LOS EFECTOS DE LA ORIENTACION AL MERCADO EN EL DESARROLLO DE     VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y EN LOS COMPORTAMIENTO...
En cuanto a la forma de acercamiento, a la realidad empresarial, que hemos elegido: la aplicación delmétodo del caso, y a ...
ejemplo actividades de construcción o actividades inmobiliarias, que se realizan para el GRUPO INDITEX concarácter complem...
Tabla 2: PUBLICO OBJETIVO, POSICIONAMIENTO Y PESO ESPECIFICO DE LAS DISTINTAS CADENAS DE INDITEX                          ...
Obsesión por la flexibilidad.                Niveles de Fidelidad bajos, prácticamente no existen armarios monomarca; sino...
A partir de ahí surgen enfoques conceptuales de síntesis, entre los que destaca el propuesto por elprofesor Day que entien...
a)    Que podemos caracterizar la orientación del grupo INDITEX, en general, y de la cadena ZARA en                particu...
En este apartado debemos empezar indicando que en el trabajo de campo mencionado, a la pregunta¿En que medida considera qu...
Figura 2: DIAGRAMA DE FLUJOS A LO LARGO DE LA CADENA DE VALOR                                DISEÑO Y                Compr...
A partir de esa consideración conceptual, clave en la configuración de su oferta de valor, el factortiempo se convierte en...
Figura 4: CICLO COMPLETO POR TEMPORADA           Trimestre 1          Trimestre 2         Trimestre 3       Trimestre 4   ...
Efectos en los costes de los retrasos en las posibles compras.          Además con esa continua transformación de la ofert...
Otra gran fuente de información son los pedidos que los jefes de tienda pasan a través de su“Cassiopeia” dos veces a la se...
c) Estrategias de Líneas de Producto         Uno de los elementos distintivos de INDITEX es su apuesta por la segmentación...
ALVAREZ, L., VÁZQUEZ, R. SANTOS, Mª Y DÍAZ, A. (2000) : “Análisis Cultural y Operativo de laOrientación al Mercado. Efecto...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Mazaira gonzález -2001

1.136 visualizaciones

Publicado el

DC I Actividad I Info Adicional

0 comentarios
1 recomendación
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
1.136
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
1
Acciones
Compartido
0
Descargas
16
Comentarios
0
Recomendaciones
1
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Mazaira gonzález -2001

  1. 1. LOS EFECTOS DE LA ORIENTACION AL MERCADO EN EL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y EN LOS COMPORTAMIENTOS EMPRESARIALES.- EL CASO ZARA-INDITEX. Mazaira Castro, A.; González Vázquez, E. Universidad de Vigo1RESUMEN El trabajo que presentamos se desarrolla en el marco de una investigación que tiene por objeto constatar los efectos de la CulturaOrganizativa en general, y la Orientación al Mercado en particular, en los comportamientos y resultados de las organizaciones empresariales.La diferencia entre este trabajo, y otros existentes en la materia, radica en que este estudio utiliza el método del caso, buscando acercar larealidad empresarial al ámbito universitario. Esta ponencia contiene el primero de los casos realizados sobre la materia: El de la empresaZARA- INDITEX, ejemplo paradigmático de organización orientada al mercado, y que fundamenta en ella sus comportamientos y ventajascompetitivas.ABSTRACT This paper is developed in the context a research that has for object to verify the effects of Organizational Culture in general, andMarket Orientation in particular, in the behaviors and results of managerial organizations. The difference between this work and otherexistent ones in the matter is that this study uses the method of the case, looking for to bring near the managerial reality to the Universityenvironment. this report contains the first of the cases carried out on the matter: That of the Strategic Unit ZARA, of the INDITEX group,paradigmatic example of installation of an Market Orientation, in which bases their behaviors and competitive advantages En numerosas ocasiones se ha acusado al mundo universitario en general, y a la comunidad académicavinculada al ámbito económico- empresarial en particular, de mantenerse ajeno a las preocupaciones ysituaciones del mundo real. Incluso a veces nos encontramos con afirmaciones que sugieren que la enseñanza einvestigación, desarrollada en las Facultades y Escuelas Universitarias de la citado área, se desarrolla al margende lo que podríamos denominar “mundo real”. Cualquier análisis profundo de los trabajos académicospublicados en los últimos años refleja claramente que dichas acusaciones son tan injustificadas comosuperficiales. En el caso concreto del área de comercialización e investigación de mercados podemos afirmar que eseposible distanciamiento está claramente superado; para ello se ha enfocado gran parte del esfuerzo investigador,a través de la selección cuidadosa de las líneas de investigación y de los objetivos de las mismas, hacia laobtención de conclusiones que posteriormente sean de aplicación en el mundo empresarial y que, en la medidade lo posible, incidan en el éxito de dichas organizaciones. En esta fase de aproximación, “el estudio de la realidad empresarial es fundamental para salvar ladistancia entre la enseñanza universitaria y el mundo de la empresa, de forma que el estudioso pueda constatarque los conceptos que se explican teóricamente no son realidades abstractas e ideales sino que tienen un claroexponente real” (Munuera y Rodríguez, 2000, 15). La realización del presente caso y su presentación en el XCongreso Internacional de AEDEM se enmarca en esa preocupación por aproximar dos realidades no tandistantes.1 Departamento de Organización de Empresas y Marketing. Para cualquier información dirigirse a Andres Mazaira, Facultad de CienciasEmpresariales de Ourense, las Lagunas S/N, 32004 Ourense. Teléfono: 988368745. Fax: 988 368923. E-mail: amazaira@uvigo.es. 1
  2. 2. En cuanto a la forma de acercamiento, a la realidad empresarial, que hemos elegido: la aplicación delmétodo del caso, y a pesar de que su uso más extendido se localiza en la actividad docente, coincidimos condiferentes autores2en su vigencia como estrategia de investigación, especialmente en algunos ámbitos concretosentre los que se encontrarían los estudios de las culturas organizativas y, por extensión, los efectos de lasmismas. El objetivo global de nuestro trabajo de investigación consiste en abordar, a través de la aplicación de lametodología del caso, la concreción de la Orientación al Mercado (OM) como cultura característica de lasorganizaciones empresariales y el estudio de los efectos de su implantación en sus comportamientos y resultados.Para ello optamos por una combinación de los diseños de estudios de casos Tipo I y III3; analizando pues un casoen gran profundidad, a partir del cual se desarrollaría un estudio más amplio que contemple la realidad de unamultiplicidad de empresas4 ( según el proceso propuesto por otros autores el modelo utilizado sería de Tipo III,realizándolo a partir de un caso piloto). Independientemente de la clasificación por la que se opte (caso Tipo I o caso Piloto), en esta ponenciaabordamos esa primera parte del trabajo global el Estudio de la Incidencia de la Orientación al Mercado (OM)en los comportamientos en las Organizaciones Empresariales a través de su análisis en el grupo INDITEX, engeneral, y en la cadena ZARA en particular. Para su elaboración hemos utilizad tanto la diferente bibliografíaespecífica sobre la empresa (utilizándose información tanto de otros casos ya realizados sobre este grupo, como 5entrevistas y artículos publicados en prensa o Internet), los informes de algunos analistas financieros y,especialmente, los datos obtenidos a través de los cuestionarios cubiertos por miembros de distintosdepartamentos de las diferentes cadenas de tiendas del grupo y las entrevistas en profundidad realizadas a D.Fernando Aguiar6, destacado ejecutivo de la compañía, además de docente universitario.1.- EL GRUPO INDITEX, EN EL MARCO DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN TEXTIL. Con 38 años de vida el grupo INDITEX ha pasado a formar parte de ese selecto grupo de empresas, anivel mundial, cuyo éxito y personalidad las hacen ocupar una posición destacada tanto en los medios decomunicación como en el debate científico académico 7. Según la propia empresa recoge en el FOLLETO INFORMATIVO COMPLETO (MODELO RV)realizado y publicado con motivo de su salida a bolsa8 (FISB), la actividad principal de INDITEX (INDUSTRIADE DISEÑO TEXTIL, S.A.) y de sus sociedades filiales, son el diseño, fabricación, distribución y venta deprendas de vestir, calzado y complementos para hombre, mujer y niño, incluyendo productos de cosmética ymarroquinería. Si bien, adicionalmente, algunas de las sociedades del grupo realizan actividades diferentes, por2 A modo de ejemplo citaremos los trabajos de Hartley (1994), Yin (1994) , Bonache (1999), Pérez (1999) o Gummesson (2000).3 En la terminología de Yin (1994).4 A través de la agregación de los casos trataremos de reflejar la incidencia de esa Orientación en los Resultados de las OrganizacionesEmpresariales.5 La reciente salida a bolsa del grupo provocó que fuera el centro de atención de gran número de analistas.6 Queremos expresar nuestro agradecimiento a D. Fernando Aguiar, sin su colaboración y apoyo, no habríamos podido desarrollar estetrabajo ni aclarar muchas de las dudas surgidas.7 Cada vez son más los libros de casos que incluyen un “caso Zara” (Como ejemplo: Durán, 1996, Lois y otros 2000 o Munuera y Rodríguez,2000).8 Hemos de resaltar la gran cantidad de información, tanto del sector como de la empresa que se recoge en este documento (de donde se hanobtenido muchos de los datos que incorporamos en este trabajo). 2
  3. 3. ejemplo actividades de construcción o actividades inmobiliarias, que se realizan para el GRUPO INDITEX concarácter complementario de las actividades principales9. INDITEX, como grupo internacional de fabricación y distribución de moda está integrado por cincocadenas – ZARA, PULL & BEAR, MASSIMO DUTTI, BERSHKA y STRADIVARIUS – que constituyenáreas de negocio diferenciadas. A 31 de enero de 2001, el GRUPO INDITEX disponía de 1.080 tiendas (1.093 sitenemos en cuenta aquellas en régimen de join venture) en 33 países, de las que 908 eran tiendas en gestiónpropia (el 84% del total) y 172 eran tiendas franquiciadas (el 16% del total), con una cifra de negocios, en el año2000 ligeramente superior a los 435.000 millones de pesetas y un beneficio superior a los 43.000 millones depesetas (En las tablas 2 y 3, se recogen los principales datos de cada una de las cadenas). Tabla 1: SOCIEDADES, ESPAÑOLAS Y EXTRANJERAS, QUE CONFORMAN EL GRUPO INDITEX A 31 DE ENERO DE 2001. Sociedades españolas Sociedades extranjeras Sociedades quedesarrollan actividades FIOS, SAMLOR, TRISKO, NIKOLE, de aprovisionamiento CHOOLET, ZINTURA, HAMPTON, de KENNER, DENLLO, SIRCIO, STEAR, INDITEX ASIA. materia prima y de GLENCARE, YEROLI, TUGEND, fabricación TEMPE, COMDITEL, Sociedades que ZARA LOGÍSTICA, MASSIMO DUTTIdesarrollan actividades LOGÍSTICA, PULL & BEAR logísticas LOGÍSTICA, BERSHKA LOGÍSTICA. ZARA USA, ZARA ARGENTINA, ZARA VENEZUELA, ZARA DEUTSCHLAND, ZARA CANADA, ZARA NORGE, ZA DANMARK, ZARA SVERIGE, ZARA BELGIQUE, ZARA ÖSTERREICH CLOTHING, ZARA HELLAS, ZARA JAPAN, ZARA UK, ZARA ZARA ESPAÑA, KIDDY’S CLASS LUXEMBOURG, ZARA NEDERLAND, ZARA Sociedades ESPAÑA, BRETTO’S BRT ESPAÑA, FRANCE, ZARA CHILE, ZARA MEXICO, G. que GRUPO MASSIMODUTTI , PULL & ZARA URUGUAY, ZARA PORTUGAL, ZARAdesarrollan actividades BEAR ESPAÑA, BERSHKA BRASIL, ZARA SUISSE, ZA GIYIM ITHALAT de comercialización BSK ESPAÑA, STRADIVARIUS IHRACAT VE TICARET, ZARA ASIA, KIDDY’S ESPAÑA,OYSHO ESPAÑA. CLASS PORTUGAL, MASSIMO DUTTI DEUTSCHLAND, MASSIMO DUTTI HELLAS, PULL & BEAR PORTUGAL, PULL & BEAR, HELLAS, BERSHKA PORTUGAL, BERSHKA, MEXICO, BERSHKA BSK VENEZUELA, BERSHKA HELLAS, STRADIVARIUS HELLAS, STRADIVARIUS PORTUGAL, VAJO. ZARA SA (ARGENTINA), ZARA HOLDING, ZARA MERKEN, ZARA VASTGOED, ZARA FINANCIEN, ZARA VASTGOED HELLAS, ZARA Sociedades que GOAINVEST , INDITEX, ZARA SA MEXICO, VASTGOED FRANCE, ZARA ITALIA,Desarrollan actividades (ESPAÑOLA), INDITEX ZARA NIPON, ZARA FRANCE INMOBILIÈRE,Complementarias de la COGENERACIÓN ZARA VASTGOED FERREOL, VASTGOED, actividad principal o AIE, LEFTIES ESPAÑA. GENERAL LECLERC , VASTGOED NANCY, están inactivas ZALAPA, VASTGOED ASIA, INVERCARPRO, ROBUSTAE SGPS, MASSIMO DUTTI HOLDING, ZARA ITALIA, JOSE MARIA Ç ARROJO ALDEGUNDE, MOTORGAL.Fuente: INDITEX El mercado de distribución de moda (ropa,complementos y calzado) en el mundo ha sufrido un notablecambio en las últimas décadas, pasando de ser un producto elitista a ser un producto de consumo masivo ( lo quese ha denominado “el proceso de democratización de la moda”). Esta generalización de la compra de productosde moda, potenciado por el descenso en los precios medios, ha provocado la ampliación del target a través de laincorporación de un creciente número de consumidores a este mercado9 En la Figura 1 se recogen las sociedades, españolas y extranjeras, que conforman el grupo INDITEX a 31 de enero de2001. 3
  4. 4. Tabla 2: PUBLICO OBJETIVO, POSICIONAMIENTO Y PESO ESPECIFICO DE LAS DISTINTAS CADENAS DE INDITEX Publico Objetivo Posicionamiento % Cifra Edad Negocios Mujer (58%) –Hombre(22%)-Niño(20%) Calidad:media/alta Distintas Líneas de Producto 78,2% Precios:medio/bajo 0-45/50 Mujer-Hombre Calidad:media/alta (Deporte, ocio y Aire Libre) 6,6% Precios:medio/bajo 14-28 Mujer (50,8%)-Hombre(49,2%) (Ropa de Marca:Formal/ Ropa Sport) Calidad:media/alta 7,0% 24-45 Público Femenino Calidad media Ultimas Tendencias Precio:medio/bajo 5,2% 13-23 La menos Formal Público Femenino Calidad media Ultima Moda Precio:medio/bajo 2,8% 15-27 Rotación CtannteFuente: Elaboración Propia a partir de datos de INDITEX Tabla 3: Nº DE ESTABLECIMIENTOS Y PAISES EN LOS QUE ESTAN PRESENTES LAS DISTINTAS CADENAS DEL GRUPO INDITEX Tiendas Franquicia Join Tiendas en Tiendas Paises Propias Venture España TOTAL 410 27 12 220 449 29 199 30 - 165 229 11 119 78 1 137 198 13 102 2 - 83 104 4 65 35 - 87 13 7 908 172 13 692 1093 33Fuente: INDITEX Al mismo tiempo, en los últimos años, se ha producido una polarización de los gustos de estosconsumidores; las empresas especialistas en última moda por un lado y las superficies de venta de ropa a preciosbajos por otra, han ganado terreno a los generalistas, como los grandes almacenes, que fueron los protagonistasdel sector hasta mediados de los años 90. Si bien la industria de la ropa y los complementos es, ya en la actualidad, altamentecompetitiva, es previsible un incremento en su nivel de competitividad en los próximos años. En concreto lascadenas monomarca tienden a competir entre sí por un mismo perfil de cliente ( a veces esta competencia seproduce incluso entre empresas del mismo grupo), pero además también compiten con grandes almaceneslocales, nacionales e internacionales, tiendas individuales o boutiques, mercadillos, y con empresas dedicadas ala ventas no presencial: bien por catálogo o por Internet, Esa concurrencia no se manifiesta únicamente en lasventas, sino también en la competencia para lograr los mejores locales comerciales, y los términos másfavorables en los contratos de compra o arrendamiento de los mismos; siendo previsible además, laincorporación de nuevos competidores, entre otras causas, por la existencia de muy pocas barreras de entrada. Por tanto, podemos afirmar que en el sector de la confección textil se observan con claridad una serie detendencias que están determinando el desarrollo del sector, entre las que destacaríamos las siguientes: Deslocalización de la producción textil y de la confección europea y norteamericana. Fuerte incremento de la presión competitiva. Utilización de Estrategias de crecimiento empresarial a partir de la integración hacia adelante de los fabricantes de confección. Desarrollo de las cadenas de distribución. Progresivo incremento de la participación de mercado de los “Killers”. Creciente Internacionalización. 4
  5. 5. Obsesión por la flexibilidad. Niveles de Fidelidad bajos, prácticamente no existen armarios monomarca; sino que las empresas luchan por incrementar su participación en los armarios de los consumidores.En la Tabla siguiente se recogen los algunos datos de los mayores competidores de INDITEX: TABLA 4.- LA COMPETENCIA DE ZARA Fuente Ejercicio Vtas (mill ptas) Nº Tiendas Nº PaisesEmpresas que distribuyen otrosproductos, además de moda:El Corte Inglés 1 1999 1.630.000 474 1Carrefour 2 2000 6.256.114 1.898 21Empresas especializadas en modaGap 2 2000 2.152.475 3676 5C&A 2 1999 831.930 444 10HM 2 2000 663.706 682 14Inditex 3 2000 435.049 1093 33Benetton 2 1999 329.444 7000 120Cortefiel 3 2000 112.237 567 8Mango 1 2000 128.949 511 49Adolfo Domínguez 3 2000 16.155 186 11Fuente: INDITEX(1).- Estimación analistas, (2).- Página Web Corporativa, (3).- Cuentas Anuales.2.- DESDE LA ORIENTACIÓN AL MARKETING A LA ORIENTACIÓN AL MERCADO A Continuación abordamos brevemente la conceptualización del constructo OM, como paso previo alanálisis de su grado de implantación en el grupo INDITEX en general y en la Cadena ZARA en particular. Como tantas veces se ha recogido en la literatura científica, dicha conceptualización ha sidodesarrollada a partir desde distintas visiones, pudiéndose destacar la existencia de tres grandes enfoques operspectivas: Un Enfoque Cultural: Se considera la OM como una Cultura Organizativa10 característica: La orientación al mercado “ es la cultura organizativa que de manera más eficaz y eficiente crea los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes ” (Narver y Slater 1990, 20). “...una Orientación al Mercado consta de un valor predominante y primordial: El compromiso de todos los miembros de la organización de crear continuamente una valor superior para el cliente”. (Narver, Slater y Tietje 1998, 243). A partir de esta definición, Narver y Slater conciben la OM como un concepto unidimensional compuesto por tres Componentes Comportamentales: (a) Orientación al Consumidor, (b) Orientación a la competencia y( c) coordinación de funciones. Un Enfoque Comportamental: Desde esta perspectiva se entiende que la orientación al mercado es una medida del comportamiento de las organizaciones. (Nourburn, Birley, Dunn y Payne, 1990). Una orientación al mercado supondría: (a) La captación de Información sobre el mercado (yendo más allá de la mera información del consumidor), (b) Un énfasis en una forma de coordinación interfuncional específica, dentro de la organización, con respecto a la información obtenida, (c) La realización de acciones enfocadas más hacia su consideración como conclusión del procesamiento de la información que hacia los efectos de dichas actividades. (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993).10 Entendemos la cultura organizativa como un conjunto dinámico de presunciones, valores y mecanismos cuyo significado puede seradquirido y asumido por el conjunto de los miembros de la organización 5
  6. 6. A partir de ahí surgen enfoques conceptuales de síntesis, entre los que destaca el propuesto por elprofesor Day que entiende la OM como “una habilidad superior11 para entender y satisfacer a los consumidores,siendo sus elementos distintivos: (a) Un conjunto de creencias que pone en primer lugar los intereses delconsumidor, (b) La capacidad de la empresa para generar, diseminar y utilizar información tanto de nuestrosconsumidores como de nuestros competidores, (c) La coordinación de los recursos de los distintosdepartamentos en aras a la creación de un valor superior.” (Day, 1994, 37). Partiendo de esta última acepción entendemos la Orientación al Mercado, en este ámbito empresarial,como aquella cultura empresarial12 caracterizada por la búsqueda permanente de la creación de un valor superiorpara el consumidor (al ofertado a este por la competencia) a través de la actuación coordinada de toda laorganización.3.- INDITEX Y ZARA: EL EJEMPLO PARADIGMÁTICO DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO. ¿Cual ha sido el papel que ha jugado el marketing en la evolución del grupo INDITEX en general y dela cadena ZARA en particular? ¿En que medida se diferencian las estrategias y tácticas de Marketing del gruporespecto de las de la competencia? ¿Cuál es el origen de esa diferencia? Es sorprendente la permanente reiteración, casi podríamos denominarla incluso obsesión, que algunos13tienen en destacar la inexistencia de departamento de Marketing en Zara, la mínima inversión publicitaria quese realiza anualmente o la focalización del éxito corporativo en su estrategia de producción y Logística; como side esas realidades se pudiera concluir que en ZARA no existe el marketing. Nada más lejos de la realidad. ¿Como es posible intentar sostener la inexistencia del marketing en unaorganización donde se afirma que “el cliente es la base y razón de nuestro grupo”, donde por encima de todo setienen presentes las distintas necesidades de los consumidores respondiéndolas con una clara apuesta por lasegmentación de mercados y la diferenciación de productos, donde se diseñan las actuaciones de toda lacompañía para responder, con la mayor agilidad posible y de forma permanente, a los deseos del consumidornecesidades....? más bien parece todo lo contrario El éxito del INDITEX en general, y de ZARA en particular,es el éxito del marketing en sentido pleno14. El éxito de ZARA es el éxito de la Orientación al Mercado, como implantación del concepto y lafilosofía de Marketing, de la superación de la mera visión funcional de éste, de la superación de lo que en su díase denominó Orientación al Marketing. Esta empresa, quizás mejor que ninguna otra, ha diferenciado las orientaciones al Marketing y alMe4rcado, yendo más allá de aquella, entendida como reflejo de la preponderancia en la empresa de esedepartamento y de la utilización de las herramientas que le son propias (siendo por tanto una orientacióninterna), e implantando una OM que, como ya indicamos, enfoca su atención en los consumidores y loscompetidores como filosofía transversal que marca de manera determinante a la totalidad de la organización. Lapropuesta teórica que planteamos se centra en contrastar:11 Se entiende superior a la de la competencia.12 Entendiendo por Cultura un conjunto de normas, valores, actitudes y creencias que determinan la forma en que la organización ve larealidad, y determinan sus propias actuaciones , marcando de manera substancial la forma en que la misma actúa en su entorno.13 Preferentemente en los medios de comunicación de masas pero también en otros ámbitos.14 Hooley, Lynch y Sheperd (1990,22), entre otros, ya hacían referencia a esta concepción del marketing afirmando que este “no puede servisto exclusivamente como una función departamental sino, sobre todo, sino como una filosofía que debe de guiar el total de la organización.Al visitar la sede central de INDITEX en el polígono de Arteixo o mantener una conversación con responsables de los distintos ámbitos deactuación de la empresa, enseguida aflore una esa sensación de que: ZARA es el Marketing y el Marketing es ZARA En un sentido muy 6
  7. 7. a) Que podemos caracterizar la orientación del grupo INDITEX, en general, y de la cadena ZARA en particular, como una Orientación al Mercado. b) Que dicha Orientación es quien determina el desarrollo de sus ventajas competitivas. c) Que se implantan a través de comportamientos concretos15, marcados pues por aquella. A continuación desarrollaremos los distintos elementos que componen las propuestas teóricasplanteadas y analizando su presencia en la organización objeto de estudio3.1 La Cultura Organizativa de INDITEX/ZARA Para verificar la existencia o no de una OM en el caso que nos ocupa, y a partir de las consideracionesteóricas contempladas en los más significados trabajos sobre esta materia, nos centraremos en constatar lapresencia de una serie de valores, creencias o normas básicas de la organización, determinantes y claros, quemanifiesten la implantación de la citada Orientación.a) El grupo INDITEX, y en concreto ZARA, posee un conjunto de valores o creencias básicas que determinanel enfoque de la organización hacia la satisfacción de las necesidades del consumidor La empresa orientada al mercado debe de tener como punto de referencia la satisfacción de los clientes;satisfacción que solo se puede producir desde la compresión continua, y en profundidad, de todas las necesidades“...solo dentro de este marco de comprensión puede un vendedor tanto conocer quienes son sus compradorespotenciales en la actualidad como quienes lo serán en el futuro, que quieren ahora y que querrán en el futuro yque quiere percibir ellos, tanto ahora como en el futuro, para sentir satisfechos sus deseos".(Narver y Slater,1990, 21)16. La OM es "el conjunto de creencias que anteponen los intereses del consumidor, con el fin deconstruir una empresa rentable a largo plazo" (Deshpandé, Farley y Webster, 1993, 27). En el caso de INDITEX la presencia de una serie de Valores o Normas que hacen prevalecer la satisfaccióndel consumidor se observa desde su propia definición del modelo de negocio: “Orientación al cliente, tanto como fuente de inspiración como desde el punto de vista de servicio al mismo”. “Adaptación de la producción a la demanda de los consumidores mediante el control de la cadena de suministro y la capacidad de enfocar la producción propia o de proveedores a los cambios de tendencia dentro de cada campaña comercial”. (INDITEX) Estamos pues ante una empresa que define su modelo como orientado al Cliente, adaptando a lasatisfacción de las necesidades de este todas las actividades de la empresa.b) La Orientación al Consumidor del grupo INDITEX, y en concreto de la cadena ZARA, es entendida como unapropensión a generar mayor valor al consumidor del que le proporciona la competencia, y en ese proceso estánimplicados todos los departamentos de la organización.próximo al de “el Marketing es todo y todo es Marketing” de McKena.15 No abordamos directamente en este trabajo la incidencia de la OM en los resultados empresariales, ya que realmente esta se determinaría apartir de la contrastación de la existencia de niveles de resultados empresariales diferentes a diferentes grados de Orientación alMercado (algo no contrastable en un solo caso). En cualquier caso se estudiará esa relación cuando se agreguen la totalidad de los casos aefectuar.16 Estos autores incluyen dentro de la orientación al consumidor y a la competencia, todas las actividades dirigidas a adquirir informaciónsobre los compradores y la competencia en el mercado objetivo, y su diseminación a través de la organización, tal y como se deduce de laspropias consideraciones de los autores planteada a través de los párrafos señalados. 7
  8. 8. En este apartado debemos empezar indicando que en el trabajo de campo mencionado, a la pregunta¿En que medida considera que el ofrecer al Cliente un valor superior al que le proporciona la competencia es unafuente de ventajas competitivas para una empresa? Todos los encuestados del grupo INDITEX optaron por larespuesta: Totalmente (el nivel más alto de la escala Lickert 7 utilizada). Narver y Slater entienden que una organización adopta este comportamiento cuando asume lanecesidad de crearle al consumidor un valor cada vez mayor, para ello (siguiendo la concepción de Day yWensley, 1988) es preciso que desarrolle la capacidad de generar valor en cualquier punto de la cadenacompleta de valor del comprador y actúa en este sentido. Parten, por tanto, de la necesidad de que laorganización orientada hacia el mercado conozca, e intente actuar en la medida de sus posibilidades, en latotalidad de la cadena de valor de su negocio. En el caso de INDITEX/ZARA se observa una clara preocupación por el conocimiento de la cadena devalor de su negocio y por la actuación en el mayor número de eslabones posibles de ella, controlando la totalidadde la cadena productiva; y estableciendo así una estrategia diferente a la de sus grandes competidores(Ver Figura1 y Figura 2 ). FIGURA 1: CADENA DE VALOR EMPRESAS DE CONFECCIÓN/ DISTRIBUCIÓN TEXTIL GESTION DE DISEÑO FABRICACION TIENDAS GAP Compra Productos a Distribución Proveedores Externos H&M Compra Productos a Distribución Proveedores Externos NEXT Compra Productos a Distribución Proveedores Externos BENETTON Fabricación/ Gestión Marca Franquicias Retailer Integrado Fuente: INDITEX 8
  9. 9. Figura 2: DIAGRAMA DE FLUJOS A LO LARGO DE LA CADENA DE VALOR DISEÑO Y Compra Tejidos a Fabricas propias Marcado RECEPC. DE TIENDAS PATRONAJE Fabricantes Externos y Corte PRODUCC. ZARA PRODUCTO CHOOLET, DENLLO, PROPIA Y Sra/Cab/Niño FIOS, GLENCARE, COMPRAS INDITEX S.A. Compra Hilo y Tejid., GOA, HAMPTON, transform. del tejido. KENNER........ Logística COMDITEL-100% Almacenaje ZAPAT. TEMPE-50% Gestión de pedidos Tintorería, estampación Expedición acabado Confección Aduana FIBRACOLOR-39% Talleres Externos Distribución CENTRO DE DISTRIBUC Control de calidad, ZARA Planchado, acabado, LOGISTICA Etiquetado FABRICAS PROPIAS Producción y Compra de Punto KETTERING-100% NOSOPUNTO-51% Tiente en Prenda Compra a Fabricantes Externos.-56% VENTA EN PRODUCCION Y LOGISTICA TIENDA DISEÑO Y APROVISIONAMIENTO COMPRAFuente: INDITEX (Los porcentajes entre paréntesis reflejan el porcentaje de participación). Digamos pues que la Cultura de Orientación al Cliente le ha llevado a convertirse en un RetailerIntegrado. La forma en la que ZARA organiza su modelo se encuentra reflejada con exactitud al examinar comose va desarrollando, dentro del grupo, el producto a comercializar (desde la fase inicial del diseño hasta suVenta)(Ver Figura 2).17 La generación de valor al consumidor, como base y muestra de su OM, la ha desarrollado esta empresaa través de la creación de un Concepto de negocio propio, lo que en el grupo denominan Concepto ZARA, quese caracteriza por un cambio en la consideración del negocio en general y del producto en particular: frente a latradicional tratamiento de los productos de moda (ropa, complementos y calzado) como productos de consumoduradero, en INDITEX en general y en ZARA en particular LA MODA SE CONCIBE COMO UN 18/19PRODUCTO PERECEDERO , fijándose su fecha de caducidad entre las tres y las cuatro semanas.17 INDITEX desarrolla su “presencia” directa en el proceso productivo de ZARA de manera diferente a la que lo hace en sus otras cadenas(Ver Figura 3).18 Está declaración de principios, extendida por toda la organización, es explicada continuamente desde la empresa como su elemento clave:ver por ejemplo Vázquez,2000 o la entrevista a J.M. Castellanos en http://www.expansiondirecto.com19 Este Concepto se lleva hasta sus últimas consecuencias, tanto en lo que respecta a la retirada de productos de las tiendas aquellos productossin éxito, que se “pasan de fecha” o quedan caducados son retirados de las tiendas con total determinación como por ejemplo a la hora denegociar el tratamiento y los trámites del producto en las aduanas ( aunque esto no siempre se consigue...) 9
  10. 10. A partir de esa consideración conceptual, clave en la configuración de su oferta de valor, el factortiempo se convierte en algo fundamental. Para ello se trata de acortar el tiempo que transcurre desde el momentode su diseño hasta el momento en el que el producto se encuentra a disposición del consumidor, alargando lo queellos denominan el Ciclo Completo de la Temporada (de forma que el 85% de las prendas que realizan en elgrupo se fabrican a lo largo de la temporada, una vez conocida su aceptación por el mercado) y que determina deforma absoluta las políticas de compra, producción y logística20 ; afectando y delimitando la forma de actuacióndel conjunto de la organización (pero no nos equivoquemos, es en esta concepción de oferta de valor basada ensu Orientación al Mercado, donde está su clave de negocio; de la que derivan los demás comportamientos). Figura 3: PROCESO PRODUCTIVO EN LAS DIFERENTES LAS OTRAS CADENAS DEL GRUPO INDITEX DISEÑO Y MATERIAS PRODUCTO LOGISTICA GESTIÓN PATRONAJE PRIMAS TERMINADO TIENDA 100% 65%Extern 100% 100%Intern 199 T. Propias Interno 35% Externo 100%Ext- 30 Comditel Tpte Franquicias 100% 95%Extern 100% 100%Intern 120 T. Propias Interno 5% Externo 100%Ext- 78 Comditel Tpte Franquicias 100% 70%Extern 100% 100%Intern 102 T. Propias Interno 30% Externo 100%Ext- 2 Franquicias Comditel Tpte 100% 99%Extern 100% 100%Intern 65 T. Propias Interno 1% Externo 100%Ext- 35 Comditel Tpte Franquicias Fuente: INDITEX3.2 La generación de una ventaja competitiva sostenible a través de los valores y normas básicas quedesarrolla el grupo INDITEX y, en concreto, la cadena ZARA,. En la figura 4 se observa claramente como se produce la extensión en el tiempo, o alargamiento, delciclo completo por temporada en ZARA frente a la Estándar de la industria Textil, lo que se traduce en suVentaja competitiva sostenible21. Ventaja competitiva que se centra en la capacidad que ha desarrollado lacompañía para adecuar permanentemente su oferta a los gustos del consumidor y en la realización de dichaadaptación en un espacio temporal increíblemente corto.20 Ambos aspectos serán objeto de atención en el punto 3.2.21 Una Ventaja Competitiva que se deriva de una mayor capacidad, entendida esta como “complejos conjuntos de habilidades y aprendizajescolectivos, ejercidos a través de procesos organizativos que aseguran una mayor coordinación de las actividades funcionales y una mejorutilización de los recursos” (Day, 1994, 38), inherente a la propia organización 10
  11. 11. Figura 4: CICLO COMPLETO POR TEMPORADA Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 5 Visita Diseño y Compra de materias Primas a ferias 65% 35% Compra de productos Terminados Comprom. compra Comprom. Compra Respuesta a Demanda 15-20% 50-60% 45-50% R Producción Propia E 15% 85% B Distribución y Venta en Tienda 15-20% 80-85% E Visita Present. Producción Distribucion A a Diseño Colecc. J ferias A S Comprom. Comprom. ,Respuesta Compra Compra Demanda 45-60% 80-100% ZARA TEMPORADA Estandar SectorFuente: INDITEX. Esa Ventaja competitiva se traduce en: La posibilidad de la introducción permanente de nuevos artículos (varias veces por semana)en los surtidos de las tiendas; realidad que es percibida por el cliente y que se traduce en su visita, de manera reiterada y continua, a las tiendas durante toda la temporada22. La incorporación de las nuevas tendencias del mercado a la colección de manera ágil y continua; posibilitándole a la organización una plena y casi inmediata capacidad de respuesta al mercado, aspecto esencial en un sector tan cambiante (su agilidad viene demostrada por el hecho que desde el diseño de la prenda hasta que se encuentra en las diferentes tiendas solo pasan 2 semanas en el caso de repetición de productos o ligera modificación de los existentes y 5 semanas en el caso de un producto de nueva creación) A pesar de la política de caducidad ya comentada, las tiendas nunca están desabastecidas sino que están permanentemente abastecidas de productos “exitosos” (incluso en la época de Rebajas) La disminución del riesgo de fracaso a la hora de interpretar las tendencias de la moda y con ello de la acumulación de stocks de productos fallidos; debemos tener presente que los “productos de riesgo” se concentran en la producción propia. 11
  12. 12. Efectos en los costes de los retrasos en las posibles compras. Además con esa continua transformación de la oferta de las tiendas, tal y como indicaba un ejecutivo dela compañía (ver Herreros 2000); se consigue crear un clima de escasez y oportunidad, que lleva a que “losclientes que entran en una tienda de ZARA y ven algo que les gusta saben que tienen que comprarlo en esemomento, por que la semana próxima es probable que ya no pueda adquirirlo”. Es preciso indicar que, contrariamente a lo que se pueda pensar, esta ventaja competitiva es muy difícilde imitar por la competencia ya que su éxito no deriva tanto de una serie de conocimientos técnicos como delfuerte enraizamiento de la misma con los valores de Orientación al Mercado y el concepto de negocio propio dela empresa23.3.4 Comportamientos en ZARA derivados de esa Cultura organizativa característica y que permitenmantener esa ventaja competitiva. Para finalizar, y en consonancia con el marco teórico propuesto para la presente ponencia, abordamos lainterrelación entre el comportamiento y Cultura Organizativa. Partiendo de la confirmación de la presencia de una clara Orientación al Mercado en el grupo INDITEXen general y especialmente en el grupo ZARA, observaremos si los comportamientos que presentan secaracterizan por poseer también dicha orientación24. Para ello, y por limitación de espacio, centraremos nuestraatención en cuatro grandes ámbitos: (a) Obtención de Información, Diseminación de la misma y respuesta, (b)Fabricación., (c) Estrategias de Líneas de Producto (d) Política de Precios.a) Obtención de Información Las entrevistas realizadas en el grupo denotan una profunda preocupación por la obtención deinformación; esta se busca y se obtiene de dos grandes formas: la primera de ellas consiste en la obtención deinformación sobre las tendencias del mercado y la realizan los miembros del equipo de diseño, tratando de leeren sus múltiples fuentes de “inspiración- información” (Ferias, pasarelas, libros, observación de la ropa y elestilo presente en el entorno de los líderes de opinión o las series de TV de más éxito, tiendas de la competencia,tiendas de otros sectores de vanguardia, museos, viajes a aquellas zonas de mayor sensibilidad en donde sepotencia su presencia en discotecas, lugares de moda, universidades, mercadillos.... ). Pero sin duda la información mas importante, teniendo en cuenta su carácter de retailer integrado y suapuesta por el acercamiento entre los momentos de diseño y venta ya comentado, es la que se deriva de suspropias tiendas. Los equipos de Producto-Tienda reciben esa información, de forma permanente y continua, detodas las tiendas del mundo; diariamente contrastan el grado de éxito de los productos y estudian las tendenciassugeridas por los responsables de tienda, transmitiendo esa información, de forma inmediata, a losdepartamentos de compra, diseño (trabajan entres temporadas al mismo tiempo) y producción, para que dirijansu trabajo en dar respuesta a esa información permanente que reciben de los consumidores.22 Si de media una mujer visita una tienda tres veces al año....la media de visita anual en ZARA es de 17 ocasiones (Cit Pantaleoni,2001)23 “...la compañía siempre a estado abierta, siempre se la hemos enseñado a los que lo han pedido. Competidores como Benetton o Mangohan visto la fábrica....tenemos un modelo distinto y no es cuestión exclusivamente de inversión, sino de filosofía, de organización.....24 La vinculación entre la presencia de una Cultura Organizativa OM y el Comportamiento que de ella se deriva ha sido contrastadoempíricamente, a través de la utilización de métodos cuantitativos, entre otros por Avlonitis y Gounaris en 1997; o Alvarez, Vázquez, Santosy Diaz (2000) en el caso Español. 12
  13. 13. Otra gran fuente de información son los pedidos que los jefes de tienda pasan a través de su“Cassiopeia” dos veces a la semana, a partir de la oferta que antes se les manda con anterioridad (de ahí salen lasordenes de producción). Sirviéndose desde el centro de logística aquellos volúmenes que aseguren que elencargado de los establecimientos no está tratando de stockar los productos de mayor venta. La captación de información es pues diaria y matizada 2 veces a la semana, diseminándose a lo largode la organización y provocando la respuesta inmediata (como dijimos si un producto no tiene éxito la retirada esigual de inmediata), desarrollándose así un comportamiento en este ámbito claramente OM Anualmente ZARA pone en venta unos 10.000 modelos/calidad25 diferentes (10.744 en 1999 y 9.845 enel 2000)b) Producción El grupo INDITEX cuenta con 20 sociedades dedicadas a la fabricación, especializadas por tipo deprendas (1 de zapatos, 2 de prendas infantiles, 1 de camisas, 1 de blazier y pantalones caballero....). Pero, como ya se indicó, a parte de comercializar los productos fabricados en ellas, en ZARA secomercializan también prendas elaboradas por productores externos; “la decisión de externalizar o producirdentro del grupo se adopta en función de el coste, plazos de entrega, rentabilidad....buscando la existencia de unclima competitivo entre todos los proveedores, incluidas las fábricas propias. Aunque en general en las fábricaspropias se agrupan los productos más específicos y de mayor riesgo”(INDITEX) algo lógico pues si observamosla Figura 4, es en la Producción Propia donde localizamos nuestra ventaja competitiva derivada de alargar, yconcentrar en el último periodo temporal, el ciclo de producción de temporada. Tabla 5: PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN EXTERNA Empresas del Grupo Producción Externa 1998 53% 47% 1999 50% 50% 2000 44% 56% Fuente: INDITEX (% sobre PVP) El incremento de la fabricación externa en los últimos ejercicios, vendría explicado por la tendencia dela moda a favor de productos más básicos (de menor valor añadido). Tabla 6: PAÍS DE ORIGEN DE ESA PRODUCCIÓN EXTERNA ESPAÑA PORTUGAL RESTO UE RESTO EUROPA ASIA RESTO MUNDO1999 25% 24% 9% 11% 23% 8%2000 20% 22% 5% 15% 29% 9% En cuanto a la producción en sociedades propias del grupo, el ensamblado de las piezas cortadas enellas (labor intensiva en mano de obra) se encarga a talleres de confección externos, ubicados fundamentalmenteen España y Portugal. En cualquier caso el factor tiempo de respuesta guía el proceso de producción orientándolo pues a lasnecesidades del mercado.25 Prendas determinadas para su producción con una Materia prima específica. 13
  14. 14. c) Estrategias de Líneas de Producto Uno de los elementos distintivos de INDITEX es su apuesta por la segmentación del mercado y laapertura de líneas de cadenas específicas. Con ello se busca adaptarse a las necesidades del mercado. Fiel a esa estrategia INDITEX plantea mantener su política de lanzamiento de nuevos productos, vía laapertura hacia nuevos mercados, así, tiene previsto lanzar en el segundo semestre del ejercicio 2001 una nuevacadena denominada “Oysho”, que ofrecerá un producto de calidad media-alta y precio medio-bajo en diferentescategorías de producto: ropa íntima, prenda interior, ropa de noche, prendas de baño, accesorios, cosmética, etc.Está previsto que opere a nivel internacional, centrada fundamentalmente en Europa. Utilizará sus propiasmarcas y rótulos de tienda, estando previsto que en el ejercicio 2001 se abran entre 12 y 20 tiendas de este nuevoformato, en España y Portugal. Se mantiene también la estrategia de expansión internacional (en este año, por ejemplo, se ha cerrado unacuerdo para introducir ZARA en Finlandia).d) Política de Precios En contra de lo que es habitual en el sector (se suele utilizar el tradicional sistema de costes + margen)el sistema de fijación de precios en ZARA está claramente orientado al mercado, siendo fijados por elDepartamento Comercial, en función del precio que están dispuestos a pagar los consumidores a los que vadirigido el producto (target pricing) y teniendo muy presente los precios de productos similares en losestablecimientos de la competencia en los que también pueden comprar los clientes 26; a partir de ese precio sebuscan los tejidos, materiales y proveedores con los que pueda fabricarse dicho producto con el nivel de preciosy margen deseado. Posteriormente, se traslada el nivel de precio fijado a los equipos de compras de la central,que deben obtener un margen comercial en consonancia con los objetivos económicos.CONCLUSION El caso de ZARA es un caso paradigmático que refleja como una cultura organizativa determinada, eneste caso Orientada al Mercado y construida a partir de una clara definición de su cliente objetivo y un conceptode mercado propio27, genera ventajas competitivas sostenibles que se traducen y mantienen a través decomportamientos también Orientados al Mercado. Para contrastar nuestra propuesta teórica a través del métododel caso, incorporaremos a éste el de otras compañías del sector, lo que a su vez nos permitirá observar el reflejode la OM en los resultados (en este ámbito y como mero avance decir que el concepto ZARA, a partir de laconsideración del producto como perecedero, lleva a que el porcentaje de facturación, sobre el total, de estacadena en época de Rebajas se localice entre el 15% y el 20% frente al 50% de media del Sector).BIBLIOGRAFIA26 Al ser la situación competitiva respecto de la competencia diferente en cada país, se fijan también preciosdiferentes en cada uno de los mercados en los que opera (por ejemplo en Alemania, un mercado de gran pesoespecífico y difícil introducción, el precio de los pantalones es un 40% inferior a la competencia)27 Alemania ha sido uno de los mercados donde la introducción ha sido más difícil para INDITEX, entre otrascosas porque el tallage medio es, en ese país, superior y ZARA no lo ha adaptado para no sacrificar su capacidadde servicio; ante la reiterada solicitud de variación del mismo la respuesta de uno de los ejecutivos de la firmafue: “No queremos vestir a todos los alemanes, sólo a aquellos que quepan en nuestras tallas. 14
  15. 15. ALVAREZ, L., VÁZQUEZ, R. SANTOS, Mª Y DÍAZ, A. (2000) : “Análisis Cultural y Operativo de laOrientación al Mercado. Efectos Moderadores en la relación OM-Resultados”. Revista Española deInvestigación de Marketing ESICAVLONITIS, G.J. Y GOUNARIS, S., P. (1997): “Marketing Orientation and Company performance: AComparative Study of Industrial vs. Consumer Goods Companies” Industrial Marketing Management, págs 385-402.CASTELLANOS,J.M. (1993): “Una Ventaja Competitiva: El factor tiempo. El caso INDITEX-ZARA”papelesde Economía Española, nº56, págs 402-404.BONACHE, J. (1999): “El Estudio de casos como estrategia de construcción teórica: Características, Críticas ydefensas”, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, Vol 3, Enero-Junio.CERVIÑO, J (1998): “Las Empresas de Distribución de Productos de Confección, Un Caso de Proyeccióninternacional”, Distribución y Consumo, 8 (38), págs 50-67.DAY, G.S. (1994): “The Capabilities of Market-Driven Organizations” Journal of Marketing, Vol 58 (Octoberl),págs 37-52.DAY, G.S. Y WENSLEY, R. (1988): “ Assessing Advantage: A Framework for diagnosing CompetitiveSuperiority”, Journal of Marketing, Vol 52 (April), págs 1-20.DESHPANDÉ, R. , FARLEY J.U. Y WEBSTER, F.E. JR. (1993):” Corporate Culture, Customer orientation,and innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis”, Journal of Marketing, Vol 57, Nº1, págs 23-27.EXPANSIÓN (2001): Entrevista publicada con JM Castellano en el diario Expansión el 26/07/2001, recogidaen http://www.expansiondirecto.com/edicion/noticia/0,2458,14530,00.htmlFLAVIAN, C. y POLO, Y. (2000): “INDITEX (1994-1999)” en Munuera, J.L. Y Rodríguez, A.I. (2000):Estrategias de Marketing para un Crecimiento Rentable. Casos Prácticos, págs 133-161, ESIC,Madrid.GUMMESSON, E. (2000): Qualitative Methods in Management Research, SAGE Publications Inc, ThousandOaks (California).HERREROS, C. (2000): “El caso ZARA” en www.gestiondelconocimiento.comHARTLEY, J. (1994): “Case Studies in Organizational Research”en C.Cassel y G Symon (eds): QualitativeMethods in Organizational Research. A Practical Guide, SAGE Publications Inc, Thousand Oaks (California).HOOLEY, G., LYNCH, J.E. Y SHEPHERD, J. (1990): “The Marketing Concept: Putting the Theory intoPractice”, European Journal of Marketing, Vol 24, Nº 1, págs 7-24.INDITEX (2001): FOLLETO INFORMATIVO COMPLETO (MODELO RV) realizado y publicado con motivode la salida a bolsa, en www.cnmv.esKOHLI A.K., JAWORSKY B.J. Y KUMAR, A. (1993): “MAKOR: A Measure of Market Orientation”,Journal of Marketing Research, , Noviembre, págs 467-477.MUNERA, J.L. Y RODRÍGUEZ, A.I. (2000): Estrategias de Marketing para un Crecimiento Rentable. CasosPrácticos.ESIC,Madrid.NARVER, J.C. Y SLATER, S.F (1990): “The Effect of a Market Orientation on A Business Profitability”,Journal of Marketing, October, págs 20-35NARVER, J.C. Y SLATER, S.F (1998): “Additional Thoughts on The Measurement of Market Orientation: AComment on Dhespande and Farley”, Journal of Focused Market, Vol 2, pág 233-236.NARVER, J.C., SLATER, S.F Y TIETJE, B. (1998): “Creating a Market Orientation”, Journal of FocusedMarket, Vol 2, pág 241-255.NOURBURN, D., BIRLEY, S., DUNN, M. AND PAYNE, A. (1990): “A Four Nation Study of theRelationship Betwewn Marketing Effectiveness, Corporate Culture, Corporate Values and Market Orientation”,Journal of International Business Studies, Vol 21, nº 3, pag 451-468.PEREZ,W. (1999): “El Estudio de Casos” en Sarabia, F.J. (Coord)Metodología para la Investigación enMarketing y Dirección de Empresas”Pirámide., Madrid.VAZQUEZ, S. (2000):”El Modelo ZARA” en Lois, R.C, Fernández,A.I. y otros (2000):la Industria de la Modaen Galicia, Idega, Santiago de Compostela.YIN, R.K. (1994): Case Study Research. Designs and Methods, 2ª Ed, SAGE Publications Inc, Thousand Oaks(California). 15

×