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Semana 3 racionalizacion gestión por procesos

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Semana 3 racionalizacion gestión por procesos

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA ASIGNATURA RACIONALIZACION Sesión 1 GESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administraciónhttp://cursosparaemprendedores.blogspot.com Maestría en Gestión Estratégica de Organizacioneshttp://facebook.com/cursospara.emprendedores Doctorado en Administración
  2. 2. LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADOEstrategias / Necesidades Corporativas Solicitudes de Aplicaciones por parte de los Usuarios finalesEstrategias / Necesidadesde cada Unidad de Negocio Plan de Sistemas de Proceso de Información asignación de pioridades y recursos
  3. 3. LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO Estrategia de Funciones y procesos de negocio negocio ACTIVIDADES DE LA EMPRESA Diseño y ejecución de Planificación de acciones para conseguir Objetivos objetivo Control (de resultados de acciones contra objetivos)Sistemas de Registro deInformación Transacciones transacciones Entorno ORGANIZACION
  4. 4. DESARROLLO DE SISTEMAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL• Automatización: uso de la computadora para acelerar la realización de tareas existentes• Racionalización de procedimientos: La agilización de procedimientos operativos estandarizados, eliminando los cuellos de botella obvios para que la automatización haga mas eficiente los procedimientos operativos• Reingeniería de procesos de negocios: Rediseño radical de los procesos de negocios, combinando los pasos para reducir las pérdidas y eliminando las tareas repetitivas, de uso intensivo de papel, con el propósito de mejorar costos, calidad y servicio al mismo tiempo que maximizar los beneficios de la tecnología de la información• Cambio de paradigma: Reconceptualización radical de la naturaleza del negocio y de la naturaleza de la organización
  5. 5. LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO Cambio organizacional conlleva riesgos y recompensas ALTO RIESGO Cambios de paradigmas Reingeniería Racionalización BAJO Automatización RENDIMIENTO ALTO BAJO
  6. 6. Innovación y Rediseño de Procesos (IRP)1. Problemas típicos que enfrenta. • Con frecuencia se presentan fallas de coordinación entre algunas áreas o reclamos de algunas de ellas con respecto al trabajo que realizan otras. • Se ha identificado uno o más procesos que deben ser revisados de manera amplia, sin embargo no se cuenta con una metodología para iniciar este trabajo. • Existe un alto número de problemas en cierta área de la organización, los cuales están muy relacionados con actividades de otras áreas.2. Entregables (Formatos) principales. • Matriz de Actividades. • Fichas de Procedimiento. • Flujogramas. • Definición y Alineamiento de Indicadores. • Tablero de Gestión - Nivel Proceso. Fijar Alto = 7.35cm
  7. 7. Resulta muy útil ver a una institución como un sistema de procesos ProductosNecesidades del / ServiciosMercado Valor para el ClienteMaterias Primas y ResultadosComponentes de Finales Valor paraTerceros el Dueño Una institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesos Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos. ¿Las organizaciones se pueden entender también como sistemas de “Funciones”?
  8. 8. Para mejorar algún elemento de este sistema se deben implantar “cambios” Productos Necesidades del / Servicios Mercado Valor para el Cliente Materias Primas y Resultados Componentes de Finales Valor para el Terceros Dueño • Cambios Grandes: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Reingeniería, etc.) • Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.) Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alienados con aquellos).
  9. 9. Los Procesos pueden atravesar varias Unidades o Áreas Organizativas Unidad X2 Unidad X4 Unidad Y Unidad Z1 Salidas EntradasProveedor ClienteInterno o Interno oExterno Externo Unidad Z2 Esto ocurre los con los Procesos de Nivel 1 o Macro Procesos del Mapa de Procesos de una organización. Los procesos de menor nivel pueden empezar (entradas) y terminar (salidas) al interior de una Unidad Organizativa o Área.
  10. 10. La medición (indicadores) facilita el diagnóstico, la mejora y la prevención Salidas Entradas Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad: Los Resultados (salidas)usualmente representan la razón de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseño de unproceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas “están en “rojo”.
  11. 11. REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO1 Gerencia por procesos2 Estructura de los procesos
  12. 12. ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?I. Ampliar el conocimiento en la gerencia y administración estratégica de los procesos organizacionales, dando apoyo al Sistema de Gestión.II. Conocer un modelo de buenas practicas por procesos que permita evaluar el estado actual de sus procesos.III. Comprender la importancia de establecer programas efectivos de mejoramiento y control del riesgo en los procesos.IV. Entender los puntos focales o críticos en donde se debe desarrollar un buen sistema de medición.
  13. 13. • ¿Qué es la calidad? • Naturaleza de los procesos • Procesos y direccionamiento • Mapa de procesos• Construcción y mejoramiento de los procesos • Estado de los procesos GERENCIA POR PROCESOS
  14. 14. ¿QUÉ ES CALIDAD?  “Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos”(ISO 9000:2000)  Cumplir con los requerimientos mutuamente acordados con el cliente”  Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre”
  15. 15. CUAL ES DE MEJORCALIDAD?
  16. 16. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDADÉnfasis en los Productos: Calidad como cumplimiento de las Nivel del Enfoque especificaciones Control de calidad como inspección Calidad TotalÉnfasis en los procesos de Manufactura: Énfasis en los Calidad como cumplimiento de las procesos de especificaciones manufactura Control estadística de los procesos Enfasis en losCalidad Total productos Calidad como satisfacción del cliente Calidad total de productos y servicios Control total de la calidad como una Tiempo forma de administrar una organización
  17. 17. CONCEPTO DE CALIDAD TOTALCONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA• Calidad orientada al producto exclusivamente • Calidad afecta toda la productividad de la• Considera al cliente externo empresa• La responsabilidad de la calidad es de la • Considera al cliente externo e interno unidad que la controla • La responsabilidad de la calidad es de todos• La calidad es establecida por el fabricante • La calidad es establecida por el cliente• La calidad pretende la detección de fallas • La calidad pretende la prevención de fallas• Exigencias de niveles de calidad aceptables • Cero errores, hacerlo bien desde la primera• La calidad cuesta vez• La calidad significa inspección • La calidad es rentable• Predomina la cantidad sobre la calidad • La calidad significa satisfacción• La calidad es un factor operacional • Predomina la calidad sobre la cantidad • La calidad es un factor estratégico
  18. 18. MEJORAMIENTO CONTINUO PLANEARACTUAR HACER VERIFICAR Ciclo PHVA / PDCA
  19. 19. MEJORAMIENTO CONTINUOLas acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puedeclasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa:Estructura, Procesos y Tecnología. Acciones de Innovación Acciones para el Clasificación según Acciones de el impacto causado Mejoramiento de la Mejoramiento en el status quo Calidad Acciones de Mantenimiento
  20. 20. RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Decrecen los costos porque existen menos MEJORA reprocesos, menos equivocaciones, menos LA CALIDAD retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados MEJORA LA Se conquista el mercado con la mejor calidad y alPRODUCTIVIDAD menor precio SE PERMANECE EN EL NEGOCIO
  21. 21. NATURALEZA DE LOS PROCESOSConcepto de gestión El concepto de gestión, esta asociado al logro de resultados, por eso debe entenderse la gestión no como un conjunto de actividades, sino como un conjunto de logros. El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales: – Da logros a los objetivos – De los productos para alcanzar los logros y – De los recursos utilizados para obtener esos productos Recursos A P Productos V H Proceso Objetivos En el concepto de gestión, los objetivos son el fin. Los productos son el medio para alcanzar los objetivos
  22. 22. NATURALEZA DE LOS PROCESOS“CUANDO HACEMOS UN SEGUIMIENTO DE LOS EFECTOS MULTIPLICADORESQUE TIENE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA, UNOEMPIEZA A VER CUANTO CUESTA EN TIEMPO… EN DINERO Y LOS MASIMPORTANTE, CUANTO CUESTA EN SATISFACCION DEL CLIENTE…TENEMOS QUE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PRIMER MOMENTO. ESTOES APLICABLE A LA LIQUIDACION DE UNA FACTURA, AL PROCESAMIENTO DEUNA ORDEN DE COMPRA, LA REDACCION DE UNA CARTA, LO MISMO QUE ALA MANUFACTURA DE UN PRODUCTO O LA PRESTACION DE UN SERVICIO”John AkersEx presidente IBM
  23. 23. 8. Le permite a la 1. Proporciona compañía predecir y visión sistémica controlar el cambio 2. Da sentido al trabajo personal 7. Permite a la compañía La centrase en el cliente importancia de los 3. Desarrolla el trabajo en6. Aumento la eficiencia y la equipo producción Procesos 5. Facilita la eliminación 4. Estandariza, eliminando la de actividades sin valor duplicidad de actividades
  24. 24. VINCULO DE LOS PROCESOS CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOEl pentágono organizacional es un modelo que de manera “simple” busca representar un sistemaintegral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización Visión: Grandes retos a futuro Misión y valores Estrategia Configuración del portafolio de Hacia donde vamos sectores estratégicos Estrategia corporativa y competitiva Mapa estratégico y BSC Alineación objetivos estratégicos, BSC y los procesos Infraestructura Sistema Estructura de procesos Que herramientas integral Procesos Estructura de procesos vs Que actividades Estructura organizacional necesitamos de hacemos Procesos vs Sistema de gestión información Personas Estructura Modelo de negocio Que habilidades, conocimiento y organizacional Organigrama Como nos organizamos Alineación de cargos actitudes Como tomamos necesitamos decisiones
  25. 25. ESTRUCTURAUna organización puede ser vista de 2formas:La clásica vista vertical,que refleja intercambios de informaciónentre las aéreas y líneas de comunicaciónVista Horizontal de ProcesosMas que enfocarse en los intercambiosde información, se centra en cual trabajoes hecho. Una vista de procesos se basaen cruces de funciones (varias áreasinvolucradas, un único objetivo).El proceso se repite varias veces, de talforma que puede ser continuamenteoptimizado
  26. 26. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESOLos empleados son el problema El proceso es el problemaEmpleados PersonasHacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosasComprender mi trabajo Saber el lugar que ocupoEvaluar a los individuos Evaluar el procesoCambiar a la persona Cambiar el procesoMotivar a las personas Eliminar barrerasControlara a los empleados Desarrollo de los empleadosNo confiar en nadie Trabajo en equipoBuscar culpables Reducir la variaciónApagar incendios Orientado al cliente
  27. 27. MARCO CONCEPTUAL A. MACROPROCESOS Conjunto de procesos interrelacionados de la empresa que facilita el logro de la misión de la empresa D. Tarea B. PROCESO/SUBPROCESO Conjunto de actividadesConjunto de acciones Organización por interrelacionadas que transformansimples interrelacionadas procesos entradas (materias primas, materiales, información) en salidaspara lograr una actividad (bienes o servicios) con valor agregado para un cliente o grupo de clientes C. Actividad Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado.
  28. 28. Qué es un proceso?Conjunto de recursos y actividades interrelacionados … que transforman entradas PROCESO (materias primas, materiales, información) … PROVEED INSUMO PROCESO PRODUCTO CLIENTE en salidas (bienes o servicios) … … con valor agregado para un cliente o grupo de clientes. Productos Objetivos
  29. 29. DIRECCION Entrada E Salida EP PROCESO E C SOPORTER Entrada A DIRECCION Salida A AP VH LO PROCESO AV SOPORTE DIRECCION DIRECCION I AP Entrada C Entrada D Salida DE VH PROCESO C Salida C PROCESO D EE SOPORTE AP SOPORTE APD DIRECCION VH VH N PROCESO BO Entrada B SOPORTE Salida B TR AP VH A P E V H Retroalimentación
  30. 30. ¿QUE ES LA ORIENTACION POR PROCESOS?Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional de unaempresa, que identifica los macro procesos, procesos y actividades, su interacción y su interdependencia
  31. 31. 1. Sensibilización 11. Ajustes 2. Definición procesos 10. Monitoreo y seguimiento PASOS PARA 3. Validación procesos9. Implementación DISEÑAR E con alta gerencia nuevas prácticas IMPLEMENTAR 4. Definición mapa PROCESOS de procesos 8. Sensibilización y divulgación nuevas 5. Caracterización prácticas procesos 7. Definicion de 6. Definición de documentacion indicadores o puntos de (Procedimientos, registros) control
  32. 32. DOS FILOSOFÍAS HISTÓRICAS ACERCA DE CAMBIOS EN LOS PROCESOS Reingeniería Cambiar radicalmente las Mejora continua Operaciones del negocio Afinar las operaciones de Negocio Existentes •Una respuesta urgente a una crisis •Acciones correctivas •Patrocinio equipo 80% directivo •Acciones de mejora •Procesos construidos 18% para durar •Acciones preventivas •Cambios en los procesos 2% y en la infraestructura de TI y aplicaciones
  33. 33. CATEGORIAS DE LOS PROCESOS
  34. 34. CATEGORIAS DE LOS PROCESOS• GERENCIALES. Procesos que dirigen y direccionan otros procesos, Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno.• AGREGAN VALOR. Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes externos.• FACILITADORES O DE APOYO. Procesos que soportan uno o mas procesos, con frecuencia proveen entradas indirectas. PROCESOSDE ALTA DIRECCION CLIENTES Y CLIENTES Y PARTES PROCESOS que agregar valor PARTES INTERESADAS INTERESADAS PROCESOS DE SOPORTE|
  35. 35. PROCESOS GERENCIALES• Dirección estratégica del negocio• Revisión de la gestión• Mejoramiento continuo
  36. 36. PROCESOS QUE AGREGAN VALOR • Ventas • Diseño • Producción • Prestación del servicio • Almacenamiento y entrega de producto • Compras • ....“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”
  37. 37. PROCESOS DE SOPORTE• Gestión humana• Gestión de tecnología de la informacion• Evaluación conformidad del producto• Auditoria interna• Mantenimiento• Mercadeo• Planificación producto• Gestión de equipos de medición• Monitoreo ambiental• Monitoreo de seguridad y salud ocupacional• ....
  38. 38. SELECCIONAR LOS PROCESOS CRITICOSLOS PROCESOS CRITICOS SON AQUELLOS QUE TIENEN UN GRAN IMPACTO EN EL CLIENTE Y LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO. PRIORIEDAD IMPACTO EN EL CLIENTE ALTO MAXIMA MEDIO ALTA MEDIA BAJO BAJA BAJO MEDIO ALTO OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO
  39. 39. LA CADENA DE VALOR: SOPORTA LA PROPUESTA DE VALOR CADENA DE VALOR La Cadena de Valor es el conjunto de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la Misión de la Compañía. La Cadena de Valor involucra Procesos de Diseño, Producción, Distribución, Marketing, Ventas, y Servicio al ClienteORGANIZACION PROCESOS DE SOPORTE Los Procesos de Soporte son aquellos que le agregan valor INDIRECTAMENTE a la organización y/o al Cliente. Dependiendo de la Industria y el grado de transformación organizacional, dichos procesos pueden desarrollarse dentro de la Compañía o contratarlos con terceros
  40. 40. CUAL ES LA PROPUESTA DE VALORQué clientes Cuáles atender? necesidades (Quién) satisfacer (Qué)•Segmentación •Conocimiento de mercado PROPUESTA DE necesidades y VALOR expectativas DIFERENCIADA Cómo cumplir la promesa consistentemente? •Propuesta de valor (Cómo) Diferenciada •Ventajas competitivas •Procesos •Recursos
  41. 41. LOS PROCESOS SOPORTAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE Funcionalidad Calidad Precio Oportunidad Atributos del producto / servicio •Mercadeo •Manufactura •Mercadeo •Operaciones •I & D •Calidad •Finanzas •Manufactura •Servicio •I & D •Compras •Servicio •Servicio •Servicio •Ventas •Operaciones •Mercadeo Imagen Relación con el cliente •Mercadeo RRHH •Servicio •I & D IT •Calidad •Operaciones •Mercadeo •Servicio Propuesta de Valor •Ventas •Operaciones
  42. 42. CONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
  43. 43. CONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOSEl punto de partida es la Misión y la Visión y después definir los macro procesos y procesos de la organización cuya estructura se define así:1. QUIENES SON MIS CLIENTESIdentifique sus clientes primarios, indirectos y externosIdentifique las necesidades y expectativas de esos clientes2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIRIdentifique los resultados principales de su trabajo (productos o servicios)Identifique las especificaciones de los resultados (EXPECTATIVAS) que quieren sus clientesDefina el objetivo del proceso basado en la necesidad y expectativa del cliente3. QUIENES SON MIS PROVEEDORESIdentifique sus proveedores internos y externosIdentifique lo que necesita y espera de ellos4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGANIdentifique los insumos principales requeridos para realizar su trabajo (materiales, información, etc) y sus especificaciones.5. PROCESOSListe las actividades principales de su trabajo para producir un resultadoConstruya un diagrama de flujo de estas actividades
  44. 44. LOS CLIENTES DEL PROCESO CLIENTE CLIENTE INDIRECTO PRIMARIOQUIEN RECIBE DIRECTAMENTE AQUEL QUE ESTA DENTRO DE LAEL PRODUCTO O EL SERVICIO A ORGANIZACIÓN, QUE NO RECIBELA SALIDA DEL PROCESO EL PRODUCTO O EL SERVICIO PERO SE VE AFECTADO POR SU REALIZACIÓN CLIENTE EXTERNO QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE EL PRODUCTO O EL SERVICIO FINAL
  45. 45. RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE •ESPECIFICAR SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS. •SOLICITAR SOLO LO QUE NECESITA. •NO ESTABLECER URGENCIAS INNECESARIAS. •FACILITAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR. •SUMINISTRAR AL PROVEEDOR RETROALIMENTACION SOBRE SU DESEMPEÑO.
  46. 46. CONOCER LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTESTODO PROCESO, TODA ACTIVIDAD, TODOCARGO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓNEXISTRE SOLO POR UNA RAZON:PROPORCIONAR A LOS CLIENTES PRODUCTOSY SERVICIOS QUE REPRESENTEN VALOR PARAELLOS LOS REQUERIMIENTOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO … SON SATISFECHOS POR LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA. POR CONSIGUIENTE ES NECESARIO CONCOER TALES REQUERIMIENTOS. COMUNICANDOSE CON LOS CLIENTES Y ANALIZANDO SUS NECESIDADES.
  47. 47. LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES NECESIDADES RCC – EXPECTATIVASQUE NECESIDADES UD. DE UNA QUE ESPERARIA UD. DE UNAHABITACION DE UN HOTEL. HABITACION DE HOTEL•UNA CAMA CONFORTABLE •TELEVISION POR CABLE•UNA DUCHA CON AGUA CALIENTE •UN ESCRITORIO•TOALLAS LIMPIAS •AMENIDADES BASICOS•AIRE ACONDICIONADO •SERVICIO DE LAVANDERIA•UN CLOSET PARA LA ROPA •SERVICIO A LA HABITACION•UN RECEPTOR DE TV •SERVICIO DE INTERNETLas necesidades definen el estándar mínimo Normalmente las necesidades no cambian,que el cliente aceptara en cuanto al pero las expectativas lo hacen con muchaproducto o servicio frecuencia.
  48. 48. LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES NECESIDADES EXPECTATIVASQUE NECESITA EL CLIENTE EN EL QUE ESPERARIA EL CLIENTE EN ELPROCESO DE: PROCESO DE: •CALIDAD•CALIDAD •EN LOS PLAZOS•PUNTUALIDAD •SEGUIMIENTO PARA MEDIR•CANTIDAD SATISFACCION•PRECIO - COSTO •ALERTAS E INFORMACION SOBRE INNOVACION / NOVEDADES
  49. 49. DISEÑO OREDISEÑO DE UN PROCESO
  50. 50. DISEÑO O REDISEÑO DE UN PROCESO1. Identificar a los clientes internos o externos2. Identificar el producto o servicio3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación4. Identificar los proveedores5. Optimizar el diseño inicial6. Definir controles7. Establecer objetivos de mejoramiento
  51. 51. DISEÑO DE UN PROCESO:PASO 1. IDENTIFICAR AL CLIENTE · ¿Para quién trabajo?PASO 2. IDENTIFICAR EL PRODUCTO O SERVICIO · ¿Que requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio? · ¿Cuál es el propósito del proceso? · ¿Cuál es su alcance?
  52. 52. DISEÑO DE UN PROCESO:PASO 3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación · Qué actividades se deben desarrollar? · ¿Qué se requiere para el desarrollo de cada actividad? (insumos) · ¿Con qué equipos se desarrolla cada actividad? · ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada actividad? · ¿Con quienes se desarrollarán estas actividades? · ¿Cuáles sus perfiles? ¿sus responsabilidades? · ¿Quienes tendran autoridad y cuál su alcance? · ¿Cuáles los documentos necesarios?
  53. 53. DISEÑO DE UN PROCESO:PASO 4. IDENTIFICAR LOS PROVEEDORES INTERNOSY EXTERNOS · ¿Quiénes serán los proveedores? · ¿Cuáles los requisitos de calidad de sus respectivos productos y servicios?
  54. 54. DISEÑO DE UN PROCESO:PASO 5. OPTIMIZAR EL DISEÑO INICIAL · ¿Qué fallas o errores podrían ocurrir? · ¿Qué actividades se pueden simplificar o eliminar? · ¿Qué se podría hacer de otra manera? · ¿La secuencia de actividades es lógica? · ¿Todas las actividades agregan valor? · ¿Qué nuevas tecnologías se pueden utilizar para ser más efectivos?
  55. 55. DIAGRAMA DE FLUJO DEPARTAMENTO / AREA / PERSONA ACTIVIDAD TIEMPO usuario CLIENTE A B C D E1. aaaaaaaaaaaaaaaaa 52. bbbbbbbbbbbbbbbbb 123. ccccccccccccccccccc 7 SI NO4. ddddddddddddddddd 165. eeeeeeeeeeeeeeeee 286. ggggggggggggggggg 24
  56. 56. DISEÑO DE UN PROCESO:PASO 6. DEFINIR CONTROLES · ¿Cuáles son los puntos críticos de control? · ¿Qué se debe controlar? ¿Medir? · ¿Quién? · ¿Cuándo? · ¿Cada Cuánto? · ¿Dónde? · ¿Cómo? · ¿Por qué se debe hacer? · ¿Quién, cómo y cuándo verifica la satisfacción del cliente? · ¿Se cumple la normativa?
  57. 57. DISEÑO DE UN PROCESO:PASO 7. ESTABLECER OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO · ¿Cómo se mejora el proceso? · ¿Qué cosas no lo tienen satisfecho? · ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le ofrece?
  58. 58. ¿CÓMO ORIENTARNOS HACIA LOS PROCESOS?
  59. 59. |
  60. 60. ¿CÓMO DOCUMENTAR LOSPROCESOS EMPRESARIALESEN UN MODELO DE CALIDAD?
  61. 61. METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION YCARACTERIZACION DE LOS PROCESOSTECNICAS PARA IDENTIFICAR PROCESOS
  62. 62. METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION YCARACTERIZACION DE LOS PROCESOS TECNICAS PARA CARACTERIZAR LOSPROCESOS EMPRESARIALES
  63. 63. LA TÉCNICA DEL ANALISIS DE PROCESOS
  64. 64. LA TÉCNICA DEL ANALISIS DE PROCESOS• Un proceso es un conjunto de actividades que toma insumos de la organización y da un resultado de valor para el usuario, el objetivo es que el IST pueda analizar sus procesos con vista de Evaluar su idoneidad y mejorarlos. El análisis del proceso busca mejorar montunamente los mismos e identificar los puntos críticos o cuellos de botella que muestran las deficiencias o dificultades que deben solucionarse.• Los instrumentos utilizados para el análisis de proceso son los siguientes: – Diagrama de Flujo – Hoja de Registro – Cuadro de análisis y preguntas para los cambios
  65. 65. DIAGRAMAS DE FLUJOEs la descripción del proceso desde su inicio hasta el final desde la perspectiva del usuario. Lasimbología utilizada es: Inicio y fin del flujo Operación Decisión
  66. 66. A) DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL 1º Administración recepciona pedido o requerimiento y/o Administración prestación de servicio 14º recepciona cancelación y deposita en Banco Administración coordina con Dirección 2º pedido o recepcionado de interesado Usuario / cliente hace cancelación de 13º producción y/o servicio recibido Administración conjuntamente con 3º Dirección preparan y envían proveído a Usuario / cliente de su conformidad a Jefatura de Familia / Departamento producción y/o servicio recibido 12º SI 4º Jefatura de Familia / Departamento NOEjemplo conjuntamente con su equipo técnico prepara presupuesto / pro forma de Usuario / cliente requerimiento solicitado. evalúa producción y/o servicio recibido ejecutado propuesta Jefatura de Familia / Departamento económica de Instituto envía a Administración presupuesto / pro 5º forma de requerimiento solicitado. Jefatura de Familia / Departamento hace Administración envía / entrega a 11º entrega de producción y/o servicio a interesado presupuesto / pro forma de 6º .requerimiento solicitado. usuario / cliente. 10º Equipo técnico ejecuta trabajo solicitado NO Interesado evalúa presupuesto de Instituto Jefatura de familia / Departamento 9º coordina con su equipo técnico SI ejecución de trabajo. Administración recepciona de interesado pedido formal y pago a cuenta para Administración coordina con 8º ejecución de producción y/o prestación Dirección y envía pedido de de servicio ejecución de trabajo jefatura de familia / Departamento
  67. 67. HOJA DE REGISTRO PARA EL ANALISIS DE PROCESOS Es el análisis del proceso por cada operación considerando los tiempos y las distancias recorridas desde la perspectiva del usuario. Es importante la clasificación. Las actividades dentro de cada operación usando la siguiente simbología: Operación, que es lo que implica transformación de la situación inicial y ayudan a avanzar el proceso hacia su producto- Control que implica inspección, evaluaciones visadas o vistos buenos, firmas para autorizar alguna acción o tramite. Espera, retrasos para esperar, colas. Transporte, traslados de una persona, material o equipo de un lugar a otro. Almacenamiento, archivo de datos, registro de dato en formatos, almacenar materiales.Nota.- Las distancias se recorren en metros y los tiempos se anotan en minutos.
  68. 68. HOJA DE REGISTRO DEL PROCESO ACTUALNº Actividades Tiempo Distancia Operación Nº 1: Administración1 Recepciona pedido o requerimiento de producción y/o 5´ prestación de servicio2 Coordina con Dirección pedido o requerimiento de 10´ interesado3 Conjuntamente con Dirección preparan proveído a 15´ Jefatura de Familia / Departamento.4 Envía proveído a Jefatura de Familia / Departamento. 10´ 250 m5 Operación Nº 2: Jefatura de Familia / Departamento. 5´ Recepciona pedido o requerimiento de interesado6 Convoca a equipo técnico para preparar presupuesto / 480´ pro formas.7 Con participación del equipo técnico prepara 60´ presupuesto / pro forma.8 Envía a Administración presupuesto / pro forma de 10´ 250 m requerimiento solicitado. Operación Nº 3: Administración 5´9 Recepciona presupuesto / pro forma de Jefatura de Familia / Departamento.10 Envía / entrega a interesado presupuesto / pro forma de 60´ 8,000 m requerimiento solicitado.11 Operación Nº 4: Usuario / Cliente 480´ Evalúa presupuesto pro forma.. Operación Nº 5: Administración 5´
  69. 69. Envía / entrega a interesado presupuesto / pro forma de 60´ 8,000 mrequerimiento solicitado.Operación Nº 4: Usuario / Cliente 480´Evalúa presupuesto pro forma..Operación Nº 5: Administración 5´Recepciona de usuario / cliente pedido formal y pago acuenta para ejecución de producción y/o prestación deservicio.Coordina con Dirección y envía pedido de ejecución de 15´ 250 mtrabajo a jefatura de familia / Departamento.Operación Nº 6: Jefatura de Familia / Departamento. 5´Recepciona de administración pedido ejecución detrabajo.Coordina con su equipo técnico ejecución de trabajos. 480´Operación Nº 7: Equipo técnico ?Ejecuta trabajo solicitado.Operación Nº 8: Jefatura de Familia / Departamento. ?Hace entrega de producción y/o servicio a usuario /cliente.Operación Nº 9: Usuario /Cliente 30´ 8,000 mDe su conformidad a producción y/o servicio recibido.Usuario / cliente se acerca a tesorería a cancelar 10´ 25 mproducción y/o servicio producido.Operación Nº 10: Administración 5´Recepciona cancelación de trabajos de usuario / cliente..Deposita en Banco cancelación d usuario / cliente. 150´ 8,000 m Total Porcentaje
  70. 70. CUADRO DE ANALISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOSEl objetivo de este instrumento es tomado como punto de partida el diagrama de flujo y la hojade registro y efectuar cambios que mejoran los procesos y originan un diagrama y hoja deregistros mejorados, para ello se responden las preguntas de que eliminan, cambiar, combinan,mejoran y simplifican.A continuación presentamos el contenido de dicho cuadroCUADRO ANALISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS Preguntas ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué? Eliminar Cambiar Combinar Mejorar Simplificar
  71. 71. B) CUADRO DE ANÁLISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS PREGUNTAS ¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿POR QUÉ? Actividad del Nº 1 al Nº Reemplazando por El Reglamento dado el año CAMBIAR 21 Proceso que las actividades del 85 para las a c t i habitualmente utilizan la proceso mejorado v i d a d e s productivas en mayoría de los Institutos (del Nº 1 al Nº 18), tal los Institutos a quedado (ver Hoja de Registro del como se muestra en obsoleto y en la mayoría de Proceso Actual). la Hoja de Registro Institutos se aplicaron en del proceso forma p a r c i a l Mejorado. Este Actualmente es inaplicable proceso de p r o d de acuerdo a os u c c i ó n obedece al requerimientos de los nuevo Modelo de Institutos. Centro propuesto para los I n s t i t u t o s tecnológicos del Perú. ELIMINAR AGREGAR MEJORAR SIMPLIFICAR
  72. 72. CASO PRACTICO1. Diagrama de Flujo2. Hoja de Registro para el análisis de procesos
  73. 73. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS
  74. 74. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS. 1. HOJAS DE VERIFICACIÓN Son la forma más común de utilización para registrar datos. La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener.
  75. 75. 1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN 1. Hojas de verificación para datos medibles. 2. Hojas de verificación para defectos o ítems defectuosos 3. Hojas de verificación para confirmación
  76. 76. 1.2.1 Hojas de verificación para datos medibles (datos variables).Por lo regular se debe analizar una correlacióno un análisis deregresión con los datos registrados parademostrar las relacionesde causa y efecto entre las variables. Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el análisis subsiguiente para que redunden en el mejoramiento del proceso.
  77. 77. 1.2.2 Hojas de verificación para defectos o anomalías (datos de atributos) Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos defectuosos Una mayor fuente para este tipo de datos es la información de reclamos suministrados por el cliente. La información obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto.
  78. 78. 1.2.3 Hojas de verificación para confirmación Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o acciones. Un ejemplo seria la verificación de las condiciones de arranques y parada de equipos y las formas de control de procedimientos analíticos Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o equipos de prueba de procesos.
  79. 79. 2. DIAGRAMAS DE FLUJO.Permiten al analista deobservar el proceso y hacer Importante paraalgún juicio con referencia determinar dóndea los puntos de control y a recopilar datos.las fuentes de variación. Estos diagramas ilustran gráficamente el flujo del trabajo
  80. 80. 2.1 Usos de los diagramas de flujo..• Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso• Para visualización simplificada de cualquier secuencia de unproceso.• Para indicar las cantidades de materiales y transferencia deenergía• Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de procesose convierte en la materia prima o insumo para el siguiente• Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en lasecuencia de cualquier proceso• Para mostrar la localización de puntos muestrales para cada fasedel proceso
  81. 81. 2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A • Hacer una lista de todas las actividades y operaciones en el proceso • Enumerar las actividades y eventos en la misma secuencia, en la cual realmente se presentan •Enmarcar cada paso del proceso con símbolos estándar u otros predeterminados • Unir los cuadros con flechas para indicar la dirección del flujo
  82. 82. 2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. B•Revisar cada paso y cerciorarse que se han considerado todas lasentradas y salidas para dicho paso ( pueden haber pasosintermedios)• Revisar el proceso y conformar el diagrama con lo que realmenteestá sucediendo• Entrenar a los operarios
  83. 83. FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROLSIMBOLOS Inicio-fin Operación Dirección del Flujo Decisión Conector o inspección Documento resultado
  84. 84. 3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE) La variación de los procesos se deben a causas que se deben investigar El diagrama CE es útil para seleccionar las causas de la variación y para organizar las relaciones mutuas
  85. 85. 3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad• Entender el o los problemas del proceso.• Nombrar un líder para la discusión• Generar ideas para desarrollar el diagrama CE.• Agotar varios niveles de análisis• Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre todas las causas de variación• Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están comprendidos
  86. 86. CONSTRUCCIÓN DEL CESeleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso• Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de Ideas• Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias: niveles de análisis• Dibuje el diagrama• Jerarquice los factores por grado de importancia y defina los de impacto relevante sobre la característica específica.• Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de las causas relevantes.
  87. 87. equipo material métodos Características de calidad CALIDADambiente personas medición MORAL SEGURIDAD OPORTUNIDAD Causas-medios = factores Fines-Efectos = Variación de la calidad
  88. 88. 4. DIAGRAMA DE PARETOEs un diagrama de barras de clasificaciones, en ordendescendente de importancia.Muestra la significancia relativa de las clasificacionesy permite la toma de decisiones con referencia a laprioridad de solución de problemasEl diagrama de Pareto es el primer paso al hacermejoramiento. Muestra rápidamente los progresosrealizados en la obtención de metas así como latendencia de estas.
  89. 89. 4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causasque lo categorizan Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados
  90. 90. Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, deizquierda a derecha en un eje horizontal construyendo undiagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en elúltimo lugar independientemente de su magnitudDibuje dos ejes verticales y un eje horizontal Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta 100% Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.
  91. 91. 5. DIAGRAMA DE CONTROL Es un medio de representar una característica cambiante del proceso. El diagrama de control tiene un límite de control superior, un límite de control inferior y un límite medio de control. Los diagramas de control son utilizados para:Determinar si se Demostrar elhan eliminado Mejorar los impacto detodas las causas rendimientos del cambios delasignables proceso (control) sistema(análisis) (evaluación)
  92. 92. EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL PHVA (PDCA)Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el DrMiyauchi de JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers)Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tressub - ciclos: Ciclo de Ciclo de Ciclo de Mantenimiento Mejoramiento Corrección
  93. 93. La Ruta de la Calidad Definir el problema Situación actual P El análisis Las acciones La ejecución H La verificación VNo Resultados vs Metas Si La normalización A La conclusión
  94. 94. TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO S IT U A C IÓ N O C U R R E N C IA D E N O NORMAL C O N F O R M ID A D E SF U N C IO N E S E s ta b le c e m e ta s q u e g a r a n t ic e n E s ta b le c e m e ta s p a r a c o r r e g ir la s i t u a c ió nD ir e c c ió n la s u p e r v iv e n c ia d e l la b o r a to r io a a c tu a l. C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n o p a r tir d e l p la n e s tr a té g ic o c o n fo rm id a d e s R e a li z a s e m e s tr a lm e n te e l i n f o r m e d e la s itu a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s no A lc a n z a la s m e ta s ( P H V A ) , s u c o n f o r m i d a d e s c r ó n ic a s a c t u a n d o s o b r e laG e r e n c ia m ie n to n ú c le o e s la e s ta n d a r i z a c ió n f u n d a m e n ta l, p r e v é a n o m a lia s , v e r if ic a d ia r ia m e n te la s n o c o n f o r m id a d e s e n e l lu g a r d e o c u r r e n c ia A yuda la f u n c ió n g e r e n c ia l A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r ta n d oA s e s o r ía ( té c n ic a a p o r ta n d o c o n o c i m ie n to s c o n o c i m ie n to s té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió ny g e r e n c ia l) té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió n s u p e r v is ió n s u p e r v is ió n V e r if ic a s i la f u n c ió n o p e r a c ió n R e g is tr a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la ta a la e s tá c u m p lie n d o lo s f u n c ió n g e r e n c ia lS u p e r v is ió n p r o c e d i m ie n to s . E n tr e n a la R e a li z a e l a n á lis is d e n o c o n f o r m i d a d e s f u n c ió n o p e r a c ió n a ta c a n d o la s c a u s a s i n m e d ia ta s C u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n to s yO p e r a c ió n R e p o r ta la s n o c o n f o r m i d a d e s c o n lo s e s tá n d a r e s
  95. 95. GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD Acción Método Contenido de la acción gerencial de gerencial Control de la Calidad Plan A P Definir nuevos estándares (nuevo producto/servicio y nuevoPlaneamiento de la proceso) para alcanzar las Calidad V H metas de calidad, costo, entrega, moral y seguridad Nuevo proceso Estándar Cumplir los estándares establecidos para el producto/Mantenimiento de A E servicio y el proceso verificando la calidad los resultados y actuando en el V H proceso para corregir los desvíos (no conformidades) Plan Alterar los st establecidos en el Mejora de la A P planeamiento para alcanzar calidad nuevas metas de calidad, costo, V H entrega, moral y seguridad
  96. 96. PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN Planeamiento de la calidad Establecimiento de nuevos estándares (nuevo proceso) basados en las necesidades (nuevo servicio) de las personas (clientes internos y externos) Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación de la calidadMejora continua de los estándares detrabajo (nuevo proceso) para satisfacer Garantía de cumplimiento de los estándarescada vez más a las personas de trabajo (proceso actual) a fin de mantener la conformidad y garantizar la satisfacción de las personas
  97. 97. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS Lluvia de ideas En el planeamiento deben Registro de NC Gráficos de control de pareto quedar identificadas las metas Experiencias Histogramas y las acciones necesarias Diagnóstico para alcanzarlas Hoja Reg. Datos Situación actual Control de Gestión: informe estado de las metas Diagrama causa - efectoNuevo valor Diagrama de árboldel ítem de POEScontrol Comparar metas A P Plan de acción de NC Plan de mejora PHVA V H Cronogramas Registros Listas de Chequeo Gráficos de control: Procedimientos medidas POES Informes Registros Planes
  98. 98. CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS Índices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad Se establecen sobre los puntos de control ITEM DE Puede ser afectado por varias causas CONTROL Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos Se denomina problema Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem de control (Principio de Pareto) índices numéricos establecidos sobre las principales causas ITEM DE que afectan determinado ítem de controlVERIFICACIÓN Se establecen sobre el punto de verificación Las causas que afectan profundamente un ítem de control son llamadas “factores de calidad” Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior
  99. 99. GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO DIARIO Centrado en:1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de cada persona2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su comparación con las metas4. La acción correctiva en el proceso a partir de las desviaciones encontradas en los resultados al ser comparados con las metas5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización del potencial mental de las personas y sistema de sugerencias6. En la búsqueda continua de la perfección
  100. 100. DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIOPROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES PROCESO MISIÓN/PROPÓSITO ALCANCE PERSONAS/ RESPONSABLES SUBPROCESOS
  101. 101. GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO Acciones y verificaciones diarias realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en le cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organizaciónAlta administración Supervisores / operariosGerenciamiento Gerenciamiento de lade las directivas rutina Gerenciamiento Gerenciamiento interfuncional funcional
  102. 102. COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO MÉTODO HUMANISMONo existe un método rígido MoralLos diferentes frentes Capacitación/Entrenamientoseñalados, deben ser atacadossimultáneamente Incentivos Si usted va a enunciar su proceso de mejora del gerenciamiento de la rutina de trabajo diario, empiece por el programa 5S No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido para todas las empresas, cada caso es particular
  103. 103. TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL PROCESO IC NUEVO RESULTADOS DEFINIDO IC REAL CÁLCULO ÍTEM DE FECHADEL PROCESO (META) CONTROLValor del 31 decontrol st de 95% Valor real X 100 enero 94% 95%creatinina para 95% de2S 2003% de Quejasdel usuario(paciente)N° de quejas Índice dedel cliente quejas 31 de(médico) con N°Q = N°Q N°Q < junio respecto X 100 13% N° médicos 13% de al N° de 2003 médicos < 15%
  104. 104. ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS DEFINICIÓN TIPOS• AQUELLAS EN LAS QUE • OCURRENCIA DE SI SE PRESENTA UN ACCIDENTES ERROR, AFECTARÁ • QUEJAS DE LOS CLIENTES FUERTEMENTE LA • ANOMALÍAS DE ALTO COSTO CALIDAD DEL SERVICIO.• YA OCURRIERON • ANOMALÍAS O NC ACCIDENTES EN EL REPETITIVAS PASADO. • ALTA DISPERSIÓN DE• OCURREN MAYOR NÚMERO DE PROBLEMAS RESULTADOS EN LA EVALUACIÓN DE PROCESOS
  105. 105. PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓNPR O CESO : M UESTREO N IV E L D ESUBPR O CESO : FLU JO G R A M A A CT IV ID AD E S P R IO R ID A D O R D EN D E (P O E) O TA REA S D E LA E S T A N D A R IZ A C IÓ N TA REA S e l e c c io n a r A 2 e l s itio a p u n c io n a r D e s in f e c t a r PasarF le b o to m i a s el brazo d el to r u n d a d e p a c ie n t e a lg o d ó n C 4 im p re g n a d a d e a lc o h o l 2 o 3 veces P u n c io n a r B 3 vena con P u n c io n a r y s is te m a e x tr a e r v e n o je c t s a n g re (agu a +F le b o to m i a s h a s ta tu b o + a g o ta r p o r ta tu b o ) v a c io D e ja r a g o ta r A 1 v a c io
  106. 106. Six Sigma: Metodología DMAIC y su enfoque en los Indicadores para diagnóstico DEFINE MEASURE ANALIZE IMPROVE CONTROL Formular Establecer Estructurar Seleccionar y Asegurar Proyecto y Sistema de Problema y Aplicar Mejora Problema Medición Soluciones Soluciones Continúa Definir los objetivos Medir la frecuencia Profundizar en las Definir los Implantar un del proyecto en y posibilidades de causas o elementos Sistema de base a un errores para interrelaciones que específicos que Monitoreo para modelamiento establecer metas en determinan los serán cambiados y prevenir que se preliminar del base a recolección errores y definir las metas finales. retorne prácticas problema que de información oportunidades de Desarrollar el anteriores y se contemple las numérica interna y mejora proyecto de cambio. identifique necesidades del de la competencia. priorizándolas. problemas Cliente. adicionales. “Dumb Managers Always Ignore Customers”Es la Metodología eje de Six Sigma. Seguir las Fases de DMAIC y su orientación a la medición(indicadores), facilita luego aplicar más elementos den este enfoque de cada vez mayor difusión.“Problema” puede ser reemplazado según el caso por “Oportunidades de Mejora”, “Problemática”,“Sistema”, “Proceso”….. Se refiere en cualquier caso al ámbito en análisis.Hemos elegido el término “Problema” por facilitar el entendimiento general de la Metodología entérminos de un enfoque “Problema-Solución” (Problem Solving). Sin embargo puede ser aplicado a unconjunto de Problemas y no sólo a uno. También puede ser aplicado a situaciones donde no esevidente un problema sino Oportunidades de Mejora. Puede también que no se trate de un Proceso,sino de un grupos de Procesos y convenga usar un Enfoque Sistémico.
  107. 107. El nombre “Seis Sigma” = 6s = ¿”Tolerancia cero”?Sigma Capacidad  Sigma es una unidad de medida3 Sigma 93.32000 % que refleja la capacidad de un proceso…… desde el punto de4 Sigma 99.37900 % vista de la calidad de sus5 Sigma 99.97670 % resultados.  La capacidad Six Sigma6 Sigma 99.99966 % corresponde a niveles de magnitud que se expresan en nro. defectos LSL USL por billones !!! de resultados.  Los defectos se consideran T desvios respecto a lo expectado (estándares, metas, etc). LSL USL  El enfoque Six Sigma orienta hacia LSL’ T USL’ la (casi) “Tolerancia Cero”.
  108. 108. Estableciendo Límites y Alcances: Una simplificación a DMAICProyecto / Iniciativa de Innovación y Rediseño de Procesos Operaciones DEFINIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR Formular Estructurar Seleccionar y Asegurar Proyecto y DEFINIR Problema y Aplicar Mejora Problema Soluciones Soluciones Continúa Problemas Causas Soluciones MEDIR Establecer Sistema de MediciónLa fase MEDIR en la práctica se realiza en todo momento. Las fases DEFINIR, ANALIZAR eMEJORAR forman el núcleo para la Solución de Problemas. La fase CONTROLAR permitemonitorear la Solución al Problema luego de Implantada.
  109. 109. Algunas Técnicas y su aplicación en DMAIC Fases Nombre D M A I C 01 MATRIZ DE ACTIVIDADES 3 1 3 2 02 FLUJOGRAMAS DE PROCESOS 3 2 03 DIAGRAMAS DE PARETO 3 3 2 04 TORMENTA DE IDEAS 3 1 3 05 GRUPO NOMINAL 3 2 06 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 3 07 ANALISIS DE AFINIDAD 3 3 08 FICHAS DE INDICADOR 3 3 3 09 FICHA DE PROCEDIMIENTO 3 3 10 FICHA DE INICIATIVA 3 3 11 REPORTE DE GESTION 3 2 12 TABLEROS DE GESTION (INDICADORES) 3 3 13 DEFINICION Y ALINEAMIENTO DE INDICADORES 3 14 MAPEO DE PROCESOS CORPORATIVO 3Se muestra la aplicabilidad de cada técnica: 1= Bajo; 2= Medio; 3= Alto.La Técnicas que se aplican en un proyecto dependen tanto de la naturaleza del mismo, comodel estilo y experiencia particular de quienes conducen el proyecto (más de esto último).
  110. 110. Técnica: Matriz de ActividadesD M A I C Esta es la base para Fichas de Procedimiento y Fichas de Puesto. De este modo se asegura la consistencia entre ambos juegos de formatos.
  111. 111. Formato:D M A I C Ficha de Procedimiento
  112. 112. Formato: Ficha de Indicador D M A I C
  113. 113. Formato: Ficha de Proceso – Sub Procesos, Salidas,D M A I C Indicadores Los Sub Procesos, las Salidas y los Indicadores… ¿Podrían ser expresiones distintas de un solo concepto? (…el “que” y el “cómo”). A la Ficha de Indicador
  114. 114. Formato: Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso D M A I CSi los Objetivos parausados alineamiento son Operacionales,¿Cómo se asegura el alineamiento con el Plan Estratégico?
  115. 115. Técnica: Diagramas de Pareto - Esquema General / Ejemplo D M A I C • Los efectos no están proporcionalmente distribuidos140 100130 % 90 respecto a las causas.120110 80 • Existen unas pocas causas100 69 90 70 responsables de la mayoría de los 80 70 50 60 efectos. 70 50 60 50 40 • Existen otras muchas causas cuyos 40 30 efectos, aún acumulados resultan poco 30 27 20 25 20 significativos. 10 12 0 6 10 • Un enfoque simple: Buscar el 20% de 0 problemas que generan el 80% de los defectos. (Regla del 80/20).
  116. 116. Técnica: Análisis de Afinidad - Esquema General / Ejemplo 1 Equipo de Trabajo Facilitador Agrupamiento 2 por Afinidad Post IT Conceptos Preliminares Facilitador 3D M A I C 1. Ruido 2. Iluminación 3. Altura de Escritorio 4. Altura de Silla Conceptos 5. Etc …... CategorizadosPara determinar los Procesos de mayor importancia, se debe partir de los Objetivos Estratégicos y laMisión. Para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Indicadores en rojo.

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  • leonorhuaman7

    Aug. 27, 2014
  • Obatiz123

    Aug. 11, 2017

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