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UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR ASIGNATURA PLANEAMIENTO Y CONTROL Sesión 4 ,[object Object],[object Object],[object Object],La Perspectiva de Procesos Internos
[object Object],[object Object],[object Object]
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC Indicadores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estrategia Objetivos Estratégicos (Mapa) Metas Actividades
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac.  80%  Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en  un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión  y Estrategia
El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ofrecer atención personalizada y oportuna Desarrollar reconocimiento de marca Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva Incrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos Gestionar correctamente la cartera Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios Optimizar nuestro costo de distribución Optimizar el proceso de servicio al cliente OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN OBJETIVOS FINANCIEROS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Ejemplo Ilustrativo
Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente   Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes?  Perspectiva interna  Para satisfacer a mi cliente,  ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1  2  3  4 Leyenda: 1  : Objetivos 2  : Indicadores 3  : Metas 4  : Iniciativas 1  2  3  4 1  2  3  4 1  2  3  4 ``  Trasladando  la estrategia a  términos operativos``
Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +
Los Temas/Vectores Estratégicos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA  INSTITUCION Incrementar  Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de  activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la  producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados
Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS
2 La Perspectiva de los Procesos Internos
La perspectiva interna ,[object Object],[object Object]
Relaci ó n con otras perspectivas Financiera Cliente PROCESOS INTERNOS Aprendizaje y Crecimiento RSI Lealtad del Cliente Entrega a tiempo Calidad del proceso Ciclo del proceso Empleados y  Sistemas
Dos enfoques hacia el mejoramiento de los procesos   Enfoque de  “abajo hacia arriba”  de mejoramiento continuo Enfoque  “estratégico”  de mejoramiento de los procesos: mejoramiento discontinuo (reingeniería)
Los Procesos Internos desde el punto de vista de la Estrategia   El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las más  claras distinciones  entre el BSC y otras metodologías tradicionales de medición: buscamos mejorar la perfomance de procesos de negocio que son cruciales para la  estrategia de la organización. AQUÍ HAY ORO!
C ó mo identificar los procesos estrat é gicos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Desarrollo de Indicadores para el mejoramiento de procesos estratégicos “ Logre que sus estrategias se apliquen exitosamente”
Medidas Gen é ricas de los Procesos y Objetivos para las mismas Costo Calidad Tiempo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Insumos Proceso Productos
Tres Procesos Gen é ricos En cada empresa se puede identificar un conjunto  único de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros. Se puede  identificar 3: 1 Procesos de innovación 2 Proceso de operación 3 Procesos de  servicio postventa Necesi- dades de  clientes identifi- cadas Necesida- des de Clientes Satisfechos Identificar el mercado Crear el producto/ Oferta de Servicio ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Servicio al Cliente
1. Proceso de Innovaci ó n ,[object Object],[object Object],Procesos de innovación Identificar el mercado Crear el Producto/ Oferta de Servicio
Objetivos y Medidas en Procesos de Innovaci ó n - Ejemplos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],¿Estoy satisfecho con los procesos de innovación en mi  organización?
2.  Proceso de Operaciones ,[object Object],[object Object],Procesos de operación Construir los productos, servicios Entrega de productos, servicios
Medidas Estrat é gicas en Procesos de Operaciones: Caso de una empresa refinadora ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
3. Proceso de Post-venta ,[object Object],[object Object],Procesos de servicio de  postventa Servicio al Cliente Necesidades de los Clientes satisfechas
Objetivos y Medidas en Post-venta Ejemplos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Procesos Internos en el Sector Público y Sector Sin Fines de Lucro
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Objetivos y Medidas de los Procesos Internos en una Entidad Supervisora PROCESOS Objetivos UU medida Medidas Nivel actual Meta a 3 años Supervisión y  Monitoreo de las Entidades Satisfacer a los asegurados  promoviendo la eficiencia y eficacia de los  Servicios de las Supervisadas % de aceptación de recomendaciones dadas por el Area de Supervisión % de aceptación  de recomenda - ciones como re- sultado de visitas de supervisión 20% > 95% Nivel de satisfacción del usuario % ususarios sa- tisfechos  60% >95% Solidez financiera y patrimonila de las entidades Supervisadas Retorno sobre la Inversión (ROE) 12% >20%

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Sesion 4 indicadores procesos internos

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  • 4. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
  • 5. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia
  • 6.
  • 7. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1 2 3 4 Leyenda: 1 : Objetivos 2 : Indicadores 3 : Metas 4 : Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
  • 8. Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +
  • 9.
  • 10. Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
  • 11. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCION Incrementar Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados
  • 12. Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS
  • 13. 2 La Perspectiva de los Procesos Internos
  • 14.
  • 15. Relaci ó n con otras perspectivas Financiera Cliente PROCESOS INTERNOS Aprendizaje y Crecimiento RSI Lealtad del Cliente Entrega a tiempo Calidad del proceso Ciclo del proceso Empleados y Sistemas
  • 16. Dos enfoques hacia el mejoramiento de los procesos Enfoque de “abajo hacia arriba” de mejoramiento continuo Enfoque “estratégico” de mejoramiento de los procesos: mejoramiento discontinuo (reingeniería)
  • 17. Los Procesos Internos desde el punto de vista de la Estrategia El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las más claras distinciones entre el BSC y otras metodologías tradicionales de medición: buscamos mejorar la perfomance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organización. AQUÍ HAY ORO!
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  • 19. Desarrollo de Indicadores para el mejoramiento de procesos estratégicos “ Logre que sus estrategias se apliquen exitosamente”
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  • 28. Procesos Internos en el Sector Público y Sector Sin Fines de Lucro
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  • 32. Objetivos y Medidas de los Procesos Internos en una Entidad Supervisora PROCESOS Objetivos UU medida Medidas Nivel actual Meta a 3 años Supervisión y Monitoreo de las Entidades Satisfacer a los asegurados promoviendo la eficiencia y eficacia de los Servicios de las Supervisadas % de aceptación de recomendaciones dadas por el Area de Supervisión % de aceptación de recomenda - ciones como re- sultado de visitas de supervisión 20% > 95% Nivel de satisfacción del usuario % ususarios sa- tisfechos 60% >95% Solidez financiera y patrimonila de las entidades Supervisadas Retorno sobre la Inversión (ROE) 12% >20%