1. 1. Describa algunos de los desafos en la creacin de un equipo cohesionado a travs de mltiples
lmites como se describe en este caso.
2. Qu tan bien ha dirigido James a su equipo?
3. Qu papel, si hubo alguno, jug el ambiente de trabajo abierto en el caso?
4. Cules son algunas sugerencias que tiene para que James siga adelante? (opciones a corto y
largo plazo)
Caso de estudio :
Gestin de un equipo global: Greg James en Sun Microsystems, Inc. (A)
Greg James, gerente global de Sun Microsystems, Inc. (Sun), se desplom en el borde de su cama
en el departamento corporativo de la compaa en Pars. Luch incluso para moverse despus de solo
tres horas de sueo.
James se haba embarcado en este viaje inesperado desde la sede central de Sun en Santa Clara,
California, seis das antes. Con solo unas pocas horas de anticipacin, se dispuso a reunirse con
todo su equipo de implementacin de clientes de 45 miembros distribuidos en India, Francia, los
Emiratos rabes Unidos (EAU) y los Estados Unidos (EE. UU.). Ya se haba reunido con los
miembros de su equipo en los EE. UU., India y los Emiratos rabes Unidos. Francia fue su ltima
parada antes de regresar a casa. Por segunda vez, el equipo no respondi con prontitud a una
interrupcin del sistema del cliente como lo exige un acuerdo de contrato de servicio. James haba
comenzado este viaje asumiendo que encontrara una solucin rpida a la situacin del cliente que se
intensificaba rpidamente y que lo haba motivado. Desafortunadamente, ese no haba sido el caso.
James saba que si pudiera llegar al gimnasio, el ejercicio lo vigorizara y despejara su mente:
"Cinco minutos ms y luego ir". Veinte minutos despus, an en su habitacin, tom su computadora
porttil y abri su correo electrnico.
Re: HS Holdings
James revis su bandeja de entrada, reviviendo los eventos que lo haban sumido en esta situacin.
Seis das antes, haba recibido una serie de correos electrnicos enviados por su equipo. Rahul
Ashok, gerente de servicio del equipo de Mumbai, se puso en contacto con Praveen Devilal (uno
de los miembros del equipo de Ashok en Mumbai) y Nick Elliott y Robert Chan en Santa Clara
para rastrear el origen de la falla:
Para: Greg James (Gerente Global, Santa Clara)
Fw: FYI en re: HS Holdings
Fecha: lunes, 26 de mayo de 2008 06:58:40 PST
De: Robert Chan (Gerente de Cuentas de Ventas, Equipo de Santa Clara): V. Urgente Para:
Rahul Ashok (Gerente de Servicio al Cliente, Equipo de Mumbai)

2. REV: 1 DE NOVIEMBRE DE 2009
Ral,
Tenemos un gran problema con HS Holdings. Su servidor dej de funcionar el domingo a las
23:30 PST, y TIC [Technology Integration Company], su grupo de soporte tcnico, nos llam para
pedir ayuda. El problema estaba en un nivel crtico porque todo su sistema estuvo inactivo
durante dos horas. Esto fue un desastre para su negocio de banca en lnea. Ahora estn luchando
para responder a sus clientes que estn furiosos.
Tienen un contrato anual premium de software de Sun las 24 horas del da, los 7 das de la
semana, un servicio de $300 000, pero NADIE los contrat. Estn indignados. Han escalado el
asunto a la gerencia superior de Sun y estn amenazando con una demanda porque violamos su
contrato de servicio. Necesitamos averiguar qu sucedi y responder a sus quejas de inmediato.
Tambin te he dejado un mensaje de voz y un mensaje de texto sobre esto.
Ayuda! Roberto
Fecha: lunes, 26 de mayo de 2008 19:51:44 IST
De: Rahul Ashok (Gerente de Servicio al Cliente, Equipo de Mumbai): V. Urgente
Para: Nick Elliott (Ingeniero de soporte de aplicaciones, equipo de Santa Clara); Chan, Robert
Re: HS Holdings
Mella,
Re: HS Holdings, llamamos al equipo de EE. UU. tres veces y dejamos numerosos mensajes de
voz durante las ltimas horas. Tampoco hemos podido contactar con el cliente. Por favor,
investigue por qu Estados Unidos no brind asistencia el domingo. Deben estar disponibles para
manejar problemas crticos. Necesitamos volver al cliente y a nuestra alta gerencia con una
explicacin lo antes posible. Demanda amenazante del cliente.
Ral
Fecha: De: A: Re:
lun., 26 de mayo de 2008 11:30:24 PST
Nick Elliott (ingeniero de soporte de aplicaciones, equipo de Santa Clara): V. Urgent Rahul
Ashok (gerente de servicio al cliente, equipo de Mumbai); Chan, Robert HS Holdings
Revis el sistema y muestra que la situacin de HS Holdings se registr hace 12 horas en la cola
incorrecta para resolucin. No recibimos ninguna pgina sobre la interrupcin del sistema porque
estaba en la cola incorrecta! (Parece que fue la cola la que se usa para mantener problemas
pendientes de verificaciones del nmero de cuenta del servicio de soporte. La pregunta es quin
program este error de cola? Jamal en Dubai? Praveen en Mumbai?)
Mella
Fecha: Desde: Hasta:
martes, 27 de mayo de 2008 11:36:16 IST

3. Rahul Ashok (gerente de servicio al cliente, equipo de Mumbai)
Praveen Devilal (ingeniero de soporte, equipo de Mumbai); Elliott, Nick; Chan, Roberto
Re: HS Holdings
Praveen, el equipo de soporte de EE. UU. no recibi ninguna pgina. Estoy tratando de entender
dnde se dej caer la pelota. Entiendo que la gente de EE. UU. y Mumbai han intercambiado
mensajes.
Robert, los ingenieros han reiniciado el servidor. Pero necesitamos hablar con el cliente para
confirmar que las redes relacionadas no se ven afectadas. Todos estamos en el puente de la
conferencia, pero el cliente no ha llamado. Dejamos un par de mensajes de voz en su extensin.
(45890) para unirse a la llamada de conferencia. Lo necesitamos en la lnea. . .
Gracias, raul
Al final de los mensajes de los miembros del equipo estaba el de Spurlock.
Fecha: Martes, 27 de mayo de 2008 08:33:12 PST
De: Stephen Spurlock (Vicepresidente global, Santa Clara): V. Urgente Para: Greg James
(Gerente global, Santa Clara)
Re: HS Holdings: Demanda?!?
greg,
Acabo de recibir una llamada de los abogados de HS Holdings. Dijeron que su servidor se cay
durante dos horas. Les cost miles en ingresos perdidos. Nos estn pidiendo que paguemos por esa
prdida. . . y quieren que se les devuelva el dinero del contrato de servicio de $ 300K. Dijo que
era la segunda vez que esto suceda. Habl con Rahul, y l aludi a problemas con su equipo. . .
Sabas sobre esto? Qu diablos est pasando?
SS
Antes de que James dejara la oficina, le pidi a su equipo en India que abordara la falla tcnica en
HS Holdings. Luego reserv un boleto a India, los Emiratos rabes Unidos y Francia para
investigar y resolver los problemas.
el viaje de james
Aunque el sistema de HS Holdings estaba funcionando, las reuniones cara a cara con su equipo
haban descubierto problemas interpersonales ms profundos y complejos. James decidi buscar el
consejo de otra vicepresidenta (VP), Pam Lawry. Tom su telfono celular y le envi un mensaje de
texto: Puedes chatear por video? Realmente necesito que hablemos contigo. Unos momentos
despus, su telfono celular vibr. Rpidamente ley su respuesta, "B en 30 minutos".
James trat de ordenar sus pensamientos. Cuando se uni a Sun, un gerente lo describi como una
de las mejores contrataciones que he tenido para m. Cuando Sun lanz el programa Open Work
que permita a las personas trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y en cualquier
lugar, James se sinti como si fuera parte de la empresa ms avanzada del mundo. Sin embargo,

4. aqu estaba luchando con su equipo distribuido.
Sus cavilaciones fueron interrumpidas cuando apareci la pantalla de la videollamada de Lawry.
"Hola Pam."
"Qu est sucediendo? Dnde ests?" Lawry pregunt con urgencia en su voz.
"Estoy en Paris." James explic rpidamente su conversacin con Spurlock y el incidente de HS
Holdings. Habl con Nick Elliott, quien es el contacto principal de la cuenta. Trabaj en estrecha
colaboracin con HS Holdings y TIC, su contratista de integracin de sistemas, para personalizar
nuestros productos de software para su sistema bancario en lnea (consulte el Anexo 1 ). Quera
saber por qu Nick no fue el primero en responder. Nick estaba enojado y explic que nadie lo
llam. A pesar de que su telfono celular estaba apagado, todos los ingenieros tienen el nmero de
su casa para emergencias. No se enter del problema hasta el da siguiente. Tambin habl con
Robert Chan, quien dijo que no saba del problema hasta que revis su correo electrnico el lunes
por la maana. Tanto Robert como Nick piensan que Mumbai dej caer la pelota. Deberan haberse
puesto en contacto con Nick o haber resuelto el apagn ellos mismos.
Entonces Mumbai dej caer la pelota? Por qu no llamaron a Nick? pregunt Lawry.
Cuando estaba en Mumbai, habl con Rahul Ashok al respecto. Dijo que tan pronto como
Praveen Devilal recibi la llamada, llam tres veces al gerente de EE. UU. que estaba de guardia
fuera del horario laboral. En su apuro por comunicarse con el gerente de guardia, Praveen us el
protocolo de contacto entre semana en lugar del protocolo de fin de semana. Se olvid de que
todava era fin de semana en California.
"Necesita hacer que sus procedimientos de protocolo sean ms a prueba de errores?" pregunt
Lawry.
Bueno, no es solo un problema de protocolo, dijo James. Pens en la larga y reveladora
conversacin que haba tenido con Devilal. Le pregunt a Praveen por qu no haba localizado a Nick
directamente. Dijo que en el pasado se haba sentido insultado por Nick. Parece que se escuch a
Nick decir que el equipo indio no era competente.
"En realidad?" pregunt Lawry.
S, los problemas son ms complejos de lo que pensaba, respondi James. Entonces, en lugar de
llamar al nmero de casa de Nick, Praveen trat de solucionar el problema con la ayuda de sus
colegas en la India. Intent numerosas veces acceder a la informacin sobre el cliente, pero no
estaba en su cola de soporte donde se almacenan todas las solicitudes de ayuda del cliente. Para
empeorar las cosas, el nmero de telfono que tenamos para HS Holdings fue desconectado.
Praveen y Rahul insistieron en que la crisis de HS Holdings fue causada por una fila mal
programada y que no notific a tiempo a las personas adecuadas. Y el equipo de Rahul no tuvo
nada que ver con esa cola. Jamal, un ingeniero de Dubi, lo program.
James continu:

5. Hubo cierta falta de comunicacin entre EE. UU., India y los Emiratos rabes Unidos sobre lo que
debera hacer la cola. EE. UU. quera simplificar la forma en que se asignaban los nmeros de
cuenta faltantes a los proyectos. Le pidieron a Rahul que consiguiera a alguien de su equipo para
programarlo, pero termin hacindolo en Dubi. Jamal dijo que su tarea era crear una cola para las
cuentas a las que les faltaban nmeros de contrato. Entonces, la cola que cre enva un correo
electrnico a Robert en Santa Clara para completar el nmero de contrato que falta. Segn Jamal, no
se supona que esta cola se usara para solicitudes de emergencia. El equipo de Mumbai es
responsable de programar todo lo que tenga que ver con las emergencias de los clientes.
"Por qu nadie revis la cola antes de que se pusiera en marcha?" dijo Lawry.
Ahmed Nazr, el gerente del equipo de Dubai, hizo que un segundo programador revisara el
trabajo de Jamal y no encontr ningn problema con l. Pero ambos estaban trabajando con
instrucciones equivocadas. La cola debera haberse conectado a la cola de soporte que todos
revisan regularmente, y tambin debera haber enviado una pgina automtica a los gerentes de
guardia, dijo James.
Greg, los miembros de tu equipo estn actuando como si estuvieran en equipos separados. . . .
Pero, todava no obtengo la parte del nmero de telfono del cliente equivocado en todo esto?
pregunt Lawry.
Parece que nuestra persona de contacto en HS Holdings se mud de departamento hace unos
meses; Nick debera haber actualizado el nmero de contacto en el archivo, pero pens que
cualquier persona que necesitara ponerse en contacto con ellos se comunicara con l.
"Que desastre! Cmo fue el papel de Elisabeth Fournier en esto? Paris es el Defensor del Cliente
para las cuentas europeas, verdad? pregunt Lawry.
Habl con Elisabeth, y recibi una llamada del gerente de HS Holdings, Michael Thoene, una hora
despus de que su servidor colapsara. Como puedes imaginar, Michael estaba muy molesto.
Elisabeth inmediatamente nos llam a Nick ya m, pero ninguno de nosotros respondi. Luego se
puso en contacto con Praveen, quien le devolvi la llamada a Michael, pero para entonces Michael
ya no estaba en la oficina. Elisabeth haba estado lidiando con gerentes enojados de HS Holdings
durante toda la semana y estaba molesta porque nadie en los EE. UU. haba respondido a sus
llamadas el lunes. Dijo que el equipo de Santa Clara siempre fue el ms difcil de alcanzar y el ms
lento para responder.
James y Lawry hablaron durante un rato antes de finalizar la llamada.
Crear consenso, se repiti James, todos totalmente comprometidos, mantenerlo simple, manejar
las voces dispares. Las frases de despedida de Lawry pasaron como un teletipo por su mente.
James estaba sintiendo el calor de todos los rincones del mundo y de todos los rincones de la
organizacin.
greg james

6. La carrera inicial de Greg James haba sido prometedora. Obtuvo una licenciatura en ciencias en
ingeniera informtica de la Universidad de Stanford, donde fue considerado como un ingeniero
estrella entre las lites tcnicas. Su profesor de ciencias de la computacin describi a James como
poseedor de "una habilidad asombrosa" para resolver problemas tcnicos complejos. Haba sido
buscado por empresas de tecnologa preeminentes de Silicon Valley, incluida Sun, que eligi
despus de una extensa investigacin. James opin:
Sun fue perfecto para m porque representaba una combinacin de oportunidades que sent que no
poda encontrar en ningn otro lugar. Tuve la oportunidad de ayudar a definir la vanguardia de la
innovacin tecnolgica. Al mismo tiempo, Sun tena la estabilidad de una empresa de tecnologa
bastante establecida donde poda crecer y desarrollarme profesionalmente. Se senta como si fuera
lo mejor de ambos mundos.
En cuatro aos, haba ascendido a travs de proyectos de desarrollo hasta administrar un equipo y
un presupuesto en el Departamento de Proteccin y Recuperacin de Datos. Su equipo haba
generado constantemente trabajos que reciban excelentes crticas de los clientes. Un cliente le
envi a James un correo electrnico elogiando a su equipo por su "excelente servicio al cliente
desde el principio hasta la conclusin de la instalacin". Cinco aos despus de unirse a Sun, fue uno
de los 50 gerentes en recibir el codiciado premio Sun Outstanding Manager.
En la bsqueda de una presencia global cada vez mayor para Sun, Lawry, vicepresidente de
Mercados Globales, eligi a James para un puesto de gestin de equipo global de alto perfil
orientado a implementar las ltimas soluciones empresariales de la empresa para grandes
empresas de Fortune 100. Este puesto requera un equipo para implementar y mantener sistemas
en varios pases. Si una organizacin multinacional tena 20 sitios en Europa, Asia y Medio
Oriente, le corresponda al equipo global de James ejecutar sin problemas un plan para
salvaguardar los datos de ese cliente en esos 20 sitios. Por lo general, se contactaba al equipo de
Sun despus de que el propio grupo de TI del cliente no pudiera resolver el problema.
Sun Microsystems, Inc., proporcion a las empresas soluciones completas de tecnologa de la
informacin (TI) que incluan hardware, software, almacenamiento y servicios. Adoptando la idea
de que las innovaciones fundamentales no deben ser propietarias, Sun hizo que sus tecnologas
fueran de cdigo abierto. La filosofa de la empresa era que la innovacin se desencadenaba cuando
las personas eran libres de reunirse, participar y crear. Esto, a su vez, permiti la expansin del
mercado, que haba sido un buen augurio para los desarrolladores, los consumidores y Sun.
Sun se haba originado en un proyecto estudiantil en la Universidad de Stanford. En 1982, Vinod
Khosla, Scott McNealy y Andy Bechtolsheim fundaron Sun Microsystems, cuyo nombre deriva
de Stanford University Network (SUN). Un ao ms tarde, Sun firm un contrato de 40 millones de
dlares con Computervision, una empresa de fabricacin y diseo asistidos por ordenador. La
empresa continu desarrollando tecnologa de red innovadora, as como computadoras personales y

7. supercomputadoras. La propiedad de Sun de algunos de los productos lderes en computacin en
red, a saber, el sistema operativo Solaris, el procesador UltraSPARC y la plataforma de
tecnologa Java le haba dado una ventaja sobre sus pares. Como empresa de "sistemas", Sun
controlaba todos estos elementos directamente, en lugar de aprovechar e integrar las piezas de
otras empresas (p. ej., proveedores de middleware, chips, etc.). Adems, la estrategia de Sun de
formar alianzas estratgicas, incluso con competidores como Microsoft, haba valido la pena. En
2007, Sun haba alcanzado los 14.000 millones de dlares en ingresos con aproximadamente
35.000 empleados en 47 pases.
Industria competitiva
Sun estaba en una industria acelerada que se caracterizaba por una alta rotacin de productos. Las
empresas que no pudieron mantenerse a la vanguardia de la tecnologa rpidamente se quedaron en
el camino. En consecuencia, los miembros de la industria tuvieron que invertir mucho en
investigacin y desarrollo para tener xito en un entorno que cambiaba rpidamente en tamao y
capacidad. Los ltimos aos haban sido particularmente difciles, ya que los mrgenes de beneficio
se redujeron por ambas partes. Los altos precios de los insumos elevaban el costo de produccin y
los competidores estaban involucrados en una intensa guerra de precios. La prdida de ingresos
haba obligado a las empresas a buscar otras formas de reducir costos, lo que result en la
subcontratacin a Asia, Europa del Este y Amrica Latina.
Talento mundial
Una de las estrategias competitivas de Sun haba sido formar equipos globales. Al expandirse por
todo el mundo, Sun pudo estar ms cerca de sus clientes, tener acceso a un mayor grupo de
talentos y brindar servicio a sus clientes a cualquier hora del da.
Cuando Sun estaba desarrollando o implementando un nuevo producto, haba elegido a los
empleados para respaldar el producto en funcin del talento o el liderazgo en lugar de la ubicacin.
Si Sun quisiera crear un nuevo producto, podra encontrar a los profesionales ms adecuados para
liderar y llevar a cabo el proyecto en diversos pases. Lawry describi algunos de los beneficios de
tener equipos globales:
Nuestros clientes tienen oficinas en Asia, Europa y en toda Amrica del Norte y del Sur. Si
queremos entender y responder a sus necesidades, necesitamos tener personas en el terreno en
cada una de estas reas. Cmo vamos a conseguir la mejor gente si tratamos de hacer tres turnos de
trabajo en Santa Clara? No vas a conseguir que un ingeniero con 15 aos de experiencia acepte
trabajar en el turno de noche, e incluso si lo hiciera, habra errores y renunciara despus de no ver
a su familia durante unos meses. Nuestra poltica es seguir el sol: los equipos se conectan cuando
sale el sol en su regin y se hacen cargo de los proyectos de las reas donde se pone el sol.
Estos equipos globales variaban en tamao y composicin, pero la mayora de ellos se haban
estructurado de modo que cada gerente tuviera 11 subordinados directos. Esto fue en respuesta al

8. cdigo de Sun, llamado "Regla de los 11", que estableca como norma que cada gerente debera
tener supervisin directa sobre aproximadamente 11 empleados.
trabajo abierto
En Sun, diversos empleados tenan que trabajar juntos en mltiples zonas horarias y funcionar
dentro de sus lugares de trabajo. Adems, los empleados haban expresado la necesidad de horarios
de trabajo ms flexibles y una mejor estructura para equilibrar las opciones profesionales y
privadas. En respuesta, en 1995, la alta direccin de Sun haba comenzado a pensar en posibles
alternativas a la disposicin del lugar de trabajo y haba diseado y lanzado un entorno de trabajo
alternativo.
El programa Open Work combin tecnologas, herramientas y procesos de soporte que
permitieron a los empleados trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y utilizando
cualquier tecnologa.1 Segn los hallazgos de uno de los estudios de Sun, aproximadamente el
35% de todos los empleados no usaban sus edificios asignados en un da tpico de trabajo. Al
implementar Open Work, Sun redujo sus propiedades inmobiliarias en ms del 15 % (2,6 millones
de pies cuadrados), lo que gener ahorros de casi 500 millones de dlares en el transcurso de 10
aos. En 2008, casi el 60% de los empleados de Sun haban participado en el programa.
Segn Seema Iyer, gerente del programa Open Work, los empleados tenan la opcin de arreglos de
trabajo flexibles. Cuando los nuevos empleados se unieron a Sun, decidieron, junto con sus
gerentes, si su trabajo era adecuado para un acuerdo de trabajo abierto. El programa Trabajo
Abierto constaba de tres componentes. El primero fue un conjunto de tecnologas habilitadoras
denominado "movilidad con seguridad", en el que las personas se movan entre los lugares de
trabajo y tenan acceso mvil constante a las sesiones de la computadora personal. El segundo
implic el acceso a los lugares de trabajo en el da a da en espacios que incluan el campus de Sun,
una oficina de paso, un sitio de hotel o un sitio de cliente. En tercer lugar, los empleados
trabajaban desde casa y, cuando se necesitaba un espacio alternativo, utilizaban los espacios de
trabajo de Sun. Para respaldar este programa, se implementaron polticas organizacionales como
asignaciones mensuales que incluan Internet, telfono y hardware para empleados mviles y
capacitacin para trabajar en este entorno.
Iyer seal:
Con Open Work, hemos reducido drsticamente nuestros costos operativos y nos enorgullecemos
de desarrollar un sistema eco-responsable en lnea con nuestro "enfoque verde de los negocios".2
La satisfaccin de nuestros empleados ha aumentado y la productividad se mantiene slida. Si bien
la satisfaccin con el programa es alta, todava tiene una serie de crticos que creen que la interaccin
cara a cara es clave para la innovacin.
Sun haba establecido una evaluacin de idoneidad para los empleados que queran participar en
Open Work. Los gerentes completaron una encuesta de evaluacin de categora que sonde los

9. patrones de trabajo, las actividades, los recursos, el estilo de trabajo y los antecedentes (consulte
el Anexo 2 ). Sun examin factores como la cantidad de tiempo de trabajo pasado en diferentes
lugares, si el empleado trabajaba solo o con otros, la necesidad de comunicacin y si la
comunicacin era electrnica o en persona. El proceso de recopilacin de datos tambin analiz la
cantidad de interaccin con otros miembros del equipo y clientes internos o externos, con qu
frecuencia trabajaba desde casa y si el empleado era emprendedor.
1 Este y otros detalles del caso se tomaron de entrevistas con los siguientes gerentes de Sun:
Seema Iyer, Wajid Jalaldin, Robert Latham, Chris James, Will Rahim y William Franklin.
2 Sun estima que el trabajador abierto promedio emite 1,25 toneladas mtricas menos de CO2 por
ao en comparacin con un empleado tpico asignado a una ubicacin en particular. Tambin se
estima que cada Open Worker evita 135 galones de consumo anual de combustible (Sun &
University of Colorado, 2008).
Sun haba establecido sistemas organizacionales, como capacitacin para gerentes y empleados
que trabajan en equipos globales, recursos para empleados en el hogar y talleres sobre Open
Work. El equipo de James haba completado estos programas de capacitacin y utiliz muchos de
los recursos.
equipo de james
Reclutamiento
Doce meses antes, James haba reclutado a su equipo de 45 personas compuesto por 7 miembros
en Francia, 16 en la India, 11 en los Emiratos rabes Unidos y 11 en los EE. UU. para atender a
los clientes empresariales de Sun en Asia y Europa (consulte el Anexo 3 ). James estaba
complacido con la facilidad con la que se reuni el equipo global:
Cuando tom este trabajo por primera vez, no tena idea de cmo reclutar nuevos empleados en
otros pases, pero el equipo se form rpidamente. Tenamos varios ingenieros en Francia que fueron
contratados para un proyecto a corto plazo no relacionado. Su proyecto estaba llegando a su fin y
pude reclutar a algunos de ellos. Luego, me comuniqu con nuestro equipo local de recursos
humanos en Mumbai, India, que me envi 75 currculos impresionantes de graduados de los
Institutos de Tecnologa de la India. Viaj a Mumbai por una semana y contrat a 16 personas. Hice
lo mismo con el equipo de los Emiratos rabes Unidos. Hered a los muchachos de EE. UU. de la
adquisicin de una empresa nueva, y funcion bien porque ya tenan un historial de trabajo conjunto
y podan ser productivos con relativa rapidez.
James haba participado en Open Work en su puesto de gestin anterior y haba descubierto que el
entorno de trabajo era beneficioso. Esperaba volver a utilizar el programa, por lo que envi una
solicitud para l y su equipo. La solicitud haba sido aceptada y su equipo se estableci con algunos
de los empleados en el hogar y otros usando la opcin flexible.
Zona horaria y trabajo

10. James se haba mantenido en contacto con sus subordinados directos muchas veces durante la
semana. Tambin concluy que la mejor manera de mantener a todos en sintona era realizar
conferencias telefnicas semanales con todo su equipo de 45. Describi las llamadas:
Mantengo la agenda para estas llamadas muy predecible. La noche anterior a la llamada, envo al
equipo una "lista de temas" que generalmente tiene que ver con los cronogramas de instalacin del
cliente, contratos de servicio y problemas relacionados que debemos abordar. Revisamos la lista
y presiono para que se comprometan los prximos pasos para cada elemento. Estas llamadas
pueden volverse muy tcnicas y prolongadas. Mi funcin es asegurarme de que tengamos en cuenta
el panorama general. Y como entiendo que la hora de la reunin no es perfecta para todos, me
esfuerzo por empezar y terminar siempre a tiempo.
James haba programado que las llamadas comenzaran a las 08:00, hora estndar del Pacfico. Eran
las 20:30 en India, las 19:00 en los Emiratos rabes Unidos y las 17:00 en Francia. James sinti que
la hora de la reunin era la mejor opcin, dadas las limitaciones de todos.
Durante la visita provocada por el incidente de HS Holdings, James se enter de que se haba
perdido algunas de las consideraciones ms matizadas del momento de la reunin. Su lder tcnico en
India, Ashok, le dijo a James que el equipo indio se senta como si fueran ciudadanos de segunda
clase entre el equipo ms grande. Tenan menos temas en la agenda, sus preocupaciones siempre
se revisaban en ltimo lugar y se sentan constantemente interrumpidos. Al estar en las
teleconferencias desde las 20:30 hasta las 22:00, los empleados indios tenan jornadas
excesivamente largas. Ms all de eso, el equipo indio comenz a trabajar muy temprano en la
maana (06:30 IST) para recibir informacin antes de que el equipo estadounidense se
desconectara. James se pregunt si estas preocupaciones estaban detrs de los comentarios
recientes de los miembros de su equipo indio sobre el entorno de trabajo abierto (consulte el
Anexo 4 ).
El irritante crucial final para los miembros del equipo indio era tan bsico que inicialmente haba
escapado a la atencin de James. Ashok explic:
Mis muchachos no estn contentos con el hecho de que a menudo se les deja hacer el trabajo de
mantenimiento del cliente. Piensan que su enfoque debe estar en la personalizacin e innovacin
inicial de la tecnologa del cliente. Los otros equipos obtienen el trabajo interesante. Pero en el
momento en que hay un problema, somos los primeros en ser enviados a apagar incendios
tcnicos. Si somos tan buenos, cmo es que no somos lo suficientemente buenos para conseguir el
trabajo creativo?
James saba que Ashok era un ingeniero y gerente altamente calificado que hizo que su equipo
trabajara en un tiempo rcord. Ashok estaba en su octavo ao en Sun, y haba pasado siete de esos
aos en Santa Clara. Haba regresado a la India porque vio ms oportunidades all y saba que poda
avanzar ms rpidamente en su carrera, dado el floreciente mercado tecnolgico de esa regin. Ashok

11. estaba en camino de administrar toda la regin de Asia-Pacfico que inclua los Emiratos rabes
Unidos, y sirvi como modelo a seguir para ingenieros ms jvenes como Devilal.
Desajuste de compensacin
James sinti que el equipo de cada pas estaba frustrado por una razn diferente. El equipo francs
haba expresado recientemente su descontento por lo que denominaron "desajuste de
compensacin" entre ellos y sus homlogos estadounidenses. Aunque los salarios de los empleados
generalmente se mantenan confidenciales, un miembro del equipo estadounidense haba revelado
sin darse cuenta su salario ms alto a su compaero de equipo francs.
Jaime record:
Hubo una tormenta de fuego inmediata dentro del equipo. Los miembros franceses no entendan
por qu ganaban un 30% menos que sus compaeros de trabajo estadounidenses, a pesar de que
fueron capacitados en las principales instituciones tcnicas de su pas. Trat de explicarles que sus
salarios eran consistentes con su mercado local.
Jacqueline Martin, la gerente de soporte tcnico en Francia, respondi:
Cmo puedo decirle a mi equipo que su trabajo es valorado, cuando a los estadounidenses se les
paga mucho ms? Mi equipo trabaja 50 horas a la semana y nuestro horario es impredecible.
Trabajamos desde casa, pero nunca estamos en casa. Mis hijos dicen que no pasan tiempo
conmigo porque siempre estoy en mi computadora porttil o en el telfono tratando de resolver
problemas. Hace apenas dos semanas tuve que perderme el recital de mi hija cuando recib un
mensaje urgente de Ashok. Simplemente no entiendo por qu nuestro trabajo y nuestro tiempo son
menos valiosos.
Los estadounidenses haban racionalizado su salario opinando que los trabajadores franceses
disfrutaban de seguridad laboral de una manera que ellos no podan: las estrictas leyes laborales
de Francia ofrecan una fuerte proteccin a su fuerza laboral, algo que los estadounidenses no
tenan en caso de una recesin econmica.
Vacaciones
La tensin entre estos dos equipos se haba trasladado a las percepciones sobre el tiempo libre.
Cuando los compaeros franceses se tomaron varias semanas de vacaciones por culpa de ellos por
ley, la seleccin estadounidense se quej de que haban terminado llevando su carga injustamente.
James trat de hacer que la situacin fuera ms equitativa asignando ms trabajo al grupo francs, pero
no pudo anunciar ese hecho. An as, los estadounidenses se sintieron insatisfechos. James no
pudo hacer nada acerca de las diferentes leyes regulatorias entre los distintos pases. Pens que le
haba explicado a su equipo que tenan que aceptar las diferencias de beneficios segn el pas: Esto
es parte de la colaboracin global.
Negligencia percibida
James se dio cuenta de que haba descontento por la igualdad de oportunidades entre los

12. subequipos. El equipo de los Emiratos rabes Unidos tambin tuvo quejas. Despus de haber
presionado a Nazr, el lder tcnico de ese sitio, se enter de que el equipo senta que no tenan
suficiente contacto cara a cara con James, y estaban nerviosos por convertirse en un subgrupo de
la oficina de India, lo que habra colocado ellos an ms lejos de James.
Nazr continu explicando:
El equipo se siente desconectado no solo de usted, sino de la empresa en su conjunto. De hecho,
a todos nos preocupa que nuestras evaluaciones de desempeo se vean afectadas porque es posible
que no comprenda la cultura nica y los desafos comerciales de nuestro mercado de Medio
Oriente.
Por primera vez, James se haba enterado de que los miembros del equipo teman ser
considerados incompetentes porque haban incumplido constantemente los plazos que James haba
establecido en los ltimos meses. Su cultura, sin embargo, requera una extensa y lenta construccin
de relaciones antes de que se pudieran finalizar los contratos y compromisos. A menudo
trabajaban a dos ritmos: al ritmo de su pas y al ritmo ms rpido de la empresa con sus plazos
sensibles al tiempo.
Durante su viaje, James se haba dado cuenta de que el equipo de Nazr haba tenso las relaciones
con el equipo de Ashok. Mientras Ashok se preparaba para asumir la responsabilidad de la regin,
a menudo ofreca voluntariamente su experiencia y conocimientos. Al principio, el equipo de los
EAU haba estado agradecido por su orientacin; sin embargo, no queran trabajar con Ashok.
James haba escuchado de Devilal, quien haba pasado una semana en la oficina de los Emiratos
rabes Unidos:
Rahul me envi al equipo de Ahmed cuando tenan problemas para configurar una aplicacin
personalizada para un cliente. Realmente simpatizo con esos muchachos: todo lleva mucho ms
tiempo, por lo que tienen que trabajar todo el tiempo para cumplir con nuestros plazos. Pero fue
realmente incmodo estar all, porque s que Ahmed y Rahul no se llevan bien. Nadie habla de eso,
pero creo que es porque Ahmed es de Pakistn. Trato de no pensar en esas cosas, pero es un gran
problema para algunas personas.
Subequipo de EE. UU. visto como "favorito"
James se encogi cuando lo acusaron de ser favorito con su equipo estadounidense. Los
miembros de los tres equipos no estadounidenses haban dicho que a veces reciban hilos de
correo electrnico despus de una conversacin en curso entre James y el equipo estadounidense.
Cuando los hilos llegaron a ellos, pareca como si se hubieran tomado decisiones, y se copiaron
solo como una ocurrencia tarda. James se dio cuenta de que haba pasado ms tiempo con el
equipo de EE. UU.: Tenemos ms conversaciones sobre el agua, pero no entiendo cmo eso me
convierte en un mal tipo. Escuch a uno de mis muchachos decir: 'Con Greg, los ricos se vuelven
ms ricos y los pobres ms pobres'. Realmente sent el aguijn de ese comentario.

13. Todo esto pas por la mente de James cuando termin la videoconferencia con Lawry. Not el fro
consuelo de sus palabras:
Los mercados globales nos presionan para que amplemos las operaciones en varias zonas
horarias. No hay vuelta atrs. Necesita descubrir cmo crear consenso. No vas a poder tener a ese
desarrollador de China, India y Praga en la misma sala, y muchos temas, francamente, son
sensibles al tiempo. Debe asegurarse de que todos estn completamente comprometidos porque
est administrando sistemas para nuestros clientes ms importantes.
Avanzando
James saba que Sun estaba bajo una enorme presin de sus competidores y no poda correr el
riesgo de perder clientes. Se consideraba afortunado por haber sobrevivido al desastre de HS
Holdings al evitar una demanda, pero saba que si no encontraba una solucin a los problemas de
su equipo, la meticulosa planificacin de su carrera podra desviarse.
James record estar sentado en la oficina de su jefe, poco despus de haber recibido el escueto
correo electrnico de Spurlock. Nunca lo haba visto tan enojado. Ser el receptor de tales crticas
por primera vez fue impactante para James. Su corazn se aceler al recordar la severa advertencia
de Spurlock: Arrglalo. Arrglalo ahora. Greg, quiero que me cuentes tu plan a corto y largo plazo
para asegurarte de que esto nunca vuelva a suceder. Algo en tu proceso est roto!
La falta de interaccin cara a cara con sus equipos en Francia, los Emiratos rabes Unidos y la
India era un problema, y se preguntaba si debera aumentar el tiempo cara a cara viajando a cada
sitio en la primera y tercera semana del mes o hacer lo mismo. opuesto y reducir la interaccin
cara a cara con todos, incluido el equipo de EE. UU. James tambin consider realizar mltiples
reuniones de todo el equipo a lo largo de la semana para aumentar la comunicacin a travs de las
fronteras culturales y nacionales. Cuestion si sus problemas estaban relacionados con la
estructura ms grande de su equipo. Tambin tena dudas sobre si las demandas de sus clientes eran
adecuadas para la cantidad de miembros del equipo y el entorno de trabajo abierto. Se pregunt,
sobre todo, si no haba administrado mal el equipo. Qu podra hacer diferente en el futuro?