3. endo...
Conh ec
Já participou de uma retrospectiva?
Já facilitou uma retrospectiva?
Com que freqüência sua equipe as faz?
4. er sário
A niv
Como foram as coisas?
Conquistei o que queria?
Onde estou agora?
Como as coisas poderiam
ter sido melhores?
O que eu poderia ter feito
diferente?
Usei minha força e
inteligência sabiamente?
5. sto
Em intervalos regulares, o time
M anife reflete sobre como tornar o
trabalho mais eficaz, e então
gil
alterar e ajuta seu
Á comportamento de acordo.
6. está f azendo
sobre o que
Refletir No final da Iteração
10. trospectivas
Liderando Re
Você precisará adquirir
algumas habilidades e
entender melhor o papel do
facilitador!
11. ia um grupo
cilitad or gu
“O fa tilhem idéias,
que c ompar
para cias, e
ões, ex periên
opini ue crie m um
tise, p ara q
exper conq uistar
e açã o para
p lano d
ivo co mum”
um objet
13. idades sta
s Ativ a Propo
Responsável pela Explicar
r Perguntas
Responde
Monitorar (Buzz)
14. articip ação
FomentaraP
participar!
Todos devem
Pergunte: O que você
?
ac rescentaria
Cuidado com
Do minadores!
15. Grou p Th inking
Cuidad o com
Algumas
ativida des podem
co meçar com
es
contribuiçõ
indiv iduais para
depois expor para
ir
o gr upo e reun
as ideias...
16. Parking Lot
no quadro
Crie uma área
arking Lot
chamada P o
que deverã os assunto
s
para ideias Estacione
s até o final o momento
ser discutida qu e surgirem
n
da ret rospectiva. propriado.
ina
r assuntos
Evite deixa
abordar, p ara que as
sem
o percam a
pessoas nã
confiança.
17. Culparodutiva
go daspectiva p
no Jor a retro
entreeve mante
Não ador d
O facilit
18. es de Culpa
ulando fras
Reform
orta com o build”
Bruno não se imp
“O
Reformule o Eu ao invés de Bruno
ver que o Bruno
cha teado em s ontem”
“Eu fiquei atro vezes seguida
uebrou o build qu
q
19. lidar com:
Prepara-s e para
Silencio
Lágrimas
Gritos
Sair da sala
Palhaçadas
Gargalhadas
20. empo
o no TUse sons de pato, vaca, etc...
De olh
Delegue o
papel de
TimeKepper
21. Dê Feedback do
Atividades
Temp o das
atividade x IIIII
atividade y IIIII
atividade z II
Marque a cada x minutos
22. e Pomod oro
Us
Você também pode
usar Pomodoro para
facilitar a marcação
do tempo da
retrospectiva!
23. Nas Ati vidades,
Saiba quando
t rabalhar com o
grupo c ompleto,
grupos m enores,
em pares ou
individua lmente!
30. A Meta da Retr
ospectiva
Use Metas Amplas!
As fechadas bloqueiam considerar
diferentes possibilidades...
Encontrar formas de
melhorar nossas práticas
Encontrar formas de
responder mais rápido ao
cliente
Descobrir formas para
disseminar o conhecimento
entre a equipe
31. um T empo
Defina
etrosp ectiva
para R
Tamanho da Iteração
Tamanho do Time
Complexidade
Nível de Conflito
33. etrospectivas
e ações das r
Backlog d
Deixe visível
Revise na Tenha um
backlog com as
Reunião Diária ações da Com
status e revise a
cada
retrospectiva
34. S emi-circu lo para
o em Circulo ou
D isposiçã se pos sível sem
a Comu nicação,
facilitar
um a mesa
35. Checklist de
Tenha
Prep aração
✓Qual a meta?
✓Quem vai participar?
✓Quanto tempo?
✓Onde será?
✓Como a sala será preparada?
✓Qual a estrutura básica?
36. Metas SMART
Nós devemos
programar mais em
par
Programa
remos
em par a
o menos
5 horas
por dia
começand
o na
segunda-f
eira
37. Com algumas
SMART metas estabelecidas
divida a equipe em
grupos para definir
ações para atingir
as metas, analise
se todas são
SMART
eSpecífica
Mensurável
Atingível
Relevante
Timely
38. Ativid ades
Es trutu ra e
1. Preparação
2. Dados
3. Insights
4. Dedicir
5. Fechar
39. ativi dades
Div ersific ar as
ectiva mais
a re trosp
torna as pessoas
da, e ajuda
d iverti
r diferente!
a pensa
40. 1 Preparação
Proposta
Foco
Tempo
O que fazer
Acordos
41. A Diretiva Primária
scobrirm os, nós
ente do que de todos
“Independ mos que
nd emos e acredita ho que
ente
o melho r trabal
fizeram que sa biam no
deram, dado o
pu s capac idades e
mome nto, sua veis e a
recursos disponí
ha bilidades, ção em mãos.”
situa
por Norman Kerth
42. em q ue as
a atm osfera
C rie um onfor táveis
sinta m-se c
p essoas emas, traçar
iscutir probl
p ara d doras e até
rsas d esafia
conve ns nã o tão
egar m ensage
entr
b em-vi ndas.
43. lem no início
ue tod os fa
Peça pra q
não fala
Quan do alguém
no início, tem uma
cita para
permissão tá
ecer calad a o resto
perman
d a reunião.
44. erem saber
As pessoas qu
o usarão seu tempo
com
abordagem
Defina a
45. s e Ac ordos
Revise os Valore
oragem,
licidade, C
Simp
Trabalho em Equipe,
Qual idade, etc
46. elular
do C essoa!
Acordoposição da P
x
Evita a e
47. A cordo:
Todos Falam
m estiver
Assim qu ando algué
ado a ret rospectiva
domin obrigado!
você pode dizer:
amos ouv ir o que o
Agora v e a dizer...
Zé t
49. Evite a
t entação de
Pu lar a
Prep aração
acilmente
A s pessoas f
se esquece m do que
estão faz endo e a
etrospectiva se torna
r
mecânica
50. CheckIn
Faça um pergunta para que todos
respondam em uma ou duas palavras.
Em uma palavra:
O que você espera da retrospectiva?
Como descreve a iteração?
O que você tem em mente?
em
ssoas a deixar
A juda as pe es
as preocupaçõ
e lado outr e
d
a re trospectiva
pa ra focar n ela.
qu e querem d
decidirem o
51. Foc us In Focus Off
Diálogo ao invés de Debate
Solução ao invés de Culpado
Conversação ao invés
de Argumentação
u m mindset
Estabelece
ção
par a comunica
produtiva , ajudando
a
os pa rticipantes
do
deix arem de la
,
julgam ento, culpa
medo, etc.
52. ESVP
As pessoas definem anonimamente em que
perfil se enquadram. Discute-se com o time
qual o significado do resultado e como
melhorar.
Explorer: Louco para ter novas
idéias e descobrir coisas novas. Quer
aprender tudo o que puder sobre o
projeto, iteração, etc.
Shopper: Prestará atenção e ficará
feliz se sair com algo útil.
Tourist: Não tem muito interesse
mas está feliz por quebrar a rotina.
Prisioner: Sente-se forçado a
participar.
54. mentos
aconteci mesmo
va dos diferentes do
o coleti tem visões
Visã iferentes
Pessoas d a.
tos de vist
a! Considere todos os pon
problem
55. or relevante
tudo que f
Apresente
Decisões
Reuniões
Métricas
Milestones
Velocidade
Story Points
Estórias Prontas
Burndown Chart
Número de Defeitos
Adoção de Tecnologias
56. Índ ice de Felicidade
Numa escala de 0 a 5, como se sente em vir trabalhar? (anônimo)
5,00
3,75
2,50
1,25
0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
Equipe A Equipe B
58. a de Satisfação
Histogram
Identificar a satisfação do time em uma
área, prática ou processo.
Satisfação do Time
5 Acho que somos o melhor time do planeta!
4 Estou satisfeito em fazer parte do time.
3 Estou razoavelmente satisfeito.
2 Tenho raros momentos de satisfação.
1 Insatisfeito com o nível do trabalho do time.
Desenhe um quadrado para cada membro do time.
60. TimeLine
1 7 14 21 28
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla
Pode-se usar cores para representar diferentes:
- sentimentos (bom, chato, desafiador, confuso, superso, estrelante, legal)
- tipos (técnico, time, empresa)
- envolvidos (desenvolvedores, tentadores, suporte, clientes)
61. Elaborada
Linha do Tempo
Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3
bla bla bla bla
bla bla bla bla
Desafios
bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla bla bla bla bla
Insights
bla bla bla bla
bla bla bla bla
bla bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla bla bla
bla bla
62. Eventos por Contexto
Estou Orgulhoso.
É mais fácil lembrar
de eventos
contextualizados!
Dê alguns minutos para que
as pessoas escrevam em uma
determinada cor eventos
fúria, tristeza, e alegria.
Você pode também usar
Orgulhos e Arrependimentos
63. Barc o a Vela
Vamos Identificar nossas
Âncorar e Nossos Ventos
64. Balão
Quais são os sacos
de areia?
O que está
esquando o ar
para o balão
subir?
65. Trem
Que carga está nos
deixando mais
lentos?
O que pode nos
ajudar a ir mais
rápido?
71. Escreve e Passa
e, garantir
criatividad
Fomenta a criar uma
rticipem e
qu e todos pa
artilhada.
visão comp
Cada um escreve uma idéia ou acontecimento. A cada x minutos passa
o papel para a pessoa da direita que deve incrementar o original.
Continua até que o papel retorne ao dono.
72. Wellbeing N orth Star
1: Make a list of the areas of wellbeing.
2: Draw your star and put your name in
the middle.
3: Label each point with an area of major
concern.
4: Make a table with 2 columns near each
point of the star. Title one column
“Working” and the other “Not Working”.
5: Fill in the table for each area.
Created by Kimberly Wiefling
73. on Ambition Matrix
Innovati
Y: How to Win
X: How to Play
Core (closest to origin): optimize
your current products for current
customers (ex. make faster
technology)
Adjacent: add a new feature to
your existing business (ex. create an
app version of your website)
Transformational: create
breakthroughs for markets that do
not currently exist
Inspired in Bansi Nagji and Geoff Tuff HBR Article
74. Ent revistas Dados e Gerar Insights
Reunir
Nós aprendemos perguntando!
Os membros da equipe
entrevistam-se em pares,
perguntando sobre os pontos
altos e baixos da iteração.
Registre as idéias em cartões.
75. Sua Vez de Entrevistar
O que faz
Como faz
Dificuldades
Problemas
Orgulhos
Arrependimentos
Experiência
76. Círculo
de
Pergunt
as
Faça perguntas
para a pessoa da
esquerda
Na sua visão o que
poderíamos fazer para
para que melhorar a
qualidade do nosso
trabalho?
77. m todos
dos falam co
To
Um circulo
interno e outro
externo um
olhando para o
outro, um dos
círculos gira em
tantos minutos.
78.
79. Cartões Verdes Cartões Vemelhos
O time escreve..
Divertido Interessante 3 cois as para começar
bla
Colaborativo Rápido bla bla
3 para manter
Confiável Flexível bla
bla bla
Criativo Simples 3 para parar
bla
bla bla
80. O Jogo
O Juiz tira um cartão verde e
escolhe e lê par a todos, o resto
do time esc olhe qual das suas
cartas é a m ais relacionada e
põe na mesa com a face para
baixo, o último tem que pegar
sua carta de volta. O Juiz
recolhe lê um a-a-uma e escolhe
a melhor. Pas sa o chapéu de
Juiz.
82. dificilmente
Busque quantidade
s são as 1ªs.
as me lhoras idéia
s,
as as idéia
Ofereça tod çam bobas
.
re
mes mo que pa
.
Use sua c riatividade
e
obre idéias d
Construa s
outros.
e,
ou compar
Não jul ge, critique,
em depois.
os filtros v
Crie algo visual para
.
m as idéias
t rabalhar co
83. Brainst orming com Filtros
Escolha um método de
brainstorming e colete diversas
idéias da equipe, depois defina
junto a equipe de 4 a 8 critérios
e selecione idéias que passem por
todos os critérios.
84. Análise de Campo de Força
Tento um estado desejado, a
equipe analisa os fatores que
podem ajudar ou dificultar
que mudanças sejam
realizadas.
85. te Como f
D ivida em grupos, apresen que aju
ortalece
r os fa
dam e tores
os fatores para toda a atrapal inibir o
e ham? s que
eq uipe (round-robin) um d
cada vez e passa...
86. Forças Forças
Favoráveis desfavoráveis
Melhora o Foco
Falta de Paciência
Disseminar
Programação Problemas de
Conhecimento
Relacionamento
em Par
Melhora a Qualidade
Medo de ser Criticado
do Código
Falta de tempo para
Revisão Instantânea
fazer coisas pessoais
do Código
87. Sua Vez
Forças Forças
Favoráveis desfavoráveis
Escolha uma
prática ágil
(testes, TDD,
integração
contínua, deploy
contínuo,
retrospectivas,
brown bag sessions,
card wall, etc)
88. do Fut uro
Lembre-se
Ao invés de
perguntar o que o
time deve fazer, peça
para que imaginem o
futuro em que já
estão melhores então
pergunte: o que
fizeram para
melhorar?
*Baseado em diversos
estudos sobre o cérebro.
89. ains torm ing
Br
Rev erso
É engraçado e ajuda
a quebrar o Tabú!
Excelente quando é difícil de
encontrar a solução do
problema diretamente.
Pode ser realizado em 5 simples passos!
90. Identifique o Resultado
#1 Indesejado
Faça
Brainstorming
e selecione os
dois resultados
mais
indesejados
(terrível). Será
divertido!
91. #2 Como alcancá-lo?
Espec ifique
Estru turas,
Prá ticas,
tos e
estimen iar o
Inv
ra cr
péis pa desejado.
Pa
result ado in ias e
Refine as idé
ompon ha um
faça c ário.
cen
92. Como o cenário o prejudica
#3 e impede que você alcance
seu objetivo?
Seja
específico e
pense nos
afetados.
98. 4 Decida o que fazer
Identificar Abordagens
Escolher Abordagem
Identificar Metas
Planejar Conquista da Meta
99. me de ve ter
a hor a o ti
A ess nciais
ista d e pote
uma l uções.
entos e sol
experim
100. escolh er os
É ho ra de anejar
ou 2 ) e pl
principais (1
o que fazer...
101. Vo
Solução A II
Histo
taçõe
Solução B IIIIIIIIIII
Solução C IIIIII
grama
s por
Solução D IIIIIIIIIII
Solução E IIII
Solução F I
102. ntos
m Po ostas
o co u prop
P izaçã , idéias o
rior blemas
ro
cipais p
Prin
1 ponto = 1 voto ou
Dê a cada membro do
time 10 pontos
prioridade 1 recebe 4 pontos
prioridade 2 recebe 3 pontos
prioridade 3 recebe 2 pontos
prioridade 4 recebe 1 pontos
103. Dotmocracy
es e Pontos
Cartõ
Enviar exceptions por e- Criar uma conta no
mail para o batman da NewRelic para monitar
semana Exceptions
Escolher um responsável
semanal por olhar o log
e registrar erros no
Track
104. r com Di nheiro
Seleciona em R$1 00 pode
equipe t
bro da
Ca da mem
tir como quiser.
inves
As idéias que
tiverem mais
investimento
ganham!
108. Os 6 Sapat os da Ação
• Navy Formal Shoes: The military is good at formalizing routine behavior,
symbolized by this shoe. Routines help us do repeated tasks efficiently.
• Grey Sneakers: This shoe is quiet and doesn't attract attention. It represents
actions you take to collect information and think about it.
• Brown Brogues: This classic, practical shoe symbolizes pragmatic action,
practicality, doing what can be done.
• Orange Gumboots: Like the firemen who wear these, sometimes you have to
fight fires. Emergency situations demand urgent action.
• Pink Slippers: Soft and cosy, they symbolize compassionate, caring, people
oriented acts.
• Purple Riding Boots: Like the general on a horse who leads his army, take
charge actions are occasionally called for.
110. Cuidado com o Herói
Quando uma única pessoa
toma responsabilidade por
resolver os problemas, o re
sto
do time age como vítimas
indefesas. É a colaboração
de
todos que cria sinergia e fa
z
um time forte!
112. A ações devem
faz er par te do
ament o e do
planej
trab alho!
113. Os 5 Porquês
Parar no 1º porque confunde o
sintoma com a causa!
A equipe analisa seus
principais problemas
perguntando o porquê
até encontrar as
causas raiz.
Uma pessoa
pergunta para a
outra o porquê...
114. Os 5 Porquês
Por que atrasamos a reunião de review?
A sala não estava disponível.
Por que a sala não estava disponível?
Esquecemos de agendar.
Por que sequemos de agendar a sala?
A Marta estava doente, ela sempre agenda a sala.
Por que só a Marta agenda a sala?
Porque ninguém nunca se importou com isso.
Por que ninguém nunca pensou que isso fosse importante?
Nós não saibamos que poderíamos desperdiçar tempo por isso. De
agora em diante vamos incluir isso no checklist da reunião de review.
115. Espinha de Peixe
Entenda a razões por trás dos
problemas e dificuldades do time.
116. Para cada
mente
resposta au peixe!
espinha do
a
Por que Quem
fe os
De uit
s
ito
M
Quando Como O que
- Homem, Máquina, Material, Método, Meio Ambiente
- Local, Procedimento, Pessoas, Políticas
117. 5 Fechamento
Como medir o progresso?
Agradecimentos
118. docum entar
o tim e como
Dec ida com do e decisões
zado, resulta
oa prendi
120. Mais e Menos
Bom também para usar na retrospectiva da retrospectiva
O que foi bem / O que fazer Diferente
Ma is / Menos / Igual
Keep / Drop / Add
Stop / Start / Keep
S tart / Stop / Stay
Smiley / Frowny
Mad / Sad / Glad
Prouds / Sorries
Plus / Delta
121. A dmirações
Elogiar a contribuição do
membros do time
para o sucesso da iteração
Eu o admiro por _________
122. ROTI Return over Time Invested 4
3
2 Alto retorno,
beneficio maior que
1
o tempo investido
0
Benefício igual ao
tempo investido
Perda de Princípio
Nenhum beneficio recebido
pelo tempo investido
Faça um histograma para
contagem dos
votos... Mas lembre-se que
nem sempre que
o retorno for ruim é culpa
do facilitador.
124. Os 6 Chapéus do Pensamento Dr. Eduard De Bono
iciente.
Torna o pensamento em grupo mais ef
Combina com os seis estados de sensibilidade
cerebral e analisa todos os aspectos de um
problema.
Azul (Pensamento sobre Pensamento / Processo)
Branco (Pensamento Neutro / Fatos)
Vermelho (Sentimentos)
Preto (Pensamento Crítico / Negativo)
Amarelo (Pensamento Positivo)
Verde (Pensamento Criativo / Idéias)
126. Causas
Sintomas
CafParzKnaoizPrnladnicki
é ell e e ik
ia
Resultados
Efeitos Desejados
Efeitos Indesejados
Pessoas
Comportamentos
Recursos
Métodos
Ferramentas
Ambiente
Habilidades
Conhecimento
131. Avaliações
Quiz e
s 50
he Art of Agile” são apresentadae pode
No Livro “T ip
perguntas de diferentes categorias que a equ
o.
refletir e fazer uma auto-avaliaçã
Somando os
valores agrupados
resultado você
pode criar em um
gráfico de radar.
134. Learning Matrix
Coisas que Coisas que
nós nós não
Gostamos Gostamos
Idéias, Coisas Agradecimentos,
para Tentar Elogios
135. Now Actions
.
entificar metas de longo prazo
Faça u m brainstorming para id usque a próxima ação a
gora.
delas, b
Priorize as metas e para cada um
Meta a Longo Prazo:
Ter nível de testes de aceitação
Now Action:
João vai escrever um
teste para a feature
XYZ usando Selenium.
136. Técnica do “Art of Agile”
1. Brainstorming
2. Agrupamento Mudo
3. Priorização
4. Seleção
138. Wor ld Café
Inteligência Coletiva
Conversação
Bom para
compartilhar
experiências, estórias e
resultados, solucionar
problemas e planejar
139. De 4 a 6 pessoas por mesa
De 20 a 35 minutos por rodada
Na última rodada, volte para a primeira mesa e
sintetize descobertas.
Faça o fechamento com todo o grupo para
compartilhar as descobertas, padrões e possibilidades.
140. Compartilhe os
“Se ao menos” de
sua vida e imagine
o “impossível”, com
prática, você
começará a
perguntar os “e
se” e deles
surgirão os
“porque nãos?”
141. oundRobin
R Semelhante ao WCafé
Possibilita aprendizado e
a imersão de soluções
sinérgicas.
Defina alguns temas
1 flipchart e um grupo por tema.
1ª rodada com 15 minutos e vá
diminuindo 2 até a última.
Avise quando o tempo estiver
acabando.
O último grupo apresenta o
resultado.
144. Perda
Começar algo novo, sempre
implica em deixar algo para
trás. Perda de competência
,
território, relacionamentos,
certezas...
r
A motivação para a muda
inibe os efeitos da perda!
145. Caos
Deixar algo para trás, não
quer dizer que você domina
o novo. Leva um tempo até
compreender a nova
abordagem.
O Caos, pode despertar
as
inovação e criatividade,
isas
pessoas podem tentar co
novas, porque as regras
ainda não estão definidas!
146. Prática
Assim que as pessoas
começam a compreender
a mudança, devem
praticar para ganhar
domínio e experiência.