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Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
PROJECT MANAGEMENT
Semana: 9
30 de abril de 2013
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
• La Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto incluye los procesos que
organizan y gestionan al equipo de
proyecto.
• El equipo de proyecto está compuesto
por la gente que tiene asignados roles
y responsabilidades para completar el
proyecto.
Planificación de los RRHH:
Identificar y documentar los
roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte del
proyecto, así como crear el
Plan de Gestión de Personal.
Adquirir el Equipo de
Proyecto :
Obtener los recursos
humanos necesarios
para completar el
proyecto.
Desarrollar el Equipo de
Proyecto
Mejorar las competencias y
la interacción de los
miembros del equipo para
mejorar la perfomance del
proyecto.
Gestionar el Equipo de Proyecto :
Realizar seguimiento al rendimiento
de los miembros de equipo,
proporcionar retroalimentación,
resolver temas pendientes, y
coordinar cambios para mejorar el
rendimiento.
Los términos matriz fuerte, balanceada, y débil ,
cuando se aplican a una estructura matricial en la
organización de un proyecto se refieren a:
A. Capacidad de la organización para lograr sus metas.
B. Proximidad física de los miembros de equipo de
proyecto.
C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los
recursos del equipo.
D. Grado en el cual los miembros del equipo se
adhieren unos a otros.
1. Pregunta para discusión grupal
Proceso 9.1:
Planificación de los
Recursos Humanos
Planificación de los RRHH
Determina roles,
responsabilidades,
relaciones de reporte, y
crea el Plan de Gestión
de Personal.
Planificación de los RRHH
Entradas:
 Factores ambientales de la empresa.
 Activos de los procesos de la organización.
 Plan de gestión del proyecto: Requerimientos de recursos de
las actividades.
Entradas: Factores Ambientales de la Empresa
La definición de los roles y
responsabilidades del proyecto
se desarrolla con un
entendimiento de los modos en
que se involucrarán las
organizaciones; y las formas en
que las disciplinas técnicas y
las personas interaccionan
actualmente.
Entrada: Activos de los Procesos Organizacionales
A medida que las metodologías de
gestión de proyectos maduran en una
organización, las lecciones aprendidas de
experiencias previas están disponibles
como activos de los procesos
organizacionales para ayudar a planificar
el proyecto actual. Entre estos activos
tenemos:
 Plantillas.
 Listas de verificación.
Entrada: Plan de Gestión del Proyecto
Incluye los requerimientos de
recursos de las actividades, y las
descripciones de las actividades de
gestión de proyectos, tales como:
aseguramiento de la calidad, gestión
de riesgos, y procura, que ayudarán
al equipo de proyecto a identificar los
roles y responsabilidades requeridos.
Herramientas y técnicas:
 Organigramas y descripciones de puestos.
 Creación de conexiones (networking).
 Teoría de la organización.
Planificación de los RRHH
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
 Existen varias formas de documentar roles y
responsabilidades, la mayoría cae dentro de los tipos
jerárquicos, matriciales y texto.
 Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes
subsidiarios de proyecto.
Organigrama de tipo
jerárquico
Organigrama de responsabilidades
basado en una matriz
Formato orientado al
texto
Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades
(Guía del PMBOK®, 3ra Edición, Página 205)
Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, el
objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo
tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene
una clara comprensión de sus roles y responsabilidades.
Organigrama de tipo
jerárquico
Organigrama de responsabilidades
basado en una matriz
Formato orientado al
texto
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
Organigramas de Tipo Jerárquico:
 Los organigramas tradicionales se pueden usar
para mostrar puestos y relaciones en forma
jerárquica.
 El WBS (EDT) muestra como los entregables se
descomponen en paquetes de trabajo.
 El OBS muestra como se descompone una
organización en departamentos, unidades, o
equipos, y las actividades o paquetes de trabajo
del proyecto se listan debajo de cada unidad.
 El RBS se utiliza para descomponer los recursos
del proyecto por tipo de recurso.
Organigrama de tipo
jerárquico
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
Organigramas Basados en Matriz:
 Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y
los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a
diferentes niveles.
 Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
Formatos Orientados al Texto:
 Las responsabilidades de los miembros de equipo
que requieren descripciones detalladas se pueden
especificar en formatos orientados al texto.
 Proveen información tal como responsabilidades,
autoridad, competencias, y calificaciones.
 Se conocen como descripciones de puestos o
formatos rol-responsabilidad-autoridad.
 Son excelentes plantillas para futuros proyectos
sobre todo si la información es actualizada por las
lecciones aprendidas.
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto:
 Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del
proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de
gestión del proyecto, por ejemplo:
o El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos.
o El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo
responsables de las actividades de comunicación.
o El plan de calidad designa a las personas responsables de
llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control
de calidad.
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
 La interacción informal con otros es una
manera muy constructiva de entender los
factores políticos e interpersonales que
impactarán la efectividad de las diversas
opciones para gestionar el personal.
 Las actividades de creación de conexiones
incluyen correspondencia proactiva, almuerzos
de negocios, conversaciones informales, y
conferencias especializadas.
 Si bien esta técnica es útil al inicio del
proyecto, también es muy útil emplearla en
forma regular antes de que empiece el
proyecto.
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
 La teoría organizacional proporciona
información concerniente a los
modos en que se comportan las
personas, equipos, y unidades
organizacionales.
 Aplicar estos principios disminuye la
cantidad de tiempo necesaria para
crear las salidas del planeamiento de
recursos humanos, y mejora la
probabilidad de que el planeamiento
sea efectivo.
Herramientas y Técnicas: Organigramas y
Descripciones de Puestos
Salidas:
– Roles y responsabilidades.
– Organigramas del proyecto.
– Plan de gestión del personal.
Planificación de los RRHH
Salidas: Roles y Responsabilidades
 Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto
por la cual es responsable la persona: ingeniero
civil, enlace con los tribunales, analista de
negocios, etc.
 Autoridad, derecho de aplicar los recursos del
proyecto, tomar decisiones, y firmar
aprobaciones.
 Responsabilidad, trabajo que el miembro del
equipo de proyecto debe ejecutar para completar
las actividades del proyecto.
 Competencia, habilidades y capacidades
requeridas para completar las actividades del
proyecto.
 Representación gráfica de los
miembros del equipo de proyecto y
sus relaciones de reporte.
 Puede ser formal o informal,
altamente detallada o esbozada en
forma general, de acuerdo las
necesidades del proyecto.
Salidas: Organigrama del Proyecto
 Describe cuando y cómo se satisfará
los requerimientos de recursos
humanos.
 Puede ser formal o informal,
altamente detallada o esbozado en
forma general, de acuerdo las
necesidades del proyecto.
 El plan se actualiza continuamente
durante el proyecto para dirigir el
reclutamiento continuo y el desarrollo
del personal.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Adquisición de Personal
Cuando se planifica el reclutamiento surgen las
siguientes preguntas:
 ¿Los recursos humanos provendrán de la
misma organización o de fuentes
externas?
 ¿Los miembros trabajarán en un solo local
o en varios?
 ¿Cuáles son los costos asociados con cada
nivel de experiencia necesario?
 ¿Cuánto apoyo se recibirá del área de
RRHH de la organización?
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Horarios
Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del
equipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, así como
también se debe detallar cuando se iniciarán las actividades de
adquisición tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta que
se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos en
forma de diagrama es el histograma de recursos.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Criterios de Liberación
El determinar el método y la
oportunidad para liberar a los
miembros del equipo beneficia tanto al
proyecto como a los miembros en sí
mismos. El liberar a los miembros en
forma oportuna reduce los pagos
innecesarios. La motivación se mejora
si se planifica con anticipación la
transición de los miembros hacia
nuevos proyectos.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Necesidades de Entrenamiento
Si los miembros del equipo no tendrán las
competencias requeridas se debe
desarrollar un plan de entrenamiento como
parte del proyecto. Este plan puede incluir
modos de ayudar a los miembros a
obtener certificaciones que podrían
beneficiar al proyecto.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Reconocimiento y Recompensas
El tener criterios claros para las recompensas
y un sistema planificado para usarlas,
promoverá y reforzará los comportamientos
deseados. Para ser efectivos éstos
reconocimientos y recompensas se deben
basar en actividades y rendimientos bajo el
control de la persona. El crear un plan para
esto asegura que el reconocimiento se hará
efectivo y no se olvidará a medida que se
ejecute el proyecto.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Cumplimiento
Se pueden incluir estrategias
para cumplimiento de
regulaciones gubernamentales,
pactos colectivos, y otras
políticas establecidas de
recursos humanos.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Seguridad
Se pueden incluir políticas y
procedimientos para proteger a
los miembros del equipo de
peligros de seguridad.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
Cuando escogemos la forma de organización mas apropiada
para el proyecto, el primer paso es:
A. Crear el WBS y dejar que éste determine la estructura
organizacional del proyecto.
B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas
funcionales responsables para cada tarea.
C. Referirse al acta de constitución de proyecto (project
charter) desarrollada por la alta gerencia.
D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un
flujograma top- down, e identificar las áreas funcionales
que ejecutarán cada tarea.
2. Pregunta para discusión grupal
Proceso 9.2:
Adquirir el Equipo de
Proyecto
Es el proceso
de obtener los
recursos
humanos
necesarios para
completar el
proyecto.
Adquirir el Equipo de Proyecto
Entradas:
 Factores ambientales de la empresa.
 Activos de los procesos de la organización.
 Roles y responsabilidades.
 Organigrama del proyecto.
 Plan de gestión de personal.
Adquirir el Equipo de Proyecto
Entradas: Factores Ambientales de la Empresa
 Los miembros del equipo de proyecto
se obtienen de todas las fuentes
disponibles, tanto internas como
externas.
 Cuando el equipo de proyecto puede
influenciar o dirigir la asignación del
personal, debe considerar:
 Disponibilidad.
 Capacidad.
 Experiencia.
 Intereses.
 Costos.
Entradas: Activos de los Procesos
Organizacionales
 Alguna de las organizaciones
involucradas en el proyecto puede
tener políticas, guías, o
procedimientos que gobiernen la
asignación de personal.
 El departamento de recursos
humanos puede también ayudar en
el reclutamiento, contratación, y
orientación de los miembros del
equipo de proyecto.
Entradas: Roles y Responsabilidades
 Rol, etiqueta que describe la porción del
proyecto por la cual es responsable la
persona: ingeniero civil, enlace con los
tribunales, analista de negocios, etc.
 Autoridad, derecho de aplicar los recursos del
proyecto, tomar decisiones, y firmar
aprobaciones.
 Responsabilidad, trabajo que el miembro del
equipo de proyecto debe ejecutar para
completar las actividades del proyecto.
 Competencia, habilidades y capacidades
requeridas para completar las actividades del
proyecto.
Entradas: Organigramas del Proyecto
 Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y
sus relaciones de reporte.
 Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en
forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.
Entradas: Plan de Gestión de Personal
 Describe cuando y cómo se
satisfará los requerimientos de
recursos humanos:
 Adquisición del personal.
 Horarios.
 Criterios de liberación.
 Necesidades de entrenamiento.
 Reconocimiento y recompensas.
 Cumplimiento de normas.
 Seguridad.
Adquisición del Equipo de Proyecto
Herramientas y Técnicas:
 Asignación previa.
 Negociación.
 Adquisición.
 Equipos virtuales.
Herramientas y Técnicas: Asignación Previa
 En algunos casos se conoce con anterioridad
quienes serán los miembros del equipo, es decir
están preasignados.
 Esto puede ocurrir cuando:
o El proyecto es resultado de personas
específicas que han sido comprometidas
como parte de una propuesta competitiva.
o El proyecto depende de experiencias
particulares de ciertas personas.
o Si ya ha sido definido así en el Project Charter
(Acta de Constitución del proyecto).
Herramientas y Técnicas: Negociación
 En muchos proyectos se negocian las
asignaciones de personal, por ejemplo con:
o Gerentes funcionales para asegurar que el
proyecto recibirá el personal competente
requerido en el tiempo adecuado.
o Otros equipos de gestión de proyectos
que compiten por recursos escasos o
especializados.
 La habilidad del equipo de gestión de proyecto
para influenciar a otros, juega un papel muy
importante en las negociaciones de asignación
de personal.
 Cuando la organización no
posee el personal necesario
para completar el proyecto, se
pueden conseguir los servicios
requeridos de fuentes externas.
 Esto puede involucrar contratar
consultores individuales o
subcontratar trabajo a otra
organización.
Herramientas y Técnicas: Adquisición
 El uso de equipos virtuales crea nuevas
posibilidades cuando adquirimos a los miembros
del equipo de proyecto.
 Los equipos virtuales se definen como grupos de
personas con metas compartidas que cumplen
sus roles con muy poco o ningún tiempo
empleado en reuniones de trabajo en persona.
 La disponibilidad de las nuevas modalidades de
comunicación electrónica ha hecho posible estos
tipos de equipos de proyecto.
Herramientas y Técnicas: Equipos Virtuales
Salidas:
 Asignaciones del personal del proyecto.
 Disponibilidad de recursos.
 Plan de gestión de personal.
Adquisición del Equipo de Proyecto
 El proyecto está dotado de personal
cuando las personas adecuadas han sido
asignadas al trabajo.
 La documentación puede incluir:
 Directorio del equipo de proyecto.
 Memos a los miembros del equipo.
 Nombres actualizados en otras partes
del plan de gestión de proyecto tales
como organigramas o cronogramas.
Salidas: Asignaciones del Personal del Proyecto
 La disponibilidad de recursos documenta
los periodos de tiempo en que cada
miembro del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
 El crear y disponer de un cronograma
final confiable depende de tener un buen
entendimiento de los conflictos de
cronograma que cada persona pueda
tener, incluyendo las vacaciones y los
compromisos con otros proyectos.
Salidas: Disponibilidad de Recursos
 A medida que las personas cumplen los roles y
responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar
cambios en el plan de gestión de personal debido a
que rara vez las personas se ajustan exactamente a
los requerimientos planeados.
 Otras razones para actualizar el plan son:
 Promociones.
 Retiros.
 Enfermedades.
 Temas de rendimiento.
 Cargas de trabajo cambiantes.
Salidas: Plan de Gestión de Personal
(actualizaciones)
Ud. está gestionando un equipo virtual disperso geográficamente
que solo se reunirá en persona una o dos veces durante todo el
proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado
durante varios meses, y hay una fuerte sensación de que los
miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo
unificado. Para rectificar esto debería:
A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva.
B. Disponer que el equipo siga la visión y misión de la
organización.
C. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del
grupo de trabajo disperso.
D. Proporcionar a los miembros del equipo las últimas
tecnologías de comunicación y disponer su utilización.
3. Pregunta para discusión grupal
Proceso 9.3:
Desarrollar el Equipo de
Proyecto
Mejora las competencias
y la interacción de los
miembros de equipo para
mejorar a su vez el
rendimiento del proyecto.
Desarrollar el Equipo de Proyecto
Entradas:
 Asignaciones del personal del proyecto.
 Plan de gestión de personal.
 Disponibilidad de recursos.
Desarrollo del Equipo de Proyecto
 La documentación puede incluir:
o Directorio del equipo de proyecto.
o Memos a los miembros del equipo.
o Nombres actualizados en otras
partes del plan de gestión de
proyecto tales como organigramas
o cronogramas.
Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto
 Describe cuando y cómo se satisfará los
requerimientos de los recursos humanos:
o Adquisición del personal.
o Horarios.
o Criterios de liberación.
o Necesidades de entrenamiento.
o Reconocimiento y recompensas.
o Cumplimiento de normas.
o Seguridad.
Entradas: Plan de Gestión de Personal
 La disponibilidad de recursos
documenta los períodos de
tiempo en que cada miembro
del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
Entradas: Disponibilidad de Recursos
Herramientas y Técnicas:
 Habilidades de gestión general.
 Formación.
 Actividades de formación de equipos.
 Reglas básicas.
 Reubicación.
 Reconocimiento y recompensa.
Desarrollo del Equipo de Proyecto
 Las habilidades interpersonales
conocidas como “habilidades
blandas” son particularmente
importantes para el desarrollo
del equipo.
Herramientas y Técnicas: Habilidades de Gestión
Gerencial
OBJETIVOS
METAS
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES “DURAS”
Conocimientos y
experiencia
técnicas
Coeficiente
intelectual
Raciocinio
lógico
Capacidad
analítica
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES “BLANDAS”
Capacidad de
trabajo en equipo
Orientación a
resultados
Inteligencia
Emocional
Liderazgo
Comunicación
efectiva
Negociación
Habilidades de Gestión General
 La formación incluye todas las actividades
diseñadas para mejorar las competencias
de los miembros del equipo de proyecto.
 La formación puede ser formal o informal.
 Ejemplos de métodos de formación son:
 En aulas.
 En línea.
 Basado en computadoras.
 En el trabajo.
 Tutoría.
 Entrenamiento.
Herramientas y Técnicas: Formación
 Pueden variar desde una
actividad de cinco minutos en
la agenda de una reunión de
revisión de estado de proyecto
hasta un evento especializado
que se diseña para mejorar las
relaciones interpersonales.
Herramientas y Técnicas: Actividades de
Formación de Equipos
 Establecen expectativas claras
relativas al comportamiento
aceptable por los miembros del
equipo de proyecto.
 Un compromiso temprano hacia
líneas guías claras, reduce los
malos entendidos e incrementa
la productividad.
Herramientas y Técnicas: Reglas básicas
 Involucra colocar a todos o a la
mayoría de los miembros más
activos del equipo, en el mismo
lugar físico para mejorar su
habilidad de desenvolverse como
equipo.
 La reubicación puede ser temporal,
durante períodos estratégicamente
importantes, o durante todo el
proyecto.
Herramientas y Técnicas: Reubicación
 Parte del proceso de desarrollo del equipo
involucra reconocer y recompensar el
comportamiento deseado.
 Los planes originales relativos a los modos
en que se recompensará a las personas se
desarrollan durante el planeamiento de los
recursos humanos.
 Las decisiones de recompensa se hacen,
formal o informalmente, durante el proceso
de gestionar al equipo de proyecto a través
de las evaluaciones de rendimiento.
Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y
Recompensas
Salidas:
 Evaluación del rendimiento del equipo.
Desarrollo del Equipo de Proyecto
 A medida que los esfuerzos de desarrollo de
equipo tales como entrenamiento,
construcción de equipo, y reubicación se van
implementando, el equipo de gestión de
proyectos debe evaluar formal o
informalmente la efectividad del equipo.
 Se espera que las estrategias y actividades
efectivas de desarrollo de equipo
incrementen el rendimiento del mismo, lo
cual incrementa la probabilidad de lograr los
objetivos del proyecto.
Desarrollo del Equipo de Proyecto
Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos. El
cambio, sin embargo, ha sido muy difícil. Aunque los equipos de
proyecto se han creado, solo son poco más que una colección de
expertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades.
El CEO le asigna el proyecto más importante de la compañía y le dice
que le asignará todos los recursos que necesite para completar el
trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debería colocar la
mas alta prioridad en:
A. Crear un equipo efectivo.
B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo
C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO.
D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.
4. Pregunta para discusión grupal
Proceso 9.4:
Gestionar el Equipo de
Proyecto
 Involucra hacer seguimiento
al rendimiento de los
miembros del equipo,
proporcionar retro -
alimentación, resolver
pendientes, y coordinar
cambios para mejorar la
performance del proyecto.
Gestionar el Equipo de Proyecto
Entradas:
 Activos de los procesos de la organización.
 Asignación del personal del proyecto.
 Roles y responsabilidades.
 Organigrama del proyecto.
 Plan de gestión de personal.
 Evaluación del rendimiento del equipo.
 Información de rendimiento del trabajo.
 Información de rendimiento.
Gestión del Equipo de Proyecto
 El equipo de gestión de proyecto debe
utilizar:
 Políticas, procedimientos y sistemas de
reconocimiento para los empleados
durante el curso del proyecto.
 Cenas de reconocimiento, certificados de
agradecimiento, boletines informativos,
tableros de anuncios, sitios web,
estructura de bonificaciones,
indumentaria de la empresa y otros
beneficios extra.
Entradas: Activos de los Procesos
Organizacionales
 Lista de los miembros del
equipo de proyecto a ser
evaluados durante este
proceso de monitoreo y
control.
Entradas: Asignaciones del Personal del
Proyecto
 Lista de los roles y
responsabilidades del
personal, a ser usados en
el monitoreo y evaluación
del rendimiento.
Entradas: Roles y Responsabilidades
 Proporcionan una representación de las relaciones
de reporte entre los miembros del equipo.
Entradas: Organigrama del Proyecto
 Lista los periodos de tiempo en
que los miembros del equipo
trabajarán en el proyecto, junto
con otra información tal como
planes de entrenamiento,
requerimientos de certificación,
y temas de cumplimiento de
normas.
Entradas: Plan de Gestión de Personal
 El equipo de gestión de proyecto
realiza evaluaciones permanentes
del rendimiento del equipo de
proyecto.
 Mediante la evaluación continua del
rendimiento del equipo, se toman
acciones para resolver pendientes,
modificar las comunicaciones,
afrontar los conflictos, y mejorar la
interacción del equipo.
Entradas: Evaluación de la Performance del
Equipo
 Como parte del proceso de Dirección y
Gestión de la Ejecución del proyecto, el
equipo de gestión de proyecto observa
directamente el rendimiento de los
miembros del equipo conforme este
acontece.
 Para gestionar el equipo de proyecto se
deben considerar observaciones
relacionadas a áreas tales como nivel de
participación de los miembros, seguimiento
de puntos de acción, y claridad en las
comunicaciones.
Entradas: Información del Rendimiento
del Trabajo
 Proveen documentación acerca del
rendimiento versus el plan de gestión del
proyecto sobre áreas tales como: control
del schedule, control de costos, control de
calidad, verificación de alcance, y
auditorias de procura.
 Información de reportes de rendimiento y
sus pronósticos relacionados ayudan a
determinar futuros requerimientos de
recursos humanos, reconocimientos y
recompensas, y actualizaciones al plan de
gestión de personal.
Entradas: Reportes de Rendimiento
Herramientas y técnicas:
 Observación y conversación.
 Evaluaciones de perfomance de proyecto.
 Gestión de conflictos.
 Registro de polémicas.
Gestión del Equipo de Proyecto
 La observación y conversación se
utilizan para mantenerse en
contacto con el trabajo y las
actitudes de los miembros del
equipo de proyecto.
 El equipo de gestión de proyecto
monitorea indicadores tales como:
progreso hacia los entregables del
proyecto, logros que son motivo de
orgullo para los miembros del
equipo, y temas interpersonales .
Herramientas y Técnicas: Observación y
Conversación
 La necesidad de evaluaciones
formales o informales de la
performance del proyecto dependen
de la duración del proyecto,
complejidad del producto, políticas
organizacionales, requisitos de los
contratos de trabajo, y la cantidad y
calidad de las comunicaciones
regulares.
Herramientas y Técnicas: Evaluaciones de
Performance del Proyecto
 Una gestión de conflictos exitosa resulta en una
mayor productividad y en relaciones de trabajo
positivas.
 Las fuentes de conflicto incluyen:
o Recursos escasos.
o Prioridades de cronograma.
o Estilos personales de trabajo.
 Reducen el nivel de conflicto:
o Reglas básicas del equipo.
o Normas de grupo.
o Prácticas sólidas de gestión de proyectos.
Herramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos
Principales Técnicas para la Resolución de Conflictos
 A medida que los temas polémicos se
van presentando en el curso de la
gestión del equipo de proyecto, se
documenta en un registro escrito la
persona responsable de resolver el
tema específico y la fecha límite.
 El registro ayuda al equipo de
proyecto a monitorear los temas
hasta su conclusión, lo cual remueve
obstáculos que de otra manera
podrían bloquear al equipo en la
consecución de sus objetivos.
Herramientas y Técnicas: Registro de
Polémicas
Salidas:
 Cambios solicitados.
 Acciones correctivas recomendadas.
 Acciones preventivas recomendadas.
 Activos de los procesos organizacionales.
 Plan de gestión de proyecto (actualizaciones).
Gestión del Equipo de Proyecto
 Los cambios de personal podrían afectar
el resto del plan de proyecto, sea por
elección propia o por eventos no
controlables.
 Cuando los temas de personal van a
afectar el plan de proyecto, por ejemplo
causando que el cronograma se extienda
o que el presupuesto se exceda, se debe
procesar una solicitud de cambio a través
del Control Integrado de Cambios.
Salidas: Cambios Solicitados
 Pueden incluir temas tales como:
o Cambios de personal.
o Entrenamiento adicional.
o Acciones disciplinarias.
Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas
 Pueden incluir temas tales como:
o Entrenamiento cruzado.
o Clarificación adicional de roles.
o Adición de tiempo personal.
Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas
 Input para las evaluaciones de
rendimiento organizacional.
 Documentación de lecciones
aprendidas.
+
Salidas: Activos de los Procesos de la
Organización
 Las solicitudes de cambio
aprobadas y las acciones
correctivas pueden resultar en
actualizaciones al plan de
gestión de personal, el cual a
su vez es parte del plan de
gestión del proyecto.
Salidas: Plan de Gestión de Proyecto
Cuales de los siguientes grupos de áreas representan cerca del
50% de todos los conflictos en los proyectos?
A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas.
B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y
cronogramas.
C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de
personal.
D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de
costo.
5. Pregunta para discusión grupal

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Sesión 9

  • 1. Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración PROJECT MANAGEMENT Semana: 9 30 de abril de 2013
  • 2.
  • 3. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto • La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y gestionan al equipo de proyecto. • El equipo de proyecto está compuesto por la gente que tiene asignados roles y responsabilidades para completar el proyecto.
  • 4. Planificación de los RRHH: Identificar y documentar los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte del proyecto, así como crear el Plan de Gestión de Personal. Adquirir el Equipo de Proyecto : Obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Desarrollar el Equipo de Proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para mejorar la perfomance del proyecto. Gestionar el Equipo de Proyecto : Realizar seguimiento al rendimiento de los miembros de equipo, proporcionar retroalimentación, resolver temas pendientes, y coordinar cambios para mejorar el rendimiento.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10. Los términos matriz fuerte, balanceada, y débil , cuando se aplican a una estructura matricial en la organización de un proyecto se refieren a: A. Capacidad de la organización para lograr sus metas. B. Proximidad física de los miembros de equipo de proyecto. C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos del equipo. D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren unos a otros. 1. Pregunta para discusión grupal
  • 11. Proceso 9.1: Planificación de los Recursos Humanos
  • 12. Planificación de los RRHH Determina roles, responsabilidades, relaciones de reporte, y crea el Plan de Gestión de Personal.
  • 13. Planificación de los RRHH Entradas:  Factores ambientales de la empresa.  Activos de los procesos de la organización.  Plan de gestión del proyecto: Requerimientos de recursos de las actividades.
  • 14. Entradas: Factores Ambientales de la Empresa La definición de los roles y responsabilidades del proyecto se desarrolla con un entendimiento de los modos en que se involucrarán las organizaciones; y las formas en que las disciplinas técnicas y las personas interaccionan actualmente.
  • 15. Entrada: Activos de los Procesos Organizacionales A medida que las metodologías de gestión de proyectos maduran en una organización, las lecciones aprendidas de experiencias previas están disponibles como activos de los procesos organizacionales para ayudar a planificar el proyecto actual. Entre estos activos tenemos:  Plantillas.  Listas de verificación.
  • 16. Entrada: Plan de Gestión del Proyecto Incluye los requerimientos de recursos de las actividades, y las descripciones de las actividades de gestión de proyectos, tales como: aseguramiento de la calidad, gestión de riesgos, y procura, que ayudarán al equipo de proyecto a identificar los roles y responsabilidades requeridos.
  • 17. Herramientas y técnicas:  Organigramas y descripciones de puestos.  Creación de conexiones (networking).  Teoría de la organización. Planificación de los RRHH
  • 18. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos  Existen varias formas de documentar roles y responsabilidades, la mayoría cae dentro de los tipos jerárquicos, matriciales y texto.  Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes subsidiarios de proyecto. Organigrama de tipo jerárquico Organigrama de responsabilidades basado en una matriz Formato orientado al texto Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades (Guía del PMBOK®, 3ra Edición, Página 205)
  • 19. Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, el objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene una clara comprensión de sus roles y responsabilidades. Organigrama de tipo jerárquico Organigrama de responsabilidades basado en una matriz Formato orientado al texto Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos
  • 20. Organigramas de Tipo Jerárquico:  Los organigramas tradicionales se pueden usar para mostrar puestos y relaciones en forma jerárquica.  El WBS (EDT) muestra como los entregables se descomponen en paquetes de trabajo.  El OBS muestra como se descompone una organización en departamentos, unidades, o equipos, y las actividades o paquetes de trabajo del proyecto se listan debajo de cada unidad.  El RBS se utiliza para descomponer los recursos del proyecto por tipo de recurso. Organigrama de tipo jerárquico Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos
  • 21. Organigramas Basados en Matriz:  Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a diferentes niveles.  Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos
  • 22. Formatos Orientados al Texto:  Las responsabilidades de los miembros de equipo que requieren descripciones detalladas se pueden especificar en formatos orientados al texto.  Proveen información tal como responsabilidades, autoridad, competencias, y calificaciones.  Se conocen como descripciones de puestos o formatos rol-responsabilidad-autoridad.  Son excelentes plantillas para futuros proyectos sobre todo si la información es actualizada por las lecciones aprendidas. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos
  • 23. Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto:  Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de gestión del proyecto, por ejemplo: o El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos. o El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo responsables de las actividades de comunicación. o El plan de calidad designa a las personas responsables de llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control de calidad. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos
  • 24.  La interacción informal con otros es una manera muy constructiva de entender los factores políticos e interpersonales que impactarán la efectividad de las diversas opciones para gestionar el personal.  Las actividades de creación de conexiones incluyen correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones informales, y conferencias especializadas.  Si bien esta técnica es útil al inicio del proyecto, también es muy útil emplearla en forma regular antes de que empiece el proyecto. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos
  • 25.  La teoría organizacional proporciona información concerniente a los modos en que se comportan las personas, equipos, y unidades organizacionales.  Aplicar estos principios disminuye la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas del planeamiento de recursos humanos, y mejora la probabilidad de que el planeamiento sea efectivo. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos
  • 26. Salidas: – Roles y responsabilidades. – Organigramas del proyecto. – Plan de gestión del personal. Planificación de los RRHH
  • 27. Salidas: Roles y Responsabilidades  Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc.  Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones.  Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto.  Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.
  • 28.  Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte.  Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto. Salidas: Organigrama del Proyecto
  • 29.  Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos.  Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozado en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.  El plan se actualiza continuamente durante el proyecto para dirigir el reclutamiento continuo y el desarrollo del personal. Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 30. Adquisición de Personal Cuando se planifica el reclutamiento surgen las siguientes preguntas:  ¿Los recursos humanos provendrán de la misma organización o de fuentes externas?  ¿Los miembros trabajarán en un solo local o en varios?  ¿Cuáles son los costos asociados con cada nivel de experiencia necesario?  ¿Cuánto apoyo se recibirá del área de RRHH de la organización? Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 31. Horarios Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del equipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, así como también se debe detallar cuando se iniciarán las actividades de adquisición tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta que se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos en forma de diagrama es el histograma de recursos. Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 32. Criterios de Liberación El determinar el método y la oportunidad para liberar a los miembros del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros en sí mismos. El liberar a los miembros en forma oportuna reduce los pagos innecesarios. La motivación se mejora si se planifica con anticipación la transición de los miembros hacia nuevos proyectos. Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 33. Necesidades de Entrenamiento Si los miembros del equipo no tendrán las competencias requeridas se debe desarrollar un plan de entrenamiento como parte del proyecto. Este plan puede incluir modos de ayudar a los miembros a obtener certificaciones que podrían beneficiar al proyecto. Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 34. Reconocimiento y Recompensas El tener criterios claros para las recompensas y un sistema planificado para usarlas, promoverá y reforzará los comportamientos deseados. Para ser efectivos éstos reconocimientos y recompensas se deben basar en actividades y rendimientos bajo el control de la persona. El crear un plan para esto asegura que el reconocimiento se hará efectivo y no se olvidará a medida que se ejecute el proyecto. Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 35. Cumplimiento Se pueden incluir estrategias para cumplimiento de regulaciones gubernamentales, pactos colectivos, y otras políticas establecidas de recursos humanos. Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 36. Seguridad Se pueden incluir políticas y procedimientos para proteger a los miembros del equipo de peligros de seguridad. Salidas: Plan de Gestión de Personal
  • 37. Cuando escogemos la forma de organización mas apropiada para el proyecto, el primer paso es: A. Crear el WBS y dejar que éste determine la estructura organizacional del proyecto. B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas funcionales responsables para cada tarea. C. Referirse al acta de constitución de proyecto (project charter) desarrollada por la alta gerencia. D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un flujograma top- down, e identificar las áreas funcionales que ejecutarán cada tarea. 2. Pregunta para discusión grupal
  • 38. Proceso 9.2: Adquirir el Equipo de Proyecto
  • 39. Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Adquirir el Equipo de Proyecto
  • 40. Entradas:  Factores ambientales de la empresa.  Activos de los procesos de la organización.  Roles y responsabilidades.  Organigrama del proyecto.  Plan de gestión de personal. Adquirir el Equipo de Proyecto
  • 41. Entradas: Factores Ambientales de la Empresa  Los miembros del equipo de proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas.  Cuando el equipo de proyecto puede influenciar o dirigir la asignación del personal, debe considerar:  Disponibilidad.  Capacidad.  Experiencia.  Intereses.  Costos.
  • 42. Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales  Alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto puede tener políticas, guías, o procedimientos que gobiernen la asignación de personal.  El departamento de recursos humanos puede también ayudar en el reclutamiento, contratación, y orientación de los miembros del equipo de proyecto.
  • 43. Entradas: Roles y Responsabilidades  Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc.  Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones.  Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto.  Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.
  • 44. Entradas: Organigramas del Proyecto  Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte.  Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.
  • 45. Entradas: Plan de Gestión de Personal  Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos:  Adquisición del personal.  Horarios.  Criterios de liberación.  Necesidades de entrenamiento.  Reconocimiento y recompensas.  Cumplimiento de normas.  Seguridad.
  • 46. Adquisición del Equipo de Proyecto Herramientas y Técnicas:  Asignación previa.  Negociación.  Adquisición.  Equipos virtuales.
  • 47. Herramientas y Técnicas: Asignación Previa  En algunos casos se conoce con anterioridad quienes serán los miembros del equipo, es decir están preasignados.  Esto puede ocurrir cuando: o El proyecto es resultado de personas específicas que han sido comprometidas como parte de una propuesta competitiva. o El proyecto depende de experiencias particulares de ciertas personas. o Si ya ha sido definido así en el Project Charter (Acta de Constitución del proyecto).
  • 48. Herramientas y Técnicas: Negociación  En muchos proyectos se negocian las asignaciones de personal, por ejemplo con: o Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto recibirá el personal competente requerido en el tiempo adecuado. o Otros equipos de gestión de proyectos que compiten por recursos escasos o especializados.  La habilidad del equipo de gestión de proyecto para influenciar a otros, juega un papel muy importante en las negociaciones de asignación de personal.
  • 49.  Cuando la organización no posee el personal necesario para completar el proyecto, se pueden conseguir los servicios requeridos de fuentes externas.  Esto puede involucrar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización. Herramientas y Técnicas: Adquisición
  • 50.  El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades cuando adquirimos a los miembros del equipo de proyecto.  Los equipos virtuales se definen como grupos de personas con metas compartidas que cumplen sus roles con muy poco o ningún tiempo empleado en reuniones de trabajo en persona.  La disponibilidad de las nuevas modalidades de comunicación electrónica ha hecho posible estos tipos de equipos de proyecto. Herramientas y Técnicas: Equipos Virtuales
  • 51. Salidas:  Asignaciones del personal del proyecto.  Disponibilidad de recursos.  Plan de gestión de personal. Adquisición del Equipo de Proyecto
  • 52.  El proyecto está dotado de personal cuando las personas adecuadas han sido asignadas al trabajo.  La documentación puede incluir:  Directorio del equipo de proyecto.  Memos a los miembros del equipo.  Nombres actualizados en otras partes del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas. Salidas: Asignaciones del Personal del Proyecto
  • 53.  La disponibilidad de recursos documenta los periodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto.  El crear y disponer de un cronograma final confiable depende de tener un buen entendimiento de los conflictos de cronograma que cada persona pueda tener, incluyendo las vacaciones y los compromisos con otros proyectos. Salidas: Disponibilidad de Recursos
  • 54.  A medida que las personas cumplen los roles y responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar cambios en el plan de gestión de personal debido a que rara vez las personas se ajustan exactamente a los requerimientos planeados.  Otras razones para actualizar el plan son:  Promociones.  Retiros.  Enfermedades.  Temas de rendimiento.  Cargas de trabajo cambiantes. Salidas: Plan de Gestión de Personal (actualizaciones)
  • 55. Ud. está gestionando un equipo virtual disperso geográficamente que solo se reunirá en persona una o dos veces durante todo el proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado durante varios meses, y hay una fuerte sensación de que los miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo unificado. Para rectificar esto debería: A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva. B. Disponer que el equipo siga la visión y misión de la organización. C. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso. D. Proporcionar a los miembros del equipo las últimas tecnologías de comunicación y disponer su utilización. 3. Pregunta para discusión grupal
  • 56. Proceso 9.3: Desarrollar el Equipo de Proyecto
  • 57. Mejora las competencias y la interacción de los miembros de equipo para mejorar a su vez el rendimiento del proyecto. Desarrollar el Equipo de Proyecto
  • 58. Entradas:  Asignaciones del personal del proyecto.  Plan de gestión de personal.  Disponibilidad de recursos. Desarrollo del Equipo de Proyecto
  • 59.  La documentación puede incluir: o Directorio del equipo de proyecto. o Memos a los miembros del equipo. o Nombres actualizados en otras partes del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas. Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto
  • 60.  Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de los recursos humanos: o Adquisición del personal. o Horarios. o Criterios de liberación. o Necesidades de entrenamiento. o Reconocimiento y recompensas. o Cumplimiento de normas. o Seguridad. Entradas: Plan de Gestión de Personal
  • 61.  La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto. Entradas: Disponibilidad de Recursos
  • 62. Herramientas y Técnicas:  Habilidades de gestión general.  Formación.  Actividades de formación de equipos.  Reglas básicas.  Reubicación.  Reconocimiento y recompensa. Desarrollo del Equipo de Proyecto
  • 63.  Las habilidades interpersonales conocidas como “habilidades blandas” son particularmente importantes para el desarrollo del equipo. Herramientas y Técnicas: Habilidades de Gestión Gerencial
  • 64. OBJETIVOS METAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES “DURAS” Conocimientos y experiencia técnicas Coeficiente intelectual Raciocinio lógico Capacidad analítica COMPETENCIAS Y HABILIDADES “BLANDAS” Capacidad de trabajo en equipo Orientación a resultados Inteligencia Emocional Liderazgo Comunicación efectiva Negociación Habilidades de Gestión General
  • 65.  La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo de proyecto.  La formación puede ser formal o informal.  Ejemplos de métodos de formación son:  En aulas.  En línea.  Basado en computadoras.  En el trabajo.  Tutoría.  Entrenamiento. Herramientas y Técnicas: Formación
  • 66.  Pueden variar desde una actividad de cinco minutos en la agenda de una reunión de revisión de estado de proyecto hasta un evento especializado que se diseña para mejorar las relaciones interpersonales. Herramientas y Técnicas: Actividades de Formación de Equipos
  • 67.  Establecen expectativas claras relativas al comportamiento aceptable por los miembros del equipo de proyecto.  Un compromiso temprano hacia líneas guías claras, reduce los malos entendidos e incrementa la productividad. Herramientas y Técnicas: Reglas básicas
  • 68.  Involucra colocar a todos o a la mayoría de los miembros más activos del equipo, en el mismo lugar físico para mejorar su habilidad de desenvolverse como equipo.  La reubicación puede ser temporal, durante períodos estratégicamente importantes, o durante todo el proyecto. Herramientas y Técnicas: Reubicación
  • 69.  Parte del proceso de desarrollo del equipo involucra reconocer y recompensar el comportamiento deseado.  Los planes originales relativos a los modos en que se recompensará a las personas se desarrollan durante el planeamiento de los recursos humanos.  Las decisiones de recompensa se hacen, formal o informalmente, durante el proceso de gestionar al equipo de proyecto a través de las evaluaciones de rendimiento. Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y Recompensas
  • 70. Salidas:  Evaluación del rendimiento del equipo. Desarrollo del Equipo de Proyecto
  • 71.  A medida que los esfuerzos de desarrollo de equipo tales como entrenamiento, construcción de equipo, y reubicación se van implementando, el equipo de gestión de proyectos debe evaluar formal o informalmente la efectividad del equipo.  Se espera que las estrategias y actividades efectivas de desarrollo de equipo incrementen el rendimiento del mismo, lo cual incrementa la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. Desarrollo del Equipo de Proyecto
  • 72. Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos. El cambio, sin embargo, ha sido muy difícil. Aunque los equipos de proyecto se han creado, solo son poco más que una colección de expertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades. El CEO le asigna el proyecto más importante de la compañía y le dice que le asignará todos los recursos que necesite para completar el trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debería colocar la mas alta prioridad en: A. Crear un equipo efectivo. B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO. D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto. 4. Pregunta para discusión grupal
  • 73. Proceso 9.4: Gestionar el Equipo de Proyecto
  • 74.  Involucra hacer seguimiento al rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retro - alimentación, resolver pendientes, y coordinar cambios para mejorar la performance del proyecto. Gestionar el Equipo de Proyecto
  • 75. Entradas:  Activos de los procesos de la organización.  Asignación del personal del proyecto.  Roles y responsabilidades.  Organigrama del proyecto.  Plan de gestión de personal.  Evaluación del rendimiento del equipo.  Información de rendimiento del trabajo.  Información de rendimiento. Gestión del Equipo de Proyecto
  • 76.  El equipo de gestión de proyecto debe utilizar:  Políticas, procedimientos y sistemas de reconocimiento para los empleados durante el curso del proyecto.  Cenas de reconocimiento, certificados de agradecimiento, boletines informativos, tableros de anuncios, sitios web, estructura de bonificaciones, indumentaria de la empresa y otros beneficios extra. Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales
  • 77.  Lista de los miembros del equipo de proyecto a ser evaluados durante este proceso de monitoreo y control. Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto
  • 78.  Lista de los roles y responsabilidades del personal, a ser usados en el monitoreo y evaluación del rendimiento. Entradas: Roles y Responsabilidades
  • 79.  Proporcionan una representación de las relaciones de reporte entre los miembros del equipo. Entradas: Organigrama del Proyecto
  • 80.  Lista los periodos de tiempo en que los miembros del equipo trabajarán en el proyecto, junto con otra información tal como planes de entrenamiento, requerimientos de certificación, y temas de cumplimiento de normas. Entradas: Plan de Gestión de Personal
  • 81.  El equipo de gestión de proyecto realiza evaluaciones permanentes del rendimiento del equipo de proyecto.  Mediante la evaluación continua del rendimiento del equipo, se toman acciones para resolver pendientes, modificar las comunicaciones, afrontar los conflictos, y mejorar la interacción del equipo. Entradas: Evaluación de la Performance del Equipo
  • 82.  Como parte del proceso de Dirección y Gestión de la Ejecución del proyecto, el equipo de gestión de proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo conforme este acontece.  Para gestionar el equipo de proyecto se deben considerar observaciones relacionadas a áreas tales como nivel de participación de los miembros, seguimiento de puntos de acción, y claridad en las comunicaciones. Entradas: Información del Rendimiento del Trabajo
  • 83.  Proveen documentación acerca del rendimiento versus el plan de gestión del proyecto sobre áreas tales como: control del schedule, control de costos, control de calidad, verificación de alcance, y auditorias de procura.  Información de reportes de rendimiento y sus pronósticos relacionados ayudan a determinar futuros requerimientos de recursos humanos, reconocimientos y recompensas, y actualizaciones al plan de gestión de personal. Entradas: Reportes de Rendimiento
  • 84. Herramientas y técnicas:  Observación y conversación.  Evaluaciones de perfomance de proyecto.  Gestión de conflictos.  Registro de polémicas. Gestión del Equipo de Proyecto
  • 85.  La observación y conversación se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo de proyecto.  El equipo de gestión de proyecto monitorea indicadores tales como: progreso hacia los entregables del proyecto, logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo, y temas interpersonales . Herramientas y Técnicas: Observación y Conversación
  • 86.  La necesidad de evaluaciones formales o informales de la performance del proyecto dependen de la duración del proyecto, complejidad del producto, políticas organizacionales, requisitos de los contratos de trabajo, y la cantidad y calidad de las comunicaciones regulares. Herramientas y Técnicas: Evaluaciones de Performance del Proyecto
  • 87.  Una gestión de conflictos exitosa resulta en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas.  Las fuentes de conflicto incluyen: o Recursos escasos. o Prioridades de cronograma. o Estilos personales de trabajo.  Reducen el nivel de conflicto: o Reglas básicas del equipo. o Normas de grupo. o Prácticas sólidas de gestión de proyectos. Herramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos
  • 88. Principales Técnicas para la Resolución de Conflictos
  • 89.  A medida que los temas polémicos se van presentando en el curso de la gestión del equipo de proyecto, se documenta en un registro escrito la persona responsable de resolver el tema específico y la fecha límite.  El registro ayuda al equipo de proyecto a monitorear los temas hasta su conclusión, lo cual remueve obstáculos que de otra manera podrían bloquear al equipo en la consecución de sus objetivos. Herramientas y Técnicas: Registro de Polémicas
  • 90. Salidas:  Cambios solicitados.  Acciones correctivas recomendadas.  Acciones preventivas recomendadas.  Activos de los procesos organizacionales.  Plan de gestión de proyecto (actualizaciones). Gestión del Equipo de Proyecto
  • 91.  Los cambios de personal podrían afectar el resto del plan de proyecto, sea por elección propia o por eventos no controlables.  Cuando los temas de personal van a afectar el plan de proyecto, por ejemplo causando que el cronograma se extienda o que el presupuesto se exceda, se debe procesar una solicitud de cambio a través del Control Integrado de Cambios. Salidas: Cambios Solicitados
  • 92.  Pueden incluir temas tales como: o Cambios de personal. o Entrenamiento adicional. o Acciones disciplinarias. Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas
  • 93.  Pueden incluir temas tales como: o Entrenamiento cruzado. o Clarificación adicional de roles. o Adición de tiempo personal. Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas
  • 94.  Input para las evaluaciones de rendimiento organizacional.  Documentación de lecciones aprendidas. + Salidas: Activos de los Procesos de la Organización
  • 95.  Las solicitudes de cambio aprobadas y las acciones correctivas pueden resultar en actualizaciones al plan de gestión de personal, el cual a su vez es parte del plan de gestión del proyecto. Salidas: Plan de Gestión de Proyecto
  • 96. Cuales de los siguientes grupos de áreas representan cerca del 50% de todos los conflictos en los proyectos? A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas. B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y cronogramas. C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de personal. D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de costo. 5. Pregunta para discusión grupal