POLITICAS DE MARKETING - TEMA 9 EL PLAN DE MARKETING - FP A DISTANCIA ANDALUCIA - GRADO SUPERIOR GESTION COMERCIAL Y MARKETING

1. AVISO: Esta página ha sido generada para facilitar la impresión de los contenidos. Los enlaces externos a otras páginas no serán funcionales.
Introducción
Analizada la bondad de una idea y la capacidad de sus promotores para implantarla en un mercado
determinado, el plan de marketing proporcionará una idea clara del objetivo final y de lo que se quiere
conseguir en el camino.
A la vez informa de las importantísimas etapas que se han de cubrir para avanzar desde donde se está,
hasta donde se quiere llegar.
Permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa y los recursos en dinero, tiempo y esfuerzo
necesarios para hacerlo.
El plan de marketing es el instrumento más valiosos y efectivo para dirigir el trabajo diario hacia la
consecución de los objetivos propuestos en el proyecto.
Su utilización puede ir dirigida a la creación de una nueva empresa, al lanzamiento de nuevos productos, a la comercialización de los productos ya
existentes, etc...
Autoevaluación
El Plan de marketing puede ir dirigido a:
a) La creación de una empresa.
b) Al proceso de fusión de una empresa con otra
c) Al proceso de absorción de una empresa por otra
Para saber más:
Visita las siguientes páginas webs:
http://www.masterdisseny.com/master-net/empresa/0006.php3
Plan de Marketing
Introducción
Analizada la bondad de una idea y la capacidad de sus promotores para implantarla en un mercado determinado, el plan de marketing proporcionará
una idea clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino.
A la vez informa de las importantísimas etapas que se han de cubrir para avanzar desde donde se está, hasta donde se quiere llegar.
Permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa y los recursos en dinero, tiempo y esfuerzo necesarios para hacerlo.
El plan de marketing es el instrumento más valiosos y efectivo para dirigir el trabajo diario hacia la consecución de los objetivos propuestos en el
proyecto.

2. Su utilización puede ir dirigida a la creación de una nueva empresa, al lanzamiento de nuevos productos, a la comercialización de los productos ya
existentes, etc...
Autoevaluación
El Plan de marketing puede ir dirigido a:
a) La creación de una empresa.
b) Al proceso de fusión de una empresa con otra
c) Al proceso de absorción de una empresa por otra
Para saber más:
Visita las siguientes páginas webs:
http://www.masterdisseny.com/master-net/empresa/0006.php3
Plan de Marketing
El navegador utilizado no soporta JavaScript. Puede navegar por el material, pero las preguntas de autoevaluación no funcionarán.
La utilidad de un plan de marketing
Son varias las utilidades que tiene el plan de marketing, entre las que están:
1º.- Sirve de mapa
Nos indica cómo llegar desde el inicio del mismo hasta la consecución de las metas y objetivos.
Es bueno el símil entre un plan de marketing y un mapa de carreteras.
Nos describe los distintos caminos posibles para llegar desde un punto a otro haciéndonos ver el coste en tiempo y
dinero que hemos de invertir para ello.
Describe el entorno del mercado, los competidores, las condiciones económicas, los factores socioculturales del
mercado, etc....todo como si se tratase del anexo que contiene un mapa -guía donde se describen las
características de los lugares por los que se pasa.
2º.- Es útil para el control de la gestión y la puesta en práctica de la estrategia .
Punto de partida --------------------> Objetivo
Problema; imprevisto o modificación de las condiciones iniciales
Hacer ver con claridad la diferencia entre lo que ocurre durante la realización de la estrategia y lo que estaba previsto.
3º.- Informa a los nuevos participantes de su papel y funciones en el plan
Coordina y programa al personal que en él interviene.
Informa a todos los participantes que se vayan incorporando.
4º.- Permite obtener recursos para la realización del plan
En todo caso los recursos siempre son limitados: capital, personal y activos.
El plan de marketing para persuadir del empleo más eficaz y rentable de los recursos.
Un plan coherente, con objetivos reales y distintas alternativas, sirve para comprar recursos.
5º.- Estimula la reflexión y el mejor empleo de los recursos

3. Análisis y Reflexión del plan-------> cambios ------> plan óptimo
6º.- Ayuda a la hora de asignar responsabilidades, tareas y definir los plazos.
Programa las actividades para que la estrategia global produzca el máximo efecto.
Su elaboración meditada evita la sub-optimización.
7º.- Sirve para darse cuenta de debilidades y fortalezas, amenazas y oportunidades.
Sin plan de marketing se intuye la matriz D.A.F.O .
Con el plan de marketing se establecen estrategias en función del análisis D.A.F.O .
Conviene modificar el plan de marketing de modo que se aprovechen al máximo las oportunidades, se resuelvan los problemas y se eviten las
amenazas.
8º.- Proporciona una posición competitiva de partida.
Plan de marketing: Conocimientos, información, acciones programadas------> Consecución de objetivos.
Acciones programadas------> Nos permiten reaccionar antes que la competencia.
Autoevaluación
El Plan de Marketing nos permite reaccionar antes que la competencia:
a) Verdadero
b) Falso
Plan de Marketing
Tipos de planes de marketing
A. Plan para un nuevo producto o servicio; cubre desde el inicio hasta la comercialización de forma
generalizada en el mercado (Etapa de madurez).
Dado que la información existente es escasa; tenemos dos alternativas:
a. Tener como referencia productos similares comercializados por la propia empresa.
b. Tener como referencia los productos comercializados por otras empresas de la competencia.
¡ Ojo!; asegurarse primero de que se puede emular la realización analizando las características e
infraestructuras de una y otra empresa.
B. Planes de marketing anuales(Para varios años):
a. Para productos establecidos en la línea de producción.
b. Si la revisión (control) del plan se hace de forma continuada......¿Por qué hacer planes anuales
nuevos?
Porque nuestras previsiones cambian y nos permiten descubrir nuevas D.A.F.O. que
cotidianamente se pasan por alto.
Plan de Marketing
Esquema básico del Plan de Marketing
El alcance y contenido del plan de Marketing viene recogido en el siguiente gráfico. En él se puede comprobar que este plan define los objetivos a
conseguir en un período de tiempo determinado, las estrategias que la empresa va a poner en marcha para su consecución y detalla los planes de
acción necesarios para alcanzarlos.

4. Autoevaluación
Dentro de las estrategias de marketing se encuentran:
a) El análisis de la situación interna
b) El análisis de la situación externa
c) Segmentación y posicionamiento
Para saber más:
Visita las siguientes páginas webs:
http://www.marketingycomercio.com/pago/plan.htm
Plan de Marketing
Desarrollo del plan de marketing (Etapas)
Bien, una vez visto el concepto, la idea de lo que es un Plan de Marketing en nuestra introducción, visto también para que sirve un Plan de Marketing
y para que nos puede ser útil , los distintos tipos de Planes de Marketing que podemos realizar y en que consiste básicamente un Plan de Marketing
vamos a ver a lo largo de este punto las distintas etapas o fases que tenemos que acometer para la realización de nuestro Plan de Marketing y estas
etapas las hemos estructurado en 6 subapartados que son los siguientes:
1. Análisis de la situación: lo primero que me tengo que plantear a la hora de realizar un Plan de Marketing es "saber donde estoy". Cuál es la
situación que me rodea, en la que estoy inmerso
2. Diagnóstico de la situación: Al igual que en medicina, al análisis que nos hace el médico (por ejemplo cuando nos ausculta con el
fonendoscopio) le sigue el diagnóstico (es decir nos dice si tenemos gripe o no tenemos gripe), en marketing, después del análisis de la
situación le sigue el diagnóstico, es decir tratamos de descubrir en base al análisis previo de la situación, que es lo que hacemos de forma
correcta y por lo tanto lo dejamos tal y como está y que hacemos mal y por lo tanto debemos de cambiar.
3. Objetivos de Marketing: Antes de definir la estrategia debemos definir los objetivos a los que tendrá que contribuir dicha estrategia.
4. Estrategias de Marketing: Si el Análisis de la Situación es nuestro Punto de Partida y los Objetivos nuestro Punto de Llegada. ¿Cuál es el
camino para ir de uno a otro?.
5. Acciones o Planes de Acción: Son las acciones concretas en las que se traducen las estrategias.
6. Presupuesto y cuenta de explotación previsional: Ésta será nuestra última etapa. Saber cuanto nos va a costar todo lo que hemos previsto en
nuestro Plan de Marketing.
Plan de Marketing
Análisis de la situación
Para ser coherentes con la mentalidad de marketing, el primer paso será hacer un análisis de la situación. Este análisis deberá contemplar tanto la
situación externa como interna de la empresa, pero sólo desde la perspectiva comercial y de marketing.
Análisis externo
Análisis interno

5. Autoevaluación
En el análisis de la situación se deberá contemplar:
a) La situación externa e interna de la empresa
b) La comprobación de los estados contables
c) El Presupuesto general de la empresa
Plan de Marketing
Análisis externo
El primer punto de referencia, a la hora de analizar la situación externa, es el marcado por aquellos
elementos no controlables que determinan el entorno. Es necesario contemplarlo antes de analizar el
mercado porque nos da una idea bastante buena del marco en el que se va a desenvolver dicho mercado.
Analizar el entorno , en el contexto de un plan de marketing , es poco más que hacer un breve repaso al
consabido cuadro macroeconómico que el Gobierno presenta para los tres próximos años (con datos de la
evolución del PIB , del consumo privado , de la inversión, del índice de precios al consumo, etc.) y una serie
de variables generales de interés que serán distintas en cada caso.
Esquema de evolución previsible de variables macroeconómicas:
Conceptos
Año I
Año II
PIB a precios de mercado 2,4 3,0
Consumo privado 3,0 3,2
Consumo público 4,4 3,5
Formación bruta de capital 1,6 3,2
Exportación de bienes y servicios 8,4 7,9
Importación de bienes y servicios 9,4 8,0
Crecimiento salarios-trabajador 8,5 6,5
IPC 5,5 5,0
Déficit público 3,5 3,0
Normalmente este análisis del entorno no suele ir más allá de lo expuesto, aunque en algunos casos suele ser relevante
hacer un breve repaso al modelo de las fuerzas competitivas de Porter para conocer el grado de competitividad del sector
en el que nos movemos, a saber: rivalidad entre competidores, poder de negociación de los clientes y de los proveedores,
la amenaza de productos sustitutivos y de nuevos entrantes, y la dificultad de salida del sector en el que estamos.
El conocimiento de la realidad actual y futura de estas fuerzas resuta clave para que la empresa pueda, de una forma ventajosa y
sostenida, definir y seguir su estrategia competitiva.
Pero el elemento más relevante del análisis externo es el que se refiere al mercado sobre el que se está actuando. El análisis del mercado ha de
tener en cuenta aquellos aspectos que se relacionan con la:
A. Estructura del mercado:

6. Situación del mercado de referencia: tamaño de la oferta , productores, tipos de productos ofertados, marcas, participaciones de mercado,
segmentos elegidos, etc.
Competidores: número, perfil, importancia relativa, estrategia seguida, etc.
Nuevos entrantes.
Productos sustitutivos.
Evolución del sector en el que se enmarca el mercado relevante.
Canales de distribución existentes: importancia y evolución de los mismos.
B. Naturaleza del mercado:
Situación y evolución de los segmentos de mercado.
Tipología y perfil de los segmentos existentes en el mercado: necesidades satisfechas e insatisfechas, escala de valores, etc.
Competidores por segmentos y sus participaciones de mercado.
Cambios producidos en la demanda.
Unidad de toma de decisión (UTD) : En el marketing industrial este elemento tiene especial importancia. Muchas de las Pymes industriales
son a su vez proveedoras de otras empresas. El proceso de compra de un bien industrial difiere sustancialmente de la compra de un artículo
de consumo. La definición de las personas que intervienen en el proceso de compra, sus roles y motivaciones de compra serán básicos a la
hora de definir un plan de marketing para una Pyme industrial.
Comportamiento de compra de los diferentes miembros de la UTD: motivaciones, criterios de elección de sus proveedores, escala de valores,
etc
C. La dinámica:
Hay que tratar de ver la evolución en el tiempo de la estructura y naturaleza del mercado, con especial detenimiento en aquellos aspectos más
resaltables.En este análisis del mercado, los hitos que no pueden faltar para que el análisis sea completo y profundo (ya que comportan una
serie de implicaciones estratégicas que serán de suma importancia en la cuarta etapa del plan de marketing ) son los que se presentan en el
siguiente cuadro:
El gráfico anterior recoge sinópticamente los hitos más importantes que no pueden faltar en el análisis del mercado y sus implicaciones de cara a
formular la estrategia de Marketing.
Autoevaluación
En el análisis externo trataremos de descubrir:
a) Amenazas y oportunidades
b) Fortalezas y debilidades
Para saber mas:
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc071.htm
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/
RicoveriMarketing/id20.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/
catsexp/pagans/eco/21/ porter3.htm
Plan de Marketing
Análisis interno
Si con el análisis de la situación externa lo que se trata es de ayudar a descubrir las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado en el
que nos desenvolvemos, este segundo tipo de análisis de la situación pretende ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa,
desde el punto de vista comercial y de marketing.
Para ello, haremos un profundo "examen de conciencia" de lo que estamos haciendo y de si lo que estamos haciendo es lo que debemos hacer (es
decir, si hemos tomado las decisiones estratégicas de marketing más adecuadas), así como si lo que debemos hacer lo estamos haciendo
correctamente( esto es, si somos eficientes en la puesta en marcha de los planes de acción contemplados para implementar estas decisiones).

7. Concretamente, el análisis interno incluirá aspectos como los siguientes:
¿Qué objetivos de marketing nos hemos marcado? ¿Son los que deben ser o deberíamos habernos marcado
otros? ¿Los hemos alcanzado?
¿Qué estrategia de marketing tenemos?: ¿A qué mercado nos dirigimos y con qué productos (estrategia de
cartera) ? ¿Hemos elegido bien el segmento estratégico (estrategia de segmentación) ? ¿Es correcto el
posicionamiento buscado, dado el segmento estratégico al que nos dirigimos(estrategia de posicionamiento)
? ¿Lo hemos conseguido? ¿Cuál es nuestra estrategia funcional (marketing-mix) ?
¿Los recursos humanos y materiales que hemos desplegado para alcanzar estos objetivos son los
adecuados?
Análisis pormenorizado de la estrategia de productos amplitud y profundidad de gama, política de marcas,
envases, diseños, presentaciones, calidad, materiales, etc...
Análisis de la estrategia de precios: ¿ es adecuada la estrategia elegida dadas la etapa del C.V.P. , la estrategia seguida por los
competidores, los objetivos de rentabilidad sobre ventas que tenemos, la imagen que queremos proyectar, etc? ¿Están bien definidas las
tarifas de precios y las escalas de descuentos?
¿La estrategia de distribución es la más adecuada para la evolución y tendencias de los canales de distribución o se ha quedado obsoleta?
¿Estamos presentes en aquellos canales más vendedores? ¿Con qué participación de mercado: numérica y ponderada? ¿Mantenemos unas
buenas relaciones con los distribuidores? ¿Los tenemos fidelizados?, etc...
¿Qué estrategia de comunicación interna y externa seguimos? ¿ hay coherencia y orquestación entre los diferentes medios de comunicación
que utilizamos? ¿Nos dirigimos a los públicos-objetivo adecuados y con los medios más indicados (publicidad, marketing directo, relaciones
públicas, publicidad directa, esponsorización, patrocinio, mecenazgo, promoción,...)? ¿ El comportamiento corporativo sustenta correctamente
la imagen externa proyectada o hay que modificar la estrategia de comunicación interna?, etc...
¿Y la estrategia de ventas?: ¿Contamos con la estructura comercial adecuada? ¿Son eficientes nuestros comerciales? ¿Tenemos una
estrategia clara y definida en cuanto a: tratamiento a dar a clientes A,B,C, la forma más adecuada de llegar al cliente (delegaciones,
distribuidores, mayoristas, minoristas...), remuneración de vendedores y comisionistas, formación del personal comercial, o seguimiento y
control de su actuación?
Ejemplo de autoevaluación de la imagen percibida
Concepto
Imagen
Precio En general, imagen de caros
Calidad Imagen de calidad reconocida, incluso de demasiada calidad
Servicio Bueno
Plazo de entrega Se suelen incumplir los plazos, pero se considera que no es
crítico. Se supedita el plazo a alcanzar un producto de calidad.
Servicio Post-Venta No existe en el sector. Nosotros, de forma innovadora, lo estamos
empezando a ofertar. Es un elemento que nos diferencia de la
competencia.
Relaciones comerciales Se mantienen unas relaciones excepcionales, que trascienden del
ámbito profesional.
Plan de Marketing
Diagnóstico de la situación
Dentro de la metodología que estamos siguiendo, el diagnóstico de la situación es la segunda etapa a considerar a la hora
de hacer un plan de marketing, después del análisis de la situación.
El diagnóstico, cualquiera que sea la disciplina a la que hagamos referencia, es siempre la consecuencia de un análisis
previo a partir del cual puedan extraerse conclusiones y definir una estrategia concreta.
Para establecer el diagnóstico de la situación el marketing emplea dos instrumentos principalmente:
El DAFO : Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
La Matriz de Posición Competitiva: que refleja nuestra posición competitiva a partir de dos variables: el atractivo del
mercado (bajo, medio, alto) y la posición del producto ante los competidores (baja, media, alta).

8. Autoevaluación
Como instrumento para diagnosticar la situación utilizaremos:
a) El análisis DAFO y la matriz de Posición Competitiva
b) La matriz de Crecimiento de Ansoff
c) El concepto de valor percibido
Plan de Marketing
Análisis DAFO
Conviene asegurarse que los conceptos de oportunidad, amenaza, fortaleza y debilidad que vaya a utilizar son los
correctos, ya que por ser unos conceptos muy coloquiales suelen utilizarse incorrectamente.
Los dos primeros son la consecuencia y la síntesis del análisis externo realizado en la primera etapa del Plan de Marketing y reflejan una situación
observada - no controlable - que marca el atractivo o desinterés que tiene para nosotros el mercado en el que nos movemos.
A continuación vemos el ejemplo de un Análisis DAFO realizado por una bodega de Navarra, que se dedica a la producción, envasado y
comercialización de vinos bajo la Denominación de Origen "Navarra".
Ejemplo de análisis DAFO
Oportunidades

9. Amenazas
1. Se valoran cada vez más los vinos jóvenes, suaves, ligeros
y afrutado.
2. Navarra, por suelo y clima, está en condiciones de producir
vino joven, especialmente rosado.
3. Los rosados de Navarra son considerados como los
mejores de España, después de los riojas.
4. Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un
2,1%.
5. Auge de las D.O. en el "Tapeo" o "Poteo" y en el
restaurante.
6. Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy
competitivos.
1. Existen tres bodegas que copan el mercado de D.O.
Navarra. Son mucho más fuertes que nosotros.
2. Mala imagen del vino por parcialidad en campañas
antialcohol, etc... y cambio de hábitos de consumo.
3. Pequeña importancia todavía de los vinos con D.O. frente a
los vinos de mesa. Mercado Pequeño.
4. El consumo de los vinos populares ha descendido
alarmantemente, y éstos suponen el 76% de nuestras
ventas.
5. Las generaciones jóvenes consumen todavía poco vino.
6. Subida del precio del vino en general. Superior a la de otras
bebidas sustitutivas.
1. Ventas muy escasas en las zonas de más importancia, y
casi nulas en zonas como Galicia, Asturias, País vasco,
etc...
2. El nombre de ARDOA genera rechazo; tiene
connotaciones de fabricación industrial.
3. Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas
casi totalmente desatendidas.
4. Excesivamente volcados en el "segmento" bajo del
mercado, que deja poco margen y tiende a la baja.
5. Muy poca implantación en el canal de alimentación: sólo
un 20% frente al 51% del mercado total.
6. Escasa importancia de las ventas de rosado navarro. No
aprovechamos su aceptación.
1. Nuestros grandes vinos, reservas y grandes reservas,
ajustados al ideal de vinos de reserva envejecidos.
2. Nuestras bodegas, por su dimensión, se acercan al ideal
de consumidor.
3. El rosado Ágrada es considerado por los profesionales de
la distribución como un buen vino.
4. Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los
distribuidores de Valencia.
5. En general, la presentación de nuestros vinos es
considerada como correcta y, en algunos casos atractiva.
6. La distribución considera satisfactoria su relación con
ARDOA y valora positivamente su gestión.
Debilidades Fortalezas
Suele decirse que en la vida hay muchas oportunidades disfrazadas de problemas. Deberemos desarrollar nuestro instinto para dar con las
verdaderas oportunidades, desenmascarándolas si es necesario. Merece la pena intentarlo porque luego deberemos decidir a partir de esas
oportunidades.
Por el contrario, las fortalezas y debilidades son la consecuencia y la síntesis del análisis interno realizado en la primera etapa del plan de Marketing
y reflejan una situación observada- necesariamente controlable, dado que es la situación de nuestra propia empresa -, que marca una posición de
ventaja o desventaja ante nuestros competidores.
Autoevaluación
Las Fortalezas y debilidades son consecuencia del:
a) Análisis externo
b) Análisis interno
Oportunidades
Considerando que son oportunidades los factores externos a la empresa que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de las metas y objetivos
de marketing que se propongan:
Oportunidad Posibilidad Importancia
.........
..........
..........
La posibilidad se refiere a que la oportunidad se manifieste con total seguridad (3), muy posiblemente (2), posiblemente (1) o raramente (0).
La importancia se refiere a la impresión subjetiva sobre las consecuencias para el cumplimiento de los objetivos. Si aparece la oportunidad:
(3) Que asegura o casi asegura el cumplimiento.
(2) Que incide muy favorablemente.
(1) Que incide favorablemente.
(0) Está bien aunque es poco relevante.
Amenazas
Considerando que son amenazas los factores externos a la empresa que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de las metas y objetivos de
Marketing que se propongan:
Amenaza Posibilidad Gravedad
.........
..........

10. ..........
La posibilidad se refiere a que la amenaza se manifieste con total seguridad (3), muy posiblemente (2), posiblemente (1) o raramente (0).
La gravedad se refiere a la impresión subjetiva sobre las consecuencias para el cumplimiento de los objetivos. Si aparece la amenaza:
(3) Lo impedirá absolutamente
(2) Lo impedirá muy posiblemente o le perjudicaría en gran medida.
(1) El perjuicio sería serio.
(0) El perjuicio sería leve.
Fortalezas
Considerando que son fortalezas los factores internos propios de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de marketing.
Fortaleza Posibilidad Importancia
.........
..........
..........
La posibilidad se refiere a que la fortaleza se manifieste con total seguridad (3), muy posiblemente (2), posiblemente (1) o raramente (0).
La importancia se refiere a la impresión subjetiva sobre las consecuencias para el cumplimiento de los objetivos. Se trata de una fortaleza:
(3) Que asegura o casi asegura el cumplimiento.
(2) Que incide muy favorablemente.
(1) Que incide favorablemente.
(0) Está bien aunque es poco relevante.
Debilidades
Considerando que son debilidades los factores internos propios de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de los objetivos de Marketing.
Debilidad Posibilidad Gravedad
.........
..........
..........
La posibilidad se refiere a que la amenaza se manifieste con total seguridad (3), muy posiblemente (2), posiblemente (1) o raramente (0).
La gravedad se refiere a la impresión subjetiva sobre las consecuencias para el cumplimiento de los objetivos. Si no eliminamos la debilidad:
(3) Lo impedirá absolutamente.
(2) Lo impedirá muy posiblemente o le perjudicaría en gran medida.
(1) El perjuicio sería serio.
(0) El perjuicio sería leve.
Es obvio que de lo que se trata es de utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, de la
misma manera que para reducir o eliminar las amenazas, que éste presenta es conveniente eliminar o, al menos corregir en
lo que podamos, nuestros puntos débiles.
Puede ocurrir - y será indudablemente un buen síntoma- que en alguno o algunos de nuestros puntos fuertes seamos mejores que nuestra
competencia. En tal caso estaremos hablando de ventajas competitivas . Estas ventajas competitivas son las que garantizan nuestra clientela. Y los
clientes son los únicos que, al final, proporcionan seguridad a la empresa, por lo que deberemos buscar siempre nuestras ventajas competitivas. Será
la garantía de que podremos vencer a la competencia. Si no, nuestros planes constituirán una ilusión inútil.
Sin embargo en el caso de que alguno o algunos de que nuestros puntos débiles lo sean además respecto a nuestros competidores, estaremos
hablando de desventajas competitivas.
Ni que decir tiene que lo ideal es detectar ventajas y desventajas competitivas, ya que éstas son de mayor utilidad para
definir la estrategia de marketing que los puntos fuertes y débiles. Ahora bien, todo responsable de marketing será
consciente de que no suele ser difícil encontrar desventajas competitivas, mientras que es más raro dar con ventajas
competitivas reales y auténticas.
Las ventajas o desventajas competitivas hay que relacionarlas con el valor percibido por los clientes respecto a la empresa.

11. Para la creación de ese valor nos formularemos una serie de preguntas: ¿Qué quieren nuestros clientes? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Cómo
creamos ese valor? ¿Nos pueden igualar los competidores? Parece evidente que la respuesta viene marcada por la necesidad -casi obligación- de
estar muy próximo al cliente y ello exige, en primer lugar, entender lo que éste quiere y transmitir después ese mensaje a toda nuestra organización
para transformar esa información en valor consistente para el cliente.
Resulta, pues, esencial perseguir sistemáticamente la excelencia en las actividades clave de generación de valor:
Valor de producto: calidad, innovación, ecología salubridad, envase, formatos.
Valor económico o de precio: precio del producto, oferta-promociones o condiciones de pago.
Valor de servicio: gama, información, comodidad, disponibilidad del producto, rapidez, trato, profesionalidad, etc...
Valor de identificación: imagen y mensaje.
La diferencia entre una empresa ganadora y otra perdedora la marca su capacidad de crear ventajas competitivas reales, de mantenerlas y de
transformarlas llegado el momento. Hoy en día, obtener una ventaja competitiva significa básicamente ofrecer al mercado un producto del mismo valor
que los competidores a un menor precio o, con mayor valor que los competidores a un precio competitivo. Sin embargo, no debemos olvidar que el
valor del producto es el que le asigna el cliente o consumidor del mismo. Lo realmente difícil es detectar las ventajas competitivas o factores de éxito
relevantes y analizar nuestra capacidad para desarrollar dichas ventajas, identificar qué factores competitivos son los más importantes, los que nos
llevarán a plantear vías de desarrollo estratégico, y cuáles son secundarios, y ser conscientes de la inestabilidad de las ventajas competitivas a lo
largo del tiempo (hay que establecer un sistema de vigilancia estratégica).
Constituirá por tanto un error definir esas ventajas en función de consideraciones internas, generalmente referidas al pasado y basadas en juicios de
valor de los directivos. De la misma manera, calificaríamos como error la sustitución del pensamiento estratégico por una determinación mecanicista
de las ventajas competitivas, por ejemplo, considerar como ventajas en un mercado las que manifiesta el líder. Lo importante es mantener y
acomodar las ventajas competitivas ante los cambios del entorno.
Para saber más:
Visita las siguientes páginas webs:
http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-18.htm
http://www.masterdisseny.com/master-net/empresa/0007.php3
Plan de Marketing
Matriz de Posición Competitiva
La matriz de posición competitiva es una herramienta muy útil para que los equipos de planificación reflexionen sobre
aspectos de suma importancia en la estrategia de Marketing . Concretamente ayuda al director de Marketing de cara a:
Conocer qué productos son más atractivos para una empresa y en los que debe concentrar su esfuerzo de Marketing para potenciarlos y
mejorar su posición competitiva.
Qué productos, por el contrario, son menos interesantes para la empresa y en consecuencia debe eliminar o, al menos, no invertir más en
ellos porque no son productos de futuro.
Y finalmente, qué productos - debido a su posición competitiva - conviene mantener pero en los cuales no merece la pena invertir más dado el
bajo atractivo del mercado y la mala posición competitiva de los mismos.
Cómo ya hemos dicho, esta matriz refleja nuestra posición competitiva a partir de dos variables:
1. El atractivo del mercado (bajo, medio, alto) y
2. La posición del producto ante los competidores (baja, media, alta).

12. Para saber más:
Visita la siguiente página web:
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc059.htm
Plan de Marketing
Atractivo del mercado
Para valorar el atractivo del mercado tendremos en cuenta factores de mercado, factores tecnológicos, factores económicos y financieros y factores
sociales. Dentro de cada grupo de factores analizaremos aquellos factores que consideremos relevantes de entre los siguientes:
A. Factores de mercado:
Tamaño
Tasa de crecimiento global y por segmentos
Ciclo de vida
Potencial de diferenciación en el sector
Poder de negociación de clientes. Concentración relativa.
Barreras de entrada/salida
Posibles nuevos entrantes
Rentabilidades obtenidas.
B. Factores tecnológicos:
Intensidad de la inversión.
Nivel de madurez tecnológica. Velocidad de cambio.
Acceso a materias primas.
C. Factores competitivos:
Tipo de competidores.
Estructura de la competencia.
Cuotas de mercado.
Peligro de sustitución.
D. Factores económicos y financieros:
Márgenes de contribución.
Economías de escala y experiencia
Utilización de la capacidad
E. Factores del entorno social:
Tendencias y actitudes sociales
Normativa legal
Sindicatos, grupos de consumidores
Caso práctico:
Ya sabemos que la Matriz de Posición Competitiva determina nuestra Posición en el Mercado en base a dos variables:
1. Atractivo del Mercado.
2. Posición Competitiva.
Pero nos surge una duda: ¿Cómo valorar los productos de nuestra empresa desde el punto de vista del Atractivo del Mercado y desde el
punto de vista de la Posición Competitiva para ubicarlos en la Matriz, en ese mapa que constituye la Matriz de Posición Competitiva?
Bueno pues ha llegado la hora de saber determinar si nuestro producto es atractivo para el mercado o no es atractivo, si tiene una
valoración alta, media o baja con respecto a esta primera variable de la matriz de posición competitiva.
¿Y como se hace?
Pues muy fácil, en base a un instrumento que se llama "Tablas de Valoración": las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los
factores que la empresa considera importantes en cada una de las variables que forman la Matriz de Posición Competitiva.
Supóngase que en nuestra empresa, los factores relevantes o que consideramos mas importantes en la variable Atractivo del Mercado
son:
1. Tamaño del mercado.
2. Crecimiento del Mercado.

13. 3. Rentabilidad.
Pues bien, estos factores escogidos se colocan en la primera columna de nuestra "tabla de valoración.
A continuación se procede a asignar un peso o ponderación a cada uno de estos factores, en función de la importancia que tenga para
nosotros cada uno de ellos (el que mas peso o ponderación tenga lo consideraremos el criterio mas importante, y así sucesivamente).
Como se trata de un peso ponderado, la suma de esos pesos debe ser igual a 1.
Factores
Peso
Calificación
Valor
Tamaño 0,25
Crecimiento 0,50
Rentabilidad 0,25
1
Una vez que se le ha asignado un peso a cada uno de los factores se procede a su calificación usando una escala de 1 a 5 (1 para muy
poco atractivo y 5 para muy atractivo):
Factores
Peso
Calificación
Valor
Tamaño 0,25 4 1,00
Crecimiento 0,50 5 2,50
Rentabilidad 0,25 3 0,75
1 4,25
El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores
es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Y por lo tanto la ubicación de nuestro producto en la matriz con respecto a la variable "Atractivo del mercado" será la siguiente:
Plan de Marketing
Posición competitiva
La posición competitiva se valorará a partir de la posición en el mercado, de la posición económica y tecnológica y de capacidades propias.
A. Posición en el mercado:
Cuota de mercado
Variación en la cuota por segmentos
Gama de productos
Cumplimiento necesidades clientes
Cumplimentación de los factores de éxito
Rentabilidades obtenidas
B. Posición económica y tecnológica:
Posición relativa en costes
Capacidad utilizada
Posición tecnológica
C. Capacidades:
Experiencia y habilidades de la empresa
Sistemas de distribución utilizados
Diferenciación de los competidores
Organización y gestión interna
Conocimiento de las características del sector
En base a estos parámetro y a una escala de puntuación se elaborará un mapa de posición competitiva como el siguiente:

14. La diagonal separa las posiciones "buenas" de las "malas". Así, aquellos productos que se sitúen en la zona sombreada deben contar con menos
apoyo de la empresa que los otros, porque son productos que están en mercados poco atractivos, o para los que tenemos un mala posición
competitiva.
En este otro gráfico se ofrece una visión más completa de las directrices estratégicas recomendables según la posición que se obtenga en el mapa
anterior.
.
Caso práctico:
Exactamente igual que hicimos antes para valorar nuestro producto con respecto a la variable "Atractivo del mercado" vamos a
hacer ahora para la variable "Posición Competitiva".
En primer lugar detallamos los factores que consideramos relevantes dentro de la variable objeto de estudio. Los factores, a modo de
ejemplo, que vamos a considerar importantes para nosotros son los siguientes:
1. Canales de distribución.
2. Calidad del producto o servicio.
3. Imagen de la marca.
4. Nivel tecnológico.
A estos factores los colocamos en la primera columna de nuestra "tabla de valoración".
A continuación al igual que hicimos en el caso anterior, procedemos a asignarle un peso o ponderación.
En este caso los pesos son los siguientes:
1. Canales de distribución 0,20
2. Calidad del producto o servicio 0,40
3. Imagen de la marca 0,30
4. Nivel tecnológico 0,10
Una vez que le hemos asignado las ponderaciones los valoramos en la escala ya conocida de 1 a 5 (1 poco competitivo, 5 muy
competitivo):
1. Canales de distribución .........................4
2. Calidad del producto o servicio................3
3. Imagen de la marca ..............................3
4. Nivel tecnológico..................................4

15. Y nuestra tabla queda así:
Factores
Peso
Calificación
Valor
Canal 0,20 4 0,80
Calidad 0,40 3 1,20
Imagen 0,30 3 0,90
Tecnología 0,10 4 0,40
1 3,30
Por lo tanto nuestro producto valorado desde ambas variables quedaría de la siguiente forma:
Plan de Marketing
Objetivos de Marketing
Antes de definir la estrategia debemos explicitar los objetivos a los que tendrá que contribuir dicha estrategia: si no definimos claramente dónde
queremos ir, difícilmente sabremos si el camino es el correcto.
Tipos de objetivos
Criterios para la elección de los objetivos de marketing
Autoevaluación
Es un criterio para la elección de los objetivos de marketing:

16. a) El incremento del volumen de ventas
b) La posición relativa
c) La masa crítica
Plan de Marketing
Tipos de objetivos
Atendiendo a su naturaleza, distinguiremos dos tipos de objetivos de marketing: objetivos cuantitativos y objetivos
cualitativos .
Los primeros se caracterizan por proponer logros mensurables para la empresa, expresados en cifras concretas. Los
objetivos cualitativos proponen metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles.
Normalmente, los objetivos cuantitativos se refieren a incrementos en la participación de mercado, en la rentabilidad o en el volumen de ventas,
aunque no podemos dejar de mencionar otros como aumentar el nivel de penetración , los beneficios o el margen de contribución.
En cuanto a los objetivos cualitativos, los más significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca, a la
posición relativa que queremos alcanzar en el mercado (por ejemplo, liderazgo).
El siguiente esquema refleja la interrelación existente entre los objetivos cuantitativos de Marketing más habituales: aumento de la participación de
mercado, incremento de la facturación y mejora de la rentabilidad (rentabilidad sobre ventas).
Objetivos de marketing más habituales
Y en efecto en este esquema se puede ver cómo fijado el objetivo de Marketing en cualquiera de estas tres variables, automáticamente - con la
información que refleja el citado cuadro proveniente del análisis de la situación - podemos determinar los objetivos correspondientes a las otras dos
variables.
Para saber más:
Visitar esta página web:
http://www.servicevalley.net/rootes/173_275.asp
http://www.marketing-xxi.com/objetivos-basicos-de-un-plan-de-marketing-159.htm
Plan de Marketing
Criterios para la elección de los objetivos de marketing
Para fijar los objetivos de marketing conviene tener presente dos criterios:
¿El producto está en masa crítica?
¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo?

17. Plan de Marketing
¿El producto está en masa crítica ?
Veamos el primero de ellos: el concepto de masa crítica. Este concepto, tomado de la física, al aplicarlo al mundo empresarial hace referencia a la
dimensión que necesita tener un producto, una marca, una actividad, o una empresa para que adquiera el estado deseado. Concretamente, al hablar
de objetivos de marketing para un producto o una marca, hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se pueda considerar
"asentado/seguro/consolidado" en el mercado.
En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto está en masa crítica si su volumen de ventas alcanza o
sobrepasa el 10% del volumen de ventas del mercado. Decimos "en la mayor parte de los casos" porque existe la
posibilidad de que nos hallemos ante un mercado con una estructura muy fragmentada, con lo que esa referencia del 10%
sería evidentemente inferior (entre el 25 y el 50% de la participación de mercado del líder, con el fin de no distanciarnos en
exceso de él y "cargar" con un coste total unitario muy superior, que haga posible que adopte estrategias agresivas de
precios para echarnos del mercado)
Así, si el producto está en masa crítica, en principio se considerará como objetivo tasas de expansión
anual de ventas similares a las del propio mercado, ya que lo que se buscará es el progreso en la
rentabilidad a corto.
Mientras que si el producto no ha alcanzado la masa crítica, el porcentaje de aumento de la facturación
marcado como objetivo será superior a la tasa de crecimiento del mercado, con el fin de alcanzar lo más
rápidamente posible (antes de cinco años) la masa crítica.
En el siguiente cuadro se expresa gráficamente este primer criterio a tener en cuenta para la elección de objetivos. En él se ve claramente que si
estamos en masa crítica la prioridad puede ser rentabilidad a corto, mientras que si todavía no estamos en masa crítica debemos sacrificar
rentabilidad a corto buscando crecimientos superiores al del mercado para ganar participación de mercado y situarnos en masa crítica cuanto antes.
¿El producto está en Masa Crítica?
Prioridad en OBJETIVOS DE MARKETING
Directrices para la Fijación de OBJETIVOS DE MARKETING
Sí Rentabilidad Incremento Rentabilidad en.......
No Crecimiento Incremento en Facturación por encima de
la Tasa Media de Crecimiento del Mercado
Plan de Marketing
¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo?
Pasemos a considerar el segundo criterio: la existencia o no de correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo.
El siguiente gráfico demuestra que existe una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad: cuanto mayor es la participación de
mercado más alta es la rentabilidad obtenida. Inicialmente, el crecimiento es lineal, pero luego - para cuotas de mercado muy altas - pasa a ser
exponencial. Esta evidencia empírica corresponde al proyecto PIMS y su principal conclusión es la siguiente:
"resulta que la rentabilidad media de las inversiones, antes de impuestos, es del 12% para una cuota de mercado del 14%....
Por término medio, una ganancia de 10 puntos en cuota de mercado se acompaña de un crecimiento de la rentabilidad de 5 puntos. Así,
las empresas que detentan un 24% tienen una rentabilidad media del 18%, y las que superan la cuota del 36% obtienen una rentabilidad
media del 30%."
Y esta afirmación la expresamos en el siguiente gráfico:
El proyecto PIMS indica tres razones principales por las que la participación de mercado tiene un fuerte efecto sobre la rentabilidad:
1. las economías de escala,
2. los efectos de la experiencia,
3. y el poder de negociación.

18. Por ello, esta correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad es especialmente cierta en las siguientes circunstancias:
altas tasas de crecimiento del mercado,
producto en una de las primeras etapas del ciclo de vida,
industrias con tecnología que precisa de un alto grado de integración vertical,
que no exista un alto grado de sindicación del personal,
que el negocio no tenga patente de protección del producto o del proceso principal,
y que se requieran altos gastos de marketing.
Pues bien, si para un producto o negocio es válida esta correlación, la prioridad en la fijación de los objetivos de marketing
deberá ser aumentar su participación de mercado, buscando su liderazgo - estemos o no en masa crítica -, sacrificando la
rentabilidad a corto plazo durante el tiempo que sea necesario.
La dimensión empresarial y los recursos disponibles serán los que establezcan como objetivo el liderazgo en el mercado o en un segmento del
mismo. Esta es, por ejemplo, la decisión estratégica adoptada por el grupo Leche Pascual para sus productos de alimentación (leche, zumos,
mantequilla, nata líquida....) o la seguida por la empresa navarra Viscofán (líder mundial de envolturas de plástico y colágeno no comestible, segunda
en colágeno comestible y tercera en celulósicas) quien, a pesar de controlar el 20% del mercado mundial de su sector, sigue pensando que "crecer
en volumen sin tener en cuneta la rentabilidad a corto plazo" es la decisión más acertada, porque para competir en este negocio lo primero es estar
entre los primeros en facturación (según declaraciones de D. Sixto Jiménez , consejero delegado y director general del grupo Viscofán, a Actualidad
Económica).
Lo normal es que la PYME se tenga que conformar con ser líder en un segmento: aquel que haya identificado como su segmento estratégico. Pero
no debe entenderse que esta decisión sólo es válida para la PYME.
Por ejemplo, la mayor empresa de transporte urgente, Federal Express, declaraba el 6 de febrero de 1995 a Actualidad Económica: "creemos que es
preferible ser los mejores en un único segmento del mercado, que una empresa mediana en todo".
Efectivamente, se podría decir que, mientras que seguir una estrategia de concentración es algo que puede decidir cualquier empresa, ésa es una
estrategia "obligada" para cualquier PYME. De donde se deriva que , lo normal es que este tipo de empresa debe buscar como objetivo de marketing
ser líder de un segmento de mercado: aquel que, por las ventajas competitivas observadas en la fase de análisis debe constituir su segmento
estratégico.
Si, por el contrario, en nuestro caso no se da esa correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo, nos
quedamos con el primer criterio: el de masa crítica. Y buscaremos altas tasas de crecimiento en el mercado.
Para saber más:
Visita las siguientes páginas webs:
http://www.ccsd.net/schools/knudson/spanish/vmd/full/p/positivecorrelation.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Coeficiente_de_correlaci%C3%B3n_de_Pearson
Plan de Marketing
El navegador utilizado no soporta JavaScript. Puede navegar por el material, pero las preguntas de autoevaluación no funcionarán.
Estrategia de marketing
Tenemos ante nosotros la difícil tarea de delimitar aquella fase de la estrategia desde la cual será el responsable de
marketing quien establezca las directrices para la acción. Con este fin, retomamos los cuatro niveles contemplados en
el siguiente gráfico para abarcar toda la estrategia de una empresa. Ellos nos servirán como punto de referencia para la
delimitación de las responsabilidades. º

19. NIVEL 1: Estrategias Corporativas
NIVEL 2: Estrategia de cartera
NIVEL 3: Estrategia de segmentación y posicionamiento
NIVEL 4: Estrategia funcional
Autoevaluación
Son estrategias corporativas:
a) La definición del negocio
b) Determinar los mercados estratégicos
c) Determinar los productos estratégicos
Para saber mas:
Visita la siguiente página web.
http://fceye.ull.es/invest/docum/ull/2001-02ull.pdf
Plan de Marketing
Nivel 1 : Estrategias Corporativas
Suelen definir la visión, la misión, el negocio y la estrategia competitiva.
La visión, trata de dar respuesta a importantes cuestiones como: ¿Qué tipo de empresa somos?, ¿Qué nos gustaría ser?, ¿Cuáles son
nuestras áreas clave de negocio?, ¿Cuál es la lógica entre ellas?, ¿Cómo añadimos valor a nuestros negocios?, ¿Qué habilidades tenemos y
transferimos?, ¿Cuáles son nuestros valores y cultura corporativa?. Una definición adecuada de la visión, tras un riguroso análisis estratégico,
permite descartar aquellos negocios que no responden a la visión definida.

20. La misión de una empresa supone la definición de su filosofía, valores, actitudes y estilo a largo plazo con respecto a
los diferentes grupos relacionados con ella. Aunque suele ser más "perenne" que la visión, está condicionada por la
actuación histórica y por las expectativas de futuro que tenga la empresa en el momento de su definición.
La definición del negocio, significa concretar al menos los siguientes aspectos: qué tipo de necesidades van a ser
satisfechas (funciones del producto o servicio); qué segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa
(segmentos y áreas geográficas); y con qué tecnologías van a ser realizados los productos o servicios. Todo ello,
comparado con nuestros competidores.
También se encuentran en este nivel las estrategias competitivas o genéricas de Porter: liderazgo en costes,
diferenciación, y especialización-concentración en un segmento del mercado .
Aunque no se deciden en el plan de marketing sino en el plan estratégico de la empresa, las estrategias competitivas tienen
una influencia muy directa en la estrategia de marketing, por lo que conviene hacer las siguientes consideraciones:
1. La estrategia de liderazgo en costes no debe confundirse con la de liderazgo en precios. Los bajos costes permitirán a la empresa reducir los
precios si decide seguir una estrategia de penetración en el mercado, pero pueden utilizarse para aumentar la rentabilidad y destinar los
beneficios adicionales a inversiones que posibiliten el dominio del mercado . En otras palabras, liderazgo en costes es una estrategia que
permite obtener recursos para invertir en marketing u otro tipo de inversiones que propician que la empresa sea líder del mismo.
2. La estrategia de diferenciación supone que la empresa decide ofrecer productos y servicios que son únicos o superiores a los de la
competencia. No debe, por tanto confundirse con la necesidad que tiene toda empresa de desmarcarse/diferenciarse de sus competidores en
lo que decida en su estrategia de segmentación y posicionamiento. Esta es una posibilidad al alcance de muy pocos fabricantes. Es
necesario ser fuerte en I+D, imagen de marca, tamaño, capacidad financiera para inversiones en marketing, etc...
3. La estrategia de concentración/localización supone defender la marca en el nicho de mercado seleccionado. Las empresas pequeñas, que
normalmente carecen de recursos para competir en costes o en liderazgo/diferenciación, están en buena situación para concentrarse en
proporcionar productos y servicios "personalizados", adaptados a las necesidades de grupos de clientes muy concretos. La clave del éxito
para estas empresas está en su capacidad de innovación (y de respuesta a las innovaciones de los líderes que pretenden invadir dichos
nichos) ofreciendo a los clientes del nicho elegido una gama de productos y servicios más completa y "personalizada" que la competencia.
4. Se pueden combinar con éxito dos de estas estrategias: liderazgo en costes y diferenciación (por ejemplo, PRYCA, MOTOROLA) o
concentración y diferenciación (por ejemplo, Ferrari en automoción o Bang and Olufsen en equipos de música).
5. La estrategia de éxito para las empresas que no son ni pueden aspirar a ser líderes del mercado suele consistir en utilizar una cuidadosa
estrategia de segmentación, decidiendo competir sólo en aquellas áreas donde la empresa tenga importantes fortalezas y/o aporte alto valor.

21. "En cualquier caso, la estrategia de marketing nunca tendrá cabida dentro de este nivel estratégico".
Plan de Marketing
Nivel 2: Estrategia de cartera
Una vez definidas en la estrategia corporativa , concretamente en la definición del negocio, las actividades de la empresa, la estrategia de cartera
debe concretar todas las alternativas producto-mercado que la empresa contempla dentro de su actividad. Por ello, se puede concluir que en este
nivel de la estrategia se fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las combinaciones producto-mercado que deberá desarrollar
la empresa.
Es en este nivel de la estrategia donde, normalmente, debe empezar a definirse la estrategia de marketing.
Con respecto a la estrategia de cartera, la empresa cuenta con varias herramientas para su definición.
Matrices del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff)
Plan de Marketing
Matrices del Boston Consulting Group (BCG)
A. Matriz de crecimiento-participación:
Esta matriz, desarrollada en los años sesenta por el BCG para el análisis de la cartera de negocios y productos de la empresa, es una
herramienta de gran utilidad cuando la empresa presenta productos en todos los puntos de la matriz. Esta se rige a través de dos variables: la
tasa de crecimiento de mercado (indicadora del atractivo del mercado y del nivel de inversión que exige cada producto para mantener el
equilibrio deseado) y la participación relativa de mercado(representativa de la posición competitiva de la empresa y de su capacidad d
generación de fondos o cash-flow).
B. Matriz de gestión del valor de la empresa:
Esta matriz, se basa en dos nuevas variables (el encaje con la visión de la empresa y la creación de valor) y en una medida de rentabilidad que
le BCG ha encontrado empíricamente adecuada, dada su alta correlación con el valor de mercado de las empresas: el rendimiento del cash-
flow sobre la inversión. Esta medida compara los flujos de caja que genera el negocio con la inversión que éste requiere durante toda su vida
útil ( el rendimiento del cash-flow sobre la inversión lo calcula dividiendo el valor actual neto de los flujos de caja por la inversión bruta
actualizada).

22. Para saber mas:
Visite las siguientes páginas web:
http://usuarios.lycos.es/sextuplegrama/Matriz.html [Versión en cache]
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc058.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/
mar/no%209/matrizBCG.htm
(Si tienes problemas para acceder, pulsa el enlace de "Versión en cache")
Plan de Marketing
Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff)
Es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento. Y resulta de gran utilidad sobre todo en las
Pymes, dado que este tipo de empresas raramente cuenta con productos líderes (bolsa o estrella).
La matriz de Ansoff atiende al binomio producto-mercado en función de su actualidad, para desembocar hacia una línea estratégica de expansión o
de diversificación según los casos.
Los recuadros 1, 2 y 3 reflejan opciones de expansión, mientras que el recuadro 4 marca una estrategia de diversificación. Pues bien, el
criterio general es que toda empresa debe agotar todas las posibilidades de expansión (penetración, desarrollo de nuevos productos y
desarrollo de nuevos mercados) antes de abordar una estrategia de diversificación.
La experiencia ha demostrado que la probabilidad de éxito en la elección de una estrategia es mayor cuanto que se aprovechan de manera óptima las
posibilidades ya existentes en la empresa: trabajar con productos que se dominan en mercados que ya se conocen.
La estrategia de penetración de mercado es, por las razones a las que ya hemos aludido, la más "segura" de las estrategias de expansión
formuladas. Puede ir dirigida a mejorar la atención (aumentando la unidad de compra, reduciendo la obsolescencia, haciendo publicidad de
otros usos, facilitándole la compra o mediante incentivos en el precio para aumentar los usos), o a atraer clientes de la competencia
(marcando las diferencias con las marcas de la competencia o aumentando los medios de apoyo de ventas). De su aplicación obtendremos
las siguientes ventajas: la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se refiere y al mercado en el que éste se
mueve.
La estrategia de desarrollo de nuevos productos implica necesariamente un cambio material en el mismo que puede cristalizarse de muy
diferentes modos. Nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que a su vez está imponiendo una regeneración o adaptación del
producto a los nuevos gustos y necesidades de los usuarios.
El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros diseños, secuencias y componentes, modificando su color, sonido,
olor, forma, tamaño, movimiento...exagerando o minimizándolo, sustituyendo sus ingredientes por otros, invirtiendo los procesos, combinando
sus atractivos, unidades, surtidos, fines, etc..., o sencillamente creando más versiones (modelos y tamaños).
La estrategia de desarrollo de nuevos mercados puede traducirse en una expansión geográfica del mercado (regional, nacional o internacional),

23. en la búsqueda de nuevos segmentos del mercado (creando versiones que atraigan a nuevos segmentos, renovando los canales de
distribución, adoptando otros medios publicitarios...) o consiguiendo nuevos usuarios para los segmentos actuales (induciendo a la prueba con
promociones, muestras, cupones, etc..., variando los precios, haciendo publicidad del nuevo uso, ampliando la distribución o mediante apoyo a
la promoción y la publicidad).
Cuando la alternativa elegida es la de lanzar nuevos productos, en mercados en los que todavía no estamos presentes, estaremos optando por
una estrategia de diversificación . La diversificación es la estrategia que comporta un mayor índice de riesgo, dado que partimos de una
experiencia producto-mercado nula.
Para saber más:
Visita la siguiente página web:
http://html.rincondelvago.com/estrategias-empresariales.html
Plan de Marketing
Nivel 3: Estrategia de segmentación y posicionamiento.
En este tercer nivel de estrategia se definirá, para cada binomio producto-mercado elegido en el nivel anterior, el
segmento o segmentos estratégicos a los que se dirigirá la empresa, así como su posicionamiento (atributos,
diferenciación, imagen deseada...).
Estrategia de segmentación:
La elección del segmento se llevará a cabo en función del atractivo que presenta, así como las ventajas competitivas que
disfrutemos. De esta manera definiremos el segmento estratégico como aquel segmento al que la empresa se va a dirigir,
o en el que se va a concentrar, sabiendo que en él tenemos una posición de ventaja respecto a nuestros competidores en
aquello que el consumidor o usuario valora realmente (siendo las actividades clave de generación de valor: precio, gama,
imagen, servicio, etc...).
El siguiente gráfico muestra de manera genérica, las decisiones que tiene que contemplar la estrategia de segmentación.
Como se habrá podido comprobar, la estrategia de segmentación supone una toma de decisión por parte de la dirección de marketing respecto a por
cuál o por cuáles de los segmentos en los que hemos clasificado un mercado vamos a apostar en nuestra empresa. Esta clasificación puede ser
fruto de un análisis de la situación o, lo que es más recomendable, consecuencia de una investigación de mercado.
Estrategia de posicionamiento:
Por su parte, la estrategia de posicionamiento supone definir, en un sentido global, como quiero que me perciban los segmentos estratégicos
decididos, esto es, con qué atributos de imagen quiero que se me identifique en la mente del consumidor o usuario. Posicionar un producto supone,
según Lambin, "valorar un producto por sus características o atributos más diferenciadores (objetivos o reales) en comparación con los productos de
la competencia, y ello respecto a los compradores para quienes ese elemento de diferenciación es importante".
Hay muchas formas de plantear el posicionamiento:
en comparación con la competencia (Avis frente a Hertz o El Mundo frente a El País).
por una ventaja aportada por el producto (Font Vella: "agua ligera").

24. utilizando la personalidad o imagen de la empresa (IBM al entrar en el mercado de los microordenadores).
las características de uso del producto (Ajax).
una situación de consumo o algún tipo de consumidor (Nocilla, para la merienda de los niños), etc.
Pero es conveniente respetar un cierto número de reglas:
Conocer el posicionamiento actual de nuestra marca y de los principales competidores.
Decidir la posición a adoptar e identificar los elementos más pertinentes y más creíbles que permitan reivindicar ese posicionamiento.
Evaluar el interés de esa posición.
Analizar los componentes de la personalidad del producto o de la marca que conducen a tal posicionamiento en la mente del comprador.
Estimar el grado de vulnerabilidad de esa posición.
Velar por la limpieza y coherencia del posicionamientoto deseado con los elementos del marketing mix.
Un ejemplo consolidado de estrategia de posicionamiento es el que identifica a la marca de coches "Volvo" con
un valor de enorme peso en el mercado del automóvil. La seguridad.
Como dirían Al Ries y Jack Trout, Volvo cumple "la ley del enfoque" (el principio más poderoso en marketing es
poseer una palabra en la mente de los clientes) al apropiarse del concepto de "seguridad" en automóviles,
sabiendo que el marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones ("Ley de la percepción"), y que
es mejor ser el primero que ser el mejor ("Ley del liderazgo"), o que ser el primero en el punto de venta ("Ley de
la mente").
Cuando nos referimos a la estrategia de posicionamiento como concepto,
debemos tener presente que estamos diseñando y coordinando tres claves estratégicas del marketing diferentes: el
posicionamiento de la empresa y/o negocio, el del productoy el posicionamiento ante el cliente.
En el primer caso es necesario insistir en que el marketing es un proceso de construcción de mercados y posiciones,
no de promoción y publicidad únicamente. El marketing debe ser eminentemente cualitativo. No olvidemos que las
decisiones de los clientes se sustentan a menudo en este tipo de componentes: servicio, confianza, imagen, etc...
Por lo que al producto se refiere, su posición en el mercado deberá ser singularizada y
significativa. Para ello, la empresa centrará su atención en los factores intangibles del
posicionamiento. No se trata de vender por precio o por especificaciones técnicas, sino de
utilizar argumentos como el servicio, la calidad, el liderazgo, la imagen, etc. (buscar lo intangible
y ser bueno en ello). La empresa debe dirigir sus productos a un público específico y ser excelente en él. Esto le ayudará a
entender mejor a sus clientes, a tener menos competencia y a conocerla mejor.
Por último, y fijando nuestra atención en el cliente, señalaremos la importancia de un valor clave en todo el proceso de
posicionamiento; la credibilidad. Este concepto va asociado normalmente a otros de signo igualmente positivo como son la
confianza, el prestigio, la fidelidad, etc. Como idea general del posicionamiento sirva el siguiente apunte: "Conseguir los
clientes adecuados en el sector no debe conducirnos al acomodo, sino a asumir retos cada día mayores".
Autoevaluación
"El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente del consumidor". Esta afirmación corresponde
a:
a) La ley del enfoque
b) La ley de la percepción
c) La ley del liderazgo
Plan de Marketing
Nivel 4: Estrategia funcional

25. El cuarto nivel estratégico que vamos a analizar es el que pondrá en combinación los diferentes medios e instrumentos de marketing de los que
dispone una empresa para alcanzar sus objetivos de marketing. Se trata, por tanto, de seleccionar las herramientas del marketing que, en cada caso
concreto y siempre en función de los objetivos marcados, resultarán más eficaces y adecuadas (marketing mix). Las principales áreas sobre las que
trabaja el marketing mix son: productos (amplitud de gama, abandono, modificación y creación de productos, política de marcas, creación y
sostenimiento de la imagen de marca), distribución y ventas (configuración y carácter, sistema de ventas, localización de los puntos de venta,
cobertura de mercado...), precios (estrategia de precios y escala de descuentos) y comunicación (comunicación interna y externa, mensajes,
medios, soportes, incentivación).
Algunas decisiones a tomar en este nivel se recogen en el siguiente esquema:
Como ocurre con las demás fases del proceso, es necesario que al adoptar decisiones operativas de este tipo se tengan muy
presentes los recursos humanos y financieros con los que realmente podemos contar.
Con respecto a la estrategia funcional, conviene recordar los principios del "marketing relacional" de Ries y Trout:
1.- De cara a la guerra ofensiva:
Tener en cuenta, sobre todo, la fuerza que representa la posición ocupada por le líder.
Encontrar el punto débil del líder y atacarle en ese punto.
Efectuar el ataque en un frente que sea lo más estrecho posible.
2.- Ante la guerra defensiva:
Sólo el líder del mercado puede considerar jugar a la defensiva.
La mejor estrategia defensiva consiste en tener el coraje de lanzar una ofensiva contra sí mismo. Es lo que hace gillette
que siendo líder en maquinas de dos hojas lanza como novedad la de tres hojas.
Neutralizar siempre las poderosas maniobras de los competidores.
3.- Para la guerra de ataque por el flanco:
Un buen ataque por el flanco debe llevarse a cabo en una zona no codiciada.
El efecto sorpresa debe ser un importante elemento del plan.
La continuación de la ofensiva juega un papel tan decisivo como el mismo ataque.
4.- De cara a la estrategia de guerrilla:
Encontrar un segmento de mercado que sea suficientemente pequeño para ser defendible.
Sea cual sea la amplitud del éxito, no actuar nunca como líder.
Estar preparado para retirarse inmediatamente.
Plan de Marketing
El navegador utilizado no soporta JavaScript. Puede navegar por el material, pero las preguntas de autoevaluación no funcionarán.
Acciones o Planes de Acción
La definición y ejecución de los planes de acción es sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de
marketing. Es como si todo el entramado teórico-estratégico que hemos desarrollado hasta ahora le dotásemos
de extremidades con las que poder caminar. En definitiva: "Es la hora de poner manos a la obra".
Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además, es importante
asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos
(calendario de las acciones),así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos,
evaluar los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar
a dichos planes en función de su urgencia e importancia.
El siguiente gráfico ilustra cómo se pueden priorizar las acciones y/o los planes de acción atendiendo a los dos
criterios (urgencia e importancia) citados, así como la utilidad del gráfico de cara al seguimiento del plan.

26. El comité de dirección realizará un seguimiento de los planes de alta importancia (en unos casos para ponerlos en marcha "ya mismo" y controlar su
cumplimiento y en otros para analizar el posible aumento de su urgencia), mientras que los niveles operativos del departamento de marketing se
encargan de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias. No obstante, conviene hacer el seguimiento de las mismas -
aunque a otro nivel- porque, con el tiempo, bien pudieran convertirse en más importantes, pasando a ser acciones prioritarias o de vigilancia
estratégica, según el caso.
En cuanto a la naturaleza de las acciones de marketing, como es lógico, éstas se referirán a los elementos del marketing-
mix oportunos en cada caso , por ser éste el nivel más concreto de la estrategia de marketing decidida.
Ello significa que, en esta etapa, de lo que se trata es de concretarlas más, detallando las acciones que habrá que poner en marcha para que no se
queden en meras directrices (que es precisamente lo que son las estrategias: directrices para la acción).
Pues bien, dentro de un nivel teórico, podemos distinguir los siguientes tipos de acciones:
A. Sobre productos
B. Sobre precios
C. Sobre distribución y fuerza de ventas
D. Sobre comunicación
Los siguientes cuadros ilustran a modo de ejemplo como se pueden plasmar las acciones de distribución en un plan de acciones:
Plan de acciones sobre distribución
Decisión estratégica
Acciones
Responsable
Plazo
Integrar y optimizar
la cartera de
instaladores de
nuestra empresa
Fijar criterios definitivos de clasificación de instaladores
Recabar la información necesaria de los instaladores para su evaluación
Clasificación A, B, C de los instaladores
Diseño del protocolo de utilización de la marca y grafismo de nuestra
empresa.
Diseño del contrato de utilización
Comunicación individual a los instaladores A de su categoría
Comunicación a los instaladores B de su categoría
Comunicación pública de la clasificación efectuada
Incorporación de los instaladores A y B a las acciones y material
promocional de nuestra empresa
Creación y
estandarización de
herramientas a usar
por parte de los
instaladores
Definición del nivel de información, estructura del dossier y método de
divulgación a adoptar respecto de los proyectos de Naturgas
Diseño de las características que deben cumplir los sondeos de
mercado
Explicitación del manual de realización de sondeos para su uso por
parte de los instaladores
Definir cartera de acciones promocionales locales (mailings, publicidad
en TV local, etc...)

27. Establecer protocolo de actuación respecto al reparto de costes (nuestra
empresa-instalador) en las campañas de promoción y realización de
sondeos
Para saber más:
http://www.uca.es/escuela/emp_je/investigacion
/congreso/mbc014.pdf
http://www.canariaseconomia.com/web_noviembre02
/html_docs/caja_canarias.html
Plan de Marketing
Sobre productos
Ampliación o modificación de la gama: eliminar algún producto, lanzar alguno nuevo al mercado, sacar nuevas versiones de uno ya existente,
etc...
Cambio de envase: rediseño del mismo, sustitución de materiales, envase de mayor capacidad, nuevo formato, etc...
Nuevas marcas. Creación de una nueva marca, cambio de marca, registro de una nueva marca, nuevo diseño de una marca anterior que se
presentará como nueva, etc...
Racionalización de productos: Eliminación de referencias con baja rotación o bajo margen, etc...
Plan de Marketing
Sobre precios
Modificación de las tarifas actuales de precios y de la escala de descuentos.
Modificación de las condiciones de venta y de los términos de la venta.
Plan de Marketing
Sobre distribución y fuerza de ventas
Cambios en los canales: Conseguir entrar en las cadenas discount (Lidl, Tengelman, etc...) que se están imponiendo
en España.
Mayor cobertura a nivel detallista en los canales en los que estamos: entrar en Carrefour, Eroski y Alcampo, que son
cadenas de hipermercados donde no estábamos.
Modificación y/o fijación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas.
Cambiar de transportista para reducir los costes de transporte.
Pago de portes.
Mayor regularidad en las expediciones.
Mejoras en el plazo de entrega.
Aumento del número de vendedores.
Modificación de las zonas y rutas de venta.

28. Plan de Marketing
Sobre comunicación
Realizar campañas concretas: de publicidad, de marketing directo, de relaciones públicas, promocionales,
de publicidad directa, de esponsorización y patrocinio, etc...
Selección de medios: generales (televisión, prensa, radio, etc...) o sectoriales (revistas especializadas,
etc..) y definición de los mensajes.
Determinación y asignación de presupuestos (por instrumentos de comunicación, por medios y soportes,
etc...).
Incentivación y motivación del personal interno.
Contacto personalizado con distribuidores y clientes, etc...
Plan de Marketing
Presupuesto y cuenta de explotación previsional
Este punto puede ser, por si mismo, una última etapa o estar integrado en la quinta etapa, es
decir, en la etapa de los planes de acción.
Sea uno u otro el sistema elegido, lo importante es que el plan de marketing recoja el concepto
coste o aportación económica de las acciones contempladas en el plan. La dirección necesita
conocer, antes de sancionar el plan, lo que le va a costar la puesta en marcha del mismo
(presupuesto) o lo que le va a producir en términos económicos(beneficios o margen de
contribución) dicho plan.
Si el plan concluye con una cuenta de explotación previsional no es necesario recoger el
presupuesto de marketing, ya que aquella incluirá los gastos de marketing. Y si se piensa en
detallar el presupuesto de marketing no es imprescindible incluir la cuenta de explotación
previsional.
A continuación tenemos un ejemplo ilustrativo de una cuenta de explotación previsional
Ejemplo ilustrativo de una cuenta de explotación previsional de un plan de marketing
Ventas previstas..................................................1.040.000.000.
Gastos comerciales presupuestados...................279.000.000.
1. Red de ventas:120.000.000.
2. Distribución física:55.000.000.
3. Comunicación:104.000.000.
Administración.....................................................49.000.000.
1. Gastos de administración:19.000.000.
2. Gastos financieros:30.000.000.
Gastos generales.................................................56.000.000.
1. Gastos locales:24.000.000.
2. Impuestos: 3.000.000.
3. Material de oficina:4.000.000.
4. Comunicación:8.000.000.

29. 5. Dirección:17.000.000.
Costes de fabricación (55% sobre ventas)..........572.000.000.
Gastos totales previstos................................................................956.000.000
Beneficio bruto previsto..................................................................84.000.000.
Plan de Marketing