El documento discute la necesidad de nuevos modelos creativos de IT ante la disrupción digital actual. Sugiere que es el momento de reconsiderar los modelos tradicionales y propone dos opciones: el modelo "broker, integrate and orchestrate" que involucra una orientación proactiva del área de IT, y el modelo de "dos velocidades" que combina un enfoque tradicional con otro más exploratorio y ágil. Finalmente, señala algunos pasos clave como fijar el arquetipo digital de la empresa y fortalecer la relación entre el negocio y

1. Es hora de preguntarnos si la disrupción digital de la que se habla se está dando realmente
ahora
La duda es si es éste el momento de pensar nuevos modelos creativos de IT
En el mercado financiero nos encontramos con nuevos entrantes, que llenan huecos con ofertas
disruptivas
El Lean Startup aplica ideas de métodos agiles de software, pero lo lleva al terreno del negocio
Se plantea un ciclo rápido entre presentar ideas y aprender cuál es su solución prototípica
Hay dos modelos para el área de IT: el de broker y el de dos velocidades
El modelo Broker, integrate and orchestrate involucra un área de IT que, primero, orienta al
negocio, explora, es proactiva y no solamente se dedica a tomar decisiones de IT
El modelo de dos velocidades es más tradicional, confiable que busca optimizar formas y
recursos
Socio de IT Advisory en KPMG de Argentina. Durante su carrera de más de 16 años, ha asistido a
importantes empresas en la aplicación de mejores prácticas para gestión, gobierno y transformación
de IT. En KPMG ha liderado importantes proyectos de estrategia e implementación en bancos y otras
importantes empresas del mercado financiero argentino. Previamente, ha estado a cargo de gerencias
de desarrollo de soluciones de software y liderado importantes proyectos de mejora de procesos
tecnológicos. Actualmente se encuentra particularmente focalizado en Transformación Digital,
Cyberseguridad y la Agenda del CIO. Licenciado en Informática y cuenta con estudios de posgrado en
administración y coaching.
LAS IDEAS PRINCIPALES
ACERCA DEL DISERTANTE
HACIA UNA NUEVA GENERACIÓN DE MODELOS
OPERATIVOS DE IT EN EL MERCADO FINANCIERO
Walter Ariel Risi.
Socio de IT Advisory en KPMG
de Argentina.

2. Hoy quiero que nos preguntemos juntos: ¿La disrupción digital de la que se habla
se está dando ahora? ¿Es el momento de pensar en nuevos modelos, distintos de los
modelos creativos actuales de IT?
Partamosdealgunosejemplosactuales.Hacepocolostaxistasfrancesessemovilizaron
contra Uber, la aplicación que puso en crisis su negocio. Waze, la aplicación que se
basa en el trabajo que hacen los usuarios al recomendar rutas y trayectos para los
conductores, está cambiando la forma de viajar. Hasta la actividad de correr está
siendo modificada por las nuevas tecnologías, a través de aplicaciones que miden
frecuencia cardíaca o que nos ofrecen entretenimiento.
La realidad es que la disrupción digital establece nuevos estándares. En el mercado
financiero nos encontramos con nuevos entrantes, que llenan huecos con ofertas
disruptivas. Scratch hizo una investigación que muestra que las expectativas de los
consumidores están embebidas en esta expectativa de disrupción. La gente piensa,
porejemplo,quelosbancosnosonútilesoquepodríavivirsinbancosyasímanifiestan
la necesidad del cambio.
¿Cuál es el problema? El problema es que con las nuevas tecnologías, no hay una ruta
clara. Antes, si uno no estaba satisfecho con su core bancario, sabía que había otros
dos o tres y podía elegir en función de su búsqueda. Hoy no hay una ruta clara. La
disrupción digital trabaja sobre un papel en blanco.
¿Escucharon hablar de Lean Startup? El Lean Startup aplica ideas de métodos agiles
de software, pero lo lleva al terreno del negocio. Se plantea un ciclo rápido entre
presentar ideas y aprender cuál es su solución prototípica.
Les doy un ejemplo sencillo: quiero fundar una tienda on line. Tradicionalmente,
confiaría en que mi idea es buena y me lanzaría directamente al mercado. Por el
contrario, con Lean Startup tengo la hipótesis de que podría funcionar, entonces creo
una simulación.
Desarrollo un sitio de ventas que simula ser un lugar completo y lo publicito en redes
sociales o en otros lugares dependiendo de mi target. Si no tengo el producto, digo
que está“out of stock”. Entonces, genero un producto mínimo viable, que me permite
ver si la idea prende o no. Una vez que hago eso puedo validar mis hipótesis. Tengo
también la posibilidad de pivotar, es decir, pensar en la misma idea o reformularla con
algo distinto.
Casos como el de Groupon o el de Instagram son modelos de negocios que han
tenido la posibilidad de pivotar hasta llegar a la empresa como lo conocemos.
“¿Es el momento
de pensar en
nuevos modelos,
distintos de los
modelos creativos
actuales de IT?”
“La gente piensa,
por ejemplo, que
los bancos no son
útiles o que podría
vivir sin bancos
y así manifiestan
la necesidad del
cambio.”
Martes, 30 de Junio de 2015Hacia una nueva generación de modelos

3. ¿Cuál es la aptitud digital de la empresa? Nos manejamos con cinco pilares: si tiene
ADN digital, si tiene masa crítica de talento digital, sin tiene un sourcing, si tiene
procesos digital first o si tiene modelo de gobierno adecuado.
A partir de la aptitud digital de la empresa, el CIO puede ser un líder, un consultor o
un evangelizador.
¿Y qué modelo operativo debería adoptar en este nuevo rol? El tradicional es el
modelo“planificar, construir y operar”.
Pero, después de lo que vimos, ¿podemos continuar con el modelo operativo? ¿Es
una opción? ¿Cómo nos plantamos en la aptitud digital?Yo me quiero centrar en dos
modelos particulares: uno, el de broker, integrate, orchestrate; el otro es el de dos
velocidades.
El modelo broker, integrate and orchestrate involucra un área de IT que, primero,
orienta al negocio, explora, es proactiva y no solamente se dedica a tomar decisiones
de IT. A su vez, este modelo implica un área de negocios integrada, es decir, que
articulaserviciosinternossindisrupciónconITyquearmaunaarquitecturasostenible.
Por último, el orquestador garantiza una experiencia de cliente uniforme, calidad y
seguridad.
Otro modelo es el IT a dos velocidades. Este involucra un modo más tradicional,
confiable, sin riesgos, lineal, que busca optimizar formas y recursos, que plantea
grandes contratos y que trabaja con gente hábil en cumplir planes.
El otro modo es más exploratorio, ágil, se basa en la experiencia de usuario, plantea
contratosmenoresytrabajacongentehábilenmanejarsituacionesdeincertidumbre.
En este modelo se combinan las dos formas de trabajar.
¿Cómo estamos ubicados en el mercado financiero respecto de los nuevos
jugadores? Si estos últimos se mueven en un espacio menos regulado, más dinámico
y experimental, ¿les podemos seguir el ritmo?
Los CIOs alrededor del mundo, como muestran las encuestas, piensan que la
disrupción es inminente. Al mismo tiempo, vemos que no hay un norte en las
instituciones respecto de cómo competir con los nuevos actores entrantes. Hoy las
compañías acuden a CIO, a Chief digital officers, entre otras figuras. Antes, el Chief
marketing officer tenía un lugar central y ahora el Gerente de sistemas empieza a
cobrar relevancia.
Asuvez,vemosqueactualmenteeláreadeITestáenuncrucedecaminos.Unaopción
es el wait and see, con un presupuesto decreciente. La otra es empezar a cambiar
para estar preparado para la velocidad digital. Los cruces son múltiples y plantean
“Hoy no hay
una ruta clara. La
disrupción digital
trabaja sobre un
papel en blanco.”
Martes, 30 de Junio de 2015Hacia una nueva generación de modelos
GRUPO INGENICO / NUEVA IDENTIDAD
Nuestra empresa ha evolucionado en los últimos años. Empezamos solamente suministrando
terminales de pago y actualmente podemos ofrecer una gama mucho más amplia de activida-
des, gracias a nuestro desarrollo como corporación y las adquisiciones realizadas. Hoy el Grupo
Ingenico es una pieza clave en varios segmentos de la industria mundial de pagos, que tiene
en su portfolio desde terminales y servicios, hasta soluciones para el comercio electrónico. Para
lograr esta trasformación, todos nuestros empleados y actividades están integradas y operan-
do bajo nuestra nueva marca mundial: Ingenico Group.

4. preguntas: ¿qué aptitud digital tenemos? ¿Qué modelo operativo adoptamos? ¿Qué
tipo de CIO necesitamos?
Hay diferentes arquetipos de negocios digitales. Está el exploiter, que aprovecha
las oportunidades y es de vanguardia; el oportunista, que no define una visión,
sino coyunturas; el seguidor, que imita a los que van a la vanguardia y, por último,
encontramos al escéptico, que piensa que en la Argentina no va a darse la irrupción.
¿Cómoimplementarelmodo1yelmodo2?Laformamásobviaesimplementarambos
modos en distintas áreas que dependen del CIO. La segunda forma de implementar
es que el modo 1 dependa del CIO y el modo 2 del CDO. Hay varios riesgos típicos
asociados a la primera forma de implementación: que sea un enfoque “tímido”, que
haya competencia por los recursos, o que se geste una desigualdad profesional, esto
es: la percepción de que el modo 1 es el antiguo y el 2 es el interesante. Por otro lado,
la segunda forma de implementación no está exenta de riesgos.
Algunos riesgos típicos son: la desconexión entre modos, la competencia CIO/CDO y
la deuda técnica. Respecto de la deuda técnica, la idea es que por sacar algo rápido,
me salteo un montón de buenas prácticas -tengo malos diseños, bases de datos no
del todo optimizadas-, entonces tengo que resolver esta deuda técnica en algún
momento. En definitiva, el modo 1 y el 2 deben mantenerse conectados.Tampoco es
bueno que se genere competencia entre el CIO y el CDO.
Esmuyimportanteentenderquesiquierohacerunmodelobimodal,yespecialmente
en modo 2, tengo que ver la relación Negocio/IT entre cliente/proveedor y la de
Socios.
Los dos modelos que hemos visto se pueden integrar. ¿Cuáles son los próximos
pasos? Tenemos que fijar el arquetipo digital y entender al mismo tiempo desde qué
lugar podemos jugar. Luego, hay que reforzar el relacionamiento con el negocio,
establecer modelos de sourcing flexibles, desarrollar I+D dentro de IT, analizar la
cultura predominantes y reconocer las brechas de talento.
“Casos como
el de Groupon o
el de Instagram
son modelos de
negocios que han
tenido la posibilidad
de experimentar
primero con
versiones baratas
tipo Lean Startup
hasta llegar a la
empresa como lo
conocemos.”
Martes, 30 de Junio de 2015Hacia una nueva generación de modelos
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