El documento describe los elementos clave del diseño organizacional, incluyendo la especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización. También discute diferentes tipos de estructuras organizacionales como mecánicas u orgánicas, y diseños organizacionales tradicionales y contemporáneos. Finalmente, cubre desafíos actuales del diseño organizacional como la comunicación, aprendizaje organizacional y problemas globales.

1. ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

2.  Organizar: distribuir y estructurar el trabajo
para cumplir con los objetivos de la organización.
En este proceso los gerentes diseñan la estructura
de la organización.
 Estructura organizacional: es la distribución
formal de los puestos de una organización, la cual
puede verse en un organigrama. Cuando los
gerentes crean o cambian la estructura, pasan por
un proceso de seis elementos involucrados en el
diseño organizacional:
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

3. (1) Especialización del trabajo: consiste en dividir
las actividades laborales en tareas separadas.
a. La mayoría de los gerentes consideran
actualmente la especialización del trabajo como un
mecanismo importante de la función de organizar.
No obstante, la sobreespecialización puede dar como
resultados desventajas humanas, como estrés,
aburrimiento, etc.

4. (2) Departamentalización: es la forma en que se agrupan
los puestos. Existen cinco formas de departamentalización:
a. Funcional: agrupa de acuerdo con las funciones
realizadas.
b. Por productos: agrupa los puestos por línea de
productos.
c. Geográfica: agrupo de acuerdo con la geografía.
d. Por procesos: agrupa con base en el flujo de productos
o clientes.
e. Por clientes: agrupa por tipos de clientes y
necesidades.

5. (3) Cadena de mando: es la línea de autoridad que se
extiende de los niveles más altos hacia los más bajos, lo
cual especifica quién le reporta a quién. Tres conceptos
importantes:
a. Autoridad: derechos inherentes a una posición
gerencial para decirle a la gente qué hacer.
b. Responsabilidad: obligación o expectativa de
desempeño.
c. Unidad de mando: una persona debe reportarle a un
solo gerente.

6.  4) Tramo de control: número de empleados que un
gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.
 a. La amplitud del tramo depende de:
 i. Habilidades y capacidades del gerente.
 ii. Características de los empleados
 iii. Características del trabajo que debe realizarse.
 iv. La similitud de las tareas.
 v. La complejidad de las tareas.
 vi. La proximidad física de los subordinados.
 vii. Estandarización de las tareas.
 viii. Sofisticación del sistema de información de la
organización.
 ix. Fortaleza de la cultura de la organización.
 x. El estilo preferido del gerente.

7.  (5) Centralización y descentralización:
 a. Centralización: grado en que la toma de decisiones se
da en los niveles superiores. Los gerentes de nivel alto
toman TODAS las decisiones.
 b. Descentralización: la toma de decisiones se deja a
gerentes que están más cerca de la acción.
 c. Actualmente: otorgamiento de facultades de decisión
a los empleados, es decir se les da mayor capacidad
para poder tomar decisiones

8.  (6) Formalización: se refiere a qué tan
estandarizados están los trabajos de una organización
y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados. En organizaciones
muy formalizadas hay descripciones explícitas y
procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo. (es decir, hasta qué grado el
comportamiento de los empleados están regulados por
reglas y procedimientos)

9. Una organización mecanicista:
 i. Estructura rígida y muy controlada.
 ii. Gran especialización.
 iii. Departamentalización rígida.
 iv. Limitado tramo de control.
 v. Alta formalización.
 vi. Red de información limitada.
 vii. Poca participación de los empleados en la toma de
decisiones.
Estructuras mecanicistas y orgánicas.

10. Una organización orgánica:
 viii. Estructura adaptable y flexible.
 ix. Trabajos especializados pero no
estandarizados y cambiantes.
 x. El trabajo se organiza por grupos con personal
capacitado.

11. ¿CUÁNDO ESCOGER UNA U OTRA
ESTRUCTURA?
Va influenciado por factores de contingencia:
 Estrategia y estructura: la estructura de la
organización sigue a la estrategia. Es decir, debe
facilitar el logro de objetivos.
 Tamaño y estructura: las empresas cambian de
orgánicas a mecanicistas conforme cambian de
tamaño. (+ grande, mecanicista).

12.  Tecnología y estructura: las empresas adaptan su
estructura a la tecnología que usan. Investigaciones
que dividen a las empresas en categorías de tecnología
con niveles de complejidad y sofisticación:
 Producción por unidades: producción en unidades
o pequeños lotes.
 Producción masiva: grandes lotes.
 Producción por procesos: producción por procesos
continuos.

13.  Incertidumbre del entorno y estructura: los
entornos dinámicos requieren estructuras
orgánicas, en cambio las estructuras
mecanicistas necesitan entornos estables.

14. DISEÑOS
ORGANIZACIONALES
COMUNES.
 Para tomar decisiones estructurales, los
gerentes tienen algunos diseños comunes de
dónde elegir:

15. DISEÑOS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES.
Son estructuras que tienden a ser mecanicistas:
a. Estructura simple: diseño organizacional con:
a. Departamentalización baja.
b. Amplios tramos de control.
c. Autoridad centralizada.
d. Poca formalización.
b. Estructura funcional: es un diseño
organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares.
a. Departamentalización funcional aplicada
a toda una organización.

16. c. Estructura divisional: está formada por
unidades de negocios separadas.
a. Autonomía limitada.
b. Un gerente que tiene autoridad sobre su
unidad y es responsable de su desempeño.

17. DISEÑOS ORGANIZACIONALES
CONTEMPORÁNEOS
 Como el entorno actual es cada vez más
dinámico, las organizaciones requieren cada vez
ser más flexibles y delgadas.

18. a. Estructura de equipo: es aquella en que toda la
organización está formada por equipos de trabajo que
hacen el trabajo de la empresa. Son grupos autodirigidos.
b. Estructura matricial de proyectos: las
especialidades de los distintos departamentos funcionales
trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de
proyecto. Característica importante: los empleados tienen
DOS GERENTES.

19. c. Organización sin límites: diseño organizacional
flexible y no estructurado cuya intención es echar
por tierra las barreras externas entre las
organizaciones y sus clientes y proveedores.
a. Elimina límites internos:
i. Elimina cadena de mando.
ii. Tiene tramos de control sin límites.
iii. En vez de departamentos tiene equipos.

20. b. Elimina límites externos:
i. Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y
modulares para acercarse a las partes interesadas.
ii. Organización virtual: consiste en un pequeño grupo
de empleados a tiempo completo y especialistas que son
contratados temporalmente según las necesidades de los
proyectos.

21. iii. Organización de red: utiliza sus propios
empleados para realizar ciertas actividades laborales y
redes de proveedores externos para proporcionar a
otros componentes de productos o procesos de trabajo
necesarios.
iv. Organización modular: ha desarrollado la
capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y
cambiar.

22. DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL.
Mantener a los empleados comunicados, construir
una organización que aprenda y sepa manejar
problemas estructurales globales.
(1) Comunicación con los empleados.
(2) Construcción de una organización que
aprende.
(3) Manejo de problemas globales: a lo mejor
es necesario que los gerentes consideren
implicaciones culturales de ciertos elementos de
diseño.

23. REFLEXIÓN
 Un diseño estructural debe ayudar a los empleados a
hacer su trabajo de la mejor forma posible. La
estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de
la organización cuando realicen el trabajo de la
empresa. Después de todo, la estructura
simplemente es un medio para llegar a un fin.