SlideShare una empresa de Scribd logo
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
                 ESPAE




    ESTRATEGIA COMPETITIVA
    Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
               GUAYAQUIL - ECUADOR
                                             1
PERSPECTIVA DE LA MATERIA

    ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
   La administración estratégica es un área de la
    administración gerencial que comprende un
conjunto de herramientas administrativas que sirven
   para aproximarnos de mejor manera al futuro

 FORMULACIÓN DEL
                    IMPLEMENTACIÓN     EVALUACIÓN
 PLAN ESTRATÉGICO



  ESTRATEGIA               EJECUCIÓN
  COMPETITIVA           (Balanced Scorecard)

                                                3
LA ESTRATEGIA




                       1960
       ENFOCADA A LA




2002
                                  CASOS
        ORGANIZCIÓN



           MAPAS               TEORÍA DE
                               SISTEMAS


                        1968
        ESTRATÉGICOS




2004
                               PLANEACION
                        1970
                               ESTRATÉGICA
                                 POLÍTICA
                               EMPRESARIAL
       ALINEAMIENTO




2005
                        1980




                               ESTRATEGIA
                        1985




                               COMPETITIVA


                                 BALANCED
                                             EVOLUCIÓN DE LA MATERIA




                                SCORECARD
                        1992




                                 ¿QUÉ ES
                               ESTRATEGIA?
                        1996




  4
                        2000
La administración estratégica hoy en día cuenta con
herramientas genéricas tanto para la formulación
como para la ejecución las cuales pueden ser
aplicadas a cualquier organización con fines o sin
fines de lucro.




                                                5
ENFOQUE DE LA MATERIA
                                                                                        ENFOQUES
       AMBIENTE EXTERNO                                           - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
                                                                     TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES
                                                                  -SISTEMICO Y DE PROCESOS
      NIVEL DE ANALISIS DE LA                                     -ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico
         ORGANIZACIÓN Y                                           de la organización)
          CORPORATIVO                                             -PROCESOS
                                          Organización            -(Contabilidad Administrativa; calidad total,
NIVEL DE ANALISIS DE                                              Administración de la producción,
       GRUPO                                                              Reingeniería, logística, etc.)
 (COMPORTAMIENTO                                                        DEPARTAMENTO C
                                             CEO
  ORGANIZACIONAL)
  NIVEL DE ANALISIS                                                                            ADMINISTRACION DE
INDIVIDUAL (Psicología                                                                         RECURSOS HUMANOS
      Industrial)
                         DEPARTAMENTO A
                                          DEPARTAMENTO B          DEPARTAMENTO C




                                                 Organización C
                   Organización B                                                  Organización D


                                                                                                                   6
           NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
Sin una descripción sistémica de la estrategia
   los ejecutivos no pueden comunicarla con
  facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin
una comprensión compartida de la estrategia,
 los ejecutivos no pueden generar alineación
                  entorno a ella.




                                                   7
Programa Resumido
1.    Introducción
2.    Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios
3.    El proceso de Administración estratégica
4.    Metodología de formulación e implementación de un plan
      estratégico
5.    Misión y Metas
6.    El Ambiente Externo
7.    Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades
8.    Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias
      a nivel funcional
9.    Estrategias a nivel de negocio
10.   El Balanced Scorecard
11.   Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.
12.   Estrategia Global
13.   Estrategia corporativa                                     8
¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP
PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?
DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec
Clic en el menú, PROFESORES
Clic en Ingeniería Mecánica
Clic en Nelson Cevallos Bravo
Clic en Estrategia Competitiva.




                                            9
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
                                                              Misión y
                                                               Metas


                       Análisis Externo                  SelecciónEstratégica         Análisis Interno
                       Oportunidades                            FODA                   Fortalezas y
                         y Amenazas                                                    Debilidades
                                                           Estrategia a
                       ETAPA DE FORMULACIÓN
                                                          nivel funcional
                       DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                            Estrategia a
Retroalimentación




                      ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO              nivel de negocios

                        ETAPA DE EVALUACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                              Estrategia
                                                               Global

                                                             Estrategia a
                                                           nivel corporativo

                                                         Implementación de la
                                                              Estrategia


                     Diseño de la                     Conflicto, Política       Diseño de
                     Estructura                       y Cambio                  Sistemas de Control
                     Organizacional
                                                Adecuación de la Estrategia,
                                                La Estructura y los Controles                            10
BIBLIOGRAFIA
 Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era.
  Edición. Mc. Graw-Hill
 Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M.
  Nolan, J.W.
 Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson,
  F. K. Alston.
 Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª.
  Edición- Irwin- McGraw-Hill
 Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición
  FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.
 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D.
  Norton; arvard Business School Press
 Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business
  School Press.
                                                          11
A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia
Gerencia Media
Gerencia Operativa

•METODOLOGIA
Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte
del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por
parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el
desarrollo del curso.
Exposición de videos.
Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota
del examen parcial.
Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como
parte de la nota del examen final
                                                               12
POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR
Primera evaluación: Lecciones                        20%
                       Análisis de caso               30%
                        Examen                        50%
Segunda evaluación: Lecciones                        20%
                        Proyecto final                30%
                        Examen                        50%
Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia )100%
 La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán
 receptados en las fechas señaladas para la exposición de los
 mismos.
Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.




                                                                 13
ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A
CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE
UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS
HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.



   EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
   1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
      1. Nombre de la empresa.
      2. Actividad que realiza
      3. Localización
      4. Figura legal
      5. Importancia económica en la región          14
2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser
como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración
estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia
global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad.
Su estructura tendrá los siguientes elemento

a) MISION - Definición del negocio
- Visión (metas y objetivos)
- Valores Filosóficos

                                                                   15
b) ANALISIS EXTERNO
b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)
b.2 Análisis de la industria:
-5 fuerzas de Porter
-Ciclo de vida industrial
-Estructura competitiva
-Grupos estratégicos

b.2.2 Análisis del mercado
Necesidades del cliente
Diseñar las características del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
(habilidades distintivas)
En base al análisis anterior establecer las amenazas y
                                                   16
oportunidades
c) ANALISIS INTERNO
Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las
estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando
que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva
está aplicando la empresa.
d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel
de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o
concentración.

e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para
lograr las metas y objetivos trazados.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA
IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
                                                             17
•     OBJETIVOS GENERALES:
•     Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados
      hacia la administración estratégica.
•     Identificar y explotar las estrategias competitivas para
      lograr las metas organizacionales.
•     Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la
      situación de una empresa.
•     Desarrollar habilidades para resolver problemas con
      enfoque hacia el proceso.
•     Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones
      en la empresa.
    • OBJETIVOS ESPECIFICOS:
     A través del modelo del proceso de administración
      estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de
      decisiones de una empresa.

                                                                18
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN




               19
CAPITULO I
                INTRODUCCION


 Los cambios en los medio ambientes en las
  organizaciones es cada vez más dinámico
 Las empresas requieren eliminar subjetividad
  en la toma de decisiones, manteniendo una
  visión de largo plazo
 manejo global de una empresa. Debe
  evolucionar del manejo de un departamento
  funcional a otro modo de dirección: EL
  MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA


                                                 20
DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA
        GERENCIA ESTRATEGICA

El comportamiento operativo se encarga del
 proceso interno de transformación de recursos
 que ingresan a la organización.
Se conoce como comportamiento estratégico al
 proceso de interacción de una empresa u
 organización con su medio ambiente
 acompañado de cambios de la organización
 para adaptarse al mismo.

                                                 21
CAPITULO 2

   TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS




                               22
EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA
NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL
TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE
NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS
COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE
FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.
CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.
LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS
BAJOS EN 50 AÑOS.
LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA
REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y
LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL
                                            23
PANORAMA CORPORATIVO.
MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS
FRACASARON.
MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE
CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE
COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS
RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS
DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y
DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES
QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER
TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA
DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
                                        24
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
                           NEGOCIOS:
El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX.
  El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
  procesar y tener información en cualquier momento en tiempo
  real.
   El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
  vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
  Los márgenes de ganancia son más estrechos.
  Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
  demandantes.
  Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
  las fronteras comerciales están desapareciendo.
  Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen
  un ciclo de vida más corto.
  Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas:
  económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el    25
  modelo tradicional.
TENDENCIAS Y ENFOQUES
           ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
             MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

  AREA           TRADICIONAL               NUEVO MODELO
                ERA INDUSTRIAL                ERA DE LA
                                            INFORMACION
ECONOMICA      Enfoque a la producción   Enfoque al cliente
               Mercado y abastecedores Mercados y abaste-
             estables                  cedores cambiantes
               Competencia doméstica     Competencia
                                       Internacional

 TECNICA      Tecnología mecánica          Tecnología electrónica
              Innovación     tecnológica   Innovación tecnológica
             pronosticable por 10 años   rápida no pronosticable
                                           Promedio de vida de 18
                                         meses

                                                               26
TENDENCIAS Y ENFOQUES
             ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
                  MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA        ERA INDUSTRIAL                   ERA DE LA INFORMACIÓN

             Estructura jerárquica con         Enfoque hacia el proceso.
  SOCIO
           trabajos y roles autoritarios       Fuerza de trabajo con
CULTURAL                                     más habilidades en el lugar
             Enfoque hacia las tareas y
           actividades                       de      trabajo.     (Multi-
             Fuerza de trabajo estable y     habilidades).
           homogénea                           Estructura horizontal con
             Trabajo basado en la            participación de empleados.
           responsabilidad individual          Trabajo basado en la
             Empleados        considerados   responsabilidad de equipo
           como mano de obra                   Empleados considerados
                                             como "Mente de Obra".



                                                                      27
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
   Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las
    decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
    necesidades del cliente
   Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
    toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.

        Era industrial                                       Era de la Información
       Fabrique y Venda                                       Detecte & responda

           Productos                   Mentalidad                    Servicios

                                                                  Inmerso en las
         Inmerso en el               Conocimiento                   Personas y
           producto                   (Know-how)                     procesos
         Producción en                                           Personalización
                                        Procesos
             masa                                                   En masa

                                                                   Flexibilidad y
                                       Prioridad
           Eficiencia                                              Capacidad de
                                     organizacional
                                                                     respuesta
                                                              Retorno adecuado y 28
       Margen y volumen                  Utilidad
                                                             Ampliación de servicios
En la era industrial, las estrategias se
     basaban en el producto. Las empresas
   tenían éxito aplicando procesos de gestión
       operativa eficientes e innovación de
                    productos

 La nueva economía ha destacado la importancia
 de las relaciones con los clientes. Los procesos
 de innovación y gestión operativa siguen siendo
 importantes para el éxito estratégico, pero es la
  evolución de las computadoras, sobre todo el
internet y los programas de base de datos, la que
   ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los
             productores a los clientes.

                                                 29
CAMBIOS ECONÓMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
 INFLACIÓN
    INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
 CAUSAS DE LA INFLACIÓN:
   Los salarios aumentan más rápido que la productividad.
    La esperanza de que la inflación continúe en el futuro.
    Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en
 otras.
    Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios
 públicos.
 TASAS DE INTERÉS
 APERTURA COMERCIAL
 POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
 IMPUESTO                                                     30
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
       EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
 Enfoque hacia un mercado globalizado
 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Énfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de
  necesidades
 Orientada a metas con resultados medibles
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica
  y dispuesta a aprender.
 Rentable
                                             31
CAPÍTULO 3

 EL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
  ESTRATÉGICA




                 32
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
                                                              Misión y
                                                               Metas

                       Análisis Externo                  SelecciónEstratégica         Análisis Interno
                       Oportunidades                            FODA                   Fortalezas y
                         y Amenazas                                                    Debilidades
                                                           Estrategia a
                       ETAPA DE FORMULACIÓN
                                                          nivel funcional
                       DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                            Estrategia a
Retroalimentación




                      ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO              nivel de negocios

                        ETAPA DE EVALUACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                              Estrategia
                                                               Global

                                                             Estrategia a
                                                           nivel corporativo

                                                         Implementación de la
                                                              Estrategia


                     Diseño de la                     Conflicto, Política       Diseño de
                     Estructura                       y Cambio                  Sistemas de Control
                     Organizacional
                                                Adecuación de la Estrategia,
                                                La Estructura y los Controles                            33
PLANEAR



              TOMA
CONTROLAR
                DE       ORGANIZAR
            DECISIONES



              DIRIGIR



                                     34
Modelo alterno de administración estratégica
              FORMULACION                            EJECUCION                  EVALUACION
              DE ESTRATEGIA                      DE ESTRATEGIA                  DE ESTRATEGIA

                              Identificar
                Realizar      amenazas
                auditoría                                         Fijar metas
                 externa                                          1. Gerencia
                              Identificar                         2. Mercadeo
                              oportunidades         Fijar         3. Finanzas
                                                    objetivos     4. Producción
                                                                  5. Investigación
                                                                     y desarrollo               Medir y
                                                                                     Asignar    evaluar
                                                                                     Recursos   resultados
Identificar       Fijar
  misión       misión de la
  actual        compañía
objetivos y
estrategias                                                        Fijar políticas
                              Identificar                          1. Gerencia
                              debilidades                          2. Mercadeo
                                                    Fijar          3. Finanzas
               Realizar
                                                    Estrategias    4. Producción
               auditoría
                                                                   5.Investigación
               interna        Identificar                             y desarrollo
                              fortalezas


                                              Retroalimentación
                                                                                                   35
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO


                      Misión y
                       Metas



  Análisis Externo    Selección    Análisis Interno
  Oportunidades      Estratégica    Fortalezas y
   y Amenazas          FODA         Debilidades




                                                      36
2
                   RETROALIMENTACIÓN
             8
                                                     SITUACIÓN
    ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO                          DESEADA EN
                                                     EL FUTURO    VISIÓN
                                        P.O
                            3                               ASUNTOS
    MAGNITUD DEL
      OBJETIVO
                                  P.O                     ESTRATÉGICOS
                            P.O
                                              ¿CÓMO?
                                        4                    OBJETIVOS
        1         P.O                                     EJECUCIÓN
                                   ESTRATEGIAS
                                                            PLANES
    SITUACIÓN                                             OPERATIVOS
      ACTUAL                      •PROGRAMAS             ASIGNAR RECURSOS
                                                     5
    MISIÓN              P.E       •PROYECTOS
                                                     6
                                                          ELABORAR LA MATRIZ
                                                          DE RESPONSABILIDAD
                        *
                                  •ACTIVIDADES
    ANÁLISIS INTERNO
                                                 7
                 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
        EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos,
        podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”.   37
                        Abraham Lincoln
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
          OBJETIVO


           META


        ESTRATEGIA

   PROGRAMAS, PROYECTOS


          ACCIÓN



                          38
CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE
              OPERACIONAL
    ¿ Qué?              Objetivo
    ¿Cuánto y Cuándo?


       ¿Cómo               Estrategia
       General ?

   ¿ Cómo
   Específico?                     Proyecto


¿Cómo                                  Acción
Operativo?


                                                39
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
 alcanzar la visión. La visión debe también ser
      cuantificada en términos generales.




                                               40
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

        Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro



                                                      SITUACIÓN
 AMBIENTE EXTERNO                                     DESEADA EN
                                                      EL FUTURO
 MODELO DE AJUSTE                                        VISIÓN

HERRAMIENTA FODA
                                                         INTENTO
                                                       ESTRATÉGICO
                                                         • Ser el primero
                                                         •Estar entre los
                                                           10 primeros
    SITUACIÓN
      ACTUAL
     MISIÓN




                                                                            41
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE
              ESTRATÉGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
   ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE
AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
           DE UNA ESTRATEGIA.


• EL MODELO DE AJUSTE :
  SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.



                                          42
•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.




                                            43
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
                    OBJETIVOS

       POLÍTICAS

PROGRAMAS

ACCIONES

       (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)

                                    POLITICAS MAS GENERALES

                                      PO ÍTICAS Y
                                      PROGRAMAS

                                    ASUNTOS DE
                                    AREA

             MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

                   (MODELO DE AJUSTE)                    44
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

                                SECTOR
   OPORTUNIDADES              INDUSTRIAL        AMENAZAS
           ASPECTOS                                   PROVEEDORES
       SOCIOCULTURALES



                                                            RECURSOS
                                                            HUMANOS


                         EMPRESA
                           FORTALEZAS
                                       ESTRATEGIA
                           DEBILIDADES
                                                                 SECTOR
                                                               FINANCIERO

ESTRATEGIA
                                                       ASPECTO
                                                    INTERNACIONAL
         TECNOLOGIA




                                                                            45
POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
•Indica la dirección que seguirá la organización.
•Examina los cursos de acción disponible.
•Una buena planeación conlleva:
•A una mejora en la toma de decisiones.
•Un incremento en la rentabilidad.
•Una disminución en el riesgo.
•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado
mediante dos criterios:
•Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente
para alcanzar las metas.                                        46
ORGANIZACIÓN
                    ORGANIZACIÓN
RECURSOS                                     PRODUCTOS
                                                  Y
ENTRADAS               ACTIVIDADES Y
                        ACTIVIDADES Y         SERVICIOS
                    PROCESOS INTERNOS
                     PROCESOS INTERNOS         SALIDAS




ENFOQUE POR
                       ENFOQUE POR           ENFOQUE POR
RECURSOS DEL             PROCESOS             OBJETIVOS
  SISTEMA
                         INTERNOS
               ENFOQUES TRADICIONALES PARA
                    MEDIR LA EFICACIA
                    ORGANIZACIONAL
                                                           47
TIPOS DE PLANES
• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
•El plan estratégico que es el plan general de la organización, el
cual es formulado por los actores clave de la misma.
•Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratégico.
•PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y
sistemático de evaluar una organización mediante un análisis
interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y
asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
•ADMINISTRACION ESTRATEGICA
•Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos.
                                                               48
¿QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la
distribución de    recursos necesarios para lograr estos
propósitos (A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea
hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-
cunstancias no previstas.


                                                          49
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS




                            Estrategia                Estrategia
Estrategia                                            realizada
                            deliberada
intentada




              Estrategia                 Estrategia
             No realizada                emergente




                                                                   50
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de
articular una visión estratégica de la compañía y la
habilidad de motivar a los demás a participar en esa
visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que
está haciendo
Mantenerse bien informado

                                                      51
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su        autoridad para forzar las
ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las
relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se
desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
                                                       52
CAPITULO 4
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
    IMPLEMENTACION DE UN PLAN
          ESTRATEGICO




                                    53
RETROALIMENTACION
           8
                                                                   ¿DÓNDE QUIERO IR?
                                                                 ESTABLECER TIEMPO EN
                                                                   QUE SE LOGRAN LOS
  ANÁLISIS EXTERNO   TIEMPO                                         2 OBJETIVOS
                                                                        (5 AÑOS)
                                               5
                                        4      AÑOS
  MAGNITUD                              AÑOS
                                 3
  DEL OBJETIVO                   AÑOS
  O PROBLEMA              2
                          AÑOS
                  1 AÑO                                              IMPLEMENTAR PLAN
                                 CÓMO QUEREMOS LLEGAR?       4       ESTRATÉGICO A TRAVES DE
      1                      3                                       PLANES OPERATIVOS
                                  FORMULACION DEL PLAN
                                  ESTRATEGICO                    *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
                    *FORMULACION DE LA ESTRATEGIA            5       ASIGNAR RECURSOS
                    *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
                    DE NEGOCIO                                        ELABORAR MATRIZ DE
                    *DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA        6
                                                                      RESPONSABILIDAD
                    FUNCIONAL
   ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

                                                         7

                     EVALUACIÓN DE RESULTADOS


MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION



                                                                                               54
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
               ESTRATÉGICA




FORMULACIÓN DEL
                   EJECUCIÓN   EVALUACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO




                                        55
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades
               con la ejecución de planes

   “Menos del 10% de las                “Sólo el 15% de 794 programas
  estrategias efectivamente             revisados del Gobierno Federal
Formuladas son efectivamente           de los Estados Unidos en el 2005
         Ejecutadas”                       fueron catalogados como
                                                   efectivos


         Fortune
                                                   Barron’s



Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
                            el costo de capital


                                           Chris Zook,
                                       Profit From the Core
                                                                      56
Construir una competencia clave para la ejecución de la
   estrategia crea una ventaja competitiva para las
                    organizaciones


                                       1 de cada 10
9 de cada 10 fallan   La brecha         Tiene una
    en ejecutar           de              Ventaja
    estrategias       ejecución        competitiva



   La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la
   ejecución de la estrategia una competencia clave



                                                        57
EJECUCIÓN

                                 CAUSAS EXTERNAS
              FODA
                                 CAUSAS INTERNAS
                       ERROR
              OBJETIVOS                  ORGA-
PLANEACIÓN                                         RESULTADOS
                            REAJUSTES    NIZACI-
ESTRATÉGICA
              ESTRATEGIAS                  ÓN




                               EVALUACIÓN DE RESULTADOS



   EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
                                                          58
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
        VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN


     Del análisis de:
         Fuerzas y Debilidades
         Oportunidades y Amenazas




Se formula la estrategia de la organización y se derivan
los proyectos específicos
   Objetivos
   Responsables
   Recursos
   Seguimiento
    indicadores de desempeño                               59
PLAN
 ESTRATEGICO DE
        LA            P.O       P.O    P.O    P.O     P.O       P.O
UNIVERSIDAD2004 -     2004      2005   2006   2007     2008     2009
       2009
                            HORIZONTE DE PLANEACION



    Evaluación del                                  Evaluación del plan
    plan operativo                                  ESTRATEGICO

       ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO




                                                                          60
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
       PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
     LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

 ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL
  PROCESO DE PLANEACIÓN?
 ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
 ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL
  DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE
  PLANEACIÓN?
 ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA
  PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
 ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
                                             61
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN


• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE
  PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
  ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES
  ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
  E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN
  Y LOS LUGARES.


                                          62
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
          PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO       A TRANSMITIR
  NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
  AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
  SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
  MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
  PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
  LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO
  EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

                                             63
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
                 ESTRATÉGICA

 INADECUADA        PREPARACIÓN      DE       LOS
  ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
  ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
 EXCESIVA VAGUEDAD       DE LAS METAS DE LA
  ORGANIZACIÓN.
 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
  PLANES ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
  ESTRATÉGICA Y CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN
  VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
                                             64
INFORMES DE LABORES

   ESTABLECER UN SISTEMA
  DE RENDICIÓN DE CUENTAS




                            65
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
 A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
   infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
           capacitación del recurso humano)

     FORTALEZA    DESCRIPCIÓN     PARA MANTENER O
                                  CONSTRUIR UNA
                                  FORTALEZA

F1
F2
F3




                                                 66
DEBILIDADES INTERNAS
   LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
       RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara
misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
  no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )

   DEBILIDADES         DESCRIPCIÓN          OPCIONES PARA
                                            MINIMIZAR O SUPERAR
                                            DEBILIDADES




                                                                67
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
     SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
    ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
                     demanda, etc.)
OPORTUNIDAD        DESCRIPCIÓN       OPCIONES PARA
                                     SACAR VENTAJA DE LA
                                     OPORTUNIDAD




                                                    68
AMENAZAS EXTERNAS
      UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
 EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
     EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
    (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
                    competencia, etc.)

     AMENAZA        DESCRIPCIÓN     OPCIONES PARA
                                    MINIMIZAR O
                                    SUPERAR LA
                                    AMENAZA
A1
A2
A3




                                                        69
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
           ASUNTOS ESTRATÉGICOS

UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA
FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS
MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE
SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O
ADMINISTRACIÓN.
 EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR
Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE
ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN.
LA    IDENTIFICACIÓN   DE    LOS   ASUNTOS
ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE
                                          70
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS
       GENERALMENTE CAEN EN TRES
               CATEGORIAS:

 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE
  REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
  EXCELENCIA OPERATIVA)
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL
  FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
  VALOR DE LOS CLIENTES)
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE
  LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

                                     71
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.


                                  Metas Anuales:
          2005                2006                  2007            2008   2009

   La Empresa habrá      La       Empresa   La           Empresa
   realizado        la   alcanzó       la   alcanzó            la
   contratación de la    certificación de   certificación     del
   empresa     esesora   los sistemas de    sistema de calidad
   para el proyecto de   gestión para las   para dos nuevas
   implantación    del   tres áreas esta-   áreas y man-tiene la
   Sistema de Gestión    blecidas.          certifi-cación de las
   de Calidad                               primeras        áreas
                                            mejorando
                                            continuamente      el
                                            sistema.
                                                                                  72
MATRIZ FODA

                       FORALEZAS          DEBILIDADES
      OBJETIVO    1.                 1.
                  2.                 2.
                  3.                 3.
OPORTUNIDADES        ESTRATEGIA FO   ESTRATEGIA DO
1.                UTILIZAR LAS       SUPERAR LAS
2.                FORTALEZAS PARA    DEBILIDADES
3.                APROVECHAR LAS     TOMANDO VENTAJA DE
                  OPORTUNIDADES      LAS OPORTUNIDADES

     AMENAZAS     ESTRATEGIA FA      ESTRATEGIA DA
1.                APROVECHAR UNA     MINIMIZAR LAS
2.                FORTALEZA PARA     DEBILIDADES Y
3.                ENFRENTAR LAS      ENFRENTAR LAS
                  AMENAZAS           AMENAZAS

                                                     73
Matriz FODA #3
Objetivo #          1 Área   Gestión F1, F2,F4,F5                  D1, D2, D4,
Administrativa     Financiera    Para                              D5,D6
diciembre del 2007, la Empresa contará
con el diseño e implementación de un
sistema de Gestión de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO      9001:2000       y     mejorar
continuamente su eficacia.
                                         Para diciembre del
O                                        2005, culminar con el
                                         proceso de contratación
                                         de una empresa asesora
                                         para la implantación
                                         del sistema ISO 9001-
                                         2000      (     A6,D1,-
                                         D2,D4,D5,D6, F1, F2,
                                         F4, F5).

A6

                                                                           74
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
                      Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

     OBJETIVO # 1                                          ESTRATEGIAS
                                                           GENERALES




ADMINISTRACIÓN            PRODUCCIÓN               FINANZAS          MARKETING E I&D
RR. HH.
                       •Mejoras en calidad    •Inversiones           •Producto
•Reclutamiento, se-    •Cadenas de valor      •Financiamiento        •Precio
lección contratación   •Reducción de costos   •Origen y asignación   •Plaza
y capacitación.        •Reducción en tiempo   de fondos              •Promoción
•Desarrollo            •Incremento de la
organizacional         productividad




                                                                                       75
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
                    Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
                                                ESTRATEGIAS GENERALES
   OBJETIVO # 1
                                                ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
   AUMENTAR EL NIVEL                            MERCADO Y DESARROLLO DE
   DE PARTICIPACIÓN EN                          PRODUCTOS
   EL MERCADO DEL 15%
   AL 20% PARA DIC. 2006                        PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
                                                CARRERA




ADMINISTRACIÓN        PRODUCCIÓN              FINANZAS           MARKETING E I&D
RR. HH.

    OBJETIVOS              OBJETIVOS             OBJETIVOS            OBJETIVOS
DESARROLLAR         INCREMENTAR EL       OBTENER UN            INCREMENTAR EL
PAQUETE DE           VOLUMEN DE            MARGEN BRUTO DE....    VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y       PRODUCCIÓN EN UN...   OBTENER UN ROI        VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA                            DE...                  A $25,000 PARA DIC.
                                           ELABORAR              2006.
                                           PRESUPUESTO DE         INTRODUCIR AL
                                           ESTRATEGIAS            MENOS 2 NUEVOS
                                                                  PRODUCTOS


                                                                                        76
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
               CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN



                     ORGANIZACIÓN                      AMBIENTE
                                                       EXTERNO



           ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO


                                                           AMBIENTE
                                                           EXTERNO


ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE
                  ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN




                                                          AMBIENTE
                                                          EXTERNO

  ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE
                ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

                                                                      77
PLAN                                             ACCION
       LIDERES PERSONAS PROCESOS     RECURSOS
                                                ESTRATEGIA



                                     RECURSOS     ACCION
       LIDERES PERSONAS PROCESOS                ESTRATEGIA



                                     RECURSOS    ACCION
PLAN             PERSONAS PROCESOS              ESTRATEGIA


       LIDERES                       RECURSOS    ACCION
PLAN                      PROCESOS              ESTRATEGIA



PLAN   LIDERES PERSONAS              RECURSOS    ACCION
                                                ESTRATEGIA



PLAN                                              ACCION
       LIDERES PERSONAS PROCESOS
                                                ESTRATEGIA



PLAN   LIDERES PERSONAS PROCESOS     RECURSOS
                                                             78
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT ÉGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N°       ACTIVIDAD      RESPONSABLE   RESPONS     FECHA DE     FECHA DE
                        ESPECÍFICO    ABLE        PRESENTACI   APROBACIÓN DE
                                      GENERAL     ÓN DE PRO-   PROPUESTA
                                                  PUESTAS

1    PROGRAM A DE       GERENTE DE    GERENTE     FEB. 2005    MAR. 2005
     CAPACITACIÓN DEL   PRODUCCIÓN    DE
     PERSONAL DEL                     RECURSO
     DEPARTAMENTO DE                  S
     PRODUCCIÓN                       HUMANOS
2    PROYECTO DE        GERENTES DE   DIRECTOR    MARZO 2005   ABRIL 2005
     ADQUISICIÓN DE     DEPAR-        DE INFOR-
     EQUIPOS DE         TAMENTOS      MÁTICA
     INFORM ÁTICA       FUNCIONALES

3    PROGRAM A DE       GERENTE DE    GERENTE     ABRIL 2005   MAYO 2005
     REDUCCIÓN DE       PRODUCCIÓN    DE I&D
     COSTOS DE MANEJO
     DE MATERIALES



                                                                            79
Responsabilidad de los
        Administradores a nivel             Estrategia
        Ejecutivo.                         De negocios

                                                     Influencia en dos
                                                          sentidos
 Responsabilidad de                     Estrategias funcionales
 Los jefes de las principales
                                     (Investigación y desarrollo,
 Actividades funcionales dentro
 De un negocio.
                                     Fabricación mercadotecnia,
                                  Finanzas, recursos humanos, etc.)
                                                      Influencia en
                                                      dos sentidos
Responsabilidad de
Los administradores                Estrategias de Operación
De la planta, de                      (regiones y distritos
Unidades geográficas
y de los supervisores
                                    Plantas, departamentos
en un nivel inferior.             Dentro de áreas funcionales)

       LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
                                                                         80
                    COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
SITUACIÓN
                                                                        DESEADA
                                                                     VISIÓN Y
                                                                    OBJETIVOS                           PROMESAS


                                                                 ESTRATEGIA




                                                                                                                        EJECUCIÓN
                 PLAN ESTRATÉGICO




                                                                        DE LOS ACTORES




                                                                                                        ACTIVIDADES A
                                                                         CAPACITACIÓN



                                                                                         EVALUACIÓN Y
                                                           COMPROMISO




                                                                                         SEGUIMIENTO


                                                                                                         PROCESOS Y
                                               LIDERAZGO
                                    RECURSOS
SITUACIÓN




                                                                                                          REALIZAR
                                                                             CLAVE
 ACTUAL




                                                                                     RESULTADOS

ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN81
  PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
EL NUCLEO
   DE LA               Elproceso de las personas
EJECUCIÓN             El proceso de la estrategia a seguir
SE BASA EN            El proceso de las operaciones
   TRES
 PROCESOS
ESENCIALES

             LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO



 El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo
seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,
 estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del
                       tamaño de la universidad.


                                                                   82
CAPITULO 5

MISION Y METAS




                 83
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
                                                              Misión y
                                                               Metas


                       Análisis Externo                  SelecciónEstratégica         Análisis Interno
                       Oportunidades                            FODA                   Fortalezas y
                         y Amenazas                                                    Debilidades
                                                           Estrategia a
                       ETAPA DE FORMULACIÓN
                                                          nivel funcional
                       DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                            Estrategia a
Retroalimentación




                      ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO              nivel de negocios

                        ETAPA DE EVALUACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                              Estrategia
                                                               Global

                                                             Estrategia a
                                                           nivel corporativo

                                                         Implementación de la
                                                              Estrategia


                     Diseño de la                     Conflicto, Política       Diseño de
                     Estructura                       y Cambio                  Sistemas de Control
                     Organizacional
                                                Adecuación de la Estrategia,
                                                La Estructura y los Controles                            84
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO


                      Misión y
                       Metas



Análisis Externo      Selección       Análisis Interno
Oportunidades        Estratégica       Fortalezas y
 y Amenazas            FODA            Debilidades




                                                         85
MISIÓN
       Define el negocio de la organización, es la
       razón de ser de la organización.

 Responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué es? (Tipo organización)
 ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
 ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
 ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)




                                                                  86
MISIÓN

 Debe ser un enunciado:
Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente
Compartido: Consensuado por las personas
 de la organización



                                                87
• PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización
  visualiza las exigencias de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
  se realizarán las decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y
  dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la
  Misión.


                                                  88
La misión debe estar orientada al consumidor
 en vez de establecer una definición orientada
 al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede
 proteger a la organización de ser sorprendida
 por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
 negocio cuando satisfacen una necesidad o un
 deseo sin la necesidad o el deseo no hay
 negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del
 transporte                                   89
No me ofrezcas.......
 No me ofrezcas cosas
 No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
 No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad
  para mis pies y el placer de caminar.
 No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,
  confort y lugar que sea feliz.
 No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer
  y el beneficio del conocimiento.
 No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el
  beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
 No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas,
  emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
 Por favor, no me ofrezcas cosas.
                                                    90
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los
diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la
misión.
 PETICIONARIOS          EXPOSICION DE LA        PETICIONARIOS
     INTERNOS                     MISION                   EXTERNOS
                     Definición del negocio         Clientes
Funcionarios         Metas principales              Proveedores
Ejecutivos           Principios filosóficos         Gobierno
Junta Directiva                                     Competidores
Accionistas                                         Comunidades Locales
Empleados                 FORMULACION DE            Público en General
                            ESTRATEGIAS
                   Guiada por la exposición de la
                   Misión.

         LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE
                 INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
                                                                          91
EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA
S.A.
NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS,
PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLÓGICO Y HUMANO.
                                                     92
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON
EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS
LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON
ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.

PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIÓN.

      MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
         SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
                                             93
EJEMPLOS DE MISIÓN



Somos una empresa de servicios aéreos             que
satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estándares de
seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.



                                                         94
EJEMPLOS DE MISIÓN


FERRERO DEL ECUADOR es una empresa
productora, exportadora y comercializadora de
especialidades únicas de confitería para América
Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura,
que garantiza la fidelidad de los consumidores;
contamos con un equipo humano comprometido y
eficientes sistema de gestión que nos aseguran
una privilegiada posición competitiva.


                                                       95
MISIÓN DE LA ESPOL


 FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA,
  LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS
  VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-
  BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
  MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO,
  AMBIENTAL       Y      POLÍTICO.  HACER
  INVESTIGACIÓN,      TRANSFERENCIA    DE
  TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA
  SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

                                     96
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
        SUPERIORES DE MONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
  SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
  UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN
  FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
  DESARROLLO    DE   LA   COMUNIDAD     PARA
  MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y
  EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
  INTERNACIONALMENTE     EN   SU   AREA   DE
  CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER
  INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA
  EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS


                                          97
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.

Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier
cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similar en el mundo.

American Red crossLa misión de American Red Cross es
mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la
confianza en uno mismo y la preocupación por los demás,
así como ayudar a las personas a evitar las urgencias,
prepararse para ellas y hacerles frente.           98
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD


                    MISIÓN

   Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst
   Nuestro éxito proviene de la entrega de
brandes servicios financieros, lo cual es todo
    concerniente a desarrollar y manejar
  constantes relaciones y ser un lugar para
                   trabajar


                                                 99
¿Qué es la Visión de una organización?

La Visión describe lo que la organización habrá logrado
en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la
organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA

SIN UNA VISIÓN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIÓN
                                                   100
Con la visión, se determina llevar a la organización
de un situación actual a una situación deseada :
                              Situación
                              Deseada

 Situación
 Actual




Una visión bien elegida y una misión del negocio a
largo plazo preparan a una compañía para el futuro
                                                 101
PLAN                                             ACCION
       LIDERES PERSONAS PROCESOS     RECURSOS
                                                ESTRATEGIA



                                     RECURSOS     ACCION
       LIDERES PERSONAS PROCESOS                ESTRATEGIA



                                     RECURSOS    ACCION
PLAN             PERSONAS PROCESOS              ESTRATEGIA


       LIDERES                       RECURSOS    ACCION
PLAN                      PROCESOS              ESTRATEGIA



PLAN   LIDERES PERSONAS              RECURSOS    ACCION
                                                ESTRATEGIA



PLAN                                              ACCION
       LIDERES PERSONAS PROCESOS
                                                ESTRATEGIA



PLAN   LIDERES PERSONAS PROCESOS     RECURSOS
                                                             102
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
 alcanzar la visión. La visión debe también ser
      cuantificada en términos generales.


     LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION




                                                103
REQUISITOS DE LA VISIÓN
 QUE SEA COMPARTIDA
 CON PROPÓSITOS CLAROS
 QUE SEA RETADORA
 CONGRUENTE CON LA MISIÓN
 QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN
EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-
TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO
SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN
ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA
EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR
MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA
DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de
                                                         104
imágenes químicas y electrónicas.
EJEMPLOS DE VISIÓN


SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.




                                     105
VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL
   EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER
   BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA
 CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES
 INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN
    FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A
NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES
 FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE
 PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y
     ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.
                        VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
 LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
    CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
 MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A
CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
  COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD
  “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
                           CALIDAD.
                                                      106
VISIÓN DE LA ESPOL(1998)
 En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados
                           siguientes:
 Estar entre las mejores universidades de América
 Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de
 tecnología de punta; además, habrá culminado el
 Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern
 Association of Colleges and Schools (SACS).
 Los profesionales politécnicos liderarán las mejores
 empresas del país y dirigirán los más altos organismos
 públicos;
      Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo
 menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de
 PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos
 por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la
 sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;    107
Los Programas           de Postgrado tendrán demanda
internacional y sus docentes serán profesores titulares de la
ESPOL;
       El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarán en las grandes decisiones nacionales;
       La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a
distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet,
entre otras;
     Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta
autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con
decisión para superarse académicamente;
 La administración politécnica se ejecutará bajo los más
modernos principios de gestión, descentralización y
desconcentración; y,
     La situación financiera institucional se sustentará en la
autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos   108
patrimoniales.
VISION 2003 DE LA ESPOL
   SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN
         SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
McDonald s Corporation
La visión de McDonald s es dominar la industria global de servicios
de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de
desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participación de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
Microsoft Corporation
Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en
cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC s y de
                                                   109
servidores para todo tipo de clientes.
FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y
ética.
La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras
la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la
empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye
la base para establecer su cultura corporativa.
 Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es
contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la
organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo
que valoramos”
 Los VALORES deben ser considerados como el código de ética
de la organización, son los patrones de comportamiento de la
organizacion.
El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
                                                       110
ponerlos en práctica todos los días
EJEMPLOS DE VALORES




   •   TRABAJO EN EQUIPO
   •   LEALTAD – COMPROMISO
   •   INICIATIVA
   •   DESARROLLO HUMANO
   •   ÉTICA PROFESIONAL


                              111
VALORES DE LA ESPOL
                              2003
          Los valores que más se practican en la espol son:
 Compromiso con la excelencia académica: La excelencia
  académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
 Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe
  su prestigio.
 Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
  institucionales.
 Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
  integridad y probidad.
 Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
  Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y
  de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la
  verdad y el desarrollo integral del Ecuador
                                                              112
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL
LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA
CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

                                                   113
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
    Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
    EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
    SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
    VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
    DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
    Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
    DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
    SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
    PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
    PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES

•   NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.
    LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
    EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
    INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR
    LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR
    MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
    NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
    ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
    LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
    JOHNSON & JOHNSON


                                                                 114
LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
  tiene la administración para conducir a la organización a
  un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
  clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis
  FODA que se verá en el próximo capítulo.
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
   se compones de cinco tareas administrativas
   correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
   situación de la organización en el futuro y hacia donde se
   dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
   estratégica es resultados específicos del desempeño que
                                                       115
   deberá lograr la compañía.
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
   resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una
   manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes
   correctivos.




                                                   116
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

                                                                    Evaluar el
Desarrollar                                                        desempeño,
                                  Crear una
Una visión                                      Implementar y    Supervisar los
                Determinar      Estrategia para
estratégica                                       Ejecutar la        Nuevos
                 objetivos      el logro de los
y la misión                                       estrategia      Desarrollos e
                                   objetivos
del negocio                                                      Iniciar ajustes
                                                                   correctivos


Revisar según   Revisar según       Mejorar         Mejorar        Reiniciar las
     Sea             Sea         Cambiar según   Cambiar según     Tareas 1,2,3
 necesario       necesario       Sea necesario   Sea necesario    o 4 según sea
                                                                    necesario




                                                                            117
Futuro
                                    VISIÓN
                                    ASUNTOS ESTRATÉGICOS
                                    OBJETIVOS

                                            ¿Qué?

            beneficios
            amplitud
                                ¿Cómo?      ¿cuánto?
                         FODA               ¿cuándo?
                                          ESTRATEGIA
                         Presente
   MISIÓN                           PLAN ESTRATÉGICO
                            VALORES FILOSÓFICOS
Pasado
                                              Tiempo
         PROCESO PARA DESARROLLAR LA               118
                  ESTRATEGIA
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
                 empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
                 empresa no solo establezca una definición clara del
                 negocio actual sino que también indique hacia dónde se
                 dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
                 de misión y visión estratégica se fusionen
    beneficios


                          Futuro          VISIÓN
    amplitud


                                     La misión es útil para definir el
                                     negocio en el cual se encuentra la
                                     compañía y la necesidades de los
                       Presente      clientes a los que trata de servir.
                                     Pero el simple hecho de establecer
                                     con claridad lo que está haciendo el
                                     día de hoy, no dice nada del futuro
                        MISIÓN       de la compañía, ni incorpora un
Pasado                               sentido de cambio necesario y de
                                     una dirección a largo plazo.

                                                            Tiempo
                 PROCESO PARA DESARROLLAR LA                        119
                          ESTRATEGIA
El desarrollo de una visión
Proceso de                          estratégica del futuro es
Planeación                          un requisito previo para
Estratégica                         un liderazgo estratégico
                           VISIÓN   efectivo. Un administrador
     beneficios

                       Futuro       no puede tener éxito como
     amplitud

                                    líder de una organización
                                    o como creador de una
                                    estrategia sin haber
                    Presente        llegado primero a algunas
                                    conclusiones
                                    sensatamente razonadas
                                    acerca de hacia dónde
                       MISIÓN       necesita dirigirse la
Pasado                              empresa.
                                                   Tiempo
                  PROCESO PARA DESARROLLAR LA            120
                           ESTRATEGIA
El propósito del
Proceso de                        establecimiento de
Planeación              VISIÓN    objetivos es convertir los
Estratégica                       lineamientos
                      objetivos   administrativos de la visión
     beneficios

                       Futuro     estratégica y de la misión
     amplitud

                                  estratégica del negocio en
                                  indicadores de desempeño
                                  específicos, algo por medio
                    Presente      de lo cual se pueda evaluar
                                  el progreso de la
                                  organización.” resultados
                       MISIÓN     sobresalientes dependen de
Pasado                            objetivos sobresalientes”

                                                  Tiempo
                  PROCESO PARA DESARROLLAR LA           121
                           ESTRATEGIA
Desde una perspectiva global
Proceso de                      de la compañía, se requieren
Planeación            VISIÓN    dos tipos muy diferentes de
Estratégica                     criterios de desempeño: los
                    objetivos   que se relacionan con el
     beneficios

                     Futuro     desempeño financiero y
     amplitud

                                los que se relacionan con el
                                desempeño estratégico. El
                                logro de resultados
                   Presente     financieros aceptables es
                                decisivo sin ellos peligra la
                                aspiración de una compañía al
Pasado                          logro de su visión, así como su
                    MISIÓN
                                bienestar a largo plazo y su
                                supervivencia.
                                                   Tiempo
                  PROCESO PARA DESARROLLAR LA            122
                           ESTRATEGIA
También se debe prestar
Proceso de                      atención al bienestar
Planeación            VISIÓN    estratégico de una compañía,
Estratégica                     a su competitividad y su
                    objetivos   posición de negocios general
     beneficios

                     Futuro     a largo plazo.
     amplitud


                                Los objetivos financieros
                                son los resultados tales como
                   Presente     aumento de las ganancias, una
                                utilidad aceptable sobre la
                                inversión, un buen flujo de
Pasado                          efectivo o crédito comercial.
                    MISIÓN

                                                  Tiempo
                  PROCESO PARA DESARROLLAR LA           123
                           ESTRATEGIA
Los objetivos estratégicos dirigen
Proceso de                     sus esfuerzos hacia resultados tales
Planeación           VISIÓN
                               como incremento de la participación de
                               mercado, situarse a la delantera de los
Estratégica                    competidores clave en la calidad del
                   objetivos   producto, el servicio al cliente o a la
     beneficios

                    Futuro     innovación, lograr costos generales
     amplitud

                               más bajos que los rivales, incrementar
                               la reputación de la compañía con los
                               clientes, ejercer un liderazgo
                               tecnológico, lograr una ventaja
                  Presente     competitiva sustentable. los objetivos
                               estratégicos pretenden que los
                               administradores no solo presenten un
Pasado                         buen desempeño financiero, sino que
                    MISIÓN     también mejoren las fortalezas
                               competitivas de la organización y los
                               prospectos de negocios a largo plazo.

                                                        Tiempo
                  PROCESO PARA DESARROLLAR LA                  124
                           ESTRATEGIA
Proceso de
Planeación           VISIÓN Una compañía muy rara
Estratégica
                   objetivos vez prospera debido a
                             acciones repetidas de la
     beneficios

                    Futuro
     amplitud

                             administración que
                             alientan un mejor
                  Presente   desempeño a corto
                             plazo que a largo plazo.
Pasado
                    MISIÓN

                                                Tiempo
                  PROCESO PARA DESARROLLAR LA        125
                           ESTRATEGIA
Proceso de Planeación
       Estratégica          Cuando no existe una
                            estrategia corporativa, los
                   VISIÓN   administradores no cuentan
                  Futuro    con un marco de referencia
 beneficios
 amplitud


                            para que las diferentes
              Estrategia    decisiones sean tomadas
                            de manera coherente tanto
                Presente    a nivel corporativo como a
                            nivel de los departamentos
                            funcionales. Los objetivos
Pasado                      son los fines y la estrategia
                 MISIÓN
                            es el medio para lograrlos.
                                              Tiempo
                PROCESO PARA DESARROLLAR LA         126
                         ESTRATEGIA
Proceso de Planeación     Las estrategias de la
       Estratégica          compañía conciernen al
                            como: cómo lograr el
                   VISIÓN   crecimiento del negocio,
                  Futuro    cómo satisfacer a los clientes,
 beneficios
 amplitud


                            cómo superar a la
              Estrategia    competencia de los rivales,
                            cómo responder a las
                Presente    condiciones cambiantes del
                            mercado, cómo administrar
                            cada parte funcional del
Pasado                      negocio para lograr los
                 MISIÓN     objetivos estratégicos y
                            financieros de la organización
                                               Tiempo
                PROCESO PARA DESARROLLAR LA          127
                         ESTRATEGIA
CAPÍTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO




                      128
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
                                                              Misión y
                                                               Metas


                       Análisis Externo                  SelecciónEstratégica         Análisis Interno
                       Oportunidades                            FODA                   Fortalezas y
                         y Amenazas                                                    Debilidades
                                                           Estrategia a
                       ETAPA DE FORMULACIÓN
                                                          nivel funcional
                       DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                            Estrategia a
Retroalimentación




                      ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO              nivel de negocios

                        ETAPA DE EVALUACIÓN
                        DEL PLAN ESTRATÉGICO
                                                              Estrategia
                                                               Global

                                                             Estrategia a
                                                           nivel corporativo

                                                         Implementación de la
                                                              Estrategia


                     Diseño de la                     Conflicto, Política       Diseño de
                     Estructura                       y Cambio                  Sistemas de Control
                     Organizacional
                                                Adecuación de la Estrategia,
                                                La Estructura y los Controles                            129
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

 Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un
plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él
así como la complejidad de las variables existentes

El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa
tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al 130
ambiente externo
Creación de un
                 Reformar el ambiente
                                            nuevo ambiente
                mediante la selección de
                    una estrategia         donde éste se ajuste
  El éxito                                   a la estrategia
competitivo
  requiere
                Ajustarse al ambiente
                      existente


    CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO




                                                              131
TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales
la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están
supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difícilmente va a poder influenciar.




                                                  132
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:


                        MACRO-AMBIENTE


                            INDUSTRIA


                            MERCADO




                          ORGANIZACIÓN




                                                                 133
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
                                                MACRO AMBIENTE
  POLITICO Y LEGAL                               DE LA EMPRESA

                                                           RECURSOS
                             INDUSTRIA                     HUMANOS
GOBIERNO

                              MERCADO




                            ORGANIZACIÓN




ECONOMIA                                                   SECTOR
                                                         INDUSTRIAL

     TECNOLOGIA                                        ASPECTO
                              DEMOGRAFICO           INTERNACIONAL



                                                                      134
       MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Analisis Interno Y Externo
Analisis Interno Y ExternoAnalisis Interno Y Externo
Analisis Interno Y Externo
Roxanahv
 
Reingenieria
ReingenieriaReingenieria
Metodología de la Planeacion Estratégica
Metodología de la Planeacion EstratégicaMetodología de la Planeacion Estratégica
Metodología de la Planeacion Estratégica
Juan Carlos Fernandez
 
CONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDO
CONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDOCONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDO
CONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDO
Graciela Torres
 
Planeamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico pptPlaneamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico ppt
danmer28
 
Taller De planeación estratégica
Taller De planeación estratégicaTaller De planeación estratégica
Análisis Pest
Análisis PestAnálisis Pest
Análisis Pest
daniel naranjo
 
Diagnóstico Organizacional.
Diagnóstico Organizacional.Diagnóstico Organizacional.
Diagnóstico Organizacional.
Virginia Navarro Boullosa
 
Diagnostico Empresarial
Diagnostico EmpresarialDiagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
diego8217
 
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
Karen Viridiana Cortes Rodriguez
 
Analisis el proceso de consultoria
Analisis el proceso de consultoriaAnalisis el proceso de consultoria
Analisis el proceso de consultoria
Rosa Maria Cristobal
 
Reingeniería De Proceso
Reingeniería De ProcesoReingeniería De Proceso
Reingeniería De Proceso
Juan Carlos Fernández
 
Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.
Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.
Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.
Administración y Evaluación de proyectos
 
Planificacion operativa
Planificacion operativaPlanificacion operativa
Planificacion operativa
Santiago Tulmo
 
Objetivos de la auditoría administrativa
Objetivos de la auditoría administrativaObjetivos de la auditoría administrativa
Objetivos de la auditoría administrativa
Daniel Santos
 
D. o. desde el enfoque sistémico
D. o. desde el enfoque sistémicoD. o. desde el enfoque sistémico
D. o. desde el enfoque sistémico
Pablo Garduño
 
Reingeniería
ReingenieríaReingeniería
Reingeniería
Guillermo Valle
 
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
sandrapillasagua
 
Cuadro comparativo de los modelos estrategicos
Cuadro comparativo de los modelos estrategicosCuadro comparativo de los modelos estrategicos
Cuadro comparativo de los modelos estrategicos
rafaelgaleanopetro
 
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
LA  PLANIFICACION  ESTRATEGICALA  PLANIFICACION  ESTRATEGICA
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
rey21do
 

La actualidad más candente (20)

Analisis Interno Y Externo
Analisis Interno Y ExternoAnalisis Interno Y Externo
Analisis Interno Y Externo
 
Reingenieria
ReingenieriaReingenieria
Reingenieria
 
Metodología de la Planeacion Estratégica
Metodología de la Planeacion EstratégicaMetodología de la Planeacion Estratégica
Metodología de la Planeacion Estratégica
 
CONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDO
CONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDOCONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDO
CONSULTORIA CON METODOLOGÍA JICA y TABLERO DE COMANDO
 
Planeamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico pptPlaneamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico ppt
 
Taller De planeación estratégica
Taller De planeación estratégicaTaller De planeación estratégica
Taller De planeación estratégica
 
Análisis Pest
Análisis PestAnálisis Pest
Análisis Pest
 
Diagnóstico Organizacional.
Diagnóstico Organizacional.Diagnóstico Organizacional.
Diagnóstico Organizacional.
 
Diagnostico Empresarial
Diagnostico EmpresarialDiagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
 
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
 
Analisis el proceso de consultoria
Analisis el proceso de consultoriaAnalisis el proceso de consultoria
Analisis el proceso de consultoria
 
Reingeniería De Proceso
Reingeniería De ProcesoReingeniería De Proceso
Reingeniería De Proceso
 
Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.
Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.
Herramientas de Análisis de Diagnostico Empresarial.
 
Planificacion operativa
Planificacion operativaPlanificacion operativa
Planificacion operativa
 
Objetivos de la auditoría administrativa
Objetivos de la auditoría administrativaObjetivos de la auditoría administrativa
Objetivos de la auditoría administrativa
 
D. o. desde el enfoque sistémico
D. o. desde el enfoque sistémicoD. o. desde el enfoque sistémico
D. o. desde el enfoque sistémico
 
Reingeniería
ReingenieríaReingeniería
Reingeniería
 
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 
Cuadro comparativo de los modelos estrategicos
Cuadro comparativo de los modelos estrategicosCuadro comparativo de los modelos estrategicos
Cuadro comparativo de los modelos estrategicos
 
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
LA  PLANIFICACION  ESTRATEGICALA  PLANIFICACION  ESTRATEGICA
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
 

Destacado

Administracion estrategica
Administracion estrategica Administracion estrategica
Administracion estrategica
alfredobr
 
Unidad 4 administracion estrategica
Unidad 4 administracion estrategicaUnidad 4 administracion estrategica
Unidad 4 administracion estrategica
sandyaguilar7713
 
Planeacion estrate presentacion
Planeacion estrate presentacionPlaneacion estrate presentacion
Planeacion estrate presentacion
stevenvv
 
Administracion estrategica
Administracion estrategicaAdministracion estrategica
Administracion estrategica
Jorgibel zambrano
 
Estilos de planeación y tipos de planes
Estilos de planeación y tipos de planesEstilos de planeación y tipos de planes
Estilos de planeación y tipos de planes
Lorena Alvarez
 
La importancia de la planificacion(byron mise)
La importancia de la planificacion(byron mise)La importancia de la planificacion(byron mise)
La importancia de la planificacion(byron mise)
ByrOn Mise
 
Indicadores Integrales de Gestion
Indicadores Integrales de GestionIndicadores Integrales de Gestion
Indicadores Integrales de Gestion
gtorres625
 
Materia Administración Estratégica-Ingeniería Empresarial
Materia Administración Estratégica-Ingeniería EmpresarialMateria Administración Estratégica-Ingeniería Empresarial
Materia Administración Estratégica-Ingeniería Empresarial
Javier Cuestas
 
Mapa conceptual
Mapa conceptualMapa conceptual
Mapa conceptual
Enny Mery
 
Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo pla...
Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo   pla...Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo   pla...
Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo pla...
Luz Deisy Garces Upegui
 
Last planner system
Last planner systemLast planner system
Last planner system
Juan Felipe Pons Achell
 
Administración estratégica
Administración estratégicaAdministración estratégica
Administración estratégica
Lizbeth Esmeralda
 
Estrategia y Organización Empresarial
Estrategia y Organización EmpresarialEstrategia y Organización Empresarial
Estrategia y Organización Empresarial
Juan Carlos Fernandez
 
Capitulo 2 administracion estrategica
Capitulo 2 administracion estrategicaCapitulo 2 administracion estrategica
Capitulo 2 administracion estrategica
Fabián E
 
Proposito y proceso en la gerencia estrategica
Proposito y proceso en la  gerencia estrategicaProposito y proceso en la  gerencia estrategica
Proposito y proceso en la gerencia estrategica
Levy Kinney
 
Presentacion pucp lean construction parte i - edifica
Presentacion pucp   lean construction parte i - edificaPresentacion pucp   lean construction parte i - edifica
Presentacion pucp lean construction parte i - edifica
GrupoEdifica
 
Administracion estrategica unidad 1
Administracion estrategica unidad 1Administracion estrategica unidad 1
Administracion estrategica unidad 1
Genesis Acosta
 
Estrategia Gerencial Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAP
Estrategia Gerencial  Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAPEstrategia Gerencial  Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAP
Estrategia Gerencial Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAP
María Conde
 
mapa mental planeación estratégica
mapa mental planeación estratégicamapa mental planeación estratégica
mapa mental planeación estratégica
Alan Carrillo
 
Administración Estratégica
Administración EstratégicaAdministración Estratégica
Administración Estratégica
sturcarelli
 

Destacado (20)

Administracion estrategica
Administracion estrategica Administracion estrategica
Administracion estrategica
 
Unidad 4 administracion estrategica
Unidad 4 administracion estrategicaUnidad 4 administracion estrategica
Unidad 4 administracion estrategica
 
Planeacion estrate presentacion
Planeacion estrate presentacionPlaneacion estrate presentacion
Planeacion estrate presentacion
 
Administracion estrategica
Administracion estrategicaAdministracion estrategica
Administracion estrategica
 
Estilos de planeación y tipos de planes
Estilos de planeación y tipos de planesEstilos de planeación y tipos de planes
Estilos de planeación y tipos de planes
 
La importancia de la planificacion(byron mise)
La importancia de la planificacion(byron mise)La importancia de la planificacion(byron mise)
La importancia de la planificacion(byron mise)
 
Indicadores Integrales de Gestion
Indicadores Integrales de GestionIndicadores Integrales de Gestion
Indicadores Integrales de Gestion
 
Materia Administración Estratégica-Ingeniería Empresarial
Materia Administración Estratégica-Ingeniería EmpresarialMateria Administración Estratégica-Ingeniería Empresarial
Materia Administración Estratégica-Ingeniería Empresarial
 
Mapa conceptual
Mapa conceptualMapa conceptual
Mapa conceptual
 
Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo pla...
Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo   pla...Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo   pla...
Mapa conceptual funcion de la planeación est.en gestión del t.h turismo pla...
 
Last planner system
Last planner systemLast planner system
Last planner system
 
Administración estratégica
Administración estratégicaAdministración estratégica
Administración estratégica
 
Estrategia y Organización Empresarial
Estrategia y Organización EmpresarialEstrategia y Organización Empresarial
Estrategia y Organización Empresarial
 
Capitulo 2 administracion estrategica
Capitulo 2 administracion estrategicaCapitulo 2 administracion estrategica
Capitulo 2 administracion estrategica
 
Proposito y proceso en la gerencia estrategica
Proposito y proceso en la  gerencia estrategicaProposito y proceso en la  gerencia estrategica
Proposito y proceso en la gerencia estrategica
 
Presentacion pucp lean construction parte i - edifica
Presentacion pucp   lean construction parte i - edificaPresentacion pucp   lean construction parte i - edifica
Presentacion pucp lean construction parte i - edifica
 
Administracion estrategica unidad 1
Administracion estrategica unidad 1Administracion estrategica unidad 1
Administracion estrategica unidad 1
 
Estrategia Gerencial Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAP
Estrategia Gerencial  Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAPEstrategia Gerencial  Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAP
Estrategia Gerencial Maestria en Gerencia UCV/FACES/CEAP
 
mapa mental planeación estratégica
mapa mental planeación estratégicamapa mental planeación estratégica
mapa mental planeación estratégica
 
Administración Estratégica
Administración EstratégicaAdministración Estratégica
Administración Estratégica
 

Similar a Administracion estrategica curso itesm

Gerencia Estrategica
Gerencia EstrategicaGerencia Estrategica
Gerencia Estrategica
Carlos Zambrano
 
7ma sem juego de negocios i msm 03
7ma sem juego de negocios i msm 037ma sem juego de negocios i msm 03
7ma sem juego de negocios i msm 03
Augusto Javes Sanchez
 
Administración estratégica
Administración estratégicaAdministración estratégica
Administración estratégica
alfredobr
 
Planeaciòn Estratègica
Planeaciòn EstratègicaPlaneaciòn Estratègica
Planeaciòn Estratègica
milenro
 
Ensayo ae no. 2
Ensayo ae no. 2Ensayo ae no. 2
Ensayo ae no. 2
alfredobr
 
Estrat Competitiva
Estrat CompetitivaEstrat Competitiva
Estrat Competitiva
Alberto Jimenez
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
edgarmavares
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
edgarmavares
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
GEUDYMARTINEZ
 
Control del plan business intelligence.ciu
Control del plan business intelligence.ciuControl del plan business intelligence.ciu
Control del plan business intelligence.ciu
Pedro Garrido Caballero
 
Tema 1 el marco de la dirección estratégica
Tema 1 el marco de la dirección estratégicaTema 1 el marco de la dirección estratégica
Tema 1 el marco de la dirección estratégica
sirac2001
 
Administracion por objetivos
Administracion por objetivosAdministracion por objetivos
Administracion por objetivos
University Guayaquil
 
Dirección estrategica
Dirección estrategicaDirección estrategica
Dirección estrategica
hily210
 
Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx
Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptxConferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx
Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx
guitartp
 
Capítulo viii planificacion estrategica. drsm
Capítulo viii planificacion estrategica. drsmCapítulo viii planificacion estrategica. drsm
Capítulo viii planificacion estrategica. drsm
DarioRafaelSilvaMadriz
 
Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)
Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)
Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)
Janeyre Mandujano
 
Planeamiento Estratégico Vinculado a la Ejecución
Planeamiento Estratégico Vinculado a la EjecuciónPlaneamiento Estratégico Vinculado a la Ejecución
Planeamiento Estratégico Vinculado a la Ejecución
Jose Ruiz
 
Gestión Estrategia, Balanced Scorecard, Guitart
Gestión Estrategia, Balanced Scorecard, GuitartGestión Estrategia, Balanced Scorecard, Guitart
Gestión Estrategia, Balanced Scorecard, Guitart
guitartp
 
Planeamiento estrategico vinculado a la ejecución
Planeamiento estrategico vinculado a la ejecuciónPlaneamiento estrategico vinculado a la ejecución
Planeamiento estrategico vinculado a la ejecución
Jose Ruiz
 
Pe introducción
Pe introducciónPe introducción
Pe introducción
Javier Juliac
 

Similar a Administracion estrategica curso itesm (20)

Gerencia Estrategica
Gerencia EstrategicaGerencia Estrategica
Gerencia Estrategica
 
7ma sem juego de negocios i msm 03
7ma sem juego de negocios i msm 037ma sem juego de negocios i msm 03
7ma sem juego de negocios i msm 03
 
Administración estratégica
Administración estratégicaAdministración estratégica
Administración estratégica
 
Planeaciòn Estratègica
Planeaciòn EstratègicaPlaneaciòn Estratègica
Planeaciòn Estratègica
 
Ensayo ae no. 2
Ensayo ae no. 2Ensayo ae no. 2
Ensayo ae no. 2
 
Estrat Competitiva
Estrat CompetitivaEstrat Competitiva
Estrat Competitiva
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
 
Control del plan business intelligence.ciu
Control del plan business intelligence.ciuControl del plan business intelligence.ciu
Control del plan business intelligence.ciu
 
Tema 1 el marco de la dirección estratégica
Tema 1 el marco de la dirección estratégicaTema 1 el marco de la dirección estratégica
Tema 1 el marco de la dirección estratégica
 
Administracion por objetivos
Administracion por objetivosAdministracion por objetivos
Administracion por objetivos
 
Dirección estrategica
Dirección estrategicaDirección estrategica
Dirección estrategica
 
Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx
Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptxConferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx
Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx
 
Capítulo viii planificacion estrategica. drsm
Capítulo viii planificacion estrategica. drsmCapítulo viii planificacion estrategica. drsm
Capítulo viii planificacion estrategica. drsm
 
Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)
Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)
Definiciones conceptuales de planificacion estrategica (1)
 
Planeamiento Estratégico Vinculado a la Ejecución
Planeamiento Estratégico Vinculado a la EjecuciónPlaneamiento Estratégico Vinculado a la Ejecución
Planeamiento Estratégico Vinculado a la Ejecución
 
Gestión Estrategia, Balanced Scorecard, Guitart
Gestión Estrategia, Balanced Scorecard, GuitartGestión Estrategia, Balanced Scorecard, Guitart
Gestión Estrategia, Balanced Scorecard, Guitart
 
Planeamiento estrategico vinculado a la ejecución
Planeamiento estrategico vinculado a la ejecuciónPlaneamiento estrategico vinculado a la ejecución
Planeamiento estrategico vinculado a la ejecución
 
Pe introducción
Pe introducciónPe introducción
Pe introducción
 

Más de alfredobr

UNA BUENA REFLEXIÓN
UNA BUENA REFLEXIÓNUNA BUENA REFLEXIÓN
UNA BUENA REFLEXIÓN
alfredobr
 
Cambiando paradigmas de la educacion
Cambiando paradigmas de la educacionCambiando paradigmas de la educacion
Cambiando paradigmas de la educacion
alfredobr
 
Tesis presentacion para blogger
Tesis presentacion para bloggerTesis presentacion para blogger
Tesis presentacion para blogger
alfredobr
 
Grafica gantt alfredo
Grafica gantt alfredoGrafica gantt alfredo
Grafica gantt alfredo
alfredobr
 
Grafica de intervalos y frecuencias
Grafica de intervalos y frecuenciasGrafica de intervalos y frecuencias
Grafica de intervalos y frecuencias
alfredobr
 
Matriz de datos
Matriz de datosMatriz de datos
Matriz de datos
alfredobr
 
Encuestas
EncuestasEncuestas
Encuestas
alfredobr
 
Encuestas para los industriales de la masa y
Encuestas para los industriales de la masa yEncuestas para los industriales de la masa y
Encuestas para los industriales de la masa y
alfredobr
 
Teoria por objetivos y su metodologia[1]
Teoria por objetivos y su metodologia[1]Teoria por objetivos y su metodologia[1]
Teoria por objetivos y su metodologia[1]
alfredobr
 
Teoria apo sintesis
Teoria apo sintesisTeoria apo sintesis
Teoria apo sintesis
alfredobr
 
Teoria de la_calidad
Teoria de la_calidadTeoria de la_calidad
Teoria de la_calidad
alfredobr
 
Curso de administracion estrategica gto
Curso de administracion estrategica   gtoCurso de administracion estrategica   gto
Curso de administracion estrategica gto
alfredobr
 
Administracion estratégica proyecto
Administracion estratégica proyectoAdministracion estratégica proyecto
Administracion estratégica proyecto
alfredobr
 
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesmAdministracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
alfredobr
 
Proceso administrativo y planeacion
Proceso administrativo y planeacionProceso administrativo y planeacion
Proceso administrativo y planeacion
alfredobr
 
Ley de las pymes
Ley  de las pymesLey  de las pymes
Ley de las pymes
alfredobr
 
La innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentable
La innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentableLa innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentable
La innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentable
alfredobr
 
La comunicacion organizacional en mexico
La comunicacion organizacional en mexicoLa comunicacion organizacional en mexico
La comunicacion organizacional en mexico
alfredobr
 
Enfoque en innovación y tecnologìa
Enfoque en innovación y tecnologìaEnfoque en innovación y tecnologìa
Enfoque en innovación y tecnologìa
alfredobr
 
Desarrollo organizacional
Desarrollo organizacionalDesarrollo organizacional
Desarrollo organizacional
alfredobr
 

Más de alfredobr (20)

UNA BUENA REFLEXIÓN
UNA BUENA REFLEXIÓNUNA BUENA REFLEXIÓN
UNA BUENA REFLEXIÓN
 
Cambiando paradigmas de la educacion
Cambiando paradigmas de la educacionCambiando paradigmas de la educacion
Cambiando paradigmas de la educacion
 
Tesis presentacion para blogger
Tesis presentacion para bloggerTesis presentacion para blogger
Tesis presentacion para blogger
 
Grafica gantt alfredo
Grafica gantt alfredoGrafica gantt alfredo
Grafica gantt alfredo
 
Grafica de intervalos y frecuencias
Grafica de intervalos y frecuenciasGrafica de intervalos y frecuencias
Grafica de intervalos y frecuencias
 
Matriz de datos
Matriz de datosMatriz de datos
Matriz de datos
 
Encuestas
EncuestasEncuestas
Encuestas
 
Encuestas para los industriales de la masa y
Encuestas para los industriales de la masa yEncuestas para los industriales de la masa y
Encuestas para los industriales de la masa y
 
Teoria por objetivos y su metodologia[1]
Teoria por objetivos y su metodologia[1]Teoria por objetivos y su metodologia[1]
Teoria por objetivos y su metodologia[1]
 
Teoria apo sintesis
Teoria apo sintesisTeoria apo sintesis
Teoria apo sintesis
 
Teoria de la_calidad
Teoria de la_calidadTeoria de la_calidad
Teoria de la_calidad
 
Curso de administracion estrategica gto
Curso de administracion estrategica   gtoCurso de administracion estrategica   gto
Curso de administracion estrategica gto
 
Administracion estratégica proyecto
Administracion estratégica proyectoAdministracion estratégica proyecto
Administracion estratégica proyecto
 
Administracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesmAdministracion estrategica curso itesm
Administracion estrategica curso itesm
 
Proceso administrativo y planeacion
Proceso administrativo y planeacionProceso administrativo y planeacion
Proceso administrativo y planeacion
 
Ley de las pymes
Ley  de las pymesLey  de las pymes
Ley de las pymes
 
La innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentable
La innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentableLa innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentable
La innovación en las pyme de mexico como impulsora de un desarrollo sustentable
 
La comunicacion organizacional en mexico
La comunicacion organizacional en mexicoLa comunicacion organizacional en mexico
La comunicacion organizacional en mexico
 
Enfoque en innovación y tecnologìa
Enfoque en innovación y tecnologìaEnfoque en innovación y tecnologìa
Enfoque en innovación y tecnologìa
 
Desarrollo organizacional
Desarrollo organizacionalDesarrollo organizacional
Desarrollo organizacional
 

Administracion estrategica curso itesm

  • 1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESPAE ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR 1
  • 2. PERSPECTIVA DE LA MATERIA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro FORMULACIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN PLAN ESTRATÉGICO ESTRATEGIA EJECUCIÓN COMPETITIVA (Balanced Scorecard) 3
  • 3. LA ESTRATEGIA 1960 ENFOCADA A LA 2002 CASOS ORGANIZCIÓN MAPAS TEORÍA DE SISTEMAS 1968 ESTRATÉGICOS 2004 PLANEACION 1970 ESTRATÉGICA POLÍTICA EMPRESARIAL ALINEAMIENTO 2005 1980 ESTRATEGIA 1985 COMPETITIVA BALANCED EVOLUCIÓN DE LA MATERIA SCORECARD 1992 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 1996 4 2000
  • 4. La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro. 5
  • 5. ENFOQUE DE LA MATERIA ENFOQUES AMBIENTE EXTERNO - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES -SISTEMICO Y DE PROCESOS NIVEL DE ANALISIS DE LA -ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico ORGANIZACIÓN Y de la organización) CORPORATIVO -PROCESOS Organización -(Contabilidad Administrativa; calidad total, NIVEL DE ANALISIS DE Administración de la producción, GRUPO Reingeniería, logística, etc.) (COMPORTAMIENTO DEPARTAMENTO C CEO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS ADMINISTRACION DE INDIVIDUAL (Psicología RECURSOS HUMANOS Industrial) DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C Organización C Organización B Organización D 6 NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
  • 6. Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella. 7
  • 7. Programa Resumido 1. Introducción 2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios 3. El proceso de Administración estratégica 4. Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico 5. Misión y Metas 6. El Ambiente Externo 7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades 8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional 9. Estrategias a nivel de negocio 10. El Balanced Scorecard 11. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. 12. Estrategia Global 13. Estrategia corporativa 8
  • 8. ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec Clic en el menú, PROFESORES Clic en Ingeniería Mecánica Clic en Nelson Cevallos Bravo Clic en Estrategia Competitiva. 9
  • 9. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia a Retroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 10
  • 10. BIBLIOGRAFIA  Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill  Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W.  Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston.  Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill  Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.  Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press  Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press. 11
  • 11. A QUIEN VA DIRIGIDO Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa •METODOLOGIA Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposición de videos. Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota del examen parcial. Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como parte de la nota del examen final 12
  • 12. POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR Primera evaluación: Lecciones 20% Análisis de caso 30% Examen 50% Segunda evaluación: Lecciones 20% Proyecto final 30% Examen 50% Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia )100%  La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos. Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante. 13
  • 13. ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR: 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1. Nombre de la empresa. 2. Actividad que realiza 3. Localización 4. Figura legal 5. Importancia económica en la región 14
  • 14. 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento a) MISION - Definición del negocio - Visión (metas y objetivos) - Valores Filosóficos 15
  • 15. b) ANALISIS EXTERNO b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Análisis de la industria: -5 fuerzas de Porter -Ciclo de vida industrial -Estructura competitiva -Grupos estratégicos b.2.2 Análisis del mercado Necesidades del cliente Diseñar las características del producto Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al análisis anterior establecer las amenazas y 16 oportunidades
  • 16. c) ANALISIS INTERNO Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa. d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración. e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS 17
  • 17. OBJETIVOS GENERALES: • Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica. • Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. • Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa. • Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. • Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. • OBJETIVOS ESPECIFICOS:  A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa. 18
  • 19. CAPITULO I INTRODUCCION  Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico  Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo  manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA 20
  • 20. DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización. Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo. 21
  • 21. CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS 22
  • 22. EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS. MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002. CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA. LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS. LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL 23 PANORAMA CORPORATIVO.
  • 23. MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON. MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON. LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS. 24
  • 24. LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real.  El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el 25 modelo tradicional.
  • 25. TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACION ECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente Mercado y abastecedores Mercados y abaste- estables cedores cambiantes Competencia doméstica Competencia Internacional TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica Innovación tecnológica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses 26
  • 26. TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso. SOCIO trabajos y roles autoritarios Fuerza de trabajo con CULTURAL más habilidades en el lugar Enfoque hacia las tareas y actividades de trabajo. (Multi- Fuerza de trabajo estable y habilidades). homogénea Estructura horizontal con Trabajo basado en la participación de empleados. responsabilidad individual Trabajo basado en la Empleados considerados responsabilidad de equipo como mano de obra Empleados considerados como "Mente de Obra". 27
  • 27. Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda  Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente  Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala. Era industrial Era de la Información Fabrique y Venda Detecte & responda Productos Mentalidad Servicios Inmerso en las Inmerso en el Conocimiento Personas y producto (Know-how) procesos Producción en Personalización Procesos masa En masa Flexibilidad y Prioridad Eficiencia Capacidad de organizacional respuesta Retorno adecuado y 28 Margen y volumen Utilidad Ampliación de servicios
  • 28. En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes. 29
  • 29. CAMBIOS ECONÓMICOS  PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)  INFLACIÓN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.  TASAS DE INTERÉS  APERTURA COMERCIAL  POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES  IMPUESTO 30
  • 30. CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL  Enfoque hacia un mercado globalizado  Claridad de visión, liderazgo y dirección  Énfasis en el cliente  Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades  Orientada a metas con resultados medibles  Equipos orientados hacia la mejora continua  Estructura jerárquica minimizada  Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender.  Rentable 31
  • 31. CAPÍTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 32
  • 32. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia a Retroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 33
  • 33. PLANEAR TOMA CONTROLAR DE ORGANIZAR DECISIONES DIRIGIR 34
  • 34. Modelo alterno de administración estratégica FORMULACION EJECUCION EVALUACION DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA Identificar Realizar amenazas auditoría Fijar metas externa 1. Gerencia Identificar 2. Mercadeo oportunidades Fijar 3. Finanzas objetivos 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Medir y Asignar evaluar Recursos resultados Identificar Fijar misión misión de la actual compañía objetivos y estrategias Fijar políticas Identificar 1. Gerencia debilidades 2. Mercadeo Fijar 3. Finanzas Realizar Estrategias 4. Producción auditoría 5.Investigación interna Identificar y desarrollo fortalezas Retroalimentación 35
  • 35. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y Metas Análisis Externo Selección Análisis Interno Oportunidades Estratégica Fortalezas y y Amenazas FODA Debilidades 36
  • 36. 2 RETROALIMENTACIÓN 8 SITUACIÓN ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN P.O 3 ASUNTOS MAGNITUD DEL OBJETIVO P.O ESTRATÉGICOS P.O ¿CÓMO? 4 OBJETIVOS 1 P.O EJECUCIÓN ESTRATEGIAS PLANES SITUACIÓN OPERATIVOS ACTUAL •PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS 5 MISIÓN P.E •PROYECTOS 6 ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD * •ACTIVIDADES ANÁLISIS INTERNO 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. 37 Abraham Lincoln
  • 37. LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL OBJETIVO META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIÓN 38
  • 38. CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL ¿ Qué? Objetivo ¿Cuánto y Cuándo? ¿Cómo Estrategia General ? ¿ Cómo Específico? Proyecto ¿Cómo Acción Operativo? 39
  • 39. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. 40
  • 40. FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro SITUACIÓN AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN EL FUTURO MODELO DE AJUSTE VISIÓN HERRAMIENTA FODA INTENTO ESTRATÉGICO • Ser el primero •Estar entre los 10 primeros SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN 41
  • 41. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. • EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES. 42
  • 42. •EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. •LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. •EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN. 43
  • 43. MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) POLITICAS MAS GENERALES PO ÍTICAS Y PROGRAMAS ASUNTOS DE AREA MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE) 44
  • 44. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA SECTOR OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS ASPECTOS PROVEEDORES SOCIOCULTURALES RECURSOS HUMANOS EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES SECTOR FINANCIERO ESTRATEGIA ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA 45
  • 45. POR QUÉ PLANEAR? • La planeación es la función principal de la administración. •Indica la dirección que seguirá la organización. •Examina los cursos de acción disponible. •Una buena planeación conlleva: •A una mejora en la toma de decisiones. •Un incremento en la rentabilidad. •Una disminución en el riesgo. •La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. •El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: •Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas. 46
  • 46. ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN RECURSOS PRODUCTOS Y ENTRADAS ACTIVIDADES Y ACTIVIDADES Y SERVICIOS PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS SALIDAS ENFOQUE POR ENFOQUE POR ENFOQUE POR RECURSOS DEL PROCESOS OBJETIVOS SISTEMA INTERNOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL 47
  • 47. TIPOS DE PLANES • Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: •El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. •Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico. •PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. •ADMINISTRACION ESTRATEGICA •Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. 48
  • 48. ¿QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir- cunstancias no previstas. 49
  • 49. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS Estrategia Estrategia Estrategia realizada deliberada intentada Estrategia Estrategia No realizada emergente 50
  • 50. EL LIDERAZGO ESTRATEGICO •El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. • Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado 51
  • 51. Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.  Impulsar programas en forma gradual .  Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes.  La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.  Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. 52
  • 52. CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 53
  • 53. RETROALIMENTACION 8 ¿DÓNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS (5 AÑOS) 5 4 AÑOS MAGNITUD AÑOS 3 DEL OBJETIVO AÑOS O PROBLEMA 2 AÑOS 1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE 1 3 PLANES OPERATIVOS FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES ¿DÓNDE ESTOY? *FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE *DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA 6 RESPONSABILIDAD FUNCIONAL ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION 54
  • 54. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DEL EJECUCIÓN EVALUACIÓN PLAN ESTRATÉGICO 55
  • 55. La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal Formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005 Ejecutadas” fueron catalogados como efectivos Fortune Barron’s Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core 56
  • 56. Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 1 de cada 10 9 de cada 10 fallan La brecha Tiene una en ejecutar de Ventaja estrategias ejecución competitiva La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 57
  • 57. EJECUCIÓN CAUSAS EXTERNAS FODA CAUSAS INTERNAS ERROR OBJETIVOS ORGA- PLANEACIÓN RESULTADOS REAJUSTES NIZACI- ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 58
  • 58. LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño 59
  • 59. PLAN ESTRATEGICO DE LA P.O P.O P.O P.O P.O P.O UNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2009 HORIZONTE DE PLANEACION Evaluación del Evaluación del plan plan operativo ESTRATEGICO ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 60
  • 60. PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:  ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN?  ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?  ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?  ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?  ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA?  ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS? 61
  • 61. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN • VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. • LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. • LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. • ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES. 62
  • 62. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.  EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.  EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.  EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO. 63
  • 63. DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.  INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.  EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.  INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS.  INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL.  DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. 64
  • 64. INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS 65
  • 65. FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3 66
  • 66. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES 67
  • 67. OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD 68
  • 68. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3 69
  • 69. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRACIÓN.  EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN. LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE 70 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
  • 70. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:  ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA)  ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES)  ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA) 71
  • 71. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Metas Anuales: 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá La Empresa La Empresa realizado la alcanzó la alcanzó la contratación de la certificación de certificación del empresa esesora los sistemas de sistema de calidad para el proyecto de gestión para las para dos nuevas implantación del tres áreas esta- áreas y man-tiene la Sistema de Gestión blecidas. certifi-cación de las de Calidad primeras áreas mejorando continuamente el sistema. 72
  • 72. MATRIZ FODA FORALEZAS DEBILIDADES OBJETIVO 1. 1. 2. 2. 3. 3. OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO 1. UTILIZAR LAS SUPERAR LAS 2. FORTALEZAS PARA DEBILIDADES 3. APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE OPORTUNIDADES LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA 1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS 2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y 3. ENFRENTAR LAS ENFRENTAR LAS AMENAZAS AMENAZAS 73
  • 73. Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, Administrativa Financiera Para D5,D6 diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Para diciembre del O 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001- 2000 ( A6,D1,- D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6 74
  • 74. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALES ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D RR. HH. •Mejoras en calidad •Inversiones •Producto •Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Precio lección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plaza y capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción •Desarrollo •Incremento de la organizacional productividad 75
  • 75. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D RR. HH. OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS DESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR EL PAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DE PRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000 PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC. ELABORAR 2006. PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS 76
  • 76. ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE 77
  • 77. PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION PLAN PROCESOS ESTRATEGIA PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS 78
  • 78. CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT ÉGICOS, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA. N° ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONS FECHA DE FECHA DE ESPECÍFICO ABLE PRESENTACI APROBACIÓN DE GENERAL ÓN DE PRO- PROPUESTA PUESTAS 1 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE FEB. 2005 MAR. 2005 CAPACITACIÓN DEL PRODUCCIÓN DE PERSONAL DEL RECURSO DEPARTAMENTO DE S PRODUCCIÓN HUMANOS 2 PROYECTO DE GERENTES DE DIRECTOR MARZO 2005 ABRIL 2005 ADQUISICIÓN DE DEPAR- DE INFOR- EQUIPOS DE TAMENTOS MÁTICA INFORM ÁTICA FUNCIONALES 3 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE ABRIL 2005 MAYO 2005 REDUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE I&D COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES 79
  • 79. Responsabilidad de los Administradores a nivel Estrategia Ejecutivo. De negocios Influencia en dos sentidos Responsabilidad de Estrategias funcionales Los jefes de las principales (Investigación y desarrollo, Actividades funcionales dentro De un negocio. Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Influencia en dos sentidos Responsabilidad de Los administradores Estrategias de Operación De la planta, de (regiones y distritos Unidades geográficas y de los supervisores Plantas, departamentos en un nivel inferior. Dentro de áreas funcionales) LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA 80 COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
  • 80. SITUACIÓN DESEADA VISIÓN Y OBJETIVOS PROMESAS ESTRATEGIA EJECUCIÓN PLAN ESTRATÉGICO DE LOS ACTORES ACTIVIDADES A CAPACITACIÓN EVALUACIÓN Y COMPROMISO SEGUIMIENTO PROCESOS Y LIDERAZGO RECURSOS SITUACIÓN REALIZAR CLAVE ACTUAL RESULTADOS ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN81 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
  • 81. EL NUCLEO DE LA  Elproceso de las personas EJECUCIÓN El proceso de la estrategia a seguir SE BASA EN El proceso de las operaciones TRES PROCESOS ESENCIALES LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad. 82
  • 83. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia a Retroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 84
  • 84. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y Metas Análisis Externo Selección Análisis Interno Oportunidades Estratégica Fortalezas y y Amenazas FODA Debilidades 85
  • 85. MISIÓN Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Responde a las siguientes preguntas:  ¿Qué es? (Tipo organización)  ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)  ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)  ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) 86
  • 86. MISIÓN Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización 87
  • 87. • PROPÓSITOS DE LA MISIÓN Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión. 88
  • 88. La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas Debe decir: Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte 89
  • 89. No me ofrezcas.......  No me ofrezcas cosas  No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.  No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar.  No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.  No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.  No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.  No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.  Por favor, no me ofrezcas cosas. 90
  • 90. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS INTERNOS MISION EXTERNOS Definición del negocio Clientes Funcionarios Metas principales Proveedores Ejecutivos Principios filosóficos Gobierno Junta Directiva Competidores Accionistas Comunidades Locales Empleados FORMULACION DE Público en General ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS 91
  • 91. EJEMPLOS DE MISIONES •JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. • MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO. 92
  • 92. MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES 93
  • 93. EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable. 94
  • 94. EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva. 95
  • 95. MISIÓN DE LA ESPOL  FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI- BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003) 96
  • 96. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY • EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS 97
  • 97. Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red crossLa misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente. 98
  • 98. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD MISIÓN Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro éxito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar 99
  • 99. ¿Qué es la Visión de una organización? La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. UNA VISIÓN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA SIN UNA VISIÓN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN 100
  • 100. Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Situación Actual Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro 101
  • 101. PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION PLAN PROCESOS ESTRATEGIA PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS 102
  • 102. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION 103
  • 103. REQUISITOS DE LA VISIÓN  QUE SEA COMPARTIDA  CON PROPÓSITOS CLAROS  QUE SEA RETADORA  CONGRUENTE CON LA MISIÓN  QUE SEA POSITIVA LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN- TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO. Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de 104 imágenes químicas y electrónicas.
  • 104. EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES. 105
  • 105. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD. 106
  • 106. VISIÓN DE LA ESPOL(1998) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes:  Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).  Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos;  Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones; 107
  • 107. Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL;  El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales;  La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras;  Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente;  La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y,  La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos 108 patrimoniales.
  • 108. VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald s Corporation La visión de McDonald s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC s y de 109 servidores para todo tipo de clientes.
  • 109. FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa.  Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos”  Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de 110 ponerlos en práctica todos los días
  • 110. EJEMPLOS DE VALORES • TRABAJO EN EQUIPO • LEALTAD – COMPROMISO • INICIATIVA • DESARROLLO HUMANO • ÉTICA PROFESIONAL 111
  • 111. VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son:  Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.  Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio.  Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.  Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.  Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador 112
  • 112. CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA 113
  • 113. Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES • NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON 114
  • 114. LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo. El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. 2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que 115 deberá lograr la compañía.
  • 115. 3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos. 116
  • 116. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Evaluar el Desarrollar desempeño, Crear una Una visión Implementar y Supervisar los Determinar Estrategia para estratégica Ejecutar la Nuevos objetivos el logro de los y la misión estrategia Desarrollos e objetivos del negocio Iniciar ajustes correctivos Revisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3 necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea necesario 117
  • 117. Futuro VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ¿Qué? beneficios amplitud ¿Cómo? ¿cuánto? FODA ¿cuándo? ESTRATEGIA Presente MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO VALORES FILOSÓFICOS Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 118 ESTRATEGIA
  • 118. La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen beneficios Futuro VISIÓN amplitud La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los Presente clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro MISIÓN de la compañía, ni incorpora un Pasado sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 119 ESTRATEGIA
  • 119. El desarrollo de una visión Proceso de estratégica del futuro es Planeación un requisito previo para Estratégica un liderazgo estratégico VISIÓN efectivo. Un administrador beneficios Futuro no puede tener éxito como amplitud líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber Presente llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde MISIÓN necesita dirigirse la Pasado empresa. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 120 ESTRATEGIA
  • 120. El propósito del Proceso de establecimiento de Planeación VISIÓN objetivos es convertir los Estratégica lineamientos objetivos administrativos de la visión beneficios Futuro estratégica y de la misión amplitud estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio Presente de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados MISIÓN sobresalientes dependen de Pasado objetivos sobresalientes” Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 121 ESTRATEGIA
  • 121. Desde una perspectiva global Proceso de de la compañía, se requieren Planeación VISIÓN dos tipos muy diferentes de Estratégica criterios de desempeño: los objetivos que se relacionan con el beneficios Futuro desempeño financiero y amplitud los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados Presente financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al Pasado logro de su visión, así como su MISIÓN bienestar a largo plazo y su supervivencia. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 122 ESTRATEGIA
  • 122. También se debe prestar Proceso de atención al bienestar Planeación VISIÓN estratégico de una compañía, Estratégica a su competitividad y su objetivos posición de negocios general beneficios Futuro a largo plazo. amplitud Los objetivos financieros son los resultados tales como Presente aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de Pasado efectivo o crédito comercial. MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 123 ESTRATEGIA
  • 123. Los objetivos estratégicos dirigen Proceso de sus esfuerzos hacia resultados tales Planeación VISIÓN como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los Estratégica competidores clave en la calidad del objetivos producto, el servicio al cliente o a la beneficios Futuro innovación, lograr costos generales amplitud más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja Presente competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un Pasado buen desempeño financiero, sino que MISIÓN también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 124 ESTRATEGIA
  • 124. Proceso de Planeación VISIÓN Una compañía muy rara Estratégica objetivos vez prospera debido a acciones repetidas de la beneficios Futuro amplitud administración que alientan un mejor Presente desempeño a corto plazo que a largo plazo. Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 125 ESTRATEGIA
  • 125. Proceso de Planeación Estratégica Cuando no existe una estrategia corporativa, los VISIÓN administradores no cuentan Futuro con un marco de referencia beneficios amplitud para que las diferentes Estrategia decisiones sean tomadas de manera coherente tanto Presente a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos Pasado son los fines y la estrategia MISIÓN es el medio para lograrlos. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 126 ESTRATEGIA
  • 126. Proceso de Planeación Las estrategias de la Estratégica compañía conciernen al como: cómo lograr el VISIÓN crecimiento del negocio, Futuro cómo satisfacer a los clientes, beneficios amplitud cómo superar a la Estrategia competencia de los rivales, cómo responder a las Presente condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del Pasado negocio para lograr los MISIÓN objetivos estratégicos y financieros de la organización Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 127 ESTRATEGIA
  • 127. CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO 128
  • 128. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia a Retroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 129
  • 129. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al 130 ambiente externo
  • 130. Creación de un Reformar el ambiente nuevo ambiente mediante la selección de una estrategia donde éste se ajuste El éxito a la estrategia competitivo requiere Ajustarse al ambiente existente CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO 131
  • 131. TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar. 132
  • 132. Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN 133
  • 133. ASPECTOS SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA RECURSOS INDUSTRIA HUMANOS GOBIERNO MERCADO ORGANIZACIÓN ECONOMIA SECTOR INDUSTRIAL TECNOLOGIA ASPECTO DEMOGRAFICO INTERNACIONAL 134 MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN