Gestin gil de proyectos: nuestro proceso general de entrega
Cmo iniciamos un Proyecto? Cmo asignamos recursos a un proyecto gil? Cmo trabajamos con
Compras?
Usando el contenido a continuacin -
Agile es un conjunto iterativo e incremental de prcticas de gestin. Ayuda a los equipos en un
panorama en evolucin mientras mantiene un enfoque en la entrega rpida de valor comercial.
Todas las metodologas de gestin de proyectos Agile (Scrum, XP, Kanban y otras) siguen el
Manifiesto Agile que se basa en la mejora continua, la flexibilidad, la productividad del equipo y
la entrega de productos con alta calidad.
Metodologa gil vs. Desarrollo Tradicional
Antes de saltar a los beneficios de la gestin gil de proyectos, me gustara aclarar la diferencia
entre los mtodos giles y los mtodos de desarrollo tradicionales. En el desarrollo de software,
cuando hablamos del modelo tradicional, nos referimos al modelo en cascada. Es diferente al
mtodo Agile porque no es iterativo.
El modelo de cascada se trata ms de un proceso, donde uno puede ver el progreso "fluyendo" a
travs de diferentes fases. Es un modelo secuencial que va desde el anlisis de requisitos, el diseo,
la implementacin, las pruebas hasta el mantenimiento. Cuando gil es la base del desarrollo,
tiende a brindar visibilidad, adaptabilidad, responsabilidad y valor al comienzo del proceso y
minimiza los riesgos durante el proyecto.
Agile y sus marcos abordan las necesidades del cliente. Todo el ciclo fomenta la participacin del
usuario, maximiza la visibilidad y la transparencia, muestra el progreso real en tiempo real.
Como se explic anteriormente, el mtodo Agile tiene que ver con la planificacin iterativa, fcil de
adaptar por un equipo cuando cambian los requisitos (si usted es parte de la industria de
desarrollo de software, estoy seguro de que sabe cunto pueden cambiar todos los das).
En Agile, hay una planificacin continua a lo largo del ciclo, lo que significa que comenzamos a
ofrecer valor empresarial desde el principio. Una vez ms, la idea es aumentar la productividad y
ofrecer un valor comercial significativo al principio del proceso, lo que facilita la minimizacin de
los riesgos relacionados con el desarrollo.
Conozcamos los principales beneficios de la gestin gil de proyectos, punto por punto.
Eficiencia
Agile hace que los equipos sean ms eficientes para hacer su trabajo. A medida que los equipos
Agile trabajan en una cultura colaborativa, las eficiencias generan un efecto domin. Cuando
todos estn de acuerdo en su rol en el equipo, y cuando cada persona puede concentrarse en las

tareas ms importantes, todo el equipo trabaja colectivamente y avanza al unsono, cayendo en
ciclos regulares de produccin de trabajo, lo que ayuda a la previsibilidad de los proyectos giles.
Las caractersticas de un equipo Agile estn interconectadas debido a la relacin entre la eficiencia,
la colaboracin y la previsibilidad, y cada caracterstica se alimenta de la siguiente, lo que forma
un conjunto holstico de hbitos que se pueden llamar Agile.
Alta calidad
En el desarrollo Agile, las pruebas se realizan durante el ciclo de desarrollo para garantizar que
el producto se entregue en el estado ptimo. Permite al propietario del producto realizar cambios
si es necesario y el equipo est al tanto de los posibles problemas. Para garantizar el desarrollo
continuo, el Scrum Master se ocupa de los siguientes puntos clave:
Previsibilidad del proyecto
Las empresas calculan el valor de un proyecto sobre la base del costo y el retorno de la inversin.
Si el ROI supera el costo, entonces una empresa puede decidir llevar el proyecto ms all. Pero si
no se conoce el ROI del proyecto, como sucede con muchos proyectos hoy en da, predecir el
resultado de ese proyecto en trminos de xito se vuelve casi imposible. Esta es la razn por la cual
la previsibilidad es importante en los proyectos. La ventaja de la metodologa Agile es que
cuando las empresas se toman un tiempo al principio durante la planificacin de un proyecto
utilizando tcnicas Agile, pueden predecir el costo de un proyecto para concluir si deben
continuar con el proyecto o no.
La gestin gil de proyectos incluye muchas prcticas, herramientas y artefactos para mejorar la
previsibilidad:
Adaptabilidad de un Equipo de Desarrollo de Software
Los gerentes de proyecto no pueden mirar hacia el futuro, pero su orientacin en cada paso del
desarrollo del producto ayuda a un equipo a adaptarse a los cambios cuando lo requieran. La
capacidad de adaptarse al cambio es una piedra angular de la gestin de proyectos Agile y ayuda a
adoptar Agile por completo en los procesos de trabajo.
Cuando los equipos se vuelven eficientes, pueden satisfacer las necesidades del cliente sin gastar
de ms. No solo satisface al cliente, sino que tambin hace que los equipos de proyecto estn ms
orientados a la calidad, ya que saben que el producto es el resultado de sus esfuerzos y
habilidades.
Agile asegura el desarrollo
Dado que el desarrollo gil es iterativo, significa que las caractersticas se entregan de forma

incremental, lo que brinda beneficios tempranos mientras el producto est en proceso de
desarrollo.
Agile significa una entrega de productos ms rpida y la capacidad de comprender los requisitos
del cliente y modificar los procesos de trabajo en consecuencia.
Lnea de fondo
En el mundo cambiante de hoy, las organizaciones buscan un enfoque flexible para entregar
proyectos y quieren volverse ms giles. Sin embargo, para las organizaciones que ejecutan
proyectos y programas, y donde an existen procesos tradicionales de gestin de proyectos, la
informalidad del enfoque gil es desafiante y se considera demasiado arriesgada. Un enfoque gil
maduro requiere capacitaciones giles y de scrum que ayuden a los profesionales a evolucionar
como maestros de scrum y mejorar el valor comercial.
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Cuando se trata de metodologas giles, especialmente Scrum, el rol de gerente de proyecto
simplemente no se encuentra all. Esto se debe a que la base misma de la autoridad de un gerente
en un equipo se deriva de un conjunto de valores que es la anttesis de los adoptados por Agile.
A diferencia de los mtodos tradicionales en cascada, los roles y responsabilidades en los equipos
giles se distribuyen equitativamente entre todos los miembros de un proyecto y los principales
roles distintivos en este entorno ms plano son los de: miembro del equipo, scrum master y
propietario del producto.
Por otro lado, los defensores ms moderados de Agile han adoptado una postura ms evolutiva
hacia el rol de gerente de proyecto.
Sugieren que ha llegado el momento de que los gerentes de proyecto adapten su rol actual al de
un maestro scrum o propietario del producto para seguir siendo relevantes en los equipos giles.
La estructura del equipo gil parece confirmar la nocin de que el rol del gerente de proyecto se ha
vuelto obsoleto, sin embargo, una inspeccin ms cercana de las diferencias entre el gerente de
proyecto y el scrum master sugiere que en la raz de cualquier conflicto aparente se encuentra
simplemente un cambio en la percepcin de la dinmica del equipo. .
Diferencias en el enfoque
Mientras que la mayora de la gente tiende a ver los roles de gerente de proyecto y maestro de
scrum como diametralmente opuestos, en una lucha perpetua entre s, esta percepcin tiene su base
ms en una forma polarizada de ver las cosas que en una observacin objetiva e imparcial.
La forma polarizada de ver el conflicto tiende a atribuir un rasgo de 'mando y control' al rol de
gerente de proyecto y lo contrasta con la cualidad de 'lder servidor' del rol de scrum master.
Si bien un modo de operacin de "comando y control" es insostenible en un entorno gil, esta no
es una caracterstica de los gerentes de proyecto en general, sino inherente a las metodologas de

desarrollo tradicionales donde se origin por primera vez el rol de gerente de proyecto.
Jefe de proyecto vs maestro scrum
Conectar a los gerentes de proyecto en un entorno gil no tiene por qu ser imposible.
Si bien se supone que un scrum master es simplemente un gerente de proyecto que usa ropa gil,
esta fcil reduccin de ambos roles ignora importantes diferencias funcionales entre los dos.
S, los enfoques generales de un scrum master y un gerente de proyecto son realmente diferentes
y se pueden unir para encontrar un enfoque intermedio que se beneficie de la linealidad y el
sentido de propsito de un gerente de proyecto, as como de la flexibilidad y versatilidad de un
maestro de scrum
Sin embargo, las funciones ejecutadas por ambos roles no se pueden conciliar tan fcilmente y
hacer que se superpongan.
Ejecucin de tareas especializadas.
El cambio de cascada a gil impacta a los gerentes de proyectos en el sentido de que la mayora de
sus funciones se vuelven redundantes o se distribuyen a todos los miembros del equipo.
Sin embargo, a la luz de este cambio, sugiero que los gerentes de proyecto no se vuelvan intiles,
sino que su funcin en el equipo se vuelva ms especializada en ciertas tareas tradicionales de
gestin empresarial que no caen dentro del mbito del scrum master.
Las tareas que pueden ser supervisadas por los gerentes de proyecto en equipos giles pueden
incluir: