Yuri Muchenik, Gerente de Marketing en Citi. 27º Congreso Internacional de Marketing Financiero. Septiembre 2011

1. Redefining Banking Experience
Yu r i M u c h e n i k
LAS IDEAS PRINCIPALES
LAS IDEAS PRINCIPALES
En 2002 los clientes perdieron la confianza en los bancos, y con ella la intermediación financiera
como nucleo del negocio bancario.
Citi pasó de 120 sucursales a 58 en pocos años, porque ya no era rentable sostenerlas. También
perdió market share.
Pero más allá del retroceso, el banco se propuso a sí mismo un resurgimiento con claro liderazgo
en el sector de mayor nivel socioeconómico.
En la lógica del citi, si el cliente recibe un servicio satisfactorio la rentabilidad llega tarde o
temprano.
El lema del Citi es “Acompañar el estilo de vida de los clientes donde se encuentren”.
Los clientes están cada día más informados, son más exigentes. No alcanza entonces con decir,
hay que actuar, no basta con escuchar, hay que interactuar con ellos.
El índice de satisfacción del cliente del Citi es hoy del 8,3.
ACERCA DEL DISERTANTE
Es Licenciado en Comercialización graduado en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Obtuvo el título de
Operador Bursátil y Experto en Mercado de Capitales, otorgados por el Instituto Argentino en Mercado de Capitales (IAMC),
título oficial en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.
Actualmente se desempeña como Gerente de Marketing en Citi, donde previamente trabajó como Subgerente de
Marketing de Citigold, Planner y Oficial de Cuentas, habiendo iniciado su carrera en Citi en el año 2004.
Académicamente dictó cursos de capacitación para la Fundación Junior Achievement y actualmente se desempeña como
Profesor de Microeconomía en el Colegio Tarbut.

2. Redefining Banking Experience Martes, 27 de Septiembre de 2011
El principio para nosotros fue la llegada del Citi a la Argentina en
1914. Fuimos el primer banco estadounidense en suelo argentino. Con
el tiempo logramos posicionarnos como entidad lider del mercado.
Pero el rumbo de nuestra institución cambió con la crisis de 2001. Los
“Citibank llegó a la clientes perdieron la confianza en los bancos. La industria bancaria
perdio su oxígeno. Los productos crediticios sufrieron el impacto y se
Argentina en 1914, dio una concentración en los transaccionales. ¿Qué podíamos hacer?
fue la primera ¿Qué hicieron los competidores?
sucursal de nuestra La competencia se lanzó a la adquisición de otros bancos, a dar
empresa fuera incentivos a la utilización de tarjeta de crédito/débito y premios por
de los EE.UU. y la permanencia y lealtad.
Mientras tanto, ¿qué hacíamos nosotros? Cerramos 62 sucursales,
primera filial en la perdimos nuestro market share, nuestros clientes dejaron de usar
Argentina de una nuestras tarjetas y, lo peor, es que nos sacaron tarjeta roja a nivel mundial.
entidad financiera No teníamos voz: nos quedamos sin inversión en publicidad y llegamos
estadounidense”. al mínimo de satisfacción de nuestros clientes.
Pero cuando se toca fondo, empieza el resurgimiento. El Citibank se
transforma en Citi. No cambió sólo el nombre sino también el desafío.
Queríamos volver a ser protagonistas y nos propusimos ser líderes en el
segmento de clientes de nivel socio-económico A.
Desde el momento que apostamos por un resurgimiento, tuvimos
que ponernos a pensar en las tareas por hacer. Teníamos que recuperar
la imagen y el conocimiento, que habíamos perdido con años de
silencio. También innovar en la comunicación y lograr diferenciación,
teníamos que comunicarnos diferente y buscar alguna otra forma de
llegar a nuestros clientes luego de años de silencio y fuertes inversiones
en comunicación de nuestros competidores. La respuesta era encontrar
nuevos canales y,al mismo tiempo, rearmar nuestra red de sucursales.
A nivel de negocio nos propusimos recuperar el market share, un
crecimiento neto de nuestra cartera y, lo más desafiante y difícil, que era
“Los clientes lograr que nuestros clientes fueran los más satisfechos del mercado.
perdieron la La gran pregunta era cómo hacerlo, y pensamos que el primer gran paso
confianza en era redefinir la forma en que nos relacionamos con nuestros clientes.
los bancos. La Lo hicimos en base a tres pilares, cómo atendemos y qué propuesta de
industria bancaria valor ofrecemos dentro del banco, la relación que construimos fuera del
banco y el modelo de comunicación que sustente a esos dos.
perdio su oxígeno. Para nosotros es una realidad: nos centramos en el cliente. La rentabilidad
Los productos viene sola. Por dicho motivo abrimos sucursales en localizaciones
crediticios estrategicas. También construimos productos a medida del cliente, no
sufrieron el del banco, que eran además accesibles a través de procesos simples.
impacto y Pasamos de tener muchos sistemas por área a uno solo, compartido
por las distintas áreas para relacionarse con el cliente. Finalmente nos
se dio una encontramos con el Lifestyle marketing, quizás la parte mas entretenida.
concentración en “Acompañar el estilo de vida de los clientes donde se encuentren” se
los transaccionales. convirtió en nuestro lema. Definimos entonces áreas de interés. Era
¿Qué podíamos importante compartir sus momentos de diversión y entretenimiento. El
hacer?” teatro Opera Citi es el punto más simbólico. En deportes tomamos al
Polo, por el reconocimiento que recibe a nivel mundial.
Ellerstina, el equipo que sponsoreamos, nos dió grandes satisfacciones.
Llegó a todos los diarios del mundo nuestra marca gracias a los éxitos
que cosechó a nivel internacional. También apoyamos emprendimientos
artísticos, tenemos campañas de temporada de verano y programas
especiales.

3. Redefining Banking Experience Martes, 27 de Septiembre de 2011
Nuestro principal desafío era el modelo de comunicación. Teníamos
contenido gráfico y audiovisual propio, entonces tomamos el riesgo
de entrar en las redes sociales, fuimos el banco pionero. Con el Canal
Citi y una revista propia de categoría llevamos al cliente todas nuestras
propuestas. La clave de nuestra estrategia es ir al cliente no a través de
los medios masivos de comunicación sino de manera individual.
Un ejemplo, fue una invitación a 200 clientes a una avant premiere
de una obra de teatro que sponsoreamos nos permitió multiplicar a 500
mil contactos el impacto de la acción, a través del uso de medios, redes
sociales y otros canales.
En cuanto a la recuperación del posicionamiento, el banco ha sido
considerado uno de los más “top” por parte de la Revista Apertura en
base a su relación con la moda y la cultura, una veta que nos gusta y que
nos viene bien. También alcanzamos un buen nivel de recordación de
sponsorship, a pesar de que no invertimos en medios masivos.
En cuanto a innovar en las formas decomunicación, hemos avanzado
mucho con nuestros canales propios y el uso de redes sociales. También
logramos incrementar el market share de tarjetas, conmayor crecimiento
en el sector A.
Pero lo más importante, hoy podemos decir que tenemos el más alto
“Nos propusimos nivel de satisfacción del cliente del mercado.
recuperar el Hoy en día tenemos el mejor índice de satisfacción del cliente del
market share, un mercado, un 8,3. Es el motivo de nuestro trabajo. Los clientes están cada
crecimiento neto día más informados, son más exigentes. No alcanza entonces con decir,
hay que actuar, no basta con escuchar, hay que interactuar con ellos. Se
de nuestra cartera trata de acompañarlos, para que el disfrute de la vida sea parte de esta
y, lo más desafiante relación.
y difícil, lograr que
nuestros clientes PREGUNTAS Y RESPUESTAS
fueran los más Pregunta del auditorio (P.A.): -¿Por qué la estrategia del Lifestyle
Marketing?
satisfechos del Yuri Muchenik (Y.M.): -Queríamos acompañar el estilo de vida de
mercado”. los clientes, allí donde se encuentran. No inventamos nada nuevo:
innovamos en la manera de acercarnos, pero no en lo que nuestros
clientes hacen. No había presupuesto manos ni tiempo, pero igualmente
lo intentamos. Entendimos que el diferencial es estar cerca, seguirlo. El
lifestyle marketing no es más que esto.