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Branding interno
Inspirados para ganar
Noviembre de 2008
Cristián Saracco
Publicado por Gestión
AltaGerencia|Cultura organizacional
olemos decir, y asu-
mir, que el mundo
cambia,peropresta-
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que esto tiene sobre
nosotros. Sin duda,
el mundo de hoy no
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preciso, difuso, flui-
do. Como señala
Zigmunt Bauman en su libro Tiempos
líquidos, en los últimos tiempos nos
hemosmovidodelamodernidadsóli-
da a una nueva fase líquida.
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cional,estecambiopuedeentenderse
a partir de las transiciones. Por ejem-
plo,lasestructurasempresariasindivi-
duales fueron desplazadas por las
redes de organizaciones, un modelo
enelquenitodoeshechodentrodela
firma, ni todos los que trabajan para
ella son sus empleados. Los sistemas
verticales y jerárquicos fueron reem-
plazadosporlostransversales,queim-
pulsaneltalento.Yelterrenopredeci-
ble y controlado dejó lugar a las situa-
ciones inciertas, en las que las decisio-
nes empresarias son compartidas con
otros públicos que forman parte del
sistema pero no de la empresa.
Las organizaciones reconocen el
valor que aporta una experiencia de
marca poderosa en un contexto de
cambio. Estas experiencias, sin em-
bargo, suelen asociarse con clientes y
consumidores, mientras otros públi-
cos que también hacen a la construc-
ción de relaciones organizacionales
profundas y duraderas son dejados
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no están delimitados. Es más, puede
haber públicos diferentes y con obje-
tivos divergentes conformados por
lasmismaspersonas.Pero,paratodos
loscasos,laexperienciadebesercon-
sistente y valiosa.
Por ejemplo, como cliente, gozo
de una experiencia gratificante que
hace que vuelva una y otra vez a com-
prar productos de una determinada
empresa. Cierto día, además de clien-
te me transformo en su proveedor
porqueempiezoabrindarleservicios.
La administración me informa que
pagana60días,plazoqueterminaex-
tendiéndose a más de 200. Conclu-
sión: en algún momento cobraré;
mientras tanto, no le compro más
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En el proceso de creación de una
experiencia de marca, cualquier
miembro de la organización puede
hacer la diferencia; es decir, no sólo
aquelqueestámáscercadelcliente.Y
tan importante como los empleados
son los públicos externos que se com-
portancomointernos:elvendedorde
seguros, por ejemplo. La forma en
que todos ellos viven la propuesta de
valor de la organización transmite
una experiencia de marca precisa. Si
fracasan en su tarea, la responsabili-
dadnoserádeellos,sinodelacompa-
ñía o la institución.
En síntesis, la construcción de una
experiencia de marca excede las fron-
terastradicionalesdelaempresayobli-
gaaconsiderarotrospúblicos,además
de los diversos puntos de contacto de
lafirmaconelexterior.Unabuenaex-
periencia capitaliza el conocimiento y
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tanto, en mejores resultados.
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Lasorganizacionespasarondepla-
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tema cerrado, a observar, anticiparse
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de límites difusos. Si las personas que
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riencia de marca encuentran pocas
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trodelsistema,olapropuestadevalor
que se les hace a los clientes les pare-
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presa se estanca. Pierde el foco, falla
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tes niveles: la agenda de valores, los
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adecuacióndelindividuoadiversassi-
tuaciones, fruto de presiones exter-
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su agenda de valores. Sin embargo, la
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personatienengraninfluenciaensus
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GESTION | V.13 N.6 • NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar176 Ilustración: Athos
S
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DEL RECHAZO AL
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Por Cristián Saracco
Cristián Saracco es director general de Allegro 234. Consultor especializado estrategia de negocios,
marca y marketing, dirigió proyectos en más de 20 países.
Fue director de Arthur D. Little y director ejecutivo de FutureBrand, empresa en la que lideró las áreas de Estrategia de Marketing
y Marcas y Valoración de Marcas. Publicó artículos y dio conferencias en España, Estados Unidos, Brasil, Argentina y Chile.
Es profesor de Programas de Postgrado en la Universidad Pontificia de Salamanca.
GANAR
vos y los valores de las personas condi-
cionaneltipoderespuestaqueobten-
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ta de valor en manos de la gente de
marketing. No obstante, la construc-
ción de una experiencia de marca re-
levante y única reclama el involucra-
miento de toda la organización. En-
tenderycompatibilizarvaloresycom-
portamientos, gestionar adecuada-
mente las grandes definiciones del
negocio,yconvertirestoenunaexpe-
riencia de marca diferencial, hace
que los miembros del ecosistema
quieran permanecer en él y dar lo
mejor de sí, atrae talentos, lleva a los
accionistas a reconocer el valor del
negocio y a que los clientes regresen.
Dos cabezas, un líder
Desde la perspectiva de la expe-
riencia interna, las áreas de marke-
ting y recursos humanos tienen ante
sí un desafío significativo. Si suman
sus capacidades podrían engendrar
una nueva compañía, con una cultu-
ra efectiva a la hora de generar resul-
tados para el negocio. La relación es
desocios:eláreademarketingaporta
su conocimiento para segmentar pú-
blicos, elaborar una propuesta de
valorrelevante,establecerunposicio-
namientoycomunicarlo.Porsulado,
RR.HH. aporta su conocimiento
sobre competencias, cultura y valo-
res, sistemas de premios y compensa-
ciones, y estilo de gestión.
El objetivo final de esta relación
es contagiar también la experiencia
de marca a los públicos externos. El
liderazgo ejecutivo debe recaer en
una de las dos áreas. Por ejemplo, si
se trata de que todo el sistema viva la
experiencia, la cabeza es marketing.
En cambio, si hay que captar y rete-
ner talentos, RR.HH. debe asumir el
liderazgo.
Satisfacer los deseos de los clien-
tes demanda el compromiso de
todos los miembros del ecosistema
organizacional, así como la capaci-
daddeponerlosvaloresdelacompa-
ñía en práctica. El primer paso hacia
la consecución de esta meta es que
las áreas de marketing y recursos hu-
manos definan objetivos comunes y
diseñen una estrategia de implanta-
cióndeunprogramadebrandingin-
terno dirigido a capitalizar el conoci-
miento y el entusiasmo de la organi-
zación (ver Gráfico 1).
Gráfico 1. De los objetivos a la experiencia de marca
Necesidades de la empresa Necesidades de los públicos claveObjetivos comunes
Estrategia de implantación
Valores y cultura Sistemas de gestión Captación de talentos Competencias Comunicación interna Comunicación externa Productos y servicios
Experiencia
real externa
Experiencia
real interna
Experiencia
virtual externa
e interna
Experiencia
con los inversores
AltaGerencia|Cultura organizacional
GESTION | V.13 N.6 • NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar178
“Satisfacer
los deseos
de los clientes
demanda
el compromiso
de todos los
miembros del
ecosistema
organizacional.”
Branding interno
Este concepto se refiere a un pro-
gramaestructuradoquesetraduceen
comportamientos observables que
conducenalaacción.Loquesebusca
esdesarrollarunanuevaculturaorga-
nizacionalqueinspireelcompromiso
de los miembros del sistema. Claro
que la cultura de una compañía no se
modifica de un día para el otro, ni
cambia porque así se haya decidido.
Ese cambio sólo puede alcanzarse ge-
nerando nuevos hábitos, para que
éstos, a su vez, den vida a otra cultura.
Un programa de creación de expe-
riencia de marca positivo lleva a los
miembrosdelafirma(ampliadaaeco-
sistema) a entender cómo afectan sus
comportamientos a toda la organiza-
ción.Estasconductassedividenen:re-
chazo, reconocimiento, aceptación y
apasionamiento (ver Gráfico 2).
Rechazo
Cuando la propuesta de valor no
está clara, es probable que la actitud
de los empleados sea cínica. Si existe
un conocimiento débil y poco estruc-
turadosobreella,lagenteledaalaor-
ganizaciónlaventajadeladuda.Elre-
chazo extremo se genera cuando se
desconoce lo que la empresa es y aspi-
ra a ser, y los pocos mensajes que sur-
gen de la dirección son filtrados.
Reconocimiento
El interés de las personas por en-
tender lo que la empresa hace y desea
hacer,ylaconformidadconelrolque
cada uno cumple en ese gran plan, es
elprimerpasodelreconocimiento.El
segundo es el reconocimiento en sí
mismo:losmensajessonescuchadosy
aceptados.
Aceptación
Los individuos aceptan a la empre-
sa porque creen en su propuesta de
valoryenelaportedecadapersonaen
particular.
Apasionamiento
En esta etapa, las personas repre-
sentan el mejor marketing para la or-
ganización: son sus evangelizadores.
Promueven las acciones de la empre-
sa, y usan sus productos y servicios.
Los hábitos se modifican con facili-
dad, porque se entiende que el resul-
tado será positivo para todos.
Camino al éxito
Sincompromisodelaaltadirección
nohayconquistaposible.Laestrategia
de marca debe estar bien articulada y
serconsistenteconlaestrategiadelne-
gocio en el corto y el largo plazo.
El programa de branding interno,
alquesellamará“procesodedesarro-
Gráfico 2. Del cinismo a la evangelización
Apasionamiento
Aceptación
Reconocimiento
Rechazo Niveldeapoyoalcambio
Tiempo
Desconozco
Escucho
Creo
Defiendo
Cinismo
Inocencia
Entendimiento
Reconocimiento
Aceptación
Participación
Creencia
Promoción
Utilización
Cambio cultural
Evangelización
AltaGerencia|Cultura organizacional
180
llo de nuevas prácticas culturales”,
debeserllevadoadelanteporunequi-
po multifuncional, conformado por
personas de todos los niveles organi-
zacionales.
El proceso se divide en cinco eta-
pas (ver Gráfico 3):
Segmentación
El objetivo de esta etapa es deter-
minarquiénesseránlosprimerosem-
bajadores internos de la marca, para
lo que se deberá tener en cuenta sus
niveles de influencia y cercanía a los
públicos externos. La segmentación
debeatenderacuestionescomoauto-
ridad y poder de las personas, y grado
de ajuste entre las agendas de valores
personalesylaagendadevaloresdela
empresa.
Planificación
Las organizaciones exitosas invier-
ten tiempo en planificar antes de
pasar a la ejecución. Establecer las
metas y el alcance del programa, tra-
zar el camino a seguir y definir los in-
dicadores que comprobarán la vali-
dez de las premisas y controlarán la
marcha de las acciones son aspectos
básicos de la planificación.
Motivación
En esta fase entran en acción los
embajadores de la marca o potencia-
les agentes de cambio. Esas personas
aseguran que el público interno en-
tienday“compre”lasiniciativasquela
empresa desea implantar.
Sostenimiento
Para sostener en el tiempo un pro-
grama de estas características, los
miembrosdelsistemadebencompar-
tir lo que la experiencia de marca sig-
nifica para la empresa.
Control
Las medidas de control deben re-
conocer el impacto de las acciones en
la alineación interna detrás de la ex-
periencia de marca, en el valor gene-
rado para los accionistas y en la repu-
tación de la empresa.
Conclusiones
La efectividad de un programa de
branding interno se ve en sus resulta-
dos. Las personas se sienten motiva-
das y energizadas al tener razones
para creer en la compañía y ver que
sus esfuerzos mejoran los resultados
generalesdelaempresa.Ganansenti-
do de pertenencia y propiedad, están
orgullosas de compartir una expe-
riencia de marca única con accionis-
tasyclientes,yseconviertenenemba-
jadoras de la marca. ●
© Gestión/
Cristián Saracco
AltaGerencia|Cultura organizacional
GESTION | V.13 N.6 • NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar182
“Un programa
de branding interno
es eficaz cuando
los empleados
están orgullosos
de compartir
una experiencia
de marca con
los clientes,
y se convierten
en embajadores
de la marca.”
Gráfico 3. Proceso de creación de nuevas prácticas culturales
● Grado de consistencia con
los valores de la empresa
● Nivel de influencia formal
e informal
● Nivel de cercanía con el
cliente
● Conocimiento del punto
de partida
● Definición y alcance de
objetivos
● Formulación del camino a
seguir
● Establecimiento de
indicadores y puntos de
control
● Desarrollo de material
para los “comunicadores
internos”
● Identificación de vías
de implantación:
— Real
— Online
● Definición de prioridades
para la implantación:
— Segmentos
— Mensajes
— Tiempos
● Generalización de los
esfuerzos:
— Workshops
— Diálogo
— Ajuste de los sistemas
de retribución y premios
● Estandarización del
sistema de gestión interna
de marca
● Revisión de resultados
● Ajustes por desvíos:
—De las premisas
—De los planes
—De la consistencia
Segmentación
Ganar en
efectividad
Dar intencionalidad
estratégica
Entender significados
y actuar
Cambiar
comportamientos
Medir el éxito
Planificación Motivación Sostenimiento Control
Cristián Saracco
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Las Cañas, 13
28043 Madrid
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Based in Madrid
We work globally with leading
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Shape compelling
businesses
We create sustainable long-
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  • 1. www.allegro234.net Branding interno Inspirados para ganar Noviembre de 2008 Cristián Saracco Publicado por Gestión
  • 2. AltaGerencia|Cultura organizacional olemos decir, y asu- mir, que el mundo cambia,peropresta- mospocaatencióna las consecuencias que esto tiene sobre nosotros. Sin duda, el mundo de hoy no es previsible. Es im- preciso, difuso, flui- do. Como señala Zigmunt Bauman en su libro Tiempos líquidos, en los últimos tiempos nos hemosmovidodelamodernidadsóli- da a una nueva fase líquida. Desde el punto de vista organiza- cional,estecambiopuedeentenderse a partir de las transiciones. Por ejem- plo,lasestructurasempresariasindivi- duales fueron desplazadas por las redes de organizaciones, un modelo enelquenitodoeshechodentrodela firma, ni todos los que trabajan para ella son sus empleados. Los sistemas verticales y jerárquicos fueron reem- plazadosporlostransversales,queim- pulsaneltalento.Yelterrenopredeci- ble y controlado dejó lugar a las situa- ciones inciertas, en las que las decisio- nes empresarias son compartidas con otros públicos que forman parte del sistema pero no de la empresa. Las organizaciones reconocen el valor que aporta una experiencia de marca poderosa en un contexto de cambio. Estas experiencias, sin em- bargo, suelen asociarse con clientes y consumidores, mientras otros públi- cos que también hacen a la construc- ción de relaciones organizacionales profundas y duraderas son dejados de lado. Los roles de estos públicos no están delimitados. Es más, puede haber públicos diferentes y con obje- tivos divergentes conformados por lasmismaspersonas.Pero,paratodos loscasos,laexperienciadebesercon- sistente y valiosa. Por ejemplo, como cliente, gozo de una experiencia gratificante que hace que vuelva una y otra vez a com- prar productos de una determinada empresa. Cierto día, además de clien- te me transformo en su proveedor porqueempiezoabrindarleservicios. La administración me informa que pagana60días,plazoqueterminaex- tendiéndose a más de 200. Conclu- sión: en algún momento cobraré; mientras tanto, no le compro más productos. En el proceso de creación de una experiencia de marca, cualquier miembro de la organización puede hacer la diferencia; es decir, no sólo aquelqueestámáscercadelcliente.Y tan importante como los empleados son los públicos externos que se com- portancomointernos:elvendedorde seguros, por ejemplo. La forma en que todos ellos viven la propuesta de valor de la organización transmite una experiencia de marca precisa. Si fracasan en su tarea, la responsabili- dadnoserádeellos,sinodelacompa- ñía o la institución. En síntesis, la construcción de una experiencia de marca excede las fron- terastradicionalesdelaempresayobli- gaaconsiderarotrospúblicos,además de los diversos puntos de contacto de lafirmaconelexterior.Unabuenaex- periencia capitaliza el conocimiento y el entusiasmo de la gente propia y la asociada, y genera beneficios que se traducen en ventaja competitiva y, por tanto, en mejores resultados. Empresa, personas y ecosistema Lasorganizacionespasarondepla- nificar, administrar y controlar un sis- tema cerrado, a observar, anticiparse y ejecutar sobre un sistema abierto y de límites difusos. Si las personas que intervienen en la creación de la expe- riencia de marca encuentran pocas razones para creer en la empresa, si les resulta difícil entender su rol den- trodelsistema,olapropuestadevalor que se les hace a los clientes les pare- ce lejana, la inversión se convierte en gasto, la innovación en copia y la em- presa se estanca. Pierde el foco, falla en sus relaciones con los diferentes públicos, bajan sus estándares de cali- dad, se acentúan las diferencias entre las áreas organizacionales y sufre una alta rotación (en promedio, un direc- tor de marketing, por ejemplo, per- manece en su puesto sólo tres años). Las relaciones de las personas con el sistema se determinan en diferen- tes niveles: la agenda de valores, los comportamientos que nacen de esa agenda, la estructuración de una vi- sión, cultura y promesa dentro del sis- tema, y la experiencia de marca. La adecuacióndelindividuoadiversassi- tuaciones, fruto de presiones exter- nas y de necesidades propias, define su agenda de valores. Sin embargo, la historia, la cultura y el origen de cada personatienengraninfluenciaensus reacciones. La gente intenta mante- nerunacoherenciaentreloquepien- sa, dice y hace. A veces, los comporta- mientos resaltan su sentido de perte- nencia, y otras veces su individuali- dad. La empatía alcanzada entre los valoresycomportamientoscorporati- GESTION | V.13 N.6 • NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar176 Ilustración: Athos S INSPIRADOS PARA
  • 3. DEL RECHAZO AL APASIONAMIENTO HAY UN LARGO CAMINO. UN PROGRAMA DE BRANDING INTERNO, QUE TRANSMITA DE MANERA CONSISTENTE UNA EXPERIENCIA POSITIVA, PUEDE SALVAR ESA DISTANCIA Y CONVERTIR A LOS EMPLEADOS EN LOS MEJORES EMBAJADORES DE LA EMPRESA Y SU MARCA. Por Cristián Saracco Cristián Saracco es director general de Allegro 234. Consultor especializado estrategia de negocios, marca y marketing, dirigió proyectos en más de 20 países. Fue director de Arthur D. Little y director ejecutivo de FutureBrand, empresa en la que lideró las áreas de Estrategia de Marketing y Marcas y Valoración de Marcas. Publicó artículos y dio conferencias en España, Estados Unidos, Brasil, Argentina y Chile. Es profesor de Programas de Postgrado en la Universidad Pontificia de Salamanca. GANAR
  • 4. vos y los valores de las personas condi- cionaneltipoderespuestaqueobten- drá la empresa, tanto interna como externamente. La compañía, entendida como un modelo de negocio y una idea puesta en acción, aborda la experiencia de marca desde cuatro ópticas comple- mentarias:laculturaempresaria,lavi- sión y misión del negocio, las relacio- nesestratégicasdentrodelsistemayla propuesta de valor a los públicos clave. Estos temas suelen ser defini- dosygestionadospordiferentesáreas del negocio y en distintos niveles. La cultura está en manos del área de RR.HH.,lavisiónymisiónenlaaltadi- rección, las relaciones estratégicas en las direcciones funcionales (y tam- biénenlaaltadirección)ylapropues- ta de valor en manos de la gente de marketing. No obstante, la construc- ción de una experiencia de marca re- levante y única reclama el involucra- miento de toda la organización. En- tenderycompatibilizarvaloresycom- portamientos, gestionar adecuada- mente las grandes definiciones del negocio,yconvertirestoenunaexpe- riencia de marca diferencial, hace que los miembros del ecosistema quieran permanecer en él y dar lo mejor de sí, atrae talentos, lleva a los accionistas a reconocer el valor del negocio y a que los clientes regresen. Dos cabezas, un líder Desde la perspectiva de la expe- riencia interna, las áreas de marke- ting y recursos humanos tienen ante sí un desafío significativo. Si suman sus capacidades podrían engendrar una nueva compañía, con una cultu- ra efectiva a la hora de generar resul- tados para el negocio. La relación es desocios:eláreademarketingaporta su conocimiento para segmentar pú- blicos, elaborar una propuesta de valorrelevante,establecerunposicio- namientoycomunicarlo.Porsulado, RR.HH. aporta su conocimiento sobre competencias, cultura y valo- res, sistemas de premios y compensa- ciones, y estilo de gestión. El objetivo final de esta relación es contagiar también la experiencia de marca a los públicos externos. El liderazgo ejecutivo debe recaer en una de las dos áreas. Por ejemplo, si se trata de que todo el sistema viva la experiencia, la cabeza es marketing. En cambio, si hay que captar y rete- ner talentos, RR.HH. debe asumir el liderazgo. Satisfacer los deseos de los clien- tes demanda el compromiso de todos los miembros del ecosistema organizacional, así como la capaci- daddeponerlosvaloresdelacompa- ñía en práctica. El primer paso hacia la consecución de esta meta es que las áreas de marketing y recursos hu- manos definan objetivos comunes y diseñen una estrategia de implanta- cióndeunprogramadebrandingin- terno dirigido a capitalizar el conoci- miento y el entusiasmo de la organi- zación (ver Gráfico 1). Gráfico 1. De los objetivos a la experiencia de marca Necesidades de la empresa Necesidades de los públicos claveObjetivos comunes Estrategia de implantación Valores y cultura Sistemas de gestión Captación de talentos Competencias Comunicación interna Comunicación externa Productos y servicios Experiencia real externa Experiencia real interna Experiencia virtual externa e interna Experiencia con los inversores AltaGerencia|Cultura organizacional GESTION | V.13 N.6 • NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar178 “Satisfacer los deseos de los clientes demanda el compromiso de todos los miembros del ecosistema organizacional.”
  • 5. Branding interno Este concepto se refiere a un pro- gramaestructuradoquesetraduceen comportamientos observables que conducenalaacción.Loquesebusca esdesarrollarunanuevaculturaorga- nizacionalqueinspireelcompromiso de los miembros del sistema. Claro que la cultura de una compañía no se modifica de un día para el otro, ni cambia porque así se haya decidido. Ese cambio sólo puede alcanzarse ge- nerando nuevos hábitos, para que éstos, a su vez, den vida a otra cultura. Un programa de creación de expe- riencia de marca positivo lleva a los miembrosdelafirma(ampliadaaeco- sistema) a entender cómo afectan sus comportamientos a toda la organiza- ción.Estasconductassedividenen:re- chazo, reconocimiento, aceptación y apasionamiento (ver Gráfico 2). Rechazo Cuando la propuesta de valor no está clara, es probable que la actitud de los empleados sea cínica. Si existe un conocimiento débil y poco estruc- turadosobreella,lagenteledaalaor- ganizaciónlaventajadeladuda.Elre- chazo extremo se genera cuando se desconoce lo que la empresa es y aspi- ra a ser, y los pocos mensajes que sur- gen de la dirección son filtrados. Reconocimiento El interés de las personas por en- tender lo que la empresa hace y desea hacer,ylaconformidadconelrolque cada uno cumple en ese gran plan, es elprimerpasodelreconocimiento.El segundo es el reconocimiento en sí mismo:losmensajessonescuchadosy aceptados. Aceptación Los individuos aceptan a la empre- sa porque creen en su propuesta de valoryenelaportedecadapersonaen particular. Apasionamiento En esta etapa, las personas repre- sentan el mejor marketing para la or- ganización: son sus evangelizadores. Promueven las acciones de la empre- sa, y usan sus productos y servicios. Los hábitos se modifican con facili- dad, porque se entiende que el resul- tado será positivo para todos. Camino al éxito Sincompromisodelaaltadirección nohayconquistaposible.Laestrategia de marca debe estar bien articulada y serconsistenteconlaestrategiadelne- gocio en el corto y el largo plazo. El programa de branding interno, alquesellamará“procesodedesarro- Gráfico 2. Del cinismo a la evangelización Apasionamiento Aceptación Reconocimiento Rechazo Niveldeapoyoalcambio Tiempo Desconozco Escucho Creo Defiendo Cinismo Inocencia Entendimiento Reconocimiento Aceptación Participación Creencia Promoción Utilización Cambio cultural Evangelización AltaGerencia|Cultura organizacional 180
  • 6. llo de nuevas prácticas culturales”, debeserllevadoadelanteporunequi- po multifuncional, conformado por personas de todos los niveles organi- zacionales. El proceso se divide en cinco eta- pas (ver Gráfico 3): Segmentación El objetivo de esta etapa es deter- minarquiénesseránlosprimerosem- bajadores internos de la marca, para lo que se deberá tener en cuenta sus niveles de influencia y cercanía a los públicos externos. La segmentación debeatenderacuestionescomoauto- ridad y poder de las personas, y grado de ajuste entre las agendas de valores personalesylaagendadevaloresdela empresa. Planificación Las organizaciones exitosas invier- ten tiempo en planificar antes de pasar a la ejecución. Establecer las metas y el alcance del programa, tra- zar el camino a seguir y definir los in- dicadores que comprobarán la vali- dez de las premisas y controlarán la marcha de las acciones son aspectos básicos de la planificación. Motivación En esta fase entran en acción los embajadores de la marca o potencia- les agentes de cambio. Esas personas aseguran que el público interno en- tienday“compre”lasiniciativasquela empresa desea implantar. Sostenimiento Para sostener en el tiempo un pro- grama de estas características, los miembrosdelsistemadebencompar- tir lo que la experiencia de marca sig- nifica para la empresa. Control Las medidas de control deben re- conocer el impacto de las acciones en la alineación interna detrás de la ex- periencia de marca, en el valor gene- rado para los accionistas y en la repu- tación de la empresa. Conclusiones La efectividad de un programa de branding interno se ve en sus resulta- dos. Las personas se sienten motiva- das y energizadas al tener razones para creer en la compañía y ver que sus esfuerzos mejoran los resultados generalesdelaempresa.Ganansenti- do de pertenencia y propiedad, están orgullosas de compartir una expe- riencia de marca única con accionis- tasyclientes,yseconviertenenemba- jadoras de la marca. ● © Gestión/ Cristián Saracco AltaGerencia|Cultura organizacional GESTION | V.13 N.6 • NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar182 “Un programa de branding interno es eficaz cuando los empleados están orgullosos de compartir una experiencia de marca con los clientes, y se convierten en embajadores de la marca.” Gráfico 3. Proceso de creación de nuevas prácticas culturales ● Grado de consistencia con los valores de la empresa ● Nivel de influencia formal e informal ● Nivel de cercanía con el cliente ● Conocimiento del punto de partida ● Definición y alcance de objetivos ● Formulación del camino a seguir ● Establecimiento de indicadores y puntos de control ● Desarrollo de material para los “comunicadores internos” ● Identificación de vías de implantación: — Real — Online ● Definición de prioridades para la implantación: — Segmentos — Mensajes — Tiempos ● Generalización de los esfuerzos: — Workshops — Diálogo — Ajuste de los sistemas de retribución y premios ● Estandarización del sistema de gestión interna de marca ● Revisión de resultados ● Ajustes por desvíos: —De las premisas —De los planes —De la consistencia Segmentación Ganar en efectividad Dar intencionalidad estratégica Entender significados y actuar Cambiar comportamientos Medir el éxito Planificación Motivación Sostenimiento Control
  • 7. Cristián Saracco cristian@allegro234.net +34 650 487 340 Las Cañas, 13 28043 Madrid España www.allegro234.net Based in Madrid We work globally with leading brands and creative people Our purpose is to Shape compelling businesses We create sustainable long- lasting value for our clients through developing and revitalizing meaningful and familiar brand experiences, for each key audience, at every touch-point with the clear focus on building Timeless brands from the future We anticipate the patterns to create landmarks and metaphors with a personal touch, mastering the details, empowering the sense of harmony and integration and stressing our little difference of being Master craftspeople building brands We protect and nurtured our clients' traditions and values, while evolving into a contemporary global venture