exito de caso de 5s

1. Nombre de la EMPRESA objeto de estudio: Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio: Red.es
marca: Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la
Sociedad de la Información
producto: Servicio de Difusión de la TDT
Nombre de la EMPRESA objeto de estudio: MANILUZ S.L.
Presidente o gerente de la empresa: Santiago Comes
Localización: Massanassa (Valencia)
Facturación media: aprox.. 1.500.000 €
nº de empleados: 11
Año de fundación de la empresa: 1995

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maniluz
Antecedentes:
Maniluz S.L. es una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación y
comercialización de equipos de iluminación. Maniluz cuenta con tres grandes
líneas de producto, con las siguientes características:
División Comes. Línea de gran prestigio con un producto de calidad de··
diseño clásico y tradicional.
División Maniluz. De estilo neo-rústico.··
División Semok. Producto minimalista, cargado de funcionalidad y con··
costes muy competitivos.
Características del proceso productivo
El proceso productivo de Maniluz, consiste básicamente en el montaje mecánico
y eléctrico de equipos de iluminación, la decoración de los mismos, mediante
proceso de pintado, el empacado y expedición del producto.
En dicho proceso intervienen pintores, montadores, preparadores de producto y
embaladores, todos ellos dirigidos por un encargado que realiza a la vez tareas
de expedición.
En el momento de la realización del proyecto, la empresa se caracterizaba por
una baja productividad, escasa polivalencia del personal y unos plazos de entrega
largos, propios del sector.
Retos estratégicos a los que se enfrentaba.
Para asegurar la continuidad de la empresa se hacía necesario aumentar el
margen operativo y con ello mejorar la cuenta de resultados.

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Solución planteada:
LapropuestadecDiaManiluzsecentróenlamejoradelprocesoproductivoaplicando
la filosofía Lean Manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos:
Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para··
satisfacerla.
Mejora del margen operativo, reduciendo o eliminando las actividades y··
operaciones que no añadían valor al producto, desde el punto de vista del cliente
(desperdicios).
Aumento de la flexibilidad de la fábrica, aumentando la polivalencia del personal··
y redefiniendo los puestos de trabajo.
Reducción de plazos de entrega y de stock en curso.··
Reducción del almacén de materias primas.··
Estandarización de los procesos e implantación de indicadores··
Aplicación por la empresa:
El proyecto comenzó con una presentación a todo el personal, en la que se
expuso la situación de la empresa y las mejoras que se debían afrontar, para
asegurar la supervivencia de la misma. En esta misma presentación, se explicó
el contenido del proyecto que se iba a llevar a cabo.
Se constituyó un equipo de proyecto formado por personal de dirección de
Maniluz y consultores de cDi, con aportaciones puntuales de otras personas de
la empresa.
La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica
de las 5S, mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la
productividad de cada uno de los puestos de trabajo. Tras la implantación de
las 5s, los puestos de trabajo quedaron organizados, ordenados y limpios, de
acuerdo a los estándares establecidos. (ver foto 1 y foto 2)
ANTES DESPUÉS
foto 1 foto 2

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A continuación y a través de una matriz de polivalencia se identificaron las
necesidadesformativasparapermitiríanqueelpersonalaumentasesupolivalencia.
Superado dicho proceso formativo, se consiguió una flexibilidad inexistente hasta
ese momento.
Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La
consecuencia fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo
más fácil el flujo del producto a través de dichos puestos. Las marcas viales, junto
con otros elementos de señalización, permitieron establecer una gestión visual
del proceso productivo.
A partir de ese momento y gracias al proceso de formación realizado, fue mucho
más sencillo llevar a cabo un equilibrado de los puestos de trabajo, que facilitase
el incremento de la productividad, a la vez que se evitasen acumulaciones y stock
de producto. (ver foto 3 y foto 4)
También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante
partes de trabajo, que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada
momento, así como las incidencias del proceso.
Para mantener y consolidar lo conseguido, se definieron los procedimientos de
trabajo y la descripción de todos los puestos, creándose los estándares que
permitirían que el proceso estuviese controlado, desde el punto de vista del plazo
y la calidad.
El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de Indicadores del
proceso, con el que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los
niveles de calidad y los plazos de entrega por tipo de producto.
ANTES DESPUÉS
foto 3 foto 4

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Resultado de éxito:
La primera conclusión a destacar de este proyecto, es la forma en que Lean
Manufacturing, hasta ahora empleada en grandes empresas de sectores
altamente tecnificados, ha conseguido excelentes resultados en una empresa
pequeña, con personal de baja cualificación y procesos muy manuales.
Un año después de haber terminado el proyecto, se han obtenido los siguientes
valores cuantitativos:
Incremento del nivel de productividad en un 67%··
Reducción del plazo de entrega en producto:··
Para la División Comes, en un 53.2%--
Para la División Maniluz, en un 48.6%--
Para la División Semok, en un 76.4%--
Reducción del stock en un 20%··
Desde el punto de vista cualitativo, la nueva forma de gestión de la fábrica y su
nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más exigentes e
inaccesibles hasta la fecha.
En cuanto a nosotros (cDi), lo que nos hace estar más orgullosos, es el haber
conseguido la satisfacción de nuestro cliente, que está afrontando la crisis con
unos resultados excelentes y con una visión del futuro muy optimista.