1. Caso Volkswagen y el Sector Europeo del automóvil en 1993
Santiago, octubre de 2011
INDICE
Introducción
En este informe se mostrará un enfoque global y analítico del “caso Volkswagen y el sector
Europeo del automóvil en 1993”, basándonos en las estrategias de Michael Porter, donde
analizaremos las cinco estrategias competitiva, detectando la principal problemática, realizando
análisis Foda, Cadena de Valor de Porter, Análisis Pestal, determinando una estrategia y
entregando una propuesta de intervención y recomendaciones propuestas según el desarrollo y
resultado de la investigación.
En dicho trabajo se aplicaran los conocimientos, metodologías adquiridas y aplicadas en clases,
utilizando el material de apoyo.
El principal problema de esta industria, de fabricación de automóviles en la época a analizar
radica en la baja demanda experimentada por la creciente competencia venida desde el Oriente,
específicamente desde Japón. Altos costos de producción, baja productividad, y a esto se le
suma la crisis del petróleo y conflictos políticos.
Empresas Wolkswagen, primer fabricante europeo de automóviles, que durante varios años de
contante crecimiento, comenzó a experimentar pérdidas cercanas a los 900 millones de marcos
durante 1992 explicados en gran parte por la caída en la demanda de automóviles y los altos
costos de fabricación en Alemania. Al asumir Ferdinand Piech como nuevo presidente ejecutivo
declaro que estaba dispuesto a “darle la vuelta a Volkswagen, a sacar el hacha para reducir
costos, a recortar las inversiones que no sean necesarias y a plantar cara a los fabricantes
japoneses”
Es importante señalar que este análisis se desarrollo bajo un aspecto cualitativo, inspirado en
dar soluciones referidas a estrategias empresariales que permitan hacer frente a los desafíos de
esta industria, y en especial, con el convencimiento de instaurar un desarrollo sustentable en el
tiempo para la empresa Volkswagen.
MARCO TEORICO

2. Michael Porter, a través de sus libros, proporcionó los instrumentos necesarios para llevar a
cabo la planeación estratégica de las organizaciones y que básicamente comprende tres
conceptos fundamentales:
El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo de las diversas industrias, desde
el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas se diferencian
en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas y la comprensión de estas fuerzas era
fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.
Porter plantea que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias
particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con
éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y
mejorar su competitividad a largo plazo.
Las fuerzas competitivas básicas:
La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios, de una industria
determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda
defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.
Estas cinco fuerzas competitivas son:
Esquema ilustrativo de
las cinco fuerzas identificadas por Porter.
El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico.
1. La amenaza de entrada de nuevos competidores:
La primera fuerza competitiva habla sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor
puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Michael Porter identifica
siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.
* Economías de escala.
* Diferenciación de producto.
* Necesidades de capital.
* Los costos vinculados a los cambios.
* Acceso a los canales de distribución.
* Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresas.
* Política del gobierno.

3. 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos:
La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir
un tipo de producto o servicio por otro.
3. El poder negociador de los compradores:
No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo
siguiente:
Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por
ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus
proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar.
4. El poder negociador de los proveedores:
Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de
proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:
Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que
abastecen, por lo tanto es
bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios,
calidad o plazos. No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la
industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.
5. Rivalidad entre los competidores existentes:
El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los
competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que
prevalecen las siguientes condiciones.
1. Hay varias empresas que compiten o las empresas que compiten son relativamente iguales en
cuanto a tamaño y/o recursos.
2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.
3. Las empresas tienen costos fijos y almacenamientos elevados.
4. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el
producto.
5. Las barreras de salida son altas.
Una vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deberá identificar claramente los factores
críticos de éxito, que son los elementos que debería tener toda empresa que desee competir en
ese sector industrial.

4. Algunos ejemplos de factores críticos de éxito, que se podrían encontrar en algunos sectores
industriales son:
* Acceso a capital.
* Acceso a materias primas.
* Innovación constante.
* Excelentes medios de distribución, etc.
Aquellos factores de éxito que la empresa no ha conseguido obtener, le establecerá tanto
objetivos estratégicos como planes de acción a futuro, a lograr para tener así una posición
estratégica menos vulnerable. Si no es posible cumplirlos,
mejor abandone ese sector puesto que sus posibilidades de obtener rentabilidad son
prácticamente nulas.
Las estrategias competitivas genéricas
La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una
posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas
competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter
admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste
en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden
conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:
* Liderazgo absoluto en costo.
* Diferenciación
* Especialización
Una compañía tiene tres opciones estratégicas: Liderazgo en costos, diferenciación o
especialización, esta última se divide en otras dos sub opciones: Especialización en costos y
especialización en diferenciación. Según Porter, las tres opciones son muy viables para afrontar
la cuestión de las fuerzas competitivas y advirtió a todos los directivos que lo mejor que podían
hacer era optar por una de no hacerlo, su compañía y ellos mismos quedarían “atrapados en el
medio” y no tendrían ninguna estrategia para defenderse. Porter plantea que en lugar de
arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias, los directivos debían elegir una de las tres
estrategias. Pero ¿Cómo? Analizando su cadena de valor.
La cadena de valor

5. “La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo”,
plantea Porter. Las auténticas ventajas en costos y
diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder
otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis
estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más
les convenga.
Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la
cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:
1. Logística de entrada.
2. Operaciones.
3. Logística de salida.
4. Marketing y ventas.
5. Servicio.
Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
1. Compras.
2. Desarrollo de tecnología.
3. Gestión de recursos humanos.
4. Infraestructura de la empresa.
Naturalmente, decía Porter, éstas son las actividades de la cadena de valor genérica. Cada
categoría genérica podría y debería descomponerse en actividades únicas para cada compañía.
Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podría descomponer en gestión de
marketing, publicidad, gestión del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas,
preparación de la literatura técnica y promoción y a su vez todas esas actividades se podrían
descomponer todavía más.
Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están todas ahí,
enterradas dentro de su cadena de valor.
El análisis FODA
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con

6. toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Análisis Pestal
El análisis PESTAL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive
de un mercado y en consecuencia la posición, potencial y dirección de un negocio. PESTAL está
compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados
para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
El Pestal funciona como un marco para analizar una situación, es de utilidad para revisar la
estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea.
Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas
tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las
actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar el mercadeo, la
entrega o el apoyo de su
producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades
que aportan un valor a sus clientes y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo de
esta.
Problemática
El caso describe la situación de la Empresa Volkswagen en el mercado europeo de fabricación de
automóviles en el año 1993.

7. La problemática de este caso es el ingreso de un nuevo competidor con nuevos estándares
productivos de bajo costo, más eficiente y mayor variedad.
Las empresas japonesas poseen alta productividad y calidad en su fabricación en comparación a
la industria automovilística europea ha experimentado una productividad y calidad inferiores a
las japonesas. Los modelos europeos son excesivamente viejos, en contraste, con los fabricantes
japoneses que producían distintos modelos con un periodo de vida más corto, combinando alta
diversidad con alta productividad.
La mayoría de los fabricantes europeos frente a este escenario pretendían reorganizar y
racionalizar sus plantas. Si bien las plantas de fabricación europeas no se diferenciaban
significativamente en cuanto a los niveles de tecnología y automatización, sin embargo la
eficiencia parecía depender de una mejor dirección, mayor flexibilidad y posiblemente de
plantas más pequeñas.
La investigación realizada por IMVP demostró que las plantas europeas requerían un 88% más
de horas de trabajo por vehículo que la media de las plantas japonesas y un 35% más que las
plantas de propiedad Norteamérica en Estados Unidos y en términos comparativos, mostraban
que los fabricantes japoneses producían 85 modelos distintos con un
periodo de vida de dos años, este éxito se debió al diseño de coches de excelente calidad a
precios razonables, y al desarrollo y aplicación de técnicas de gestión avanzadas en la logística
de materiales, mientras que los fabricantes europeos producían 42 modelos con un periodo de
vida de cinco años. Invertir para transformar para conseguir mayor eficacia en las plantas
productivas, abandonar la política tradicional de marcar el precio en función del costo.
Los problemas que tenía Volkswagen internamente
Costos de mano de Obra
* Los costos laborales en Alemania eran 47 Marcos por hora, siendo esto un 20% más elevado
que el promedio Europeo, 35% más que el americano y un 40% mayor que el Japonés.
Fabricas con baja productividad
* La fábrica de Wolfsburg necesita operar al 95% para equilibrar gastos, sin embargo, no lograba
este nivel de productividad. La producción de esta planta es de suma importancia para los
destinos de la compañía por ser la principal planta de Volkswagen y del mercado Europeo.
Además sumado a esto, la ineficiencia de la filial para América Latina más específicamente en la
Ciudad de Puebla en México, estaba produciendo a niveles aun más bajos.

8. Costos de fabricación altos
* Los costos de fabricación eran altos, considerando que los autos eran de calidad media a un
costos de un auto de lujo.
Gran cantidad de personal y baja productividad
* Exceso de personal con tiempos muertos, lo que genera productividad deficiente.
Matriz y Filiales con pérdida de arrastre:
* Debido a la fuerte competencia y capital invertido, a Volkswagen se le hace de suma
importancia una gestión financiera que haga rentable a las empresas filiales Skoda y SEAT,
empresas adquiridas como idea original de aumentar la capacidad de mercado e instalación, que
se estaba perdiendo frente a los actuales y nuevos competidores. Esto provocara en un futuro
no muy lejano, que la empresa entre en un estado crítico en el cumplimiento de sus
obligaciones a corto plazo.
Competencia Directa:
A continuación se presenta una descripción de los fabricantes de grandes volúmenes:
La industria automovilística europea se encontraba en bloques principales, una parte formada
por los seis fabricantes que entregan el volumen de producción y el otro grupo de fabricantes
especialistas de alta calidad.
El grupo de volumen estaba conformado por:
Grupo PSA: fusión de las empresas Peugueot y Citröen con una capacidad instalada de 2
Millones al año y una participación de mercado del 12,2% en Europa.
General Motors - Opel: filial de GM, operación más rentable de la compañía a nivel mundial, con
una participación de mercado del 12,3% en 1992, fuerte en Alemania, plantas modernas y las
más eficientes de Europa.
Ford: filial de Ford (EEUU), con pérdidas en 1991 y 1992, capacidad instalada de 1,5MM de
unidades, con una participación de mercado de 11,2%.
Renault: segundo fabricante francés de autos, con una cuota de mercado en torno al 10,5% en
el mercado Europeo, y una capacidad instalada de 1,7MM de unidades.

9. Fiat: su capacidad instalada es de 1,6MM de unidades, con una participación del 11,9% a 1992.
Considera otras marcas como Alfa Romeo, Ferrari, Lancia, Innocenti y Autobianchi, padecía de
baja productividad, calidad media, altos costos y poca innovación en modelos.
Para el caso de los fabricantes de especialistas de calidad, como lo son Mercedes Benz, BWM,
Porsche, y Volvo.
Adicionalmente a los dos mayores bloques se debe considerar los vehículos Japoneses con una
sobre capacidad instalada y excedente de personal, orientado a satisfacer las necesidades de los
clientes, lo que conlleva una gran cantidad de modelos distintos, y una estrategia basada en
eficiencia y bajos costos.
Análisis Pestal
Se realizará un análisis Pestal, el cual identificará el entorno de la organización.
* Factor Político
Unos de los factores se encuentra marcado por varios eventos que hicieron historia a nivel
mundial, la recesión de 1990, la creación de la Comunidad económica europea, la caída del
muro de Berlín símbolo de la caída la Unión Soviética, conllevan a la industria automotriz a
replantear sus estrategias, ya que se presentan nuevas oportunidades en países del este de
Europa.
Nuevas reglamentaciones gubernamentales frente a la inversión Japonesa, por sobre manera la
creación del mercado único en 1992 tendría efectos sobre el sector como lo serían la
armonización de estándares y regulaciones técnicas, armonización fiscal, restricciones de las
prácticas anticompetitivas en la distribución, restricciones a las importaciones y ayudas públicas.
Inestabilidad política de Europa del Este, Nacimiento de nuevos países e independencia de la
URSS.
Factor Económico
En la industria automotriz aparecen las fusiones y compras de empresas por parte de aquellas
que tienen el poder económico para

10. hacerlo, comienza la carrera por buscar nuevos destinos de inversión más eficientes, una
creciente incorporación de productos Japoneses en EEUU y Europa, sumado a una baja
demanda, con empresas buscando economías de escala a nivel de proveedores, propiciando una
desintegración vertical de los fabricantes en pos de la reducción de costos.
Otro Factor económico son los costos laborales Altos en Alemania eran de 47 marcos por hora y
20% más altos que le promedio Europeo y un 35% más altos que en Estados Unidos y 40% que
en Japón.
Por otra parte existían ayudas públicas para la industria Automotriz ya que la producción de
automóviles en Europa se había estimado en un 8.7 del total de la producción industrial de la
Unión Europea y esta daba trabajo a dos millones de personas y cinco millones adicionales en la
industria auxiliar.
Un aspecto importante fue la inestabilidad que fue provocada por la fuerte migración a la
Alemania Occidental.
Aumento de la deuda Interna ocasionado por las diferencias en los tipos de cambios.
* Factor Social
Los hábitos de consumo de las personas, cada vez más informados, con globalización
emergente, presentan un desafío para mejorar la investigación y desarrollo, buscando disminuir
los plazos de mejoras y lanzamientos de nuevos productos al mercado.
* Factor Tecnológico.
La baja renovación tecnológica y procesos antiguos, prevén una amenaza para la incorporación
de nuevos actores.
Las plantas de Producción de los fabricantes Europeos no se diferenciaban significativamente en
cuanto a los niveles de tecnología y automatización. Estas tenían una dimensión
suficientes sin embargo algunas eran viejas.
* Factor Ambiental
Generación de normativas tendientes a disminuir la emisión de gases contaminantes.

11. “Además de respetar los límites de emisiones mencionados anteriormente, los fabricantes
deberán asegurar la durabilidad de los dispositivos de control de la contaminación para una
distancia de 160 000 km. Asimismo, se deberá poder comprobar la conformidad en circulación
transcurridos 5 años o el equivalente a 100 000 km.”
FODA
Fortaleza:
* La calidad y duración del producto.
* Volskwagen es una marca reconocida a nivel mundial.
* Siempre se ha destacado por la calidad del Servicio y tiene un alto porcentaje de aprobación
de sus clientes.
Oportunidades:
* Apertura de nuevos mercados como Europa del Este, Sud América
* Fabricación en las grandes potencias mundiales (Japón y Estados Unidos).
* Adquirir nuevas plantas adecuadas a las necesidades de producción de la empresa o
remodelar la antigua fábrica de Wolfsburg y transformarla en una factoría más eficiente.
Debilidades:
* Tiene una reducida línea de modelos de vehículos, lo que puede no cumplir todas las
expectativas de los compradores.
* El alto costo de fabricación, hace que los modelos Volwagen sean muy costosos a diferencia de
sus competidores.
* Las instalaciones de producción son antiguas y deficientes, lo que dificultaba el aumento en el
nivel de producción en comparación con otros fabricantes europeos.
* Baja productividad.

12. Amenazas
* El mercado japonés y americano, presentaba mayor cantidad de modelo, de menor costo y
mayor productividad.
* El cierre de fábricas por reducir costos, puede afectar en un posible aumento de ventas, ya
que cuentan con una limitada capacidad de producción.
* La incertidumbre política detiene la extensión de mercado
Cadena de Valor
Actividades Primarias
• Marketing y Ventas:
Dentro del los grande marcas es uno de los que invierte menor cantidad de recursos en el
desarrollo de Marketing y en políticas tendientes a crear o mejorar el desarrollo de esta área,
existía escasa publicidad, poca investigación de mercado y la tendencia es a disminuir la
inversión a diferencia de sus competidores.
La comercialización de nuevos modelos no es un proceso continuo al corto plazo, las marcas
Europeas no enfatizan en este punto, sacan el máximo provecho a
No hay una constante innovación en modelos de vehículos, a diferencia del mercado Japonés y
americano, que están en contante incorporación de nuevos modelos y esto permite
reposicionarse a corto plazo en el mercado y se adapta a las necesidades de los compradores.
Volkswagen posee presencia en 110 países, con respecto a los canales de distribución,
distribuye sus vehículos a través de concesionarios donde a cada uno se le asigna una región
donde ningún otro estará autorizado para representar la marca, por tanto la distribución de
Volkswagen es una distribución exclusiva, mediante la cual en una región predefinida un sólo
distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete generalmente a no
vender marcas competitivas y así el distribuidor acepta no comercializar marcas competidoras
en la misma categoría de
productos.
A través de esta estrategia el fabricante diferencia su producto mediante una política de alta
calidad, de prestigio y de calidad de servicio. La estrecha colaboración entre fabricante y
distribuidor facilita la puesta en marcha de este programa de calidad. Una forma particular de
este tipo de distribución es la franquicia.

13. Con esta medida, Wolkswagen prevé aumentar el volumen de ventas medias y de servicios por
concesionario para fortalecer su capacidad financiera.
• Operaciones:
La empresa cuenta con 44 plantas de producción las cuales funcionan y operan en 19 países,
todas ellas produciendo bajo su nivel máximo de capacidad que les permitían sus instalaciones,
destacando la planta de México como la más ineficiente de este país Americano.
La gestión de producción de Volkswagen es ineficiente, produce bajo el mínimo nivel de
equilibrio, tanto en términos de costo, capacidad y productividad, dejando mucha capacidad en
estado ocioso.
Actividades Secundarias
• Recursos Humanos:
Wolkswagen contaba con una plantilla conformada por 130.000.- personas, con niveles de
ingresos más altos que la media del mercado, lo que en condiciones de baja demanda fuerza a la
nueva administración, realice disminución de costos en esta área a través de reducción de
personal, externalización de los servicios productivos y disminución de la jornada laboral.
• Finanzas.
La situación financiera de Volkswagen en el periodo 1993 es de resultados negativos en
comparación a sus competidores, resultados evaluados en función de las ventas, estos no
generaba buenas expectativas para el futuro cercano,
esto se puede ejemplificar en:
Aumento de los costos de los componentes representando un 65% de las ventas, cifra superior
al periodo inmediatamente anterior, a diferencia del resto de la industria donde la tendencia es
a la disminución; a pesar de que se experimentaron bajas en los gastos financieros.
• Desarrollo Tecnológico.
Tecnología de carácter obsoleta para los nuevos estándares impuestos por la fabricación
Oriental, sin embargo en Europa estaba dentro del mismo nivel de los competidores de este
mercado, no existía voluntad de invertir en I+D, solo en la rebaja de costos para superar el
estado de crisis de la demanda
Recomendación Propuesta

14. Propuesta Estratégica del Negocio:
Nuestra propuesta Estratégica para Volkswagen coincide plenamente con la planteada por su
dirección administrativa actual, que aplicara como estrategia genérica “la Reducción de costos”.
La idea central de la propuesta presentada está orientada a mantener y seguir siendo el líder en
el mercado europeo en la venta de automóviles, por supuesto, sin dejar de lado, la orientación
internacional que le queremos dar al negocio, desarrollando a mediano plazo (alrededor de tres
años), una estructura que soporte esta estrategia para una expansión a los nuevos mercados
emergentes.
Debemos considerar que una de las ventajas competitivas que tiene Volkswagen es la alta
experiencia en la industria, su excelente ubicación en el centro de Europa y el prestigio de la
marca adquirido durante los años, esto le proporciona factores favorables que potenciaran la
calidad y desarrollo del producto, como también su distribución
y la calidad de servicio que entregara a sus clientes tanto internos como externos.
Además con la renovación de la planta de Wolfsburg, conseguiremos hacerla más eficiente lo
que contribuirá con un aumento de la producción.
Estrategia
Convertirse en el principal fabricante de automóviles con la mejor calidad y de más bajos costos
dentro de la industria automovilística, en un plazo de tres años.
Los factores determinantes para Volkswagen, en su estrategia de costos son:
• Su excelente ubicación geográfica en Europa, en cuanto al bajo costo que originara en la
distribución.
• Alto conocimiento en la industria, que le permite a Volkswagen realizar un trabajo minucioso
con el manejo de sus costos en su planta de Wolfsburg.
• Desarrollo tecnológico, que contribuye a tener procesos de producción a bajos costos, con
eficiencia productiva, y por supuesto, sin dejar de lado a las personas, integrándolas a los
procesos de capacitación, haciéndolos altamente especializados.
Entendemos que la compañía, está en la dirección correcta al querer aplicar un Plan Estratégico
de negocios en cada una de sus aéreas funcionales. Sin embargo, analizaremos en profundidad
cada una de las medidas planteadas por Iñaki López, y esbozaremos mejoras significativas a los
procedimientos y desarrollo sustancial de los procesos que se llevaran a cabo en dicha
estrategia, a continuación detallaremos cada una de las medidas a desarrollar:

15. Diseño e Innovación
Volkswagen se debe adaptarse a las necesidades del mercado, deberá realizar innovaciones en
los procesos y en el desarrollo de los nuevos modelos de
automóviles, lo que originara búsqueda de nuevas tecnologías provocando cambios
significativos, los cuales deben ir a la par con la demanda existente y a los cambios y variaciones
del mercado
Producción
La producción que desarrollara Volkswagen, será potenciada con la incorporación de nuevas
tecnologías, estas agregaran valor al proceso productivo, y serán una ventaja competitiva en el
mediano plazo. Los trabajadores que se incorporen a las plantas de producción serán inducidos
con los valores corporativos de la empresa como también capacitados, para que logren un alto
grado de especialización.
Logística
La modernización de la planta de Wolfsburg, permitirá mejorar la presencia en el mercado
europeo, como también mantener una red de contactos de distribución que mejoren y agilicen
los tiempos de respuestas a los requerimientos de estos mismos. También permitirá aumentar
la participación y expansión a nuevos mercados emergentes.
Capital Organizacional
La Organización establecerá su cultura con la internalización de la visión, misión y los valores
corporativos que se requieren para ejecutar la estrategia. En cuanto a la alineación con los
objetivos estratégicos, cada equipo vinculara sus objetivos e incentivos individuales con el
propósito general, promoviendo el trabajo en equipo
con el conocimiento de cada trabajador, disponiendo de líderes calificados en todos los niveles
que orienten a la organización hacia su estrategia.
La propuesta que Planteada para la compañía se desarrollara en el corto plazo (durante el
periodo 1993), y estará orientada principalmente a la consecución del
objetivo Estratégico, esta propuesta tiene como finalidad subsanar o corregir los problemas
identificados en el diagnostico de la compañía principalmente enfocados en el “Alto volumen de

16. costo utilizado en el desarrollo del giro comercial”.
Como primer punto se desarrollara una propuesta para mejorar la VISION y MISION de la
compañía, posteriormente dirigiremos nuestras ideas al desarrollo de los pasos a seguir en la
formulación de el Nuevo Plan Estratégico y definiendo los mecanismos de evaluación control y
cumplimiento.
Visión Actual:
“Ser el principal fabricante de automóviles de Europa y el mundo”
Propuesta de Visión:
“Seremos lideres en el mercado de la fabricación automotriz mundial otorgando plena
satisfacción y respaldo a nuestros clientes, entregaremos un servicio de primer nivel y en eso
nos enfocaremos al “Servicio de excelencia”, por lo que innovaremos constantemente para
exceder los estándares establecidos.”
Nuestra visión es a largo plazo, ya que la relación con nuestros clientes no termina con la venta
de un automóvil, justamente en ese momento es cuando comienza.
Misión Actual:
“Estamos comprometidos a ofrecer productos distintivos del automóvil y un servicio excepcional
al tratar a nuestros clientes y empleados con inquebrantable integridad.”
Propuesta de Misión:
“Ofrecer a nuestros clientes los mejores automóviles, Basado en una entrega de calidad,
seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, para
Satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnológico y de calidad, logrando al
mismo tiempo una rentabilidad para nuestros
accionistas.

17. Propuesta Estratégica del Negocio
• Reducción de Costos:
Nuestra propuesta Estratégica para Volkswagen coincide plenamente con la planteada por su
dirección administrativa actual, la cual es “la Reducción de costos”. Entendemos que la
compañía, está en la dirección correcta al querer aplicar este plan Estratégico de negocios en
cada una de sus áreas funcionales.
Con esta estrategia buscamos mantener, superar y defender la ventaja competitiva que
tenemos contra nuestros competidores, la estrategia tiene como fin último destacar en todos
los aspectos que nos provean de mayor valor.
Nuestra estrategia está orientada a aumentar la internacionalización de nuestro, es decir, tener
mayor participación en el mercado mundial, como también es fundamental tener la capacidad
de desarrollar estos nuevos mercados, orientado siempre a la alineación con la Visión y Misión
propuestas.
Sin embargo, analizaremos en profundidad cada una de las medidas planteadas por Iñaki López,
y esbozaremos mejoras significativas a los procedimientos y desarrollo sustancial de los
procesos que se llevaran a cabo en dicha estrategia, a continuación detallaremos cada una de
las medidas a desarrollar:
Estrategias Funcionales:
1. Optimización en la producción:
Mejorando los procesos utilizados en la fabricación y armado de vehículos, mediante la
externalización de servicios.
Con esta medida de externalizar servicios, se pretende mejorar los estándares productivos, la
externalización será a través de las mejores empresas productoras de materia prima para la
fabricación automotriz, se aprovechara su Know-How
en
Producción para desarrollar con ellos la mejor forma de armado, pintura y ensamble de
vehículos.
Los Motores y los diferentes suministros como partes, piezas asientos, focos, volante, etc.
vendrán de las fábricas proveedoras que la marca tiene dedicadas a
Su producción, los que deben venir testeados desde su origen, es decir, desde los propios

18. fabricantes, su montaje será la segunda operación de la que se encargarían los trabajadores de
Volkswagen. Una vez finalizado el proceso de montaje de componentes, el paso final será el
proceso de control de calidad del vehículo ya armado, esta última etapa será íntegramente
responsabilidad de la Empresa Volkswagen.
La externalización de estos procesos nos permitirá una reducción significativa de costos, además
de una mejora en el desarrollo de nuestros productos, donde cada proceso productivo será de
primer nivel y garantizado.
Para complementar y desarrollar de mejor manera la propuesta anterior, será muy necesario
“Remodelar y acondicionar la vieja planta de Wolfsburg”, en los aspectos de infraestructura ,
equipamiento, y capacidad productiva , aprovechando al 100% su capacidad, con la idea ultima
de transformarla en el corto plazo en la factoría más importante de Volkswagen y
posteriormente de todo el mercado Europeo y mundial, deberá convertirse en icono de la
industria y ser un modelo a seguir, para hacer frente de mejor manera a nuestros actuales y
nuevos amenazas en la competencia por el mercado.
Descentralización de la producción:
Planteamos una estrategia dirigida a la descentralización de la fabricación de vehículos, pasando
de la
planta inicial localizada en Wolfsburg, la cual en puntos anteriores planeamos remodelarla y
acondicionarla, a la creación de nuevas en los sectores del resto de Europa y el mundo, creando
con ello lazos de cercanía con cada uno de estos mercados.
Todas las medidas planteadas anteriormente en este punto de “Optimización de la Producción”
nos permitirá como consecuencia final una reducción en los tiempos (Time to Market) de
fabricación y desarrollo de nuevos modelos al más corto plazo.
Estrategia Comercial:
La estrategia de Marketing debe estar enfocada principalmente en efectuar un mayor desarrollo
de productos, lo que nos permitirá diversificar a diferentes segmentos, es decir, la base de la
estrategia de Marketing será realizar:
• Potenciamiento de los productos:
Lo que permitirá a Volkswagen aumentar su participación de mercado, proyectando la imagen
de lo que es, “Una compañía sólida “con procesos productivos de alta tecnología reflejado en la

19. calidad de los productos y una mayor variedad.
Potenciaremos nuestro producto mejorando el rendimiento de Kilómetros por litros de
combustible, a través de mayores exigencias tecnológicas a los fabricantes de
Motores que serán externos, según planteamos con anterioridad en la Estrategia de
Optimización de la producción.
• Desarrollo de nuevos modelos:
La constante producción y desarrollo de nuevos modelos en el menor tiempo, ayudara a
refrescar en la memoria colectiva de los posibles clientes la idea constante de renovación y
actualización de la marca. Ahora bien no necesariamente deben ser mediante vehículos
completamente nuevos sino que
a través de mejoras a modelos ya aprobados por el mercado.
• Mejoramiento de los canales de distribución y publicidad:
Debe potenciar la venta directa, a través de concesionarios repartidos a través de los países
donde la marca esta posicionada, lo que permitirá consolidar su expansión al mercado mundial.
Debe además invertir en publicidad en medios de comunicación masiva, participar en ferias
mundiales de automóviles, establecer alianzas con instituciones deportivas de primer nivel, con
figuras de connotación mundial.
• Mejorar el Servicio Post-Venta:
Los vehículos, tendrán una garantía de un año, periodo en el cual, cualquier reparación, por
fallas en el producto de fabrica, serán reparadas por nuestros proveedores de insumos ,
gestionados a través de Volkswagen, en el caso de fallas generales del vehículo estos deberán
ser restituidos con la entrega de uno nuevo, con el fin de preservar el buen nombre, prestigio e
imagen de la marca y con un costo cero para nuestros clientes en un periodo de tiempo
determinado, tentativamente un año, Otorgando un gran respaldo de servicio a nuestros
actuales y futuros clientes.
Estrategia de Recursos Humano:
El desafió mas importante en este aspecto es el alineamiento del personal con los objetivos

20. planteados por la estrategia del negocio.
• La estrategia de Recorte de personal en la central y en las filiales sobre una plantilla de
130.000 trabajadores, reduciéndola en 12.500., es considerablemente drástica, pero es una
medida necesaria por la difícil
Situación económica por la cual pasa la empresa, la cual debe ser paulatina a
través del tiempo pero creemos que Volkswagen debe principalmente crear lazos de fidelidad y
compromiso con sus trabajadores y no someterlos a la incertidumbre de perder sus trabajos.
Además debe orientarse a la constante preocupación por entregar todas las herramientas
necesarias de capacitación y mejoramiento de la cultura corporativa y clima organizacional.
• Un factor motivacional importante puede ser, otorgar la facilidad a nuestros empleados, para
que adquieran vehículos nuevos de nuestra
marca, con un valor preferencial, y facilidades de pago, el cual podría ser cómodas cuotas,
descontadas de su salario mensual.
• Otorgamiento de Bonos mensuales por cumplimiento de metas productivas, motivando a los
trabajadores a desarrollar sus labores de la forma más rápida y eficiente.
• Destacar a los trabajadores más productivos y comprometidos con la misión y visión de la
compañía.
Estrategia tecnológica:
Actualización Sistema tecnológico:
Actualizar los sistemas de gestión, inventario y producción, adquirir tecnologías de última
generación, lo que nos permitirá llevar un mejor control de procesos administrativos y
productivos.
Debe además aumentar la inversión en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, debe
ser capaz de ser pionero en la industria en estas áreas de tanta importancia para mantenerse en

21. el mercado automotriz, en este punto además debe establecer alianzas estratégicas con los
competidores que le lleven ventaja sustancial, aprendiendo de ellos y/o mejorando lo que ya
tiene.
Estrategias Financieras:
De acuerdo con el análisis realizado hemos
definido que dada la problemática debemos orientarnos a mejorar la liquidez de la Empresa, lo
que ira en directa relación con el plan estratégico general de reducción de costos.
Disminución de los costos:
A aquellas inversiones, que no fueran necesarias
• En función del salario, horas efectivas y productividad. Utilización del procedimiento, para la
baja de costos PICOS-Parchase, Input, Concept, Optimiza tión.
• Recorte de personal, en la central y en las filiales sobre una planilla de 130.000 trabajadores,
reducir en 12.500 y así, operar solamente con los recursos humanos estrictamente necesarios
para este momento de “Crisis”.
• Alianzas Estratégicas con competidores de el mercado, para generación de I+D, lo que trae
consigo nuevos modelos y componentes más sofisticados. El Grupo Volkswagen debe
incrementado su gasto en I+D, creemos que esta inversión debe ser gestionada por una
empresa externa con expertis en tecnología de la información
• Reducir inversiones planeadas en Alemania en un 50%.
• Reducir costos de los componentes.
• Creación de una nueva estructura organizacional, la cual mejorara, la eficiencia de las
operaciones, en las áreas de administración, producción, ventas y recursos humanos.
• Optimizar la cadena de valor, sacando provecho a las marcas, SEAT y Skoda, de manera que en
Europa, se potenciara como fabricante de coches, pese a la situación difícil, y si sobraba un
fabricante, este no fuera Volkswagen.
A pesar de que el mercado automovilístico se encuentra en expansión, la industria automotriz
han experimentado una baja en la demanda, se

22. produce un crecimiento no tan continuo del precio de las materias primas, por el incremento
Tanto de los tipos de interés como de la inflación.
Plan estratégico de finanzas:
Para desarrollar este punto, hemos considerado, subir en un 15% la proyección de las ventas de
la compañía, para el periodo comprendido entre, 1992 y 1993. Todo esto debido, al difícil
momento económico vivido en Europa, sin olvidar que es el primer año en operación, de
nuestra política de rebajar los costos.
El resultado final de la compañía, estará sujeto a un exhaustivo análisis, para evaluar, la
efectividad de nuestra estrategia, y poder efectuar finalmente
Cualquier modificación a nuestros diferentes planes, el cual será flexible y se ajustara de
acuerdo a como se dé la situación propuesta.
La situación financiera de Volkswagen es buena, aunque hemos de resaltar las cifras del
siguiente cuadro, y a continuación para complementar todas las estrategias anteriores
plantearemos flujos proyectados y evaluaciones económicas de los mismos:
Producción mundial, por modelos, de algunos fabricantes Europeos en Unidades Fabricadas
Conclusiones
Bibliografía
http://europa.eu/legislation_summaries/environment/index_es.htm
http://www.volkswagen.cl/vwcms/master_public/virtualmaster/es_cl.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_Volkswagen
http://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen.
G:Historia Mundo Volkswagen Volkswagen Mexico.mht
Anexos

23. --------------------------------------------
[ 1 ]. Caso Volkswagen y el Sector Europeo del automóvil en 1993.
[ 2 ]. International Motor Vehicle Project .