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Charla gestión de proyectos (e-bedeformacion)

Presentación de charla sobre gestión de proyectos: el arte de la comunicación.

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Charla Gestión de proyectos,[object Object],El arte de la comunicación,[object Object]
Agenda,[object Object], Taller establecimiento de objetivos,[object Object], Conceptos básicos en gestión de proyectos,[object Object],Caso Práctico: Implementación tecnológica,[object Object],Fase de análisis,[object Object],Fase de implantación,[object Object],Conclusiones,[object Object], Mejores prácticas,[object Object], Dudas,[object Object]
Taller establecimiento de objetivos,[object Object]
Tres consignas sobre objetivos en la gestión de proyectos:,[object Object],Establecer objetivos realistas y no ambiguos,[object Object],Evaluar periódicamente si se están cumpliendo los objetivos,[object Object],Implementar acciones correctivas.,[object Object]
Objetivos  en un proyecto,[object Object],Variados: Objetivos del proyecto, del producto, de coste, de tiempo, de los “stakeholders” (interesados).,[object Object],Se registran por vía documental: ,[object Object],Enunciado o declaración preliminar del alcance de proyecto,[object Object],Enunciado o declaración del alcance del proyecto,[object Object],Los proyectos se consideran completos cuando se logran cumplir los objetivos.,[object Object],Una razón para terminar un proyecto antes de su completitud, es no poder alcanzar los objetivos,[object Object],Un entendimiento más completo de los objetivos se alcanza a lo largo del proyecto (conforme transcurre),[object Object],Forma parte del role de PM conseguir los objetivos del proyecto,[object Object],La razón de la existencia de las actividades de calidad es estar seguro de que el proyecto consigue sus objetivos.,[object Object],La razón de los procesos de gestión de riesgos es analizar y reducir amenazas y fomentar oportunidades a los objetivos del proyecto.,[object Object],Los factores que podrían impactar de forma negativa sobre los objetivos del proyecto (amenazas, influencias de los stakeholders) deben ser observados y monitorizados.,[object Object],Los proyectos requieren frecuentemente de acuerdos entre los requisitos y los objetivos de un proyecto.,[object Object],Uno de los propósitos de desarrollar un plan de gestión de proyecto es determinar cómo se llevará a cabo el trabajo para conseguir los objetivos del proyecto,[object Object]
¿Qué es un proyecto? Temporal, con principio y fin, crea un único producto, servicio o resultado. Se elabora de forma progresiva,[object Object],Grupos de Procesos de la gestión de proyectos: iniciar, planificar, ejecutar, monitorizar, controlar y cerrar.,[object Object],Áreas de conocimiento:,[object Object],Integración,[object Object],Alcance,[object Object],Tiempo,[object Object],Coste,[object Object],Calidad,[object Object],Recursos humanos ,[object Object],Comunicaciones,[object Object],Riesgos,[object Object],Compras,[object Object]

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Charla gestión de proyectos (e-bedeformacion)

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  • 26.
  • 27.
  • 28.
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 35.
  • 36. Costes del proyecto, discriminado el coste de la implementación del coste de soporte post implementación.
  • 37. Listado de consultores del equipo de trabajo con los CV de cada uno, función en el equipo, condiciones de sustitución.
  • 38. Plan de contingencia en caso de no cumplir con el tiempo o presupuesto estimados.
  • 39. Alcance del trabajo: implementación, mantenimiento, formación de usuarios
  • 40. Listado con las obligaciones y recursos que tendrá que proveer la empresa
  • 41.
  • 42. La empresa no debe olvidar que será ella quien deberá controlar la implantación, marcar el ritmo, llevar las riendas del proyecto.
  • 43.
  • 44. Hay que tener en cuenta la Importancia del orden de las actividades formativas: Es útil comenzar primero por los que participan en el proyecto y, además, no esperar a la fase de post-implementación.
  • 45.

Notas del editor

  1. Escribir en un papel 3 objetivos que tengas en la asistencia a esta charlaObjetivo Versus DeseoRealistaAlcanzableMedible
  2. Un equipo ideal podría tener la siguiente estructura:Un representante de dirección: Su objetivo es tomar las decisiones finales en base al trabajo presentado por el equipo de proyecto.Un responsable/jefe del proyecto: será quien coordine el proyecto.Equipo de técnicos: personal informático. Trabajarán en la implementación del sistema seleccionado.Grupo de usuarios: formado por distintos usuarios de las áreas impactadas por el nuevo sistema. En el proceso de selección pueden ser los encargados de evaluar los sistemas candidatos según sus conocimientos del negocio.Grupo de calidad: dependiendo del tamaño de la implementación y de la organización, es conveniente contar con un miembro con este perfil.
  3. Se describen los problemas surgidos durante la implantación de un sistema de gestión integral incluyendo distintas perspectivas: estratégica, táctica, organizativa y tecnológica.La perspectiva organizativa se relaciona con aspectos estructurales y culturales de la pyme, así como con su negocio real.La perspectiva tecnológica se centra en aspectos relacionados con la solución de integración particular del caso así como con otras necesidades técnicas, tales como las necesidades básicas de hardware y software.La perspectiva estratégica se relaciona con competencias clave dirigidas a satisfacer la misión y los objetivos a largo plazo de la organización, mientras la perspectiva táctica afecta las actividades de negocio con objetivos en el corto plazo.Se establecen cuatro tipos de factores de éxito, que son: (a) tipo organizativo-estratégico; (b) tipo organizativo-táctico; (c) tipo tecnológico-estratégico, y (d) tipo tecnológico-táctico.Estamos hablando de cuestiones cuya gestión supera el plazo de ejecución de unproyecto, por tanto deben ser atendidas en el entorno de un marco estratégico.
  4. 1) Pocas empresas se sientan seriamente a pensar y evaluar qué les interesa implantar, en qué áreas, y para qué y esto da lugar a implantaciones inadecuadas que no se corresponden con la necesidad real de la empresa y sobre todo con sus objetivos estratégicosHay un enorme impulso de la dirección, pero se cuenta poco con la opinión de los departamentos de las empresas, y menos aún de los usuarios, por lo que se dan habitualmente situaciones creadas por falta de previsión.2) Las empresas con experiencia previa han tenido tiempo para pensar si evaluaron bien los objetivos, y se denota una mayor madurez en la decisión sobre cómo ampliar el sistema.En consecuencia, existe cierta inmadurez en implantación de sistemas nuevos, a pesar de la enorme trascendencia que tiene esa decisión para la empresa. Se observa poco estudio serio tanto de necesidades y objetivos como de opciones, conocimiento de la tecnología, y análisis de costes.
  5. 1) A la hora de tomar la decisión de implantar un sistema nuevo o modificar el existente, no se evalúan correctamente las limitaciones existentes, ni si la empresa está preparada. La mayoría de las empresas no están suficientemente capacitadas como para asumir un cambio tan brusco en poco tiempo y no se estudia con profundidad la duración del proceso y sus implicaciones. Frente a la situación deseable, con un cumplimiento aproximado de fases previstas, se encuentran con problemas de adaptación y retrasos, sobre todo en aquellas implantaciones donde se realiza la transición de forma rápida, abarcando varias áreas a la vez.2) Los beneficios que proporciona el sistema parecen evidentes para las empresas, aún en el corto plazo. Lo que supone dirigir la empresa en tiempo real, tener un control de la empresa es valorado de forma muy positiva, a pesar de los problemas de implantación. Son conscientes de que cuando termina el proyecto, el resultado mejora la situación previa.3) La empresa se puede equivocar en la decisión sobre el software, o en el tipo de implantación elegida, pero la mayoría de equivocaciones tienen solución.Probablemente los errores supondrán horas adicionales de consultoría, y más esfuerzos, pero todo en todo caso son subsanables.Donde más problemas se detectan es en la ejecución del proyecto, por tanto resulta fundamental estudiar muy bien el sistema antes de implantarlo y tener claro cómo se va a gestionar el propio proyecto mientras se ejecuta, tener una actitud previsora. Al tomar la decisión hay que asumir que todo lleva un tiempo y no ponerse prisas, ni plazos poco realistas.Una buena forma de solventar problemas es pararse si es preciso a mitad de implantación para evaluar si las cosas van por donde tienen que ir.
  6. 1) La propia gestión debe ser iniciativa de la empresa, no de los consultores. El impulso, la iniciativa, los tiempos deben ser siempre decididos por la empresa. Y cuando eso no pasa, es signo de que la empresa no está madura para la implantación y son entonces los consultores quienes asumen ese papel.En muchas ocasiones las empresas califican este fenómeno como “confianza” en el proveedor, pero no es más que una falta de capacidad de la empresa.2) El problema no es tanto que el consultor conozca el área, el sector (aunque no puede negarse su importancia), si no que el factor clave es que la empresa conozca lo que quiere gestionar, identificar la información que quiere controlar.Si la empresa lo tiene claro cualquier consultor experimentado puede satisfacer la necesidad de la empresa, con un software concreto, o con un desarrollo a medida.3)Las empresas, como consecuencia de la falta de profundidad del análisis previo, no son capaces de plasmar de forma meridianamente clara o documentalmente la finalidad que pretenden con el proyecto. Esto ayuda poco al consultor externo, que además, por naturaleza de actividad, obedece a determinado interés comercial.La figura del consultor externo no puede sustituir al líder del proyecto, ni la propuesta de plan de trabajo de la consultora puede sustituir a la planificación de proyecto que debe realizar la empresa. Se observa que los consultores más pequeños o menos conocidos tienden a realizar mayores desarrollos a medida, adecuados para proyectos de menor tamaño, y que también, en este nivel, son los que mejores resultados ofrecen.Los consultores de mayor tamaño o más conocidos tienden a especializarse en adaptaciones de software bajo licencia y sus planteamientos encajan mejor con los proyectos de mayor importancia. Pero la adecuación a estos factores no puede sustituir el papel que tiene una definición clara de objetivos realizada por la empresa en el éxito del entendimiento con el consultor y en consecuencia, en el éxito del proyecto.
  7. 2) Los proyectos de implantación de sistemas de gestión integral se abordan desde un ámbito limitado, donde se espera de los consultores que cubran una serie de parcelas que deberían ser responsabilidad de la empresa.4) El estudio revela que existe a nivel de dirección en las pymes cierto deslumbramiento por las características funcionales de determinados productos, y que pocas veces se realiza internamente un análisis adecuado de las tecnologías existentes y posibles formas de implantación, en relación directa con las necesidades/objetivos de la organización. En este sentido, toma enorme importancia la figura del responsable o líder del proyecto como persona hipotéticamente conocedora tanto de la tecnología como de los objetivos de la organización, un mediador que coordine la actividad con capacidad de decisión, y un equipo de trabajo interno adecuado, pero los resultados del análisis indican que existen carencias a este nivel. Con excesiva frecuencia se escogen tecnologías y proveedores poco conocidos por la pyme y técnicas de implementación excesivamente ambiciosas o poco graduales. Los problemas se traducen en fallos en la estrategia de la implantación, y necesidad de rediseño de procesos con alto nivel de impacto.
  8. La implantación de un sistema de gestión integral en una pyme exige un esfuerzo previo de formalización de la estructura organizativa
  9. DAFO: determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazashttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFOEs importante que aunque no se vaya a implementar todo en una primera etapa, se confeccione y se haga circular al personal con responsabilidad y en su caso al equipo consultor, un documento con el alcance total deseado del sistema, para que en un futuro se pueda ampliar sin inconvenientes
  10. La implantación de un sistema de gestión integral en una pyme exige un esfuerzo previo de formalización de la estructura organizativa
  11. La implantación de un sistema de gestión integral en una pyme exige un esfuerzo previo de formalización de la estructura organizativa
  12. La implantación de un sistema de gestión integral en una pyme exige un esfuerzo previo de formalización de la estructura organizativa
  13. La implantación de un sistema de gestión integral en una pyme exige un esfuerzo previo de formalización de la estructura organizativa