Fh+ open innovation report ricerca

Coordinatore della ricerca
Alberto Carpaneto (Fondazione Human+)
Team di ricerca
Federico Caviggioli, Paolo Neirotti, Giuseppe Scellato
(Politecnico di Torino)
Barbara Barazza, Pierfrancesca Giardina, Nicoletta
Marchiandi
(Camera di commercio di Torino)
Giulia Bussi, Carlo Cassani
(Fondazione Human+ e Mida S.p.A.)

INDICE
I. LA RICERCA IN SINTESI pag. 1
II. IL CONTESTO TEORICO: L’OPEN INNOVATION pag. 10
III. IL CONTESTO ECONOMICO: L’AREA TORINESE pag. 21
IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE pag. 37
V. LE PRATICHE DI INNOVAZIONE pag. 57
Allegati
1. Caratteristiche delle imprese del campione pag. 80
2. Dimensioni di management dell’innovazione pag. 83
3. Bibliografia pag. 91

Obiettivi, campione, metodologia, evidenze principali
I.
LA RICERCA IN SINTESI
1

Le PMI fanno innovazione
in modo diverso?
Quali sono le caratteristiche
dell’innovazione realizzata dalle
medie e piccole imprese?
Gran parte della letteratura
specialistica sull’innovazione si
riferisce ad aziende di grandi
dimensioni, spesso multinazionali,
per lo più non italiane...
La ricerca applicata «Open Innovation» si è posta l’obiettivo di analizzare l’innovazione d’impresa
effettivamente praticata tra le aziende italiane. Le domande della ricerca, gli interrogativi principali a cui
l’indagine ha voluto rispondere sono tre:
1. GLI OBIETTIVI
Quanto è importante il
management
dell’innovazione?
Quali fattori sono alla base di una
buona gestione dell’innovazione?
Quali sono coerenti con l’open
innovation?
In genere ci si concentra sul
contenuto tecnologico, sulle varabili
economiche, sugli aspetti legali e
normativi legati all’innovazione...
Quali sono le buone pratiche
di innovazione delle PMI?
Come opera un’impresa innovativa?
Quali soluzioni operative, quali
prassi di gestione sviluppa?
Possono essere adottate da altre
aziende?
Spesso si privilegia un approccio
«alto» all’innovazione, con il rischio
di trascurare la pratica quotidiana
del fare impresa...
2

La ricerca si è concentrata sulle piccole e medie imprese presenti sul territorio della Provincia di
Torino, prendendo in esame un suo sottoinsieme così caratterizzato:
2. L’UNITÀ DI ANALISI: LE PMI
Dimensioni:
numero di addetti compreso nel
range 25-250 unità e fatturato
incluso nel range 2,0-30 mln
di Euro (criterio più restrittivo
rispetto alla definizione di PMI
di Eurostat)
Modello di business:
realtà business to business
(ampiamente eterogenee
nell’offerta di prodotto/ servizio,
mercati di sbocco, fattori
competitivi)
Settore merceologico:
eterogeneità di settore (non solo
comparto manifatturiero, ma
anche terziario) con prevalenza
dei settori più rappresentativi del
tessuto economico torinese
(automotive, aerospazio,
information technology, ecc.)
Situazione economico-
finanziaria:
esclusione delle imprese che, in
base all’analisi dei principali indici
di bilancio, hanno evidenziato
situazioni di sofferenza
economico-finanziaria
Assetto societario:
imprese autonome (cioè non
detenute o controllate da
un’azienda capo-gruppo, da
un’altra singola impresa o da un
organismo pubblico)
Intensità dell’innovazione:
aziende incluse nell’Osservatorio
delle imprese innovative della
Provincia di Torino, che
monitora periodicamente circa
500 realtà aziendali di ogni
dimensione e settore e con
differenti performance di
innovazione
3

In base a questi criteri è stato estratto un campione pari a circa il 15% delle imprese censite
dall’Osservatorio delle imprese innovative (70 soggetti). Sono state raccolte le adesioni delle imprese
interessate a partecipare al percorso di ricerca e in modo progressivo sono state selezionate
12 imprese innovative, numero ottimale per la metodologia di indagine qualitativa scelta.
Il campione di imprese non è statisticamente rappresentativo del tessuto di PMI della Provincia di Torino.
È composto da aziende con profili molto diversi e appartenenti ai seguenti settori:
2 imprese di impiantistica industriale (Criotec, Inkmaker)
2 imprese di componentistica automotive (Delgrosso, Ergotech)
2 imprese di ingegneria dei mezzi di trasporto
(Amet, Blue Engineering)
2 imprese di information technology e consulenza
(Poker, PLM Systems)
1 impresa di elettronica (Corona)
1 impresa del settore aerospazio (LMA)
1 impresa di fabbricazione di prodotti in metallo (Sinterloy)
1 impresa di servizi tecnici per l’energia e l’ambiente
(Sea Marconi)
12
aziende
4
NOTA: Per una presentazione di maggiore dettaglio delle 12 imprese,
vedi l’Allegato 1. Caratteristiche delle imprese.

In coerenza con gli obiettivi qualitativi e non quantitativi della ricerca è stata adottata una metodologia basata
sullo studio di caso, applicata alle 12 imprese selezionate e così caratterizzata:
3. LA METODOLOGIA: I CASI AZIENDALI
L’analisi dei dati raccolti è stata condotta in base a un modello descrittivo di
management dell’innovazione, dedotto dalla letteratura specialistica. Il modello
è articolato in 5 dimensioni manageriali (a loro volta scomposte in più fattori):
GESTIONE DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE
Insieme di risorse e attività per gestire
efficacemente l’innovazione (dispositivi organizzativi,
ruoli, metodologie di project management).
RISULTATI DELL’INNOVAZIONE
Impatto dell’innovazione nell’impresa: vantaggi
ottenuti, criticità incontrate, vincoli interni ed
esterni da rispettare.
NETWORK DI ATTORI PER L’INNOVAZIONE
Rete dei soggetti interni ed esterni che giocano un
ruolo attivo nel sistema di innovazione dell’azienda,
ne costituiscono il capitale relazionale.
NOTA: Per l’approfondimento del modello di management dell’innovazione si veda la
Parte IV. Modelli emergenti di innovazione.
STRATEGIA DI INNOVAZIONE
Visione e strategia guida dell’innovazione, di tipo
prospettico e non episodico, integrate con il
business aziendale e finalizzate a raggiungere
obiettivi determinati.
1
MODELLO DI
MANAGEMENT
DELL’INNOVAZIONE
TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE
Forme di innovazione realizzate dall’impresa:
di prodotto o servizio; di processo o
organizzativa; di modello o sistema aziendale.
2
3
4
5
5

MORALE
Il significato della storia, le «lezioni apprese» da parte del narratore e dell’impresa
attraverso l’esperienza di innovazione raccontata.
TRAMA
Descrizione dei principali avvenimenti della storia, che doveva riguardare necessariamente
un episodio/evento/situazione svoltosi negli ultimi 5-10 anni e focalizzato su innovazioni
significative per l’impresa.
1
STORYTELLING
SULL’INNOVAZIONE
PERSONAGGI
Caratterizzazione dei principali attori (sia figure interne all’impresa sia esterne) e del loro
ruolo nella storia.
2
3
La raccolta dei dati sulle singole imprese è avvenuta sul campo attraverso
lo storytelling: chi lavora in azienda elabora spontaneamente storie sulla
propria esperienza, sui contenuti e processi di lavoro, sull’impresa di cui fa
parte. La struttura narrativa minima delle storie si è basata su tre
elementi-base:
6

VERIFICHE DESK
Per ogni impresa sono state effettuate, prima delle visite sul campo, le seguenti analisi:
• dati di bilancio (2005-2011)
• informazioni tratte dall’Osservatorio delle imprese innovative (dati economici, caratteristiche del
business, struttura organizzativa, numero collaboratori dipendenti, dati sul sistema di innovazione)
• web reputation (sito aziendale, presenza su social network, presenza su portali)
ANALISI DELLO STORY TELLING
Per ogni impresa sono state analizzate le storie di innovazione con la seguente metodologia:
• trascrizione di tutte le storie di innovazione (in totale circa 100 storie per un totale di 500
pagg.)
• tabulazione delle storie in base ai fattori del modello di management dell’innovazione,
individuazione dei comportamenti aziendali più significativi, calcolo di un indice di ricorrenza
(n° di volte che il comportamento si ripeteva nell’insieme di narrazioni raccolte nella singola
impresa)
• individuazione dei modelli di innovazione sottostanti e delle buone pratiche più frequenti
• stesura di un report finale per ogni impresa, condiviso con il vertice aziendale
INDAGINE SUL CAMPO
Per ogni impresa sono state effettuate più visite presso la sede operativa, in cui si è così proceduto:
• intervista semi-strutturata con il vertice aziendale sul business (prodotti; posizione sul mercato,
clientela e concorrenza, leve competitive) e sul sistema di innovazione (struttura interna dedicata,
principali innovazioni negli ultimi 5-10 anni; esperienze di open innovation)
• raccolta delle storie di innovazione tramite incontri individuali con almeno 3-4 diverse figure
aziendali (per ruolo professionale, collocazione gerarchica, anzianità aziendale)
7

4. LE EVIDENZE PRINCIPALI
L’innovazione è un
elemento strutturale
• Le imprese innovative fanno
innovazione in modo non
episodico, su un ciclo
pluriennale (almeno 5 anni).
• L’innovazione è parte
integrante ed essenziale del
modello e della strategia di
business con netta prevalenza
di strategie innovative non
radicali ma incrementali (una
sola impresa è classificabile
come innovatore
«breakthrough»).
• In molte imprese l’innovazione
si è consolidata come tratto di
identità: è un valore in cui
l’impresa nel suo insieme (e
non solo il vertice aziendale)
si riconosce.
L’innovazione è
trasversale: di prodotto,
di processo e organizzativa
• È un dato non scontato:
queste imprese tendono a
innovare a 360°: fanno
innovazione di prodotto o
servizio, di processo o
organizzativa e, in misura
inferiore, di modello aziendale
o di business.
• L’innovazione di processo, in
particolare, è fondamentale
per accedere ai mercati esteri
(che premiano la capacità di
gestire filiere internazionali, di
adottare best practise
codificate, di implementare
sistemi di tracciatura).
Prevale un mix di open
e closed innovation
• La diffusione dell’open
innovation
è complessivamente media:
convivono comportamenti
aperti e comportamenti chiusi.
• Le modalità più diffuse di
closed innovation sono: forte
verticalizzazione interna del
processo core (ricerca &
sviluppo, industrializzazione
prodotto); tutela difensiva
della proprietà intellettuale;
selezione di spunti innovativi
solo se nell’ambito del know-
how core; rapporti di scambio
regolati per lo più dal
contratto di fornitura.
8

Non c’è un modello
unico di innovazione aperta
• Non esiste un modello
dominante di management
dell’innovazione fra le PMI
studiate.
• Esistono pattern diversi per
ognuna delle dimensioni
manageriali considerate
(strategia seguita, network di
attori, processo di
innovazione, risultati
conseguiti).
• L’ipotesi è che al variare dei
fattori di business (mercati di
riferimento, posizione
competitiva, dimensioni,
storia aziendale e così via)
cambi il modello di innovazione
più adatto ad un’impresa.
Prevale l’innovazione
aperta come «exploration»
• Il sistema di innovazione di
queste imprese è fortemente
proiettato nell’esplorazione del
contesto esterno (il primo dei
due flussi di scambio alla base
dell’open innovation).
• Scopo principale è raccogliere
dall’esterno stimoli
all’innovazione, acquisire know-
how, sviluppare l’innovazione in
forma collaborativa (con reti di
imprese, consorzi di settore,
key client e key user, centri di
ricerca e l’università).
L’innovazione aperta come
«exploitation» è molto limitata
• L’orientamento di queste
imprese alla cessione del
proprio know-how a soggetti
esterni (il secondo dei due
flussi di scambio alla base
dell’open innovation) è minimo.
• Non sono emerse pratiche
diffuse di valorizzazione
commerciale di know-how
verso l’esterno tramite joint
venture, licensing-out e cross-
licensing, spin-off, erogazione
di servizi di ricerca &
sviluppo).
9

II.
IL CONTESTO TEORICO: L’OPEN INNOVATION
Definizione, modelli, applicazioni alle PMI
10

1. IL FENOMENO DELL’INNOVAZIONE APERTA
• L’INNOVAZIONE È UN PROCESSO DINAMICO CHE SI ALIMENTA DI FATTORI SIA INTERNI SIA
ESTERNI
Secondo il principale teorico di questo paradigma (Chesbrough, 2003), l’innovazione si genera da un
flusso bidirezionale di scambio impresa-ecosistema:
1) si integra il know-how generato da altri soggetti (exploration)
2) si valorizza il proprio know-how cedendolo a terzi (exploitation)
• I CONFINI DELLE AZIENDE DIVENTANO PIÙ PERMEABILI RISPETTO AL PASSATO
L’innovazione nasce dunque recependo stimoli provenienti dall’esterno (dalla rete di fornitori, dai key
client e key user, dai centri di ricerca e dalle università, da start-up e microimprese, dai broker di
tecnologie) e valorizzando all’esterno il bagaglio di conoscenze e competenze dell’impresa
(la proprietà intellettuale e il know-how sono sfruttati tramite joint venture, accordi di licensing e spin-
off).
Emergono dunque reti collaborative e orizzontali tra partner e attori diversi, basate non sulla
gerarchia, il controllo e l’esclusività delle relazioni.
• CAMBIA LA «DIVISIONE DEL LAVORO»
L’innovazione non è più il risultato di una trasformazione di input e output esclusivamente interni
(closed innovation), diventa la rielaborazione e combinazione di asset e risorse interne ed esterne
all’azienda (open innovation).
LE CARATTERISTICHE
11

UN CONFRONTO TRA INNOVAZIONE CHIUSA E APERTA
Innovazione Chiusa Innovazione Aperta
Approccio ai
processi di ricerca
e innovazione
• Integrazione verticale dei processi di
R&S e di industrializzazione del
prodotto/servizio
• Scarsa attenzione al trasferimento
tecnologico verso terzi e refrattarietà
all’implementazione di innovazioni altrui
(sindrome del «Not Invented Here»)
• Approccio conservativo alla selezione di
nuove idee di innovazione allo stato
embrionale
• Complementarietà tra R&S esterna e
interna: le attività innovative non devono
necessariamente essere originate
all’interno dell’impresa
• L’impresa diventa «ambidestra»:
1) «Exploit»: è innovativa su processi e
prodotti esistenti, sfruttando la propria
base di conoscenza
2) «Explore»: è capace di cogliere ed
integrare le innovazioni emergenti
all’esterno
Proprietà
Intellettuale (PI)
• Uso unicamente difensivo della PI
(i concorrenti non devono trarre profitto
dal know-how e dai valori intangibili
dell’impresa)
• Valorizzazione della PI posseduta tramite
cessione in vendita o licensing out per
appropriarsi del valore generabile in altri
business e da altre aziende
• Acquisizione della PI posseduta da terzi
tramite acquisto o accordi di
collaborazione o di licensing in
Costi e benefici
dell’innovazione
• Maggiori costi di sviluppo
• Difficoltà a sfruttare appieno i mercati/
business possibili
• Riduzione dei costi di sviluppo
• Maggiore sfruttamento delle possibilità
di mercato
12

Una utile metafora per mettere in evidenza le differenze fra innovazione chiusa e aperta è il confronto
fra il gioco degli scacchi e il gioco del poker:
Innovazione chiusa: gli scacchi
• La strategia è studiata e decisa in
anticipo
• Le risorse sono chiare e definite per
entrambi i giocatori (pezzi, regole, ecc.)
fin dall’inizio
• Durante il gioco arriva poca
informazione «dall’esterno»; l’ambiguità
è minima
Innovazione aperta: il poker
• Ciascun giocatore riadatta la sua
strategia durante il gioco
• Le risorse disponibili (valore delle carte in
possesso, comportamento degli altri
giocatori, ecc.) non sono note in anticipo
• Le risorse emergono durante il gioco
e vi è elevata ambiguità
13

2. PERCHÉ L’INNOVAZIONE APERTA: UN CONTESTO IN
CAMBIAMENTO
Sebbene approcci all’innovazione aperta siano sempre esistiti, in particolare in alcuni settori (es. chimico,
farmaceutico, informatico), l’evoluzione delle economie contemporanee ha decretato la diffusione dell’open
innovation per la concomitanza di molti fattori:
1 lancio di prodotti sempre più complessi ed alta intensità di conoscenza con costi di sviluppo
crescenti
2
3
4
5
6
ciclo di vita dei prodotti più breve, che rende problematico il ritorno economico della R&S
e dell’aggiornamento del know-how
diffusione di nuove tecnologie e penetrazione del web, che facilitano i comportamenti di
cooperazione e riducono i costi di transazione
maggiore estensione delle filiere dell’innovazione, che sempre più hanno carattere
sovranazionale
accresciuto ruolo delle università nel trasferimento tecnologico
nuovi produttori di innovazione (start-up e microimprese, centri di ricerca
e singoli ricercatori, parchi tecnologici)
14

3. MODELLI DESCRITTIVI DELL’OPEN INNOVATION
La letteratura scientifica ha identificato diversi modelli utili a classificare l’approccio all’innovazione delle
aziende che ne fanno uso. A titolo esemplificativo, indichiamo due modelli che permettono di classificare
le aziende sulla base di:
1FLUSSO INNOVATIVO
E LUOGHI DELL’INNOVAZIONE 2GRADO DI APERTURA
DELL’INNOVAZIONE
15

MODELLO 1: CLASSIFICAZIONE PER FLUSSO INNOVATIVO
• Verso l’interno: external technology exploration
Integrazione di fornitori, clienti e altre fonti di conoscenza, alleanze strategiche, in-licensing, decisioni
di Make or Buy
• Verso l’esterno: external knowledge exploitation
Alleanze strategiche, out-licensing, commercializzazione della tecnologia in via esclusiva o meno
• Combinazione dei 2 approcci (coupled process)
• External knowledge retention
Mantenimento di conoscenza esternamente all’azienda
Monitoraggio
di nuove
tecnologie
Proto-
tipazione
Sviluppo Prodotti
ExploitExplore
16

MODELLO 2: CLASSIFICAZIONE IN BASE AL GRADO DI APERTURA
Innovazione «aperta»
(explore & exploit)
«Innovation explorer»
(innovazione per
assorbimento)
«Innovation merchant»
(codifica della tecnologia
per vendita)
Innovazione
«chiusa»
Grado di acquisizione di know-how dall’esterno
Gradodisfruttamento
all’esternodiknow-howaziendale
17

4. INNOVAZIONE APERTA E PICCOLE E MEDIE IMPRESE
In generale le PMI sono potenzialmente più propense all’innovazione aperta per ragioni strutturali:
1. elevata flessibilità organizzativa a causa della minore integrazione verticale rispetto
alla grande azienda
2. vantaggio evidente dalla ripartizione di costi e rischi nello sviluppo di innovazione
3. opportunità di accedere a conoscenze e competenze esterne altrimenti precluse
4. necessità di entrare in mercati di sbocco supplementari, in particolare per l’export
Il profilo maggiormente diffuso è quello della media o piccola impresa che tende a:
• creare un «circuito» dell’innovazione basato su filiere e relazioni consolidate con fornitori e clienti
strategici: le dinamiche di sviluppo di know-how e prodotti/servizi sono influenzate/stimolate da
questi soggetti
• accedere a tecnologie di terzi, tramite accordi di licensing-in o acquisto di brevetti, macchinari
e software, piuttosto che a svilupparle con alleanze strategiche e alla pari con altri partner
• limitare la ricerca di nuovi partner e nuove applicazioni del proprio know-how per lo sfruttamento
e valorizzazione commerciale al di fuori dei consueti mercati di sbocco
18

Le PMI scontano tuttavia alcune debolezze strutturali rispetto alle grandi imprese che penalizzano le
loro performance di innovazione:
• limitato accesso al mercato dei capitali
• difficoltà nell’attrarre e trattenere personale tecnico qualificato
• minor strutturazione dei processi di ricerca & sviluppo
• debolezza nella fase di industrializzazione e commercializzazione di prodotti innovativi
(per via della diffusa tendenza delle PMI a customizzare prodotti e «soluzioni» rispetto a pochi clienti
leader)
• bassa competenza legale/contrattuale per lo sfruttamento commerciale del proprio know-how da
terzi
• minore capacità di scouting di nuova conoscenza da università/centri di ricerca, letteratura tecnica,
comunità professionali
19

Alcuni dei vincoli all’innovazione possono essere superati grazie all’azione degli intermediari
dell’innovazione (ad es. incubatori, parchi scientifici tecnologici, consorzi pubblico-privato).
Gli intermediari possono contribuire alla cosiddetta «accelerazione» delle PMI:
mettendo l’azienda in «rete» con altre imprese dotate di competenze tecniche e di mercato
complementari e con nuovi clienti e lead-user
facendo scouting di partner, nuovi soci operativi, investitori finanziari nell’ipotesi di rimodulazione
della composizione societaria dell’impresa per imprimere maggiore sviluppo al processo di
innovazione
fornendo supporto diretto tramite servizi di promozione e marketing, amministrazione e finanza,
training e consulenza per la ricerca e la valutazione di nuove opportunità di business
aumentando la visibilità e «attrattività» dell’impresa sui mercati nazionali ed esteri, nel proprio
settore o in settori contigui
20

III.
IL CONTESTO ECONOMICO: L’AREA TORINESE
Performance dell’innovazione in Piemonte e in Provincia di Torino
21

1. INNOVAZIONE ED ECOSISTEMA LOCALE
Per una efficace analisi della gestione dell’innovazione da parte delle 12 imprese considerate
e delle potenzialità dell’approccio di tipo aperto all’innovazione, è indispensabile valutare le principali
caratteristiche del contesto economico in cui le imprese operano.
Il presupposto è che il sistema di innovazione di un’impresa si sviluppi in parte autonomamente e in parte in
risposta all’ecosistema locale (e non solo) di cui fa parte.
Il contesto delle imprese innovative è stato analizzato sia a livello regionale sia a livello provinciale
relativamente alle attività di innovazione presenti sul territorio.
I dati aggregati sull’intensità dell’innovazione su base locale sono tratti da due fonti:
REGIONAL INNOVATION
SCOREBOARD
OSSERVATORIO
DELLE IMPRESE INNOVATIVE
DELLA PROVINCIA DI TORINO
22

2. REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD 2012
LA RILEVAZIONE IN SINTESI
Il Regional Innovation Scoreboard — RIS, è un’elaborazione ufficiale della Commissione Europea che
compara la performance innovativa di tutte le 190 regioni dei Paesi EU 27 ogni 2 anni (ultima
rilevazione: 2012).
Lo scoreboard prende in esame un’ampia serie di parametri (24 indicatori) che spaziano dal capitale
umano, all’investimento in ricerca da parte delle PMI, al numero di depositi brevettuali, al livello
occupazionale in settori high-tech.
Sulla base dei risultati ottenuti su ciascun indicatore il RIS classifica le regioni europee in 4 cluster di
innovazione a intensità decrescente:
1. Innovation leaders
(41 regioni europee)
2. Innovation followers
3. Moderate innovators
4. Modest innovators
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/regional-innovation/
23

I RISULTATI DELLA RIS
L'ITALIA SI COLLOCA NEL GRUPPO DEI «MODERATE INNOVATORS»
A livello regionale il nostro Paese presenta differenze sensibili: 12 regioni su 20 rientrano nel cluster
indicato, mentre 6 regioni si collocano a un livello più elevato di innovazione (Innovation followers):
Lombardia, Lazio, Piemonte, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Emilia Romagna, più la Provincia autonoma di
Trento.
MIGLIORAMENTO DI ALCUNE REGIONI RISPETTO AL 2009
Nonostante l’Italia si collochi complessivamente fra i Paesi a medio-bassa intensità di innovazione, la
rilevazione del RIS 2012 registra un miglioramento della posizione di alcune regioni rispetto al 2009. Il
Piemonte non ha modificato il proprio status di Innovation follower.
I DATI SULL’INNOVAZIONE IN PIEMONTE
L’analisi disaggregata della performance innovativa del Piemonte sulle singole dimensioni dello scoreboard
facilita la comprensione dei punti di forza e delle debolezze strutturali del contesto locale.
Nelle tabelle seguenti il posizionamento del Piemonte è confrontato con un insieme di regioni europee
selezionate per la loro elevata performance innovativa. Tali regioni rappresentano dunque un utile
benchmark.
24

Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1)
Population with
tertiary education
Public R&D
expenditures
Business R&D
expenditures
Non-R&D
innovation
expenditures
SMEs innovating
in-house
Piemonte 0.31 0.35 0.61 0.60 0.64
Lombardia 0.35 0.32 0.49 0.52 0.64
Veneto 0.31 0.30 0.40 0.60 0.64
Emilia-
Romagna
0.34 0.47 0.49 0.52 0.62
Lazio 0.43 0.65 0.42 0.52 0.50
Baden-
Württemberg
0.60 0.54 0.89 0.64 0.58
Bayern 0.59 0.44 0.74 0.63 0.63
Cataluña 0.66 0.45 0.53 0.34 0.37
Île de France 0.83 0.63 0.70 0.39 0.50
Méditerranée 0.58 0.65 0.53 0.54 0.42
Etelä-Suomi 0.87 0.65 0.79 0.41 0.63
25

Innovative SMEs
collaborating with
others
Public-private
co-publications
EPO patents
Piemonte 0.25 0.35 0.56
Lombardia 0.24 0.49 0.54
Veneto 0.24 0.36 0.55
Emilia-Romagna 0.28 0.36 0.59
Lazio 0.38 0.47 0.36
Baden-
Württemberg
0.47 0.54 0.85
Bayern 0.48 0.56 0.79
Cataluña 0.20 0.39 0.44
Île de France 0.52 0.63 0.60
Méditerranée 0.45 0.34 0.52
Etelä-Suomi 0.54 0.70 0.68
26

Technological (product
or process) innovators
Non-technological
(marketing or
organisational)
innovators
Employment in
hightech manufacturing
& knowledge-intensive
services
Sales of new-to- market
and new-to-firm products
Piemonte 0.61 0.48 0.76 0.76
Lombardia 0.63 0.53 0.84 0.75
Veneto 0.60 0.55 0.60 0.62
Emilia-Romagna 0.59 0.55 0.68 0.77
Lazio 0.53 0.54 0.69 0.72
Baden-
Württemberg
0.95 0.96 0.96 0.72
Bayern 0.92 0.93 0.84 0.70
Cataluña 0.42 0.41 0.70 0.52
Île de France 0.47 0.50 0.78 0.71
Méditerranée 0.39 0.48 0.49 0.57
Etelä-Suomi 0.62 0.41 0.79 0.50
27

• Percentuale significativa di PMI
che innovano
• Modesta capacità di collaborazione per
progetti di innovazione da parte delle PMI
(open innovation)
• Buon livello di investimento in R&S da
parte delle imprese, suffragata da un
buon tasso di brevettizzazione
• Limitato contributo alla spesa in R&S da
parte della Pubblica Amministrazione
• Bilanciamento fra innovazione basata su
R&S e innovazione non conseguente a
R&S
• Innovazione di natura prevalentemente
tecnologica (prodotto/servizio e processo
produttivo)
• Bassa innovazione organizzativa e
gestionale.
CONCLUSIONI SUL CONTESTO PIEMONTESE
Le imprese innovative si confrontano con un territorio regionale così caratterizzato in termini di
dinamiche dell’innovazione:
28

LA RILEVAZIONE IN SINTESI
L’Osservatorio monitora periodicamente un campione di aziende di dimensioni variabili e di tutti i settori
merceologici (oltre 700 imprese contattate dal 2008) relativamente al loro sistema di innovazione.
L’analisi del sistema di innovazione delle imprese è condotta in termini quantitativi e qualitativi con
un approccio ampio, che non considera solo il settore manifatturiero, gli investimenti in ricerca &
sviluppo o l’attività brevettuale. Le dimensioni monitorate sono relative a:
1. TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE
2. FONTI DI CONOSCENZA INNOVATIVA
3. STRUMENTI E STRATEGIE PER L’INNOVAZIONE
4. VINCOLI ALL’INNOVAZIONE
L’Osservatorio è gestito dalla CCIAA di Torino in collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria
gestionale del Politecnico di Torino.
3. OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLA
PROVINCIA DI TORINO
http://www.to.camcom.it/osservatorioimpreseinnovative
29

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0
Innovazione nel processo di sviluppo prodotto
Innovazione organizzativa nella produzione
Innovazione prodotto basata su ricombinazione tecnologie
Innovazione processo (impianti e tecnologie)
Innovazione processi gestionali
investimenti in attività di ricerca di base e/o applicata
Innovazione radicale di prodotto
Innovazione incrementale di prodotto
SCALA: % DI IMPRESE CHE ADOTTANO LA TIPOLOGIA INDICATA
30

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
Eco-sostenibilità
Riduzione dei costi
Sperimentazione di nuove tecnologie
Crescita e diversificazione nei mercati esistenti
Crescita in nuovi mercati
SCALA: 0 = OBIETTIVO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = OBIETTIVO DI MASSIMA
IMPORTANZA
31

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
rischio d’interferire con brevetti o copyright
difficoltà a colmare il divario tecnologico
mancanza di competenze tecniche
rischio di imitazione dell’innovazione
mancanza di adeguati canali di distribuzione
rischiosità tecnologica troppo elevata
incertezza sulla domanda di mercato
mancanza di risorse finanziarie
carenza di finanziamenti pubblici
SCALA: 0 = VINCOLO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = VINCOLO DI MASSIMA
IMPORTANZA
32

CONCLUSIONI RISPETTO ALL’AREA TORINESE
Innovazione orientata alla crescita su
nuovi segmenti di mercato (in Italia e
all’estero) e in minor misura alla crescita
sui mercati di sbocco consolidati o allo
sviluppo tecnologico
Prevalenza di innovazioni incrementali
di prodotto e bassa propensione alle
innovazioni organizzative e di processo
Difficoltà a competere su mercati
stranieri in assenza di innovazioni
organizzative (necessità di replicare best
practices, gestire filiere internazionali,
garantire tracciabilità e standard)
Medio orientamento all’innovazione
aperta: prevalenza dei modelli client-driven
(la fonte dell’innovazione sono i clienti
guida) e scambi contenuti con chi opera a
monte nella filiera della R&S (università e
centri di ricerca, esperti, altro)
35

(SEGUE)
Approccio «glocal» all’innovazione aperta:
relazioni con fornitori e clienti stranieri e
collaborazioni con università ed esperti
a livello locale
Vincoli finanziari alla crescita basata
sull’innovazione a danno sia delle realtà
più deboli sia di quelle a più alto
potenziale di crescita
Difficoltà di sviluppare relazioni con partner
di mercato (canali di distribuzione e «clienti
guida»)
Intensità variabile dell’open innovation in
base a settore e dimensione: le imprese
più grandi e hi-tech collaborano con più
soggetti esterni nello sviluppare nuovi
prodotti
36

IV.
I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE
Dimensioni di management dell’innovazione, pattern rilevati fra le imprese
37

1. DIMENSIONI
Network di attori
Tipologia di innovazione
Risultati dell’innovazione
Processo di innovazione
Performance
economico-finanziarie
Strategia di innovazione
La ricerca si è concentrata sul management dell’innovazione analizzando le imprese del campione in base
a 5 dimensioni, oltre alla verifica delle performance economico-finanziarie.
38

È stato verificato preliminarmente l’andamento economico-finanziario delle imprese del campione attraverso
l’analisi dei dati di bilancio nel periodo 2005-2011.
Sono stati considerati i seguenti indici di performance:
• INCREMENTO MEDIO FATTURATO
• ROS (Return on Sales)
• ROA (Return on Assets)
• ROE (Return on Equity)
• ROI (Return on Investments)
È stato calcolato un indicatore sintetico di performance in base agli indici considerati. I valori ottenuti per
ogni impresa sono stati normalizzati (intervallo 0-1; 0 = valore più basso nel campione; 1 = valore più alto) e
classificati su 3 livelli di performance. Ciascuna impresa è stata inclusa in una delle tre classi, a cui
corrisponde nei grafici e tabelle un simbolo rosso di diametro crescente:
1. PERFORMANCE SUFFICIENTE
2. PERFORMANCE MEDIA
3. PERFORMANCE ELEVATA
PERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIE
39

DIMENSIONI E FATTORI DI MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE
Tipologia di innovazione
Forme di innovazione prevalenti nell’impresa, in base alla
classificazione standard di Eurostat (Cfr. la Community Innovation
Survey). I fattori considerati sono:
A. Innovazione di prodotto (o servizio)
B. Innovazione di processo (o organizzativa)
C. Innovazione di modello (aziendale e di business)
Strategia di innovazione
Visione e strategia che guida l’innovazione, caratterizzate da un
approccio prospettico e non episodico all’innovazione, integrate con il
business e orientate a raggiungere obiettivi determinati. I fattori
considerati sono:
A. Macro-obiettivi della strategia open
B. Mezzi/canali a servizio della strategia open
Network di attori
Rete dei soggetti sia interni sia esterni che giocano un ruolo attivo nel
sistema di innovazione dell’azienda; ne rappresentano il capitale
relazionale. I fattori considerati sono:
A. Rete di attori esterni all’impresa
B. Rete di attori interni all’impresa
40

Processo di innovazione
Insieme di risorse e attività (dispositivi organizzativi, project
management, strumenti IT) per gestire le tre macro-fasi del ciclo di
innovazione. I fattori considerati sono:
A. Attività/risorse per lo scouting e ideazione
B. Attività/risorse per lo sviluppo dell’innovazione
C. Attività/risorse per la capitalizzazione degli output
Risultati dell’innovazione
Impatto dell’innovazione sui risultati aziendali: vantaggi ottenuti,
criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare. I fattori
considerati sono:
A. Benefici ottenuti
B. Criticità e ostacoli interni
C. Criticità e ostacoli esterni
NOTA L’Allegato 2. Dimensioni di management dell’innovazione descrive in dettaglio i singoli fattori.
41

1
IL CASO LMA
Industria di lavorazioni meccaniche di
precisione per il settore aeronautico
e spaziale, era già conosciuta come
fornitore eccellente per progetti
speciali o sperimentali, per produzioni
di nicchia o prototipali.
Negli ultimi anni LMA ha avviato
una profonda innovazione che ha
portato a organizzare
progressivamente l’azienda per
processi (e non solo per funzioni),
a creare un sistema di controllo di
commessa, a implementare un
sistema informatizzato unico e
integrato per tutta l’azienda, a
dotarsi di certificazioni internazionali
di settore (ISO 9100), a creare una
struttura commerciale per l’estero.
Innovazione
«focalizzata»
L’azienda si
concentra su una
tipologia di
innovazione,
prevalentemente
quella di prodotto
o processo
2. MODELLI EMERGENTI DI TIPOLOGIA
Fra le imprese del campione prevalgono sistemi
innovativi «plurali» (in particolare innovazione di
prodotto + processo). È un dato difforme rispetto
alle tendenze presenti nel contesto economico
locale. L’innovazione di processo e organizzativa è
fondamentale se si vuole competere sui mercati
esteri (che premiano la capacità di gestire filiere
estese e internazionali, di adottare best practise
codificate o certificate, di avere sistemi di
tracciatura).
NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi.
Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno.
I pattern principali (modelli emergenti che
aggregano comportamenti e scelte prevalenti
delle imprese) sono tre:
1. Innovazione «focalizzata»
(solo prodotto o solo processo)
2. Innovazione «mista»
(mix di prodotto e processo)
3. Innovazione «sistemica»
(integrazione delle tre tipologie: prodotto,
processo, modello aziendale e di business)
42

3
IL CASO INKMAKER
Leader negli impianti industriali
di dosaggio del colore, continua a
innovare in modo incrementale i
propri prodotti realizzati chiavi in
mano.
Recentemente l’Azienda ha
introdotto alcune innovazioni nel
processo produttivo (progettazione
3D, uso di metodologie di controllo
della produzione, ingegnerizzazione
della gestione di commessa).
È stato infine varato un modello
organizzativo «a rete», basato su
«l’individuazione delle competenze
che vogliamo continuare a coltivare
dentro e l’individuazione delle
competenze che compriamo fuori».
La produzione è gestita in
outsourcing con imprese partner
che operano fisicamente in
stabilimento e rappresentano
oltre il 50% della forza lavoro.
Innovazione
«sistemica»
L’azienda ha un
approccio
all’innovazione a
360°: integra le
tre forme di
innovazione
(prodotto,
processo,
sistema)
2
IL CASO POKER
Azienda di servizi di information
technology, ha introdotto nella propria
offerta nuovi software CRM open
source, affiancandoli ai prodotti
maturi di software gestionale ERP.
In Poker è presente una propensione
diffusa all’innovazione di prodotto,
frutto dell’estrazione tecnico-
informatica del personale: «In azienda
tutti sono sviluppatori, anche il vertice
aziendale».
Sono stati inoltre innovati processi e
organizzazione: 1) l’accordo
commerciale con l’americana
SugarCRM ha permesso di introdurre
modalità open source di lavoro (grazie
al ruolo attivo del personale di Poker
nella comunità mondiale di sviluppatori
SugarCRM); 2) si è passati a un
modello «lean» con l’eliminazione della
figura intermedia di coordinatore e la
scelta di una struttura a matrice
(team di progetto e team funzionali di
sviluppo software, consulenza,
sistemistica).
Innovazione
«mista»
L’azienda sviluppa
una doppia
modalità di
innovazione:
prevalentemente
di processo +
prodotto
43

NOTA: Ogni simbolo rosso rappresenta un’impresa; il diametro
corrisponde alla classe di performance economico-finanziaria
dell’impresa:
sufficiente
media
elevata
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE
Innovazione «sistemica»
L’azienda ha un approccio a
360°: integra le tre forme di
innovazione (prodotto +
processo + sistema)
Innovazione «mista»
una doppia modalità di
innovazione: prevalentemente di
processo + prodotto
Innovazione
«focalizzata»
L’azienda si concentra su una
tipologia di innovazione,
prevalentemente quella di
prodotto o processo
44

3. MODELLI EMERGENTI DI STRATEGIA
1
IL CASO SINTERLOY
L’azienda, che opera nel campo della
sinterizzazione industriale dei metalli
duri, ha dovuto affrontare un mercato
rivoluzionato in pochi anni dalla
concorrenza cinese, in grado di
offrire un prodotto di buona qualità
a prezzi molto bassi.
La reazione di Sinterloy è stata
l’innovazione di processo e di
business, che ha permesso di
recuperare fatturato e marginalità.
La nuova strategia si è sviluppata
lungo tre direttrici:
1) ottimizzazione del processo
produttivo per fare efficienza sui
costi;
2) offerta di maggiori servizi aggiunti,
oltre a un prodotto di elevata
affidabilità;
3) ripensamento della strategia
commerciale.
.
Strategia
problem-
solving
La strategia è
di tipo reattivo:
l’innovazione
nasce in risposta
a opportunità e
problemi di
mercato, sia nella
esplorazione
esterna
(exploration) sia
nella valorizzazione
esterna
(exploitation)
aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle
imprese) sono tre:
1. Strategia problem-solving
2. Strategia proattiva
3. Strategia breakthrough
Le imprese hanno adottato in maggioranza un
approccio strategico «prudente». Le strategie che
guidano l’innovazione sono fortemente integrate
nel business ma non aggressive, sono
incrementali (miglioramenti continui e ripetuti),
piuttosto che radicali (ingresso in business del
tutto nuovi per l’azienda, ricerca di forti
discontinuità innovative).
NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale,
ma caratterizzano il fenomeno.
45

2
IL CASO AMET
Azienda di ingegneria attiva nella
progettazione e nello sviluppo di
componenti meccanici e
meccatronici per l’industria dell’auto,
basa la propria capacità
di innovare su tre fattori:
1) le richieste dei clienti leader;
2) la stretta collaborazione con il
Politecnico di Torino;
3) il network consolidato di fornitori
e partner complementari.
Amet non si limita a seguire i trend
del mercato, ma genera
autonomamente innovazioni di
prodotto. La scelta aziendale è di
mantenere la leadership tecnologica
e gestionale dei progetti di
innovazione, riservandosi il ruolo di
«system integrator» che coordina il
contributo di diversi partner
(fornitori, università, produttori
complementari).
3
IL CASO SEA MARCONI
L’impresa offre soluzioni sostenibili
per l’energia e l’ambiente, con
tecnologie, prodotti e servizi in
settori di nicchia. Sea Marconi è
riuscita a generare innovazioni
radicali di prodotto, ha aperto nuovi
settori di business mai praticati
prima senza abbandonare quelli
consolidati.
Nasce come laboratorio di
diagnostica chimico-fisica di fluidi
isolanti industriali a cui ha affiancato
presto il servizio di decontaminazione
di trasformatori elettrici.
Oggi è impegnata nello sviluppo di
energie rinnovabili da rifiuti e
biomasse e nelle applicazioni
sperimentali di nanospugne alla
smart agricolture. Caso non
frequente fra le PMI, l’Azienda
dispone di una struttura interna
dedicata alla ricerca & sviluppo con
all’attivo oltre 40 brevetti.
Strategia
proattiva
La strategia
prevalente è di
tipo propositivo:
l’innovazione è
sollecitata,
proposta agli
attori del proprio
eco-sistema nelle
fasi di
esplorazione
esterna
(exploration) e
valorizzazione
esterna
(exploitation)
Strategia
breakthrough
La strategia è
orientata a
generare
discontinuità nel
business e nella
organizzazione. Ha
spesso carattere
radicale, sia nella
esplorazione
(exploration) sia
nella valorizzazione
esterna
(exploitation)
46

Innovazione
«sistemica»
Innovazione
«mista»
Innovazione
«focalizzata»
STRATEGIA BREAKTHROUGH
La strategia è orientata a
generare discontinuità nel
business e nell’organizzazione,
ha spesso carattere radicale,
sia nella esplorazione est.
(exploration) sia nella
valorizzazione est. (exploitation)
STRATEGIA PROATTIVA
La strategia prevalente è di tipo
propositivo: l’innovazione è
sollecitata, proposta agli attori
del proprio eco-sistema sia
nell’integrazione dall’esterno
(exploration) sia nella
valorizzazione esterna
(exploitation)
STRATEGIA
PROBLEM-SOLVING
La strategia è di tipo reattivo:
l’innovazione nasce in risposta
a opportunità e problemi di
mercato, sia nella esplorazione
est. (exporation) sia nella
valorizzazione est. (exploitation)
Strategiaadottata
Tipologia dell’innovazione
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA STRATEGIA
47

4. MODELLI EMERGENTI DI NETWORK DEGLI ATTORI
1
IL CASO CRIOTEC
Per questa società di impiantistica nel
settore della criogenia e dell’alto
vuoto, la fonte principale di
innovazione sono i clienti, che
«pongono problemi impiantistici
spesso inediti e alle frontiere delle
conoscenze tecnologiche oggi
disponibili»: con la committenza si
attivano spesso modalità di co-
working con team misti nelle fasi di
progettazione, testing,
industrializzazione e con un ruolo di
coordinamento della commessa
svolto spesso direttamente da risorse
del cliente. La relazione diventa
fortemente fiduciaria e fidelizzata.
Criotec fornisce principalmente enti di
ricerca e laboratori, complessi
industriali di grandi dimensioni. Avere
per clienti realtà a loro volta
innovative e leader nel proprio settore
consente di mantenere la propria
capacità di innovare a livelli
tecnologici elevati.
Orientamento
al cliente
l’innovazione
soprattutto grazie
alla relazione
fidelizzata con alcuni
clienti, che svolgono
la funzione di
stimolatori e
partner
dell’innovazione
(approccio client-
driven)
imprese) sono tre e indicano la prevalenza di uno o
più tipi di attori esterni:
1. Orientamento al cliente
2. Orientamento alla filiera
3. Orientamento al contesto
Indipendentemente dalla composizione del network,
le imprese tendono a preferire la profondità della
relazione all’ampiezza dei contatti (in genere gli attori
esterni dell’innovazione sono pochi e legati all’azienda
da rapporti fiduciari e personalizzati), privilegiano i
rapporti di prossimità (gli attori sono locali, tranne
nel caso della filiera/settore di appartenenza la cui
estensione è nazionale, europea, globale).
48

2
IL CASO DELGROSSO
Produttore di sistemi filtranti per il
settore automotive, si confronta con
un mercato in costante evoluzione
tecnica: «Se continuassimo a
produrre come facevamo dieci anni fa
non esisteremmo più».
La capacità di competere di
Delgrosso è frutto di una profonda
conoscenza del proprio settore:
fondamentale non è solo rispondere
alle esigenze del cliente, ma sapere
«tenere il ritmo» dei concorrenti più
importanti, saper sviluppare
l’innovazione generata dai leader di
mercato.
Delgrosso si avvale inoltre di una rete
fidelizzata di fornitori e ha utilizzato,
per generare innovazione di processo
e organizzativa, di società di
consulenza specializzate nel
manufacturing.
Orientamento
alla filiera
l’innovazione con gli
attori operanti nel
suo settore di
business: clienti,
fornitori, produttori
complementari,
esperti del settore,
competitor
3
IL CASO BLUE ENGINEERING
Azienda di progettazione nel settore
ferroviario, aerospaziale,
automobilistico, sviluppa innovazione
in rete innanzitutto con i clienti.
Partecipa regolarmente a iniziative
nazionali ed europee di ricerca con
partner universitari locali e
internazionali (Politecnico di Torino,
Università di Stoccarda, London
School of Economics, Università
politecnica di Catalunia, Istituto
Fraunhofer) concorrenti, aziende
leader.
È membro di alcuni dei poli di
innovazione sorti per iniziativa
regionale in Piemonte.
Si avvale della consulenza di alcuni
professionisti fidelizzati (ad es. in
campo commercialistico per le
decisioni di investimento all’estero,
nell’ambito dei bandi di ricerca UE
per l’offering dei progetti).
Orientamento
al contesto
L’azienda genera
innovazione
interagendo con
l’ambiente esterno
nel suo complesso:
filiera, sistema
della ricerca,
soggetti istituzionali
locali
49

Innovazione
«sistemica»
Innovazione
«mista»
Innovazione
«focalizzata»
ORIENTAMENTO AL CONTESTO
L’azienda genera innovazione
interagendo con l’ambiente
esterno nel suo complesso:
filiera di business, sistema della
ricerca, soggetti istituzionali
ORIENTAMENTO ALLA FILIERA
L’azienda sviluppa l’innovazione
con gli attori operanti nel suo
business: clienti, fornitori,
produttori complementari,
esperti del settore, competitor
ORIENTAMENTO AL CLIENTE
L’azienda sviluppa l’innovazione
soprattutto grazie alla relazione
fidelizzata con alcuni clienti, che
svolgono la funzione di
stimolatori e partner
dell’innovazione
(approccio client-driven)
Networkdegliattori
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL NETWORK DI ATTORI
50

5. MODELLI EMERGENTI DI GESTIONE DEL PROCESSO
1
IL CASO POKER
Azienda di servizi IT, offre soluzioni
software ERP e open source.
L’ampliamento dell’offerta di prodotto
con software open source è stata il
frutto di un’ampia ricerca sul mercato
dell’informatica gestionale condotta
dal vertice aziendale, che ha portato
alla scelta di SugarCRM come partner
commerciale (Poker è oggi
licenziatario in Italia dei prodotti
dell’azienda americana).
L’evoluzione nel business ha cambiato
anche l’approccio all’innovazione di
Poker, rendendolo più aperto: le
risorse chiave dell’Azienda sono attive
all’interno della comunità mondiale di
sviluppatori della piattaforma
SugarCRM e più in generale hanno il
compito supplementare di technology
gatekeeper (l’Azienda ha un budget
destinato a queste figure per
l’esplorazione del mercato e
l’identificazione di novità e spunti di
innovazione di prodotto).
Focus su
scouting
e ideazione
L’azienda presidia
soprattutto la
fase di «scoperta»
(monitoraggio
dell’ecosistema e
individuazione di
stimoli alla
innovazione sia
all’interno e sia
all’esterno
dell’azienda)
imprese) rispecchiano le tre macro fasi del ciclo di
innovazione:
1. Focus sullo scouting e ideazione
2. Focus sullo sviluppo dell’innovazione
3. Focus sulla capitalizzazione degli output
Le imprese del campione tendono a privilegiare le
fasi di scoperta e sviluppo dell’innovazione; i pochi
casi di capitalizzazione degli output innovativi si
concentrano sulla ottimizzazione interna del know-
how (strutturazione, fruizione e diffusione interna) e
non sulla sua valorizzazione esterna (attraverso ad
es. spin-off con terzi, licensing out, fornitura di
servizi di ricerca & sviluppo, ecc.).
51

2
IL CASO CORONA
Per la gestione del processo di
innovazione, Corona, industria
elettronica di circuiti stampati, ha
sviluppato un approccio efficace
nell’organizzazione dei team.
I gruppi di progetto sono fortemente
verticalizzati, cioè basati sulla co-
presenza del vertice aziendale, dei
progettisti di Direzione Tecnica e del
personale di produzione: il carattere
customizzato e «artigianale» dei
progetti richiede la verifica diretta
delle soluzioni progettuali e tecniche
in produzione con il coinvolgimento del
personale di linea. Il processo di
sviluppo dell’innovazione è inoltre
circolare: le idee «vengono da chi è in
produzione».
Focus sullo
sviluppo
dell’innovazione
L’azienda privilegia
la fase realizzativa
(decisione di
investimento,
coinvolgimento
dell’unità di R&S,
organizzazione
dei team, project
management
dell’intervento)
3
Focus sulla
capitalizzazion
e degli output
L’azienda si
concentra sulla
fase di
capitalizzazione
degli output
innovativi
(valorizzazione
interna del know-
how e in misura
limitata
sfruttamento
esterno del know-
how)
IL CASO AMET
progettazione e sviluppo di
componenti meccanici e meccatronici
per l’industria dell’auto, ha sviluppato
un sistema interno di gestione del
know-how tecnico di prodotto e di
processo di progettazione.
Le leve utilizzate sono: 1) la figura di
knowledge-master (esperti interni con
il ruolo riconosciuto di diffusori,
formatori, referenti tecnici su specifici
campi: sviluppo software,
controllistica, robotica. simulazione
numerica); 2) il training (formazione
interna costante e apprendimento on
the job all’interno dei team
interfunzionali); 3) una buona
repository per l’archiviazione digitale
delle commesse e progetti interni con
logica autodocumentale (molta
informazione accessoria per
documentare il processo di
progettazione e non solo gli output:
data base, codici, disegni).
52

Innovazione
«sistemica»
Innovazione
«mista»
Innovazione
«focalizzata»
FOCUS SULLA CAPITALIZZAZIONE
DEGLI OUTPUT
L’azienda si concentra sulla fase
di capitalizzazione degli output
innovativi (valorizzazione interna
del know-how e in misura
limitata sfruttamento esterno
del know-how)
FOCUS SULLO SVILUPPO
DELL’INNOVAZIONE
L’azienda privilegia la fase
realizzativa (decisione di
investimento, coinvolgimento
unità di R&S, organizzazione
dei team, project management)
FOCUS SU SCOUTING E
IDEAZIONE
L’azienda presidia soprattutto
la fase di «scoperta»
(monitoraggio dell’ecosistema
e individuazione di stimoli alla
innovazione sia all’interno e sia
all’esterno)
Processodiinnovazione
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL PROCESSO
53

6. MODELLI EMERGENTI RISPETTO AI RISULTATI
1
IL CASO ERGOTECH
Impresa industriale di componenti
in materiale termoplastico per i
mercati internazionali automotive,
biomedicale, home appliances,
elettrico, elettronico, si è
specializzata nei prodotti altamente
complessi: «Oggi le cose semplici le
fanno tutti, noi cerchiamo di
orientarci ai prodotti molto tecnici».
Questa scelta strategica ha portato
a significativi risultati in termini di
business (contrasto della
concorrenza, espansione in altri
segmenti di mercato, incremento del
MOL) ed è stata supportata da
costanti investimenti in know-how di
prodotto e processo produttivo.
Il punto di riferimento interno per tutti
gli interventi di innovazione è l’unità di
Industrialization & Research
Management. L’investimento
innovativo è oggi orientato alla
fornitura non solo di componenti ma
di sistemi.
imprese) rispecchiano tre differenti modalità di
creazione del valore per un’impresa:
1. Valore grazie al know-how
2. Valore grazie a know-how e reputation
3. Valore grazie a know-how, reputation e
capitale umano
Valore grazie
a know-how
Le ricadute sul
business dipendono
dall’incremento di
know-how, del tutto
nuovo o in parte già
posseduto (di
prodotto, processo,
di sistema o altro)
generato
dall’innovazione
L’innovazione genera valore per l’impresa e ricadute
sul business non solo grazie al potenziamento del
know-how, ma anche per il rafforzamento di asset
immateriali quali la business reputation (visibilità,
posizionamento sul mercato come innovatore,
accreditamento presso gli stakeholder) e il capitale
umano (qualità professionale, clima interno e
benessere organizzativo).
ma caratterizzano il fenomeno
54

2
Azienda di progettazione nel settore
ferroviario, aerospaziale,
automobilistico, ha ottenuto
importanti ritorni di business
dall’investimento in innovazione.
Grazie a molte commesse a carattere
sperimentale, a progetti di ricerca &
sviluppo in partnership, l’azienda
detiene un know-how distintivo (in
particolare ha le competenze per
seguire tutto il processo di sviluppo e
industrializzazione di un componente,
sistema, prodotto).
Blue ha inoltre incrementato il proprio
«capitale relazionale»: notorietà sui
mercati di riferimento, immagine di
eccellenza, accesso a player
strategici (grandi gruppi
dell’aerospazio, costruttori leader nel
settore ferroviario, centri di ricerca e
università italiane e straniere).
Valore grazie
a know-how e
reputation
Le ricadute sul
business dipendono
dall’incremento di
know-how e dallo
sviluppo della
business reputation
(visibilità,
posizionamento sul
mercato come
innovatore,
accreditamento
presso gli
stakeholder)
3
IL CASO LMA
Industria specializzata nelle lavorazioni
meccaniche per il settore
aerospaziale, negli ultimi anni ha
avviato una profonda innovazione nei
processi e sistemi di gestione
aziendali (BPR, sistema di controllo di
commessa, sistema informatizzato
unico e integrato, certificazioni di
settore – ISO 9100).
Le ricadute sul business sono state
significative in termini di qualità,
produttività, contenimento dei costi.
Questi risultati sono stati possibili
perché il processo di cambiamento
ha interessato non solo il know-how e
il capitale relazionale, ma ha generato
effetti positivi su valori e motivazioni di
chi lavora in LMA a livello
manageriale, tecnico e operativo. I
progetti di innovazione sono riusciti
«ad unire i vari enti, a dargli linee
guida» e «hanno aperto molto la
mentalità dell'azienda e delle persone
che vi hanno lavorato di più».
Valore grazie
a know-how,
reputation e
capitale
umano
Le ricadute sul
business dipendono
da un mix di
fattori: incremento
know--how,
business
reputation,
miglioramento del
clima e motivazioni
del personale
55

Innovazione
«sistemica»
Innovazione
«mista»
Innovazione
«focalizzata»
PERFOMANCE GRAZIE A KNOW-
HOW, REPUTATION, CAPITALE
UMANO
Le ricadute sul business
dipendono da un mix di fattori:
incremento know-how, business
reputation, miglioramento del
clima e motivazioni del personale
VALORE GRAZIE A KNOW-HOW
E REPUTATION
dipendono dall’incremento di
know-how e da sviluppo della
business reputation (visibilità,
posizionamento sul mercato
come innovatore,accreditamento
presso gli stakeholder)
VALORE GRAZIE A KNOW-HOW
dipendono dall’incremento di know-
how, del tutto nuovo o in parte già
posseduto (di prodotto, processo,
di sistema o altro) generato
dall’innovazione
Impattosuperformance
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AI RISULTATI
56

V.
LE PRATICHE DI INNOVAZIONE
Prassi adottate e casi aziendali
57

PREMESSA
Per buona pratica o best practise intendiamo qualsiasi tipo di prassi di management dell’innovazione
adottata dalle imprese del campione, che soddisfi le seguenti condizioni:
concretezza: la pratica è stata effettivamente introdotta, testata e validata dall’impresa
efficacia: la pratica ha generato risultati positivi, non occasionali ma ripetuti nel tempo
trasversalità: la pratica prescinde dalle caratteristiche specifiche dell’impresa e come tale
è potenzialmente applicabile ad altre PMI diverse per business, tecnologie, storia
Le pratiche presentate sono una selezione di circa 25 pratiche individuate nel corso dell’indagine. Sono
state scelte le prassi maggiormente diffuse fra le imprese del campione (criterio di rappresentatività)
e/o quelle più significative rispetto alle dimensioni di management dell’innovazione (criterio di rilevanza).
La maggior parte delle pratiche è relativa all’open innovation; alcune sono invece prassi di management
dell’innovazione non necessariamente a carattere aperto.
Le pratiche non esprimono quello che «in media» fanno le imprese innovative, ma indicano casi
di successo. Nessuna pratica in sé garantisce l’efficacia dell’innovazione intrapresa: è il mix, variabile da
impresa a impresa, di un certo numero di prassi di innovazione a risultare determinante.
Le pratiche, essendo decontestualizzate e generalizzate, sono descritte in forma schematica: i casi
aziendali che le completano offrono alcuni esempi di applicazione.
58

LE 10 PRATICHE DI INNOVATION MANAGEMENT
STRATEGIA
NETWORK
DIATTORI
GESTIONEDELPROCESSO
Strategia competitiva basata sull’innovazione
Rete consolidata di relazioni con il mondo della ricerca
Attività di ricerca & sviluppo «demand pull»
Collaborazione strutturata con partner di filiera
Rapporto fidelizzato con professional esterni
Attività di ricerca & sviluppo «technology push»
Soluzioni organizzative ad hoc per gestire l’innovazione
Esplorazione del mercato tramite technology gatekeeper
Inserimento di risorse umane con skill chiave (learning by hiring)
Gestione strategica delle competenze chiave
59

DESCRIZIONE
Le imprese innovative hanno un approccio di lungo periodo, prospettico e non
episodico all’innovazione. Un tale approccio è coerente con la durata del ciclo
dell’innovazione, che libera i suoi effetti positivi su un periodo pluriennale (la cui
durata è variabile e in funzione di: complessità e difficoltà dell’innovazione, modello di
business dell’azienda, capacità di investimento, evoluzione del mercato e così via).
Tiene inoltre conto del fatto che l’innovazione è un fattore competitivo nelle
possibilità di una PMI (a differenza di altre leve che sono proprie della grande
azienda: capacità di investimento, produzione con economie di scala, presidio multi
market e multi canale, ecc.).
Le imprese innovative adottano tendenzialmente un approccio all’innovazione
integrato con la strategia di business. Il percorso seguito (anche se
generalmente non formalizzato e non supportato da strumenti e metodologia di
analisi strategica) è nelle sue linee generali il seguente:
1. valutazione della posizione competitiva dell’impresa;
2. scelta di uno o più leve di innovazione per posizionarsi e differenziarsi sul
mercato;
3. formulazione della strategia open.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Specializzazione dell’azienda in nicchie di mercato poco presidiate da altri
– Acquisizione di vantaggio competitivo che, essendo legato alla capacità di
innovazione, non è facilmente imitabile
– Potenziamento del vantaggio competitivo grazie a strategie collaborative di
innovazione
Strategia
competitiva
basata
sull’innovazione
PRATICA 1
60

IL CASO CRIOTEC
Società di impiantistica per il trattamento
dei gas dell’aria, si è specializzata nella
realizzazione di componenti e impianti su
commessa, con caratteristiche non
standard e con uso di tecnologie di
nicchia (criogenia e alto vuoto). Il settore
è in crescita, con poche aziende europee
in grado di offrire questo tipo di prodotto
e con barriere all’ingresso. «La nostra
esperienza nella progettazione di impianti
speciali ed il nostro know-how, acquisito in
anni di esercizio, non sono facili da
improvvisare […] Le poche realizzazioni
standard che abbiamo sono le uniche
facili da copiare».
Ciò che ha reso possibile questa posizione
sul mercato è la capacità di innovare,
concentrata sul prodotto finale e sulle
metodologie produttive e costantemente
stimolata dai clienti, che «pongono
problemi impiantistici spesso inediti e alle
frontiere delle conoscenze tecnologiche
oggi disponibili». I vantaggi generati da
questa scelta strategica sono: l’ingresso
in nuovi segmenti di mercato,
l’acquisizione di nuovi clienti, il contrasto
della potenziale concorrenza.
IL CASO ERGOTECH
Impresa industriale di componenti in
materiale termoplastico per i mercati
internazionali automotive, biomedicale,
home appliances, elettrico, elettronico,
riassume così la propria strategia di
business e il suo collegamento con
l’innovazione: «Oggi le cose semplici le
fanno tutti, quindi noi cerchiamo di
orientarci a quei prodotti molto complessi,
molto tecnici».
Ergotech si è specializzata nella
progettazione e realizzazione di stampi e
particolari termoplastici ad alte
performance e a costo competitivo, che
richiedono una costante innovazione nelle
soluzioni progettuali, nei sistemi di controllo
e nell’automazione della produzione. Ciò ha
permesso a Ergotech di mantenere la
propria posizione sul mercato, di crescere
a livello internazionale e di differenziarsi dai
produttori di nuova generazione (Cina, India
e Brasile).
Attualmente l’azienda è orientata allo
sviluppo non solo di componenti ma di
sistemi (frizioni e pulegge, filtrazione,
movimento cristalli) per il settore
automobilistico.
PRATICA 1
61

DESCRIZIONE
Il ricorso strategico all’innovazione si traduce in un’altra prassi: la capacità di
identificare, scegliere e sviluppare le competenze chiave, cioè il know-how che è
alla base della catena del valore dell’impresa. Questa pratica è la conseguenza
diretta della precedente. Anche in questo caso si conferma l’orientamento delle
imprese innovative a integrare la strategia di innovazione con la strategia
complessiva di business.
Il percorso seguito (anche se non formalizzato e non supportato da strumenti e
metodologia di analisi strategica del portafoglio di competenze core) è in termini
generali il seguente:
1. valutazione della posizione competitiva dell’impresa con riferimento particolare
alla sua componente di innovazione;
2. analisi del know-how funzionale all’innovazione in termini di competenze
possedute o auspicate;
3. formulazione di una strategia «make or buy» per consolidarle, acquisirle,
valorizzarle.
– Minore dispersione su know-how non ritenuto core
– Maggiore possibilità di presidiare il know-how distintivo
– Maggiore efficacia della strategia open, finalizzata anche a presidiare le
competenze chiave
Gestione
strategica delle
competenze
chiave
PRATICA 2
62

IL CASO INKMAKER
L’azienda è leader negli impianti di
dosaggio del colore ad uso industriale. Il
settore ha conosciuto una costante
evoluzione tecnologica, che ha richiesto,
soprattutto per gli impianti di maggiore
complessità e dimensione (con uno
sviluppo lineare di oltre 40 metri) un mix
sempre più articolato di competenze di
elettronica ed elettrotecnica, automazione
industriale e IT, engineering e meccanica.
L’azienda ha compreso per tempo che
non era possibile continuare a detenere
internamente tutto il portafoglio di
tecnologie e know-how. Un audit ha
permesso «l’individuazione delle
competenze che vogliamo continuare a
coltivare dentro e l’individuazione ed il
grado di competenze che dobbiamo
comperare fuori».
Il passo successivo è stato l’outsourcing
di parte del processo produttivo
attraverso partnership con fornitori
fidelizzati che operano all’interno dello
stabilimento italiano e che costituiscono il
50% della forza lavoro presente.
IL CASO POKER
Azienda di servizi e prodotti di information
technology, all’inizio degli anni Duemila
coglie per tempo un mutamento in atto
nel mercato del software gestionale. Gli
ERP incominciano ad essere prodotti
maturi, mentre si affaccia la domanda di
soluzioni innovative più orientate alla
gestione del business (CRM, business
intelligence, ecc.).
Si decide di integrare il know-how interno
e di ampliare l’offerta per i clienti
ricorrendo ad altri produttori, ma tenendo
conto delle competenze distintive
dell’azienda: consolidata capacità di
sviluppo e programmazione, forte
propensione alla personalizzazione dei
prodotti, capacità di dare servizio post-
vendita.
La ricerca si indirizza verso una
piattaforma tecnologica leggera e
personalizzabile, fruibile sul web, di tipo
open source. La scelta cade sui software
di SugarCRM, azienda americana di cui
oggi Poker è partner commerciale italiano
e membro del suo network mondiale.
PRATICA 2
63

DESCRIZIONE
Le imprese innovative riconoscono nel mondo della ricerca di base e applicata un
interlocutore fondamentale per fare innovazione e generare know-how. Il ruolo principale
è svolto da soggetti universitari con competenza tecnologica di prodotto/servizio o
sui processi di operations (produzione, logistica, qualità): nel caso specifico del nostro
campione soprattutto le scuole di ingegneria del Politecnico di Torino e di Milano.
L’approccio è di lungo periodo: lo scambio con le università dà risultati nel tempo.
Il rapporto è personalizzato e poco istituzionalizzato; si cerca la collaborazione con il
singolo ricercatore o docente, interessato alle ricadute industriali e applicative di una
metodica/invenzione/tecnologia.
Altro aspetto rilevante è la netta preferenza per «rapporti di prossimità». Le PMI
cercano attori della ricerca nel proprio contesto locale. Uno degli imprenditori ha
sintetizzato chiaramente questo punto: «Dobbiamo collaborare a stretto gomito con
loro, non possiamo cercarli troppo lontani. Bisogna stare fisicamente insieme nei
laboratori, nei capannoni…» Non si tratta solo di contenere i costi di logistica, ma di
mantenere il grande vantaggio operativo di interagire e lavorare con team non virtuali,
ma reali.
– Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o aggiornamento di quelle già
esistenti
– Scoperta di nicchie tecnologiche poco presidiate, esplorazione di nuove traiettorie
tecnologiche
– Coinvolgimento in progetti di ricerca di alto profilo con altri partner industriali (imprese
concorrenti, potenziali clienti, produttori complementari)
– Accesso al network universitario per le ricerca e scambio di conoscenze e soluzioni
tecniche (matching fra seeker e solver)
– Canale di reclutamento di personale giovane o già skillato proveniente dal mondo
accademico
Rete
consolidata
di relazioni
con il mondo
della ricerca
PRATICA 3
64

IL CASO PLM SYSTEMS
Società di servizi consulenziali e soluzioni IT
per le aziende manifatturiere nel campo dello
sviluppo del prodotto (Product Lifecycle
Management), ha nel mondo universitario un
partner importante del proprio sistema di
innovazione. Le linee-guida della
collaborazione sono tre.
L’Azienda ha dato origine ad uno spin-off con
l’Università del Salento, EKA (Engineering
Knowledge Academy). La sua mission è
fornire servizi di application maintenance ad
aziende clienti e fare ricerca e innovazione nel
settore (obiettivo 2012: fatturato a 1 milione
di euro e 15 persone impiegate).
PLM Systems partecipa inoltre
all’osservatorio del Politecnico di Milano
sull’innovazione nel Product Lifecycle
Management. L’obiettivo aziendale è
l’acquisizione di conoscenze sul contesto
esterno (tendenze del mercato, evoluzione
tecnologica, comportamenti dei concorrenti).
Infine collabora attivamente con il Politecnico
di Torino in master di alto apprendistato,
mettendo a disposizione esperti per le
docenze e inserendo in azienda una quota dei
partecipanti. Con l’assunzione di risorse
laureate e specializzate, l’Azienda acquisisce
knowledge aggiornato in un settore ad alto
tasso di obsolescenza delle competenze.
IL CASO AMET
progettazione e sviluppo di componenti
meccanici e meccatronici per l’industria
dell’auto, basa la propria capacità di fare
innovazione di prodotto/servizio su più
attori, tra cui riveste un ruolo centrale il
Politecnico di Torino: «Siamo molto legati
al Politecnico, ognuno di noi per
dipartimenti diversi, rimaniamo in
contatto con una serie di persone della
nostra età che adesso sono ricercatori o
docenti associati…».
Questa relazione fidelizzata e personale
comporta almeno tre vantaggi per Amet:
1) un continuo «dialogo» su contenuti
tecnici e tecnologici;
2) la realizzazione di progetti congiunti di
trasferimento tecnologico sia
nell’ambito dei fondi nazionali ed
europei alla ricerca sia nell’ambito di
commesse cliente;
3) la possibilità di inserire in struttura
laureati di potenziale, Ph.D, ricercatori
che intendono lasciare la carriera
accademica.
PRATICA 3
65

DESCRIZIONE
Le imprese innovative tendono a far evolvere i network relazionali nell’ambito delle
filiere di appartenenza, strutturando la relazione con clienti leader, aziende
concorrenti, produttori di prodotti/servizi complementari, fornitori e
subfornitori.
Sono ancora rare a livello di PMI le forme di cooperazione e scambio tipiche
dell’open innovation: partecipazioni e joint-venture, contratti di licencing in/out e
cross licencing, creazione di spin-off. Le forme più diffuse di collaborazione
strutturata sono: consorzi, associazioni temporanee di impresa, reti di imprese
(introdotte nel nostro ordinamento dal 2008). Prevalgono due approcci ai network di
filiera:
• promozione da parte dell’impresa stessa di strutture e accordi di cooperazione
(in qualità di soggetti capofila, mandatari, ecc.);
• partecipazione attiva a organismi già presenti (poli regionali di innovazione, parchi
tecnologici a livello locale, consorzi pubblico-privati).
– Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o consolidamento del know-
how già posseduto
– Aumento della visibilità dell’azienda nel settore e sui mercati
– Rafforzamento delle capacità di business development, offering commerciale e
marketing
– Accesso a risorse/opportunità/canali per l’internazionalizzazione
Collaborazione
strutturata
con partner
di filiera
PRATICA 4
66

IL CASO CRIOTEC
Società di impiantistica nel settore della
criogenia e dell’alto vuoto, è entrata nel
mercato nascente dei cavi
superconduttori.
Per superare le barriere all’ingresso in
questo settore (raggiungere economie di
scala, disporre di un portafoglio più ampio
di tecnologie, ripartire il rischio di
impresa), Criotec ha partecipato
attivamente alla nascita di due consorzi
fra produttori di tecnologie/servizi
complementari (di cui uno insieme all’Enea,
già cliente di Criotec).
L’iniziativa ha portato ad acquisire due
importanti commesse pluriennali legate al
progetto ITER (International
Thermonuclear Experimental Reactor) e ad
avviare la produzione (unica in Europa) di
jacketing per cavi superconduttori.
IL CASO LMA
meccaniche di precisione per il settore
aerospaziale, a metà degli anni Duemila,
si affaccia sui mercati esteri, a seguito di
un profondo cambiamento organizzativo
con il passaggio a una gestione di
impresa più manageriale.
LMA è consapevole di non disporre di
molte competenze per
l’internazionalizzazione (dalla
contrattualistica ai rapporti bancari,
dalla conoscenza dei mercati-paese alla
normativa di esportazione di tecnologia
militare): l’Azienda sviluppa negli anni
sinergie e collaborazioni con realtà
associative e consortili di settore italiane
ed europee (AIAD, Torino Piemonte
Aerospace, Distretto Aerospaziale
Piemontese).
Oggi LMA esporta stabilmente il 10-20%
della produzione, con trend in costante
crescita.
PRATICA 4
67

DESCRIZIONE
Le imprese innovative tendono a ricercare, selezionare e fidelizzare un numero
ridotto (anche limitato a un solo caso) di società di consulenza, studi
professionali o singoli professionisti che offrono servizi di:
• consulenza aziendale di direzione (marketing, operations, organizzazione, sistemi
informativi)
• consulenza di «industry» (con competenza specifica sul settore di business)
• consulenza legale e commercialistica ad ampio spettro
È interessante la natura dello scambio professionale con questi attori, che in genere
dura nel tempo ed è fiduciario: non è la semplice fornitura di un servizio
specialistico, ma il coinvolgimento del partner esterno nel processo decisionale
dell’impresa e nella sua gestione strategica. Spesso la modalità di lavoro prevede
la permanenza del consulente o professionista nell’impresa per periodi significativi
(settimane o mesi), diventando parte integrante della struttura e sviluppando una
conoscenza approfondita dell’azienda.
– Apporto di competenze specialistiche e di gestione di impresa di cui l’azienda ha
bisogno per periodi discontinui e limitati di tempo
– «Salti» nello sviluppo dell’innovazione, altrimenti non possibili con il know-how e
risorse interne
– Possibilità di uno «sguardo terzo» (i professional hanno una conoscenza
consolidata della realtà aziendale, ma non fanno parte del management)
Rapporto
fidelizzato con
professional
esterni
PRATICA 5
68

IL CASO DELGROSSO
Produttore di sistemi filtranti per il settore
automotive, è intervenuta ripetutamente
sulla propria organizzazione, con progetti
di revisione dei processi e delle procedure
in ottica qualità (certificazione settore auto
ISO/TS 16949), di adeguamento della
struttura organizzativa, di
micromanagement (adozione di tecniche e
metodi riconducibili sempre alla qualità
totale).
Queste innovazioni organizzative sono state
realizzate grazie alla collaborazione di
alcune società di consulenza specializzate
nel settore manifatturiero. La filosofia di
scambio con la consulenza non è di tipo
sostitutivo : «la grossa capacità del
consulente deve essere quella di […]
lasciare l’azienda andare avanti con le sue
gambe, altrimenti la competenza o lo
spirito innovativo non diviene parte
dell’organizzazione».
IL CASO SINTERLOY
L’azienda opera nel campo della
sinterizzazione industriale dei metalli duri.
Negli ultimi anni ha introdotto diverse
innovazioni organizzative e di prodotto:
1) l’ottimizzazione del processo produttivo
(riduzione dei cicli di lavorazione da 7
a 3);
2) ampliamento dell’offerta di servizi
aggiunti, oltre a un prodotto di alta
qualità;
3) il ripensamento della strategia
commerciale.
Per quanto riguarda quest’ultimo punto,
Sinterloy ha individuato e utilizzato la
consulenza di un ex Direttore
Commerciale con esperienza pluriennale
nel settore per l’individuazione di nuovi
mercati di sbocco, la rimodulazione del
listino prezzi, il miglioramento della
capacità di offering al cliente,
l’implementazione di un applicativo
informatico per la gestione dei costi di
commessa.
PRATICA 5
69

DESCRIZIONE
Alcune imprese innovative alimentano la pipe-line dell’innovazione attraverso attività di
R&S stimolate dall’esterno («demand pull») piuttosto che in modo endogeno
(technology push). L’attività di R&S è indispensabile per le specifiche del
progetto/commessa, che ha in genere carattere sperimentale o prototipale. Le
caratteristiche generali di questa prassi sono:
• attivazione diretta o indiretta: nel primo caso l’impresa è interpellata da un
soggetto della filiera (cliente, fornitore, produttore complementare); la condizione
abilitante è che l’impresa sia accreditata sul mercato come attore innovativo; nel
secondo è l’impresa ad intercettare il bisogno del mercato (monitorando la
concorrenza o analizzando i trend di settore);
• approccio market oriented: l’innovazione è guidata dalla domanda; l’investimento
iniziale è spesso a carico sia del soggetto proponente (cliente, fornitore, ecc.) sia
dell’impresa stessa; il vantaggio di questa prassi non è tanto nella maggiore
sostenibilità finanziaria (innovazione «pagata dal mercato»), ma dalla sua rivendibilità e
scalabilità dell’output innovativo;
• ciclo ridotto e non continuo: in genere questo approccio è praticato per innovazioni
incrementali, con forte prevalenza delle fasi di sviluppo prodotto o processo su quelle
di ricerca in senso stretto, a carattere non continuativo (l’attività di R&S si esaurisce
con la commessa secondo approcci «stop and go»).
– Più innovazione incrementale
– Riduzione del rischio di impresa connesso all’innovazione (esiste la domanda di
mercato)
– Modello efficace di marketing (le esigenze di innovazione nel proprio business sono
meglio comprese)
– Riduzione del «time to market» del processo di innovazione
Attività di
ricerca
& sviluppo
«demand pull»
PRATICA 6
70

IL CASO CORONA
Industria elettronica di circuiti stampati,
occupa da tempo una nicchia (la
produzione di piccole serie, la
realizzazione di circuiti per applicazioni
particolari e innovative, la
sperimentazione industriale di prototipi)
che ha permesso all’Azienda di
differenziarsi sul mercato: «Noi possiamo
generare valore finché non arriva il
momento in cui il prodotto diventa
maturo».
Corona non ha una struttura di ricerca
& sviluppo e tende a fare innovazione di
prodotto in base alla richiesta del cliente.
L’output innovativo è il frutto di un’attività
di ricerca, sviluppo e industrializzazione
condotta in codesign con il cliente (che
realizza parte delle attività progettuali,
segnala e mette a disposizione
tecnologie, effettua audit in azienda).
IL CASO PLM SYSTEMS
Società di servizi consulenziali e di
soluzioni IT per le aziende manifatturiere
che intendono migliorare il ciclo di
sviluppo del prodotto (Product Lifecycle
Management), non ha una struttura
interna permanente di ricerca & sviluppo.
L’innovazione di prodotto è realizzata
seguendo un processo strutturato
market-oriented: la fase di esplorazione
porta a selezionare un bisogno potenziale
del mercato, che viene verificato e
validato presso clienti di riferimento; viene
effettuato un benchmarking per
individuare partner e fornitori adeguati;
viene quindi elaborata un’offerta
integrata di servizio che è applicata ad un
caso pilota reale in collaborazione con un
cliente; la nuova soluzione viene migliorata
e standardizzata per essere offerta al
mercato.
PRATICA 6
71

DESCRIZIONE
In alcuni casi le imprese innovative optano per un’attività di R&S guidata
dall’offerta, cioè da fattori interni all’azienda, innanzitutto la capacità tecnica e
tecnologica dell’azienda, che consente di generare innovazione successivamente
resa disponibile sul mercato. Le caratteristiche generali di questa prassi sono:
• approccio «out of the market»: l’attività di R&S non è generalmente
intrapresa perché direttamente trasferibile al business dell’azienda; la finalità è
piuttosto mantenere competenze e conoscenze aziendali a un livello di
eccellenza, esplorare nuove traiettorie tecnologiche;
• partecipazione alla ricerca finanziata: la prassi richiede partnership con
università e centri di ricerca, capacità di fundraising e di offering rispetto ai
bandi di finanziamento (Programma Quadro UE, misure regionali per la ricerca,
progetti nazionali come Industria 2015);
• skills nel settore della ricerca: non necessariamente le imprese che
sviluppano questa prassi hanno una struttura stabile per la R&S; molte
preferiscono modelli organizzativi più flessibili basati su team di progetto;
l’elemento caratterizzante è la presenza in organico di figure con livello culturale
e skill adeguate per la ricerca applicata.
– Maggiore possibilità di innovazioni radicali (di prodotto o processo)
– Stock di know-how disponibile immediatamente per richieste del mercato
– Cooptazione da parte dei partner di ricerca (università, istituzioni, leader di
mercato) che aumenta visibilità e accreditamento dell’impresa
Attività di
ricerca
& sviluppo
«technology
push»
PRATICA 7
72

Azienda di servizi di progettazione nel
settore ferroviario, aerospazio,
automotive, ha basato la propria capacità
di innovare sulla ricerca & sviluppo.
In Blue non esiste una struttura dedicata
alla R&S, ma un sistema diffuso e
integrato con le business unit, guidato da
alcune scelte gestionali:
– incarico multiplo a tutto il management
intermedio (6 responsabili) che, oltre
al proprio ruolo, è project-leader di uno
o più progetti di ricerca/innovazione
– partecipazione a molte iniziative
regionali, nazionali, europee di ricerca
con partner universitari, aziende
leader, consorzi pubblici
– investimento del 5% del fatturato, con
trend in crescita, in ricerca & sviluppo.
IL CASO SEA MARCONI
Sea Marconi offre servizi e soluzioni
sostenibili per l’energia e l’ambiente e ha
all’attivo circa 40 brevetti. È riuscita a
generare innovazioni radicali di prodotto
ed aprire nuovi settori di business
(sviluppo di energie e prodotti green da
rifiuti urbani e biomasse; applicazioni delle
nanospugne funzionalizzate in campo
ambientale e agricolo) grazie all’attività
interna di ricerca & sviluppo.
Sea Marconi collabora con università
italiane, europee e nord-americane,
partecipa a progetti pre-competitivi con
partner industriali, è membro di progetti
europei di ricerca (ad es. Haloclean®,
Lorever con la Regione francese della
Lorena) o statali (Develtar del Ministero
dello sviluppo economico; BIOLMA del
Ministero dell’Ambiente, ecc.).
L’obiettivo dichiarato è coerente con
l’approccio open all’innovazione: «andare
a prendere le eccellenze dei singoli
argomenti, che possono servire per
sviluppare un prodotto».
PRATICA 7
73

DESCRIZIONE
La fase di sviluppo dell’innovazione è gestita dalle PMI innovative con un’organizzazione a
progetto (anche nei casi in cui esista una struttura di R&S, oppure un centro di innovazione).
La prassi più consolidata è l‘attivazione di project-team, gruppi di lavoro a tema e a
scadenza.
Non emergono invece dispositivi organizzativi relativi a: metodologie di valutazione
dell’innovazione e decisione di investimento (tipicamente lo stage-gate, cioè l’articolazione di
output intermedi con check periodici su ogni output con logica go/kill); oppure forme di
project-management avanzate, (ad es. design for manufacturing, piattaforme di sharing,
ecc.)
Molte imprese replicano l’open innovation al proprio interno, moltiplicando le fonti e gli
agenti che innovano e «aprendo» l’innovazione al contributo di una pluralità di ruoli e funzioni.
Non è rara la presenza nei team di risorse esterne (personale messo a disposizione dal
cliente, fornitore, figure consulenziali esperte, ricercatori universitari). I team hanno due
caratteristiche di fondo.
• sono verticalizzati con figure di livello gerarchico differente (vertice aziendale,
management intermedio, figure specialistiche, fino ad arrivare in diversi casi al personale
operativo: operatori di linea, forza vendita, personale di staff, ecc.
• sono eterogenei per funzione aziendale (sono coinvolte figure con professionalità
diverse), anzianità aziendale (interessante è il mix di personale di recente assunzione e
con scolarità alta e di risorse «storiche»).
– Aumento della qualità /quantità degli output innovativi e riduzione di incidenti e fallimenti
– Maggiore capacità di individuare applicazioni dell’output innovativo (presenza nel team di
differenti «punti di vista»)
– Innovazione come occasione di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorse
umane (lavorare su contenuti all’avanguardia motiva le persone).
Soluzioni
organizzative
ad hoc per
gestire
l’innovazione
PRATICA 8
74

IL CASO SINTERLOY
L’Azienda, che opera nel campo della
sinterizzazione industriale dei metalli duri,
gestisce i progetti di innovazione con
piccoli team a tempo parziale fortemente
verticalizzati (non esiste un ente di
management dell’innovazione o di R&S).
I gruppi di lavoro sono formati dal vertice
aziendale, che ha un ruolo non solo
strategico nell’innovazione, ma gestionale
(entra nel merito della conduzione dei
progetti ) e tecnico-operativo (ha forti
competenze tecniche che gli permettono
di «fare» innovazione in prima persona).
Gli altri membri dei team di innovazione
sono le figure tecniche e manageriali dei
diversi reparti aziendali (Ufficio Tecnico e
Laboratorio, Qualità, Produzione,
Logistica, Vendite) e il personale
operativo.
I diversi interventi di innovazione realizzati
in area produttiva sono stati gestiti anche
con figure operaie: i progetti richiedevano
la verifica diretta delle soluzioni
progettuali e tecniche sulle linee di
produttive. «Noi (la Direzione)
collaboriamo molto con chi lavora sul
pezzo, non imponiamo, diciamo,
discutiamo, facciamo delle riunioni
fiume…».
IL CASO AMET
progettazione e sviluppo di componenti
meccanici e meccatronici per l’industria
automotive, ha all’attivo diversi progetti di
ricerca e innovazione (dallo sviluppo di
banchi fatica per l’autoveicolo, ai prototipi
di flangiatrice elettrica, dai sistemi di
testing per centraline elettroniche auto
alla metodologia virtuale di test sui caschi
per moto).
Ruolo centrale rivestono i team di
progetto interfunzionali, formati da figure
professionali diverse «prestate» per
l’intervento (informatici, specialisti di
controllistica, esperti di simulazione
numerica).
È rilevante l’apporto di neo-ingegneri o di
Ph.D inseriti sistematicamente sui
progetti di innovazione insieme alle
risorse professionalmente più mature. In
un settore soggetto a elevata evoluzione
tecnica le risorse giovani svolgono un
importante ruolo «disruptive»: «portano
nuova aria, nuove idee, nuove
conoscenze…».
PRATICA 8
75

DESCRIZIONE
Le imprese innovative esplorano le opportunità di innovazione nel proprio
ecosistema attraverso le figure di technology gatekeeper, risorse in genere con
anzianità di ruolo o ottima preparazione professionale che hanno l’incarico di
monitorare i filoni critici di innovazione al di fuori dell’azienda (trend
tecnologici, evoluzione del mercato, cambiamenti normativi) e selezionare
innovation ideas. Il termine non è quello comunemente usato dalle PMI, che
parlano di «esperti», «antenne di innovazione», «referenti per certe tecnologie».
Emergono alcuni aspetti significativi di questo ruolo:
• l’incarico di gatekeeper non è retribuito; il riconoscimento è dato dalla possibilità
di esplorare temi e frontiere del proprio campo professionale;
• alcune aziende hanno un budget per le attività di scouting (spese di viaggio,
acquisto di tecnologia, materiale, libri e riviste e così via);
• le modalità con cui operano i technology gatekeeper sono diverse: community
professionali (sul web e non), eventi di settore (fiere, saloni internazionali,
convegni), riviste e letteratura tecnica, partecipazione a organismi di
omologazione e regolazione;
• sono talvolta diffuse modalità di reporting informale o più strutturato per
trasferire all’azienda i risultati dell’’attività di scouting.
– Maggiore velocità di risposta e possibilità di anticipare il mercato
– Innovazione come leva di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorse
umane
– Accreditamento nel proprio settore (si è presenti e riconoscibili nei «luoghi ed
eventi» più significativi per il proprio business)
Esplorazione
del mercato
tramite
technology
gatekeeper
PRATICA 9
76

IL CASO ERGOTECH
Impresa industriale di componenti in
materiale termoplastico per i mercati
internazionali automotive, biomedicale,
home appliances, elettrico, elettronico,
ha trasformato parte del personale in
«antenne dell’innovazione».
A rotazione i dipendenti (non solo il
management, ma anche professional e
operatori) partecipano a eventi e fiere di
settore, visitano clienti per vedere le loro
realtà produttive, usufruiscono di
formazione specialistica di tipo
interaziendale.
Nella strategia di innovazione di Ergotech
queste opportunità, che possono
comportare anche trasferte all’estero e
che sono un investimento non
trascurabile, permettono «di staccare la
spina dall’azienda e vedere altre realtà, di
pensare un po’ senza l’assillo dei problemi
e di parlare con altre persone […] questo
è il contesto da cui nascono le idee».
IL CASO SEA MARCONI
L’impresa offre soluzioni sostenibili per
l’energia e l’ambiente (diagnostica di
laboratorio per fluidi isolanti industriali,
decontaminazione di trasformatori
elettrici, sviluppo di bio-energie e
applicazioni di nanospugne
funzionalizzate).
Sea Marconi ha individuato 2-3 figure
interne che hanno il ruolo aggiuntivo di
scouting nelle aree tecnologiche di
interesse e che:
– frequentano eventi di settore e
congressi internazionali in tutto il
mondo;
– dialogano costantemente con alcune
università partner;
– sono membri di comitati internazionali
di normazione (IEC, IEEE, CEI,
CENELEC, CIGRE, ecc.), in modo da
poter prevedere l’evoluzione del
mercato.
Il bilancio per Sea Marconi è positivo:
grazie ai technology gatekeeper, «siamo
avanti sei, dieci anni in certi settori…».
PRATICA 9
77

DESCRIZIONE
Fra le diverse attività di management delle risorse umane (il cui processo standard
prevede: selezione, formazione, valutazione, sistema premiante) la prassi di gestione
del personale più interessante dal punto di vista dell’innovazione aperta è il modo di
reclutare nuovi collaboratori.
Le imprese innovative utilizzano il mercato del lavoro per acquisire know-how,
che non possono o non vogliono far crescere internamente. Ci riferiamo alla ricerca
non di personale giovane alle prime esperienze lavorative, ma all’inserimento di:
1. figure già formate e nel pieno della carriera professionale ;
2. figure con alta seniority e nella fase conclusiva della propria carriera.
Il canale principale di ricerca del personale è la rete di relazioni dell’impresa; meno
frequente è il ricorso alle società di intermediazione del lavoro, ai siti web di ricerca
del personale, al canale inserzionistico tradizionale.
– Tempi più brevi di consolidamento del know-how rispetto alla crescita per linee
interne
– «Salti» nello sviluppo dell’innovazione, altrimenti non possibili con il know-how e
risorse umane disponibili
– Ricadute positive per la crescita professionale del personale già in struttura
Inserimento
di risorse
umane con skill
chiave
(learning by
hiring)
PRATICA 10
78

Azienda di servizi di progettazione nel
settore ferroviario, aerospazio,
automobilistico, ha sviluppato una politica
di selezione e inserimento di risorse
umane orientata a potenziare il proprio
sistema di innovazione. Blue opera in due
modi:
1) ricerca di personale con alta
scolarità (laurea tecnica e spesso
dottorato di ricerca);
2) ricerca di personale senior a fine
carriera, spesso proveniente da
clienti o grandi aziende del settore
transportation, con ampio bagaglio
professionale.
L’apporto di queste due figure
professionali è complementare:
conoscenze scientificamente e
tecnologicamente aggiornate, da un lato,
grande bagaglio di esperienza sul campo
dall’altro. L’interazione fra senior e junior
in team di lavoro e in progetti innovativi
ha dato finora ottimi risultati in termini di
capacità creativa dell’Azienda, problem-
solving, diffusione interna di know-how.
IL CASO LMA
meccaniche di precisione per il settore
aerospazio, ha avviato e realizzato una
profonda innovazione di processo che
negli ultimi anni ha portato a organizzare
l’azienda per processi (e non solo per
funzioni), a creare un sistema di controllo
di gestione delle commesse, a disporre
di un sistema informatizzato unico e
integrato, a dotarsi di certificazioni
internazionali di settore, a creare una
struttura commerciale per l’estero.
Nella fase di gestione del cambiamento
LMA ha utilizzato società di consulenza
aziendale e informatica; una volta
consolidato il nuovo assetto
organizzativo e gestionale, ha
gradualmente inserito dall’esterno figure
formate di presidio e miglioramento dei
processi.
Negli ultimi anni LMA ha potenziato il
capitale umano grazie a: uno specialista
IT, un export manager, un esperto di
quality management.
PRATICA 10
79

ALLEGATO 1
CARATTERISTICHE DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE
80

DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALI
RAGIONE
SOCIALE
SEDE OPERATIVA ATTIVITÀ/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE DIP.
CLASSE
FATTURATO
Amet s.r.l.
Via Livorno, 60 -
Torino (TO)
Ingegneria e progettazione di
componenti meccanici e
meccatronici e di tecnologie di
processo nel campo
transportation
Principali costruttori italiani ed
europei nel settore automobilistico e
nei settori truck, railway,
aerospace, energy, shipbuilding
25-50 DIP
1-5 MLN
(Euro)
Blue
Engineering
s.r.l.
Via Albenga, 98 -
Rivoli (TO)
Progettazione tecnica e
simulazione numerica nel
campo transportation
Principali costruttori e OEM in Italia
e all'estero nei settori
automobilistico, ferroviario,
aerospaziale, navale
50-100 DIP
5-10 MLN
(Euro)
Corona s.p.a.
Strada
Lombardore, 256
- Leinì (TO)
Produzione di circuiti stampati
multistrato per l'elettronica
Produttori nazionali ed europei di
sistemi e apparati nei settori
telecomunicazioni, automazione
industriale, informatica,
biomedicale, ferroviario ed
aeronautico
25-50 DIP
1-5 MLN
(Euro)
Criotec
Impianti s.r.l.
Via F. Parigi,
32/A - Chivasso
(TO)
Progettazione e costruzione di
impianti o attrezzature per la
criogenia e l'alto vuoto
Centri di ricerca (settori: energia,
università, telecomunicazioni,
aeronautica), grandi gruppi
industriali in genere, produttori di
gas tecnici in Italia e in Europa
25-50 DIP
5-10 MLN
(Euro)
Delgrosso
s.p.a.
Via Calatafimi, 51
- Nichelino (TO)
Produzione di componentistica
per l'automotive (sistemi di
filtraggio) in conto terzi e con il
marchio proprietario Clean
Principali marchi automobilistici
italiani, europei ed extraeuropei e
produttori di motori per
autotrazione, veicoli industriali,
macchine agricole e movimento
terra, motori marini
100-250
DIP
20-30 MLN
(Euro)
Ergotech s.r.l.
Strada Statale 26
- Settimo Vittone
(TO)
Produzione di componentistica
in materiale termoplastico per
l'automotive (stampi e
componenti tecnici)
Costruttori e OEM nei settori
automotive, elettrodomestico,
elettrico/elettronico sui mercati
nazionali ed esteri (Europa,
Americhe)
100-250
DIP
20-30 MLN
(Euro)
81

DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALI
RAGIONE
SOCIALE
SEDE OPERATIVA ATTIVITA'/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE DIP.
CLASSE
FATTURATO
Inkmaker
s.r.l.
Via Druento, 46 -
San Gillio (TO)
Progettazione e produzione
chiavi in mano di impianti
industriali di dosaggio del
colore
Clienti industriali diversificati
(editoria, industria offset, produttori
di vernici industriali e decorative,
industria chimica), principalmente
all'estero (world wide)
50-100 DIP
10-20 MLN
(Euro)
LMA s.r.l.
Via Vercelli, 6 -
Pianezza (TO)
Lavorazioni meccaniche di
precisione in campo
aeronautico
Principali costruttori OEM italiani,
europei, nordamericani nel settore
aeronautico, elicotteristico,
missilistico, spaziale
25-50 DIP
5-10 MLN
(Euro)
PLM Systems
s.r.l.
Via Perugia 24 -
Torino (TO)
Consulenza di processo e IT
per il
Product Life Cycle
Management
Medie e grandi aziende
manifatturiere italiane di settori
diversificati (Aerospace & Defence,
Agricolture equipment, Automotive,
Consumer Products,
Electronics/communications,
Engineering & Construction,
Machinery, Transportation)
25-50 DIP
1-5 MLN
(Euro)
Poker s.p.a.
Strada della
Merla, 49/B -
Settimo T.se (TO)
Servizi e soluzioni IT (ERP,
business intelligence, CRM,
Business Process
Management )
PMI e grande azienda in settori
diversificati (commercio,
distribuzione retail, industria in
senso stretto, turismo)
25-50 DIP
1-5 MLN
(Euro)
Sea Marconi
s.a.s.
Via Ungheria, 20 -
Collegno (TO)
Servizi e soluzioni sostenibili
nel settore dell'energia e
dell'ambiente (analisi,
diagnostica e
decontaminazione degli oli dei
trasformatori elettrici)
Società di produzione e trasporto di
energia elettrica; public utilities
settori acqua/gas/energia;
primarie aziende manifatturiere in
Italia e nei principali mercati europei
50-100 DIP
5-10 MLN
(Euro)
Sinterloy s.r.l.
via Bairo, 6 -
Castellamonte (TO)
Produzione di
componenti/attrezzi
in metalli duri per applicazioni
industriali
Aziende manifatturiere nei settori
metalmeccanico, tessile, packaging,
alimentare, chimico e della carta
prevalentemente operanti in Italia.
25-50 DIP
1-5 MLN
(Euro)
82

ALLEGATO 2
DIMENSIONI DI MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE
83

A. Innovazione di prodotto/servizio
– introduzione sul mercato di prodotti/servizi del tutto nuovi
(innovazione radicale relativa alle performance e alle caratteristiche tecniche)
– introduzione sul mercato di prodotti/servizi già esistenti ma migliorati
(innovazione incrementale relativa a performance e caratteristiche tecniche)
B. Innovazione di processo/organizzativa
– introduzione di nuove tecnologie
(innovazione tecnologica, incrementale o radicale, applicata ai processi primari o di staff)
– introduzione di nuove modalità di organizzazione
(innovazione organizzativa applicata a processi di lavoro, strutture e ruoli, sistemi gestionali)
C. Innovazione di sistema/modello
– cambiamenti nel modello aziendale
(insourcing o outsourcing di interi processi o settori aziendali, creazione di nuove unità
operative, nuovo assetto societario)
– cambiamenti nel modello di business
(interventi sulla catena del valore: nuovi rapporti/canali di interazione con fornitori e clienti,
ingresso in business complementari o inediti rispetto alla posizione sul mercato, altro)
DIMENSIONE 1: TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE
84

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