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Sesion 13 y 14 fundamentos del pensamiento estratégico

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CONTENIDO
2
1. Gerencia Estratégica
a. GENERALIDADES
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced
ScoreCard
GENERALIDADES
QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?
 “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y
conducción general de operaciones de combate en gran escala”
(Diccionario American Heritage).
 Planeación y dirección.
 “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de
recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred
Chandler/Harvard, 1962).
 Planeación racional,
 Asignación de recursos.
 “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de
acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James
Quinn/Darmouth College, 1980).
 Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización.
4
QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?
 “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le
permite ventajas a la organización a través de una configuración de
recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las
necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas"
(Johnson & Scholes, 1999).
 Dirección en el largo plazo.
 “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:
 Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),
 Acciones con Visión a mediano y largo plazo,
 Planificación y Asignación de Recursos,
 Lidiar con la gente y con la incertidumbre,
 Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.
LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,
ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5
CICLO ESTRATÉGICO
6
OBJETIVO
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO
OBJETIVO
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
PLAN
SEGUIMIENTO
Y CONTOL
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Sesion 13 y 14 fundamentos del pensamiento estratégico

  • 1. 1
  • 2. CONTENIDO 2 1. Gerencia Estratégica a. GENERALIDADES b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
  • 4. QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?  “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage).  Planeación y dirección.  “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962).  Planeación racional,  Asignación de recursos.  “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980).  Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización. 4
  • 5. QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?  “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999).  Dirección en el largo plazo.  “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:  Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),  Acciones con Visión a mediano y largo plazo,  Planificación y Asignación de Recursos,  Lidiar con la gente y con la incertidumbre,  Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno. LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5
  • 6. CICLO ESTRATÉGICO 6 OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN PLAN SEGUIMIENTO Y CONTOL CICLO ESTRATÉGICO FORMAL
  • 7. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA” • “BUDGETING”: – Establecido a principios de siglo XX, – Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad, – Realizado en forma Periódica (generalmente un año), – Premisa: el pasado se repite. • PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO: – Establecido a principio de los años 50’s, – Anticipar el crecimiento y manejar complejidad, – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), – Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro . 7
  • 8. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA” • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: – Establecido a principio de los 70’s, – Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo, – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), – Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos. • GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO – Establecido en los 90’s, – Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real, – Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio . 8
  • 9. GESTIÓN ESTRATÉGICA • Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando – los responsables de su conducción lo ignoran, o – no tienen claro lo que es una estrategia • Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones – Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo – Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones • Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva 9 GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL Ambigua y Compleja Rutinario Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Hacer que las cosas CAMBIEN Operacionalmente específico Hacer que las cosas FUNCIONEN
  • 10. TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA • En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes operativos) • PLAN ESTRATÉGICO: – Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación • Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS – PLAN DE NEGOCIO: • Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto – PLAN DE MERCADEO: • Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing – PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES: • Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa – PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: • Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto 10
  • 11. LA VENTAJA COMPETITIVA • “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson. • Atributos relacionados a la tecnología – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos • Atributos relacionados al negocio – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad • Competitividad a través del tiempo – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) 11
  • 12. 12 Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser DURADERA en el Tiempo Ser PERCIBIDO por el Cliente VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO
  • 13. 13 • Elaboración del producto con la más alta calidad, • Proporcionar un servicio superior a los clientes, • Lograr menores costos en los rivales, • Tener una mejor ubicación geográfica, • Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
  • 14. QUÉ COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII) • ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA: – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos. • ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO: – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución, – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda, – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad. • COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO: – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales, – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado). 14
  • 15. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (II/VII) 15 FOCO DIFERENCIACIÓN SINERGIA MOVIMIENTO PIONERO BAJO COSTO VENTAJA COMPETITIVA
  • 16. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (III/VII) 16 Foco DIFERENCIACIÓN Sinergia Movimiento Pionero Bajo Costo Estrategias Genéricas SER DISTINTOS RESPECTO A LA COMPETENCIA, PROVEYENDO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE
  • 17. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII) 17 Foco Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero BAJO COSTO Estrategias Genéricas LOGRAR REDUCCIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS COSTOS DE OPERACION, DE MANERA DE PODER DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MÁRGENES
  • 18. 18 FOCO Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero Bajo Costo Estrategias Genéricas ENFOCAR EL NEGOCIO EN UN “NICHO” YA SEA DE PRODUCTO O SEGMENTO DE CLIENTE EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)
  • 19. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII) 19 Foco Diferenciación SINERGIA Movimiento Pionero Bajo Costo Estrategias Genéricas APALANCAMIENTO DE RECURSOS ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS, ALMACENES. ETC)...
  • 20. 20 Foco Diferenciación Sinergia MOVIMIENTO PIONERO Bajo Costo Estrategias Genéricas SER EL PRIMERO EN UN ÁREA DE NEGOCIO Y DIFICULTAR LA ENTRADA DE SEGUIDORES AL “MODELAR” EL SEGMENTO En búsqueda de la Ventaja Competitiva (VII/VII)
  • 21. 21 Proceso de Gestión Estratégica CAPACIDADES MEDULARES FACTORES CLAVES DEL EXITO MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan MATRICES DE DIAGNÓSTICO DOFA, BSCG, ETC. ANÁLISIS INTERNO Marketing, Finanzas, Operaciones, General ANÁLISIS EXTERNO Clientes,Competencia, Mercado INCERTIDUMBRES ESCENARIOS ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS
  • 22. CONTENIDO 22 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
  • 24. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 24 Capacidades Medulares Factores Claves del Éxito Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas
  • 25. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V) • Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización. • Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica. • Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno. • PERMANENTES: – Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años, – Fines, Misión y Valores. • SEMIPERMANENTES: – Cambian entre 5 a 10 años, – Visión y Políticas. • TEMPORALES: – De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente, – Objetivos, Metas y Estrategias. 25
  • 26. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V) • FINES: – Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser • Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros • MISIÓN: – Define el área de actividad del negocio o institución • ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? – Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: • Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana” • Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” 26
  • 27. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V) • VALORES: – Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones, • Forman parte de la cultura organizacional, • Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia..., – Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados. • POLÍTICAS: – Reglas que delimitan el área de acción, – Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos, – Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos – Políticas. 27
  • 28. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V) • VISIÓN: – Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos, • Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado, • Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años. – La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida, – Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización, – La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: • “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”. • “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio. 28
  • 29. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V) • OBJETIVOS: – Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido, – Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión, – “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004”. • METAS: – Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado, – Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos, – Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución), – “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”, – “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”. • ESTRATEGIAS: – " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “. • TÁCTICAS: – La ejecución de la estrategia. 29
  • 30. ESTRATEGIA Y TÁCTICA • TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: – La estrategia del corto plazo, – La puesta en práctica o implementación de la Estrategia, – Anualización de la Estrategia. • PLANES TÁCTICOS: – Ligados a los planes Operacionales, – Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas. • PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO. • ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES: – INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de la Estrategia, – EMERGENTES: Las Estrategias se derivan de la Táctica. 30 TÁCTICA TÁCTICA ESTRATEGIA REALIZADA ESTRATEGIA NO REALIZADA
  • 31. OBJETIVOS “Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”. • TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER: –Specific, –Measurable, –Achievable, –Realistic, –Timebound. 31
  • 32. PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN 32 PLAZO FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MAYOR MENOR TÁCTICA ESTRATEGIA META OBJETIVO VISIÓN MISIÓN
  • 33. VISIÓN ESTRATÉGICA • La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir. • Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión. • La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica. • El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro. 33 La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa
  • 34. TIPOS DE VISIÓN (I / II) • VISIONES VICIADAS: – VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral. – CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual. – CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica. – ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología. 34
  • 35. • VISIONES EFECTIVAS: – VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. – VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos. – VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras. 35 TIPOS DE VISIÓN (II / II)
  • 36. ¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? • DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS: – FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia. – CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización. – COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?. – VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla. • DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO: – NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación. – NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto. – CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta. 36 MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO
  • 37. ¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA? • ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA: – Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes. • PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: – Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos. • PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS: – La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla. • SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA: – La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito. • FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS: – La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas. 37
  • 38. CONTENIDO 38 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. Direccionamiento estratégico c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
  • 40. 40 Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Proceso de Gestión Estratégica
  • 41. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO 41 POLÍTICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECONÓMICO MERCADO Capaci- dades ESTRATEGIAS CAPACIDADES
  • 42. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 42 Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia estratégica El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares. El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito. • Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado • Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
  • 43. 43 Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Proceso de Gestión Estratégica
  • 44. ANÁLISIS DE ENTORNO 44 POLÍTICO • Estabilidad del gobierno, • Participación del gobierno como ente regulador, • Definición de políticas para el mercado, • Incentivos fiscales, • Confianza política, • Riesgos políticos de operar con el gobierno. • Tendencias sociales, • Índice de pobreza, • Niveles de educación, • Grupos de edades, • Empleo y subempleo, • Patrones de migración, • Tendencias demográficas. SOCIAL TECNOLÓGICO • Tecnologías que impactan el mercado y el negocio, • Capacidad de innovación tecnológica, • Grado de pre-disposición al uso de la tecnología, • Generación y uso local de tecnología. • Perspectivas económicas, • PIB & PIB per-cápita, • Inflación, devaluación, • Políticas crediticias, tasas de interés, • Política monetaria y fiscal, • Distribución del ingreso • Como afecta este entorno a la empresa? ECONÓMICO
  • 45. ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE 45  Segmentación,  Motivaciones del Cliente,  Necesidades no satisfechas,  Potencial para el posicionamiento y la diferenciación,  Procesos de toma de decisión,  Tamaño y crecimiento de la demanda,  Tendencias tecnológicas. MERCADO CAPACI- DADES
  • 46. ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA 46  Fortalezas,  Posicionamiento,  Fortalezas financieras,  Estrategias comerciales,  Tecnologías utilizadas,  Grupos estratégicos,  Desempeño en ventas,  Control de Clientes. MERCADO CAPACI- DADES
  • 47. ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO 47 • Tamaño y crecimiento, • Submercados importantes y potencialmente importantes, • Fuerzas impulsoras del mercado, • Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro, • Sistemas de Distribución, • Estructura del Mercado, • Factores Clave del Éxito, • Barreras de Entrada y Salida, • Ciclo de vida de los productos. MERCADO CAPACI- DADES
  • 48. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III) ENTRADA • ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio, • DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas, • REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles, • COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor, • ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto, • DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc. • POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48
  • 49. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III) SALIDA • ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender, • COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo, • BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio: – Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa, – Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales, – Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa. • BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo, • BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” , • BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad. 49
  • 50. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III) • Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria • Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla: 50 RETORNOS ALTOS PERO RIESGOSOS RETORNOS ESTABLES Y ALTOS RETORNOS RIESGOSOS Y BAJOS RETORNO BAJO PERO ESTABLE BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS BAJAS BARRERAS DE ENTRADA ALTAS
  • 51. MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER 51 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORES COMPETENCIA ENTRE FIRMAS EXISTENTES GOBIERNO
  • 52. ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA • LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS • UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE • UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS Cuan sensitivo al precio será el mercado?, Estrategia para mantener paridad de precio, Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera?, Invertir en fabricas en el extranjero, Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología, Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?, Invertir en nuevo sistema IT, Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercado Cuál será la demanda futura?. Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial. INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
  • 53. ESCENARIOS IDENTIFICAR ESCENARIO DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE ESCENARIO ESTIMAR PROBABILIDAD DE LOS ESCENARIOS REALIZAR ANÁLISIS DE “LAMENTO” • Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno • Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario • Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios • Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes • Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios • La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno • Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro • Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos
  • 54. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO 54 Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino, Procesamiento de materia prima, Acero, papel, Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos, Ensamblaje, Instrumentación, muebles, Distribución física, Bebidas embotelladas, Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos, Soporte de Servicio, Software, automóviles, Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores. FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado • ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro? • ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?
  • 55. 55 Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Proceso de Gestión Estratégica
  • 56. ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES 56 • GENERALES: • ORGANIZACIÓN: • Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura • GERENCIA: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias. • OPERACIONES: • Costos de producción, t •ecnología, flexibilidad, • Know How propietario, patentes, •control de calidad, •clima laboral, control sobre las materias primas, •integración vertical, •recursos humanos, acceso a recursos externos • FINANZAS • Fortaleza financiera, •Flujo de caja, • capacidad de endeudamiento, costos generales, • costos compartidos, habilidad gerencial financiera, •rotación de personal • Marketing & Ventas: • Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, •canales de distribución, relaciones con el canal, •calidad de servicio del canal, investigación de mercado, •habilidades en venta, •capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos Capaci- cidades
  • 58. CADENA DE VALOR • Modelo que permite representar las actividades de un negocio • Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos • Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN – VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione – COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder producir el producto que la empresa oferta. – MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor. • valor agregado: – Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto – El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo – El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. 58
  • 59. • Las actividades de la cadena de valor se dividen en: – PRIMARIAS • Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. • Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa – APOYO O SOPORTE • Prestan apoyo a las actividades primarias • Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento • Tipos de actividades: – DIRECTAS: Agregan Valor – INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas – CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes 59 ACTIVIDADES DE SOPORTE ACTIVIDADES PRIMARIAS DIRECCIÓN recursos humanos TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA MERCADEO & VENTAS LOGÍSTICA DE SALIDA APROVISIONAMIENTO OPERA- CIONES LOGÍSTI CA DE ENTRADA SERVICIOS CLIENTE CADENA DE VALOR
  • 61. CULTURA ORGANIZACIONAL 61 ESTÍMULO AL RIESGO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO SISTEMAS DE APOYO ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA AUTONOMÍA INDIVIDUAL VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS ESTILOS DE DIRECCIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL (VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN) TALENTO PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • 62. CAPACIDADES MEDULARES • Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva, • Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de característica tecnológica, • En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio, • Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad, • Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas. 62 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito en una industria
  • 63. 63 Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Proceso de Gestión Estratégica
  • 66. 3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2) 66 MADUREZ DE LA INDUSTRIA LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE DOMI- NANTE Desarrollo de Capacidades Medulares Definición de Parejas Producto /Mercado Generar participación en el mercado Búsqueda de capitales externos Crecer con el mercado en expansión Inversiones costosas en fabricación y marketing Entrar en nuevos nichos Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares Invertir para aumentar la participación de mercado Inversión en Marketing y Post venta Ampliación de portafolio de productos Inversión selectiva para seguir siendo líderes Focalización Cosechar FUERTE Cosechar Diferenciación y Bajo Costo simultáneo Cosechar /Liquidar Reducción de activos Salir FAVORA- BLE Disminución de inversión Cosechar /Liquidar SalirSOSTE- NIBLE Focalización en nichos actuales Focalización Cosechar /Liquidar Salir DÉBIL Salir si no se consiguen capitales Focalización en nichos actuales o salir POSICIÓNCOMPETITIVA •Amplio Rango para la acción estratégica •Precaución: desarrollo selectivo •Peligro: salir del nicho de mercado, no invertir o liquidar
  • 67. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) TASADECRECIMIENTODELMERCADO BAJAALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS HUESO INCÓGNITAS VACAS LECHERAS
  • 68.  Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el futuro de la empresa  Se requiere de inversión significativa de capital  La competencia puede atacar  Vacas Lecheras  Crecimiento lento pero con buen market share  Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento  Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP  No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad  Incógnitas  Poco market share en mercado de rápido crecimiento  Se debe tratar de moverlos al área de estrellas  Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento  Huesos  Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento  Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP  Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
  • 69. 69 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) TASADECRECIMIENTODELMERCAO BAJAALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS Hueso INCÓGNITAS Vacas Lecheras PRODUCTO 1 Producto 2 PRODUCTo 3 PRODUCTO 4 EL TAMAÑO DEL CÍRCULO ES PROPORCIONAL AL NIVEL DE VENTAS Ejemplo MATRIZ BCG (CONT.)
  • 70. 70 MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/ CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE) 70 1.Invertir/Crecer 2.Inversión selectiva 3.Cosechar/Retirarse ATRACTIVO DEL MERCADO HABILIDADPARACOMPETIR ALTO MEDIO BAJO BAJAMEDIAALTA 1 1 1 3 2 2 332
  • 71. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)  HABILIDAD PARA COMPETIR  Organización,  Crecimiento,  Participación de Mercado por Segmento,  Lealtad del Cliente,  Márgenes,  Distribución,  Destrezas Tecnológicas,  Patentes,  Mercadeo,  Flexibilidad .  ATRACTIVO DEL MERCADO  Tamaño,  Crecimiento,  Niveles de Satisfacción de Cliente,  Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado,  Nivel de Precios,  Rentabilidad,  Tecnología,  Entorno Regulatorio,  Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas.
  • 72. Factores Peso Alto (1) Medio (0,5) Bajo (0) Totales Tamaño 30% 0 0% Crecimiento 5% 1 5% Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5% Competencia 20% 0,5 10% Nivel de Precios 5% 1 5% Rentabilidad 15% 0,5 8% Tecnología 5% 1 5% Entorno Regulatorio 5% 0 0% Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5% TOTAL 100% 43% ATRACTIVOS EL MERCADO Rango MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) 72 Ejemplo Factores Peso Alto (1) Medio (0,5) Bajo (0) Totales Organización 10% 1 10% Crecimiento 5% 0,5 3% Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10% Lealtad del Cliente 15% 1 15% Margenes 5% 0 0% Distribución 15% 0,5 8% Destrezas Tecnológicas 5% 1 5% Patentes 0% 0 0% Mercadeo 15% 1 15% Flexibilidad 10% 0,5 5% TOTAL 100% 70% Rango CAPACIDAD PARA COMPETIR
  • 73. 73 ATRACTIVO DEL MERCADO HABILIDADPARACOMPETIR Alto Medio Bajo BAJAMEDIAALTA 1 1 1 3 2 2 332 100% 50% 0% 0%50%100% EJEMPLO: Atractivo del Mercado: 43% Habilidad para Competir: 70% CONCLUSIÓN: Invertir/Crecer Ejemplo: MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) 1. Invertir/Crecer 2. Inversión selectiva 3. Cosechar/Retirarse
  • 74. LA MATRIZ FODA Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias  FORTALEZAS Y DEBILIDADES  Son características internas o inherentes de la empresa  FORTALEZAS:  Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva  Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas  DEBILIDADES:  Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas  Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica  LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE las Oportunidades y Amenazas  FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas en comparación con la Competencia
  • 75.  OPORTUNIDADES Y AMENAZAS  Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos  FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)  DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)  Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa  Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis  Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias LA MATRIZ FODA (cont.)
  • 76. ELABORANDO EL FODA 76  FORTALEZAS Y DEBILIDADES:  Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán DEBILIDADES  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán Fortalezas  AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:  Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán AMENAZAS  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán OPORTUNIDADES TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
  • 78. EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES 78
  • 79. DIAGNÓSTICO DOFA 79 MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES (Principales Oportunidades) AMENAZAS (Principales Amenazas) FORTALEZAS (Principales Fortalezas) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA DEBILIDADES (Principales Debilidades) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA  Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)  Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)  Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)  Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
  • 80. 80 Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES
  • 81. FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES 81