepto  Gestión del Requerimiento. Elaboración  Gestión del Cambio.  Gestión de la Versión. Producto  Gestión de la Data.  Gestión de los Registros.  Control de Documentos.  Gestión de la Biblioteca.  Control Producto. Pruebas  Control del Cambio. Manteni miento  Control de la Configuración Operación
  • 76. Gestión de la Configuración del Proyecto Iniciación Cierre  Gestión del Requerimiento. Planificación  Gestión del Cambio. Fases del  Gestión de la Versión. Proyecto  Gestión de la Data.  Gestión de los Registros.  Control de Documentos.  Gestión de la Biblioteca.  Control Producto. Control Ejecución  Control del Cambio.  Control de la Configuración
  • 77. Salidas:  Scope Statement (actualización).  WBS (actualización).  Diccionario WBS (actualización).  Línea base del alcance (actualización).  Activos de los procesos de la organización (actualización).  Plan de gestión del proyecto (actualización).  Cambios solicitados.  Acciones correctivas recomendadas.
  • 78. Lessons Learned Documentation Template Project Name: Prepared by: Date: Lesson Learned Number: Lesson Learned Proposed Name: Project Team Role: Process Group:* Initiating Planning Executing Controlling Clo Specific Project Management Process Being Used: sin Specific Practice, Tool or Technique Being Used: What was the action undertaken? What was the result? What might have been a more preferred result: What might have created the more preferred result? What is the specific Lesson Learned? How could one identify a similar situation in the future? What behavior is recommended for the future? Where and how can this knowledge be used later in this current project? Where and how can this knowledge be used in a future project? Who should be informed about this Lesson Learned: (check one) Executive(s) Project Manager(s) Project Team(s) All Other: St How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply) e-mail Intranet/Web site Tip Sheet/FAQ Li Other: br Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)? yes n Name(s) of attachment(s): o 1. 2.
  • 79. 7. Pregunta para discusión general Ud. ha estado manejando un proyecto de 6 meses y ha tenido reuniones quincenales con los stakeholders del proyecto. Después de 5 meses y medio de trabajo, el proyecto esta en fecha respecto al Schedule y dentro del presupuesto, pero los stakeholders no están satisfechos con los entregables. Esta situación diferirá la terminación del proyecto en un mes. El proceso más importante que hubiera podido prever esta situación es : A. Monitoreo y control del riesgo. B. Control del Schedule. C. Planeamiento del alcance. D. Control de cambios de alcance.