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El escenario

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El escenario

  1. 1. ANÁLISIS DE ESCENARIOS: EL EFECTO MAMUSHKA Por Alberto Levy Todos aquellos que tienen una vinculación constante conlo que sucede en la economía mundial sabenque la característica que distingue a los tiempos que vivimos es el cambio acelerado yerrático, la fuerte turbulencia, los saltos discontinuos, la disipaciónsorpresiva de las condiciones del medio hacia nuevos estados de equilibrio transitorio, lejanos de las condiciones anteriores. Volatilidad, Incertidumbre, ComplejidadyAmbigüedad. Puede ser que este sea el mayor desafío que hoy enfrenta cualquier organización. Es el tránsito desde la sociedadindustrial clásica a la posindustrial global o “sociedad del conocimiento” (ahora, para mi, “sociedad del significado”). Enesta etapa que Naisbitt llamó “el tiempo del paréntesis” o “el tiempo entre eras”, no tenemos más remedio que aprender a trabajar conviviendo conla sorpresa. Yo diría, conviviendo con lo inimaginable. La metáfora de las MAMUSHKAS (o “Matrioskas”) es muy elocuente para entender qué significa el “Escenario” de cualquier empresa. Una mamushka es un conjunto de muñecas tradicionales rusas cuya originalidad consiste en que se encuentran huecas por dentro, de tal manera que en su interior albergan a otra muñeca, y ésta a su vez a otra, y ésta a su vez otra. A veces las muñecas interiores son iguales entre sí, pero pueden diferenciarse en la expresión de la muñeca o en el recipiente que sostienen. Mucho se dice sobre el significado de la mamushka y una de las versiones es que se creía que era un símbolo de alegría, prosperidad y sabiduría, ya que al abrirse, revelaba lo que cada una tenía dentro y eso se interpretaba como una simbología de la representación interior de las personas. Otras teorías afirman que la mamushka significa fertilidad y maternidad debido a la herencia de su nombre. La metáfora la uso para significar que una o más empresas, más o menos parecidas, operan dentro de uno o más mercados, dentro de uno o más sectores industriales, formados por una o más cadenas de valor, dentro de uno o más clusters, en uno o más escenarios generales regionales dentro del gran escenario general mundial. Como hojas de cebolla, influyendo la de más afuera a la de más adentro y viceversa. El punto que quiero destacar es que no puedo entender ninguna separada de las demás. En este escenario, las empresas (enrealidad, empresas, industrias, cadenas, clusters, ciudades yregiones) formulan y ejecutan estrategias ejecutables o desaparecenejecutadas. El tema del cambio enel contexto ya no es ninguna novedad para nadie. Sin embargo es interesante ver empresas o ejecutivos tratando de pelear contra él.
  2. 2. Uno no puede pelearle al cambio. Debe imaginar el cambio antes de que el cambio genere cambio. Anticiparlo. CAMBIAR ANTESDE TENER QUE CAMBIAR. Arriba o afuera. No alcanza con decir “ahora tenemos que ser competitivos”, sino que lo que importa es cómo se logra ese cable a tierra. Cómo se pasa de las declaraciones a la acción. Cómo se pone en práctica. Al cambio se le juega con el cambio. Al fuerte cambio se lo aprovecha con plasticidad. La plasticidad es la capacidad de la empresa de transformarse en otra empresa, en muchas cosas necesariamente igual y en muchas cosas necesariamente diferente. La plasticidad es un axioma de la competitividad. Y la competitividad es el axioma de la creación de valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable. Para ello, debemos comprender la competitividad como el centro de un sistema micro, meso y macroeconómico, enel que resulta especialmente importante el rol del sector público. Pero aclaremos qué quiero decir por “contexto”. Este abarca al Escenario General, al Escenario Inmediato yal Sistema de FricciónExponencial que “envuelve” a cada empresa concada vez mayor fricción. Mamushka. En su sentido más amplio, Escenario General significael entrecruzamiento volatil, incierto, complejo yambiguo de variables económicas, tecnológicas, políticas, legales, ambientales, sociales, culturales, geográficas, educacionales, demográficas ycomunicacionales (informacional) enel que la organización“vive”. En su sentido específico, significa el marco general de la región en la que la empresa opera ycompite para lograr resultados. El concepto de “región” depende de cómo imaginamos su“borde” o su “frontera”: desde un municipio hasta un conjunto de países del escenario global. Mamushkas. El Entorno General genera un determinado sistema de variables que genera determinados Patrones de Competitividad de cada grupo de sectores industriales, empresas, cluster, ciudad o país. En función de este análisis, ALGUNOS clusters – NO TODOS!!!- seráno no competitivamente viables. Si bientradicionalmente las variables del EscenarioGeneral se clasificancomo sigue, no olvidemos que las variables que componena cada uno de estos “dominios” se mezclanentre si y con las de los demás dominios. Este es el mundo de la complejidad. No puedo pensar enlas variables económicas separadas, por ejemplo, de las sociales. Veamos la clasificacióntradicional de esos “dominios”:
  3. 3. Cultural. Incluye los antecedentes históricos, ideologías, valores, creencias y normas de la sociedad. La visiónque esa sociedad manifiesta enrelaciónconlas nociones de autoridad, liderazgo yrelaciones interpersonales. Es el mundo de las emociones inseparablemente interligadas conlas razones. Tecnológico. Es el nivel de adelanto científico y tecnológico de la sociedad, incluyendo su base física, tal como plantas, equipos e infraestructura, y su base de know-how conceptual. Es el grado en que la sociedad puede desarrollar nuevos conocimientos yaplicarlos. El racionalismo, la ciencia yla tecnología son fundamentales, puesto que influyen en la definiciónde cómo sonlas instituciones sociales. Educacional. Es el nivel de alfabetización. El grado de sofisticacióny especializaciónconel que opera y se supera el sistema educativo yla proporción de la poblaciónprofesionalizada ycon entrenamiento especializado. Político. Es el clima político en el que la sociedad vive. El grado de concentracióndel poder, la organizaciónpolítica general yel sistema de partidos. Legal. La constitución, las características del sistema de leyes, la jurisdicción de las diferentes unidades de gobierno ylas leyes específicas de formación, impuestos, y control de las empresas. Demográfico. El tipo de recursos humanos, su cantidad, distribución, edad, sexo, concentracióny urbanización. Social. La estructura y movilidad de la sociedad, sus roles, su organizacióny sus instituciones. Económico. El marco económico general, la relaciónentre la propiedad privada y la propiedadpública, la centralizacióno descentralizacióndel planeamiento económico, el sistema financiero, la política fiscal, el nivel de inversiónen recursos físicos y las características del consumo. Geográfico: El tipo, la cantidad yla disponibilidad de los recursos ylas característicasmeteorológicas. Tiene que ver con las condiciones naturales tales como, entre otras, el clima, la vocaciónde la tierra y del agua o la proximidad con las áreas pobladasconesos recursos naturales Comunicacional: El impacto de los medios de comunicaciónenla instalación de temas, valores, conceptos e ideologíasenel imaginariode la sociedad.
  4. 4. En este sentido, nuestra opiniónes que el rol del gobierno es fundamentalmente el de ocuparse de:  Crear palancas puras: sistemas de educación, Infraestructura básica, Salud, Seguridad.  Definir normas sobre la competencia  Determinar normas sobre los productos  Establecer normas ambientales  Fomentar la atracciónde inversiones  Sinergizar la relaciónEmpresa, Universidad, Gobiernos  Facilitar una cultura de competitividad Por otro lado, el Escenario Inmediatoestá compuesto por todas las organizaciones e individuos conlos que la empresa mantiene una interacción directa y que conviven en un sistema comúncaracterizado por la Tecnología, Infraestructura, Apertura Comercial, Gobierno, Sistema Financiero, Gerencia, Instituciones y Mercado Laboral (Adaptado de la Metodologíadel Foro Económico Mundial para el cálculo del Indice de Competitividad de los países). Como se ve, estas variables sonmanifestaciones más concretasycercanas que las del Escenario General. Mamuska Por Apertura Comercial se entiende temas tales como:  Promociónde la inversiónpública yprivada en sectores estratégicos, tales como, desde la educacióno el turismo hasta la metalmecánica, la minería o la indumentaria.  Estrategia Marca País.  Liberalizaciónde las inversiones extranjeras.  Racionalizaciónde aranceles de importación.  Libre importaciónde insumos industriales estratégicos.  Reducciónde costos de combustibles.  Devoluciónde impuestos a las exportaciones. Por Gobierno,  Desconcentracióny Descentralización.  Promociónde la ley de defensa de la competencia.  Promociónde la ley de turismo.  Promociónde la ley de disciplina ytransparencia fiscal.  Modernizaciónde la educación, la salud y la justicia.  Promociónde la ley de Pequeñas yMedianas Industrias.  Promociónde la ley de comercio electrónico. Por Sistema Financiero,
  5. 5.  Fortalecimiento de la regulacióny el control.  Promociónde la transparencia de la información.  Canalizacióndel ahorro hacia el sector productivo.  Fortalecimiento del mercado de valores.  Capitalizaciónde las empresas. Por Mercado Laboral,  Consolidaciónde la seguridad social.  Flexibilidadlaboral.  Plan nacional de capacitación. Por Infraestructura,  Aeropuertos internacionalesde carga yde turismo.  Construccióny concesiónde rutas terrestres.  Concesiónde puertos marítimos yfluviales.  Fuentes alternativas de generaciónde energía. Por Tecnología,  Zonas francas y parques tecnológicos.  Cero arancel al hardware y software.  Conectividad nacional, regional yglobal.  Optimizaciónde servicios de Internet.  Difusiónde nuevas tecnologías.  Creaciónde incubadorasde empresastecnológicas.  Sinergia Universidades/ Think Tanks / Clusters / Empresas. Por Gerencia,  Capacitacióngerencial.  Planeamiento a largo plazo.  Modernizaciónde los sistemas productivos.  Fomento a la Investigacióny Desarrollo. Por Instituciones,  Simplificaciónde trámites.  Modernizaciónfiscal yaduanera.  Modernizaciónjudicial.  Política salarial del sector público.  Parametrizaciónde la medicióndel nivel de calidad del sector público. En definitiva, lo que necesitamos es:
  6. 6. 1. Detectar las interrelaciones entre las distintas dimensiones del escenario general. 2. Detectar las interrelaciones entre las distintas dimensiones del escenario inmediato. 3. Detectar todos los posiblesimpactos que se puedanproducir enel escenario inmediato, ante cambiosenel escenario general. 4. Determinar cuál pueder ser el impacto del escenario inmediato enel escenario general. 5. Determinar cuánto le puede afectar a la empresa un cambio enel contexto general o en el contexto inmediato. Yviceversa, determinar cómo la empresa puede influir en el escenario inmediato yen el escenario general. Mamushkas. PIENSE: ¿Cuáles fueron las estrategias de las empresas, especialmente las de los competidores? ¿Cómo fueronjugadas? ¿Quién ganó, quién perdió ypor qué? ¿Cómo fueronesas estrategias evolucionando conel tiempo? ¿Qué fortalezas y debilidades demostraronesas empresas enesos momentos? ¿Qué modifica el cambioenel escenario político-económico? CUIDADO. Los humanos no podemos conocer “objetivamente” a la realidad ya que “conocer” es una actividad subjetiva. Al escenario lo “construimos” subjetivamente a través de nuestras “representaciones mentales”. Como la tasa de cambio de todas estas variables externas es cada vez más alta, su empresa tiene cada vez menos tiempo para compensar o corregir unerror de apreciación. Es decir, un error de interpretación. Es decir unerror de percepción. Es decir, un error de representación. Este punto es de una importancia fundamental para el análisis quesigue. Es éste: La liga entre la empresa y su contexto es PERCEPTUAL. Es decir, cuando realizamos un análisis del contexto, NO enfrentamos la REALIDAD de lo que EXISTE enel contexto. Lo que enfrentamos es lo que CREEMOS que “existe”. Lo que PENSAMOS que es la “realidad objetiva”. Nuestro IMAGINARIO.
  7. 7. Y que tomamos decisiones enbase a estas percepciones de nuestro imaginario. Tomamos decisiones después de unproceso —consciente o inconsciente, controlado o automatizado— de interpretación de lo que creemos que pasa enel escenario externo. Lo que para nosotros es “el contexto” es el resultado de esa construcción mental que hemos hecho. Es decir, el contexto es el “mapa perceptual” que tenemos sobre cómo es “lo de ahí afuera” y que usamos —aunque no nos demos cuenta— para tomar decisiones. Nuestro IMAGINARIO. Cómo imaginamos las mamushkas. ¿Cómo hacemos para aproximarnos lo máximo posible a lo que “es” la realidad “objetiva” si sólo podemos conocerla subjetivamente? ¿Podemos? ¿Como hacemos para sacar a la superficie los supuestos básicos enlo que se fundamenta lo que creemos? ¿Cómo hacemos para enfrentarlos y desafiarlos por si no sirven? ¿Qué cosas hemos automatizado creyendo que se trata de verdades irrefutables porque en algúnmomento fueron creencias exitosas? ¿Cómo estamos preparados para organizar una discusióngerencial grupal? ¿Y de todos los miembros del sector industrial o del sector/cluster/cadena completo? ¿Cuál es el nivel de consenso pretendido ylogrado ¿Y de coflicto? ¿Enqué difierenlas percepciones? ¿Cuáles sonlos fundamentos de cada uno para defender su opinión? ¿Qué pasa cuando hay diferencia de opiniones? Después de los dos primeros niveles del Escenario, el general y el inmediato, entremos en el tercer nivel. Este es el más cercano a nuestra “realidad” diaria. Podemos sintetizar a este nivel de alta proximidad yde alto impacto como el sistema de las siete características que constituyen el “Sistema de Fricción Exponencial”. Es el campo sistémico de fuerzas que hoy debenenfrentar las empresas encasi todos los teatros de operaciones para la toma de decisiones que las conduciráno “ARRIBA”: creaciónde valor sostenible ysustentable, o “AFUERA”: sorpresa, vulnerabilidadycolapso. Para mi, estas son: 1. La Volatilidad. Dada por la variedad cada vezmás variable de las variables. 2. La Incertidumbre. Dada por el grado de previsibilidaddel valor que puede adoptar la variable.
  8. 8. 3. La Complejidad. Dada por el número de componentes o variables y sus infinitas interrelaciones. 4. La Ambigüedad. Dado por la diversidad ycontradicciónde las fuentes confiables de información. 5. Las Coaliciones. Dadas por la apariciónde conjuntos interligados de organizaciones que intentanenfrentar el contexto para mejorar su posiciónrelativa. Es el cluster. Es una ciudad. Es una región. Es un País! 6. La Interdependencia. Dada por el nivel cada vez mayor de vinculación entre la posibilidad de supervivenciade las empresas yla situacióndel contexto. Empresa, Cluster, Ciudad, Región, País. 7. La Rivalidad. Dada por la imitabilidad de la innovación. Los incrementos substanciales enlos esfuerzos de investigacióny desarrollo realizados por las mismas empresas paramantener su competitividad se orientanhacia la innovaciónconstante para poder seguir compitiendo. Pero el nivel de rivalidad marca la cada vez mayor transitoriedadde la fuerza de cada innovación, ya que cada vez es copiable más rápido ymás barato. Esto auto-refuerza la potenciación del cambio enlos otros seis componentes. PIENSE: ¿Cómo es el nivel de cambio enlos diferentes contextos en los que opera su empresa? ¿Cuánprobables sonlos saltos bruscos o discontinuos que provoquen nuevas reglas de juego para los negocios? ¿Cuáles seríanlos gatillos de esas perturbaciones severas? ¿Qué cambios —aunque no tan radicales— sonesperables enel mediano o largo plazo? ¿Cómo se prepara suempresa para prosperar ante esas transformaciones? ¿Qué sorpresas sería lógicoyresponsable tener en cuenta aunque parecierantotalmente improbables? ¿Usted diría que su gente pelea para que las cosas no cambien, niegan el cambio aunque sepanque es irreversible o tratan de aprender cómo hacer para aprovecharlo como oportunidad? ¿Cuál es el nivel general de incertidumbre o de ambigüedad de su contexto?
  9. 9. El efecto combinado ysimultáneo de todas estas fuerzas del Sistema de Fricción Exponencial significa unobvio pero dramático punto clave: A las empresas les esperancosas cada vezmás diferentes y desconocidas. Peromuchas empresas ante esta situaciónrespondenconun comportamiento estandarizado yrutinario, petrificado, contracturado yparalizado, convencidas que esa es la conducta más segura. Los mapas mentales del ayer. Cuanto más exitosos enese ayer, peor para hoy y probablemente, mortal para mañana. Es necesario profundizar la descripciónque acabamos de hacer para facilitar la Apreciaciónde Situación. Segúncómo usted considere que puede caracterizar a su contexto usando este criterio de las diez dimensiones del Escenario General, los factores del Escenario Inmediato (Foro Económico Mundial) ylas siete fuerzas que componenel Sistema de FricciónExponencial (Mariushkas), usted podrá concluir a qué tipología se asimila: 1. Recurrente. 2. Pronosticable por extrapolación. 3. Oportunidades yamenazas predecibles. 4. Señales débiles parcialmente predecibles. 5. Sorpresas impredecibles. Si su conclusiónes que el contexto es recurrente, usted está encondiciones de ejecutar un tipo de management competitivo que llamamos Competitividad por Control. Esta se basa enel empleo de manuales de sistemas yprocedimientos y, básicamente, enel control financiero. Si se trata de un contexto pronosticable por extrapolación, podrá trabajar con la Estrategia Extrapoladadel Pasado. Eneste caso, podrá emplear las técnicas de Presupuesto Operacional, Presupuesto de Calidad, Direcciónpor Objetivos (ensu versióntradicional) y Planeamiento a Largo Plazo. Si el contexto es del tipo de Oportunidades y Amenazas Predecibles, es necesaria una Estrategia por Anticipación del Cambio. Aquí puede ser empleado el Pensamiento estratégicoperiódicoyel management de la Postura Estratégica que considera fortalezas, debilidades, oportunidades yamenazas (FODA). Por último, tanto en el caso de la situaciónde Señales DébilesParcialmente Predecibleso de Sorpresas Impredecibles, se requiere Prospectiva Estratégica y Respuesta Rápida/Plástica. Este es el campo del Desarrollo Estratégico-Operacional. Este es el mundo del “Comando por Misión” (Mission Command) que tiene que ver con el rápido despliegue, conlos equipos de alta exigencia y alta autonomía, con el trabajo de alta delegaciónyempoderamiento basado enla comprensiónclara del “Intento del Comandante” (la Alta Dirección). Si
  10. 10. así fuera, la empresa debe incorporar las técnicasdel Análisis Sistémico Sistemático de Claves Estratégicas, el de Señales Débiles yla Gestiónde Sorpresas Críticas del RiesgoSistémico. Aquí será imprescindible imaginar más de un Escenario. Aquí no alcanza “FODA”. Hace falta pensar “FODA para qué”. Entonces debo agregar enel inicio “Aspiraciones” yen el final “Resultados”. A esto lo llamo “AFODAR”. El de Desarrollo, el de Saturación, el de Transformación o el de Colapso. CUIDADO: La calidad de la estrategia depende de la capacidad de imaginar el escenario Evidentemente, el único propósito empresarial de la estrategia es enfrentar el “afuera inimaginable”. El manejo del miedo. Cabalgar el pánico En algunos casos, pero enla abrumadora minoría de las circunstancias, la empresa consigue hacer algúnpronóstico conun nivel de verosimilitud aceptable. Esto se basa en extrapolar el pasado pensando que el mañana será una proyeccióndel ayer. Pero cuando esto no es posible (casi siempre), lo importante es hacer prospectiva. Esta es una distinciónclave. Prospectiva en lugar de Pronóstico. Supuestos enlugar de presupuestos. Imaginar el mañana y traerlo hasta el hoy. Ante un nivel severo de cambio enel contexto, tratar de hacer pronósticos es consultar la bola de cristal. Lamentablemente, el que vive consultando la bola de cristal termina comiendo vidrio. Pero no hay más remedio que cumplir con esta responsabilidad si se pretende un nivel aceptable de competitividad que así consiste nada menos que en la capacidad de seguir siendoviable. La competitividaddepende de si las característicasde la empresa compatibilizanapropiadamente conlas característicasdel contexto. En la medida enque las característicasdel contexto cambien, la competitividad continua de la organizacióndependerá de suhabilidad para detectar esos cambios ymantener el acople, auto-cambiándose como corresponda.(Plasticidad!!!). Exactamente lo mismo sucede con un sector industrial completo. Y con un cluster. Y con una ciudad. Mamushkas. ¿Cuáles sonlas condiciones del escenario general ydel escenario inmediato que más impactanenla toma de decisiones? ¿Cómo influyen cada una de las dos “capas exteriores” enel Sistema de FricciónExponencial? ¿Ha hecho usted una clarificaciónde cuáles son los fundamentos racionales y emocionales que generansu mapa mental conel que usted percibe al Sistema de FricciónExponencial? ¿Y sus pares? ¿Y toda su gente?
  11. 11. ¿Ha evaluado el impacto de cada una de ellas en el desempeño de su competitividad? ¿Qué requerimientos cambiantes está imponiendoel contexto a la empresa? ¿Pensó que las condiciones internas de suempresa puedenestar caracterizadas por la permeabilidad, el personalismoyel escepticismo? ¿Qué informacióndel escenario necesita la organizaciónpara anticipar cambios yde dónde proviene esa información? ¿Cómo puede la empresa anticipar los cambiosdel contexto para poder influir en esos cambios? ¿Ha controlado la verosimilitud de sus fundamentos o supuestos básicos de sus propios mapas mentales yel de su gente? ¿Y la mística, el sentido de pertenencia y la identificaciónindividual y grupal? ¿Ha controlado la confiabilidad de sus fuentes de información? ¿Está usted monitorizando formalmente las tendencias y señales que le seanútiles para controlar esa verosimilitud y esa confiabilidad? Las reglas competitivas del mercadomundial estánsiendo re-escritas enestos momentos. Pero todos sabemos que el gatillo fundamental de esta transformación es la tecnología y no la política. Hasta numerosísimas de las empresas más conservadoras y tradicionales estánredefiniendo sus mercados como resultado de la fertilizaciónde los desarrollos de la tecnología de la Información y las Comunicaciones. La tecnología puede hasta redefinir las fronteras de los sectores económicos. Puede hacer que firmas que no competíandirectamente hasta ayer, queden enmarcadas dentro de las fronteras de un mismo mercado. Puede suceder que lo que era hasta ayer un mismo mercado se fragmente enmuchos segmentos pequeños pero especializados. Es interesante enfocar este estudio desde dos ángulos simultáneos. Por un lado, es necesario basarlo enla perspectiva orientadaa la problemática de las necesidadesservidas(POSICIONAMIENTO). Por el otro, basarlo en la perspectiva orientada a los costos de operación (PRODUCTIVIDAD). El Desarrollo Estratégico-Operacional es un emergente sistémico entre la Productividad y el Posicionamiento. La perspectiva de las necesidades debe servir para listar muyclaramente los temas críticos de los productos y/o servicios ypara describir el contexto inmediato de cada uno de esos negocios. Focoenel Posicionamiento.
  12. 12. La perspectiva de los costos nos debe servir para describir las diferentes tecnologías disponibles ylas tendencias verosímiles. Foco enla Productividad. ¿Puede un cambio tecnológico provocar cambios enla economía de escala que se requiere ensu mercado/sector/cadena/cluster/región? ¿Cuál sería el cambio tecnológico más probable? ¿Enqué condiciones estamos paraabsorber nueva tecnología? ¿Esos cambios implicanbarrerasde ingreso o de egreso más altas o más bajas? ¿Puede el cambio tecnológicomodificar el sector/cluster/cadena, su estructura, sus interrelaciones, sus componentes, suvinculación con otros sectores/clusters/cadenas? ¿Puede el cambio tecnológicomodificar las relaciones de poder de negociaciónconlos proveedores? ¿Puede el cambio tecnológicocambiar las relaciones conlos distribuidores? ¿Y con el cliente final? ¿Y con otros actores que no está teniendo en cuenta a pesar de que tienen influencia? ¿Qué probabilidadeshayde que el cambio tecnológicoprovoque la creaciónde nuevos productos o nuevos usos que puedan sustituir a los hoy existentes? ¿Cómo se modificaría el nivel de la rivalidad competitiva ante cada uno de los cambios tecnológicos más probables? ¿Cuál será el impacto de cada desarrollo tecnológico encada proceso y en cada área funcional de la empresa? ¿Cuáles seríanlas estructuras de costos más probables? ¿Cuál será la nueva frontera de nuestro sector/cluster/cadena? ¿Se concentraránsectores o segmentos que hoy estándiferenciadoso se fragmentará el mercado actual en varios segmentos especializados? ¿Qué maniobras sonesperables de cadacompetidor? ¿Qué puede informarnos cada área de negocios de nuestra empresa sobre las maniobras de los competidores enlas áreas similares de sus empresas? ¿Cuánto está usted invirtiendo entecnología y en informaciónsobre tecnología y cuánto debería estar invirtiendo? Pero mi pregunta clave es ¿Usted declama que su gente es su activo más preciado o realmente lo siente en lo más profundo de su mente y de su alma? Los FACTORESCRÍTICOSDE ÉXITO de un mercado surgencomo “emergentes” de esa interacciónentre mamushkas. Como resultado de su combinación.
  13. 13. La clave es detectar cuáles son los cambios a los que no se debe dejar de estar atentos. Las claves de alta sensibilidad. Hayque tener en cuenta que el estudio se debe realizar para cada segmento que constituye la demanda total, ya que pueden existir diferenciasentre segmento y segmento. Para ello podemos discutir (agregar todo lo posible): ¿Han ingresado otras empresas enel mercado de cada componente del sector/cluster/cadena? ¿Hay alguna evidencia de que esté por entrar otra firma? ¿Se ven cambios enrecursos humanos que puedan indicar una escalada en la rivalidad competitiva? ¿Se prevén cambios enlos costos de algúninsumo? ¿Hay innovaciones significativas enlos productos o en las operaciones de algún competidor? ¿Se detectanindicios de incrementos de la capacidadde producciónde algún competidor? ¿Hay cambios probables enel nivel de regulación/desregulaciónpor parte del Gobierno? ¿Hay cambios enlas barreras de entrada? ¿Hay cambios enla situaciónde algúnproducto complementario? ¿Está algúncompetidor ingresando enotro sector/cluster/cadena que requiera el dominio de una tecnología que después pueda usar en este? ¿Algúncompetidor está saliendo del sector/cluster/cadena? ¿Algúnindicio de adquisiciones, fusiones, alianzas de algúncompetidor con otras empresas? ¿Enqué otros negocios está ingresando uncompetidor? ¿Enqué procesos de desarrollo gerencial se está involucrando algún competidor? ¿Qué herramientas de management está incorporando? Sólo uno de estos cambios puede redefinir de la noche a la mañana las capacidadesyhabilidades requeridas para poder competir rentablemente. Esto significa que se modifica la “interaccióncompetitiva” yque esto requiera que la empresa deba hacer ajustes estratégicos, culturales y de gestión de importancia vital y que, para colmo, los tenga que implementar rápidamente. RECUERDE: El tiempo, la experiencia yel éxito de un “humano decisor” generalmente conducen a la adherencia mental a “verdades indiscutible yeternas”, muchas veces inconscientes y automatizadas. Estas jaulas mentales terminan por enceguecernos. Sindarnos cuenta, las usamos como si fueran decisiones programadas, como si fueranprocedimientos operativos estandarizados, enlugar de mantener continuamente fresco el análisis de situación.
  14. 14. Desarrollo, Saturación, Transformacióno Colapso Como el contexto cambia, las verdades indiscutiblesy eternas de ayer, hoy son las trampas mentalesde mañana. La empresa debe detectarlas y desafiarlas paraver si sirven o no. Hoy tenés que decidir qué otro ayer querésmañana.

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