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Auditoria Operacional
Integrantes:
María José Chiriboga
Gabriela Loor
Cristina Urgilés
Bany Yungaicela
AUDITORÍA OPERACIONAL DE PRODUCCIÓN
• La auditoría de gestión del sistema de producción, es un proceso
sistemático que se preocupa de la detección de deficiencias o
irregularidades que puedan ocurrir en esta área.
• De esta forma la empresa puede prevenir ciertos riesgos de producción
a través de su exhaustiva examinación y valorización de los procesos y
desempeño de esta área. Además de constar con una base de
información para la toma de decisiones.
Concepto y Alcance
Auditoria operacional diapositivas
Auditoria operacional diapositivas
Objetivos
Identificar las condiciones y características actuales
del proceso productivo.
Analizar las condiciones y factores administrativos y
directivos que inciden sobre la gestión de
producción en la empresa.
Identificar fortalezas y debilidades de los procesos
productivos; y los costos de no Calidad asociados.
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desviaciones y/o falencias detectadas.
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cuenta de la gestión productiva.
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Conocer la realidad del proceso productivo y su
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Identificar los factores y elementos de producción
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Conocer y dimensionar los Costos de No Calidad
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Auditoria operacional diapositivas

  • 1. Auditoria Operacional Integrantes: María José Chiriboga Gabriela Loor Cristina Urgilés Bany Yungaicela
  • 2. AUDITORÍA OPERACIONAL DE PRODUCCIÓN • La auditoría de gestión del sistema de producción, es un proceso sistemático que se preocupa de la detección de deficiencias o irregularidades que puedan ocurrir en esta área. • De esta forma la empresa puede prevenir ciertos riesgos de producción a través de su exhaustiva examinación y valorización de los procesos y desempeño de esta área. Además de constar con una base de información para la toma de decisiones. Concepto y Alcance
  • 5. Objetivos Identificar las condiciones y características actuales del proceso productivo. Analizar las condiciones y factores administrativos y directivos que inciden sobre la gestión de producción en la empresa. Identificar fortalezas y debilidades de los procesos productivos; y los costos de no Calidad asociados. Proponer programas de mejoramiento y posibles herramientas de gestión para ayudar a corregir las desviaciones y/o falencias detectadas. Generar y presentar informe de auditoría dando cuenta de la gestión productiva. Resultados/Beneficios Esperados Conocer la realidad del proceso productivo y su gestión. Identificar los factores y elementos de producción que afectan a la productividad y calidad de los procesos. Conocer y dimensionar los Costos de No Calidad asociados a los procesos productivos. Identificar eficacia de los puntos y mecanismos de control existentes en los procesos productivos. Conocer e identificar responsabilidades y funciones de cargos. Obtener un informe de Fortalezas - Debilidades de los procesos productivos
  • 7. Sistema MRP • El MRP original data de la década de los 60, las siglas correspondían a la planeación de requerimientos de materiales , permite a una compañía calcular cuánto material de cada tipo requiere y en qué momento. Para hacerlo usa los registros de órdenes de venta que contienen las órdenes futuras conocidas y pronostica las órdenes que razonablemente tendrá la compañía. • MRP es un sistema que ayuda a las compañías a hacer cálculos de volumen y tiempo similares a estos pero en mayor escala y complejidad, antes de los años 60 todos estos cálculos se los realizaba a mano para asegurar que se disponía de los materiales correctos en el tiempo correcto. Suministros de productos y servicios Recursos de la operación MRP Decisión de volumen y tiempos del flujo de materiales en condiciones de demanda dependiente Demanda de productos y servicios Clientes de la operación
  • 8. • La versión extendida del MRP se conoce como planeación de recursos de manufactura o MRP II. El MRP II permite a las compañías examinar las implicaciones de ingeniería y finanzas de la demanda futura sobre el negocio, y examinar los requerimientos de materiales. El MRP II ayuda a las compañías a planear con anticipación las decisiones que deben tomar Sistema MRP II Órdenes de los clientes Pronóstico de demanda Programa maestro de producción Registro de Inventarios Órdenes de Compra Listade Materiales Órdenes de trabajoPlanes demateriales Planeación de requerimientos de materiales
  • 9. MRP 1 Planifica la necesidad de aprovisionarse de materia prima Basado en el plan de producción como principal elemento Solo abarca producción Surge de la practica y la experiencia de la empresa MRP 2 Planifica la capacidad de recursos de la empra y control de los departamentos Basado como principal punto de apoyo en la demanda y estudios de mercado Planea y supervisa todos los recursos de una compañía manufacturera: manufacturera, mercadotecnia, finanza e ingeniería Surge del estudio del comportamiento de la empresa. Comparación MRP 1 y MRP 2
  • 11. ¿Qué se requiere para operar un MRP? Los primeros pasos para el MRP son: • las órdenes de los clientes y • el pronóstico de la demanda, Las primeras son las órdenes recibidas con alguna fecha de entrega, el segundo es una estimación realista de la cantidad y el tiempo de las órdenes futuras. El MRP calcula esto combinado los dos, los demás cálculos se derivan y dependen de la demanda. Órdenes de los clientes Pronóstico de demanda Programa maestro de producción Registro de Inventarios Órdenes de Compra Listade Materiales Órdenes de trabajoPlanes demateriales Planeación de requerimientos de materiales
  • 12. Órdenes de los clientes La función de ventas maneja un registro de órdenes dinámico, cambiante, formado por las órdenes confirmadas por los clientes. Este registro contiene información sobre cada pedido, los registros de exactamente que ordena un cliente, cuánto ordena y cuándo requiere la entrega son de particular importancia para el proceso de calcular los requerimientos de materiales del MRP I Pronostico de Demanda Un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas existentes de los productos de su empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción. El pronóstico final de la demanda es el consenso de todos los gerentes participantes. También es aconsejable conformar un grupo de Planeación de Ventas y Operaciones compuesto de representantes de los distintos departamentos a los que se les encargará preparar el pronóstico de la demanda.
  • 13. Combinación de órdenes y pronósticos Muchos negocios usan una combinación de órdenes conocidas y pronosticadas para representar su demanda, con los datos históricos y la información del mercado obtenida por el personal de ventas, se calcula un pronóstico que refleja la demanda futura. Los negocios de compra por pedido no adquieren la mayor parte de sus materiales hasta que tienen un pedido confirmado. En el extremo opuesto, existen algunas operaciones que tienen muy poca incertidumbre sobre la demanda en el momento de tomar sus decisiones. Muchos negocios deben operar con una combinación variable de órdenes conocidas y pronósticos, desde el punto de vista de planeación y control, los resultados de la administración de la demanda son una predicción anticipada de las compras posibles de los clientes.
  • 14. El programa maestro de producción (PMP) es el programa de planeación y control más importante en un negocio constituye el insumo principal para la planeación de requerimiento de materiales. Contiene información sobre el volumen y los tiempos de los productos finales, es la base de la planeación de la utilización de mano de obra y equipo y determina el abastecimiento de materiales y efectivo. Programa maestro de producción Demanda pronosticada Restricciones clave de capacidad Órdenes conocidas Niveles de Inventario Demanda de investigación y desarrollo Demanda de planta hermana Demanda de refacciones Requerimiento de exhibición/promoción Programa maestro de producción Requerimiento de inventario de seguridad Un PMP contiene registros con los tiempos de cada producto terminado en información sobre la demanda y el inventario disponible. Cuando el inventario es insuficiente para satisfacer la demanda futura, se proporcionan las cantidades ordenadas al programa maestro.
  • 15. El proceso de obtención de netos del MRP El MRP toma el programa maestro de producción y lo “explota” o analiza a través de la lista de materiales de un nivel, y verifica cuantos subempleados y partes se requieren, después generan “ordenes de trabajo” para los requerimientos netos de fabricación. De nuevo verifica los artículos disponibles en inventario, genera órdenes de trabajo para los requerimientos netos de fabricación y las órdenes de compra de requerimiento netas para los proveedores. Luego revisa la lista de materiales de un nivel y se encuentra entre otras partes. Programa maestro de producción Órdenes de trabajo para partes de nivel 0 Archivo de inventario Órdenes de trabajo para partes de nivel 0 Órdenes de trabajo para partes de nivel 0 Órdenes de trabajo para partes de nivel 0 Órdenes de trabajo para partes de nivel 0 Órdenes de trabajo para partes de nivel 0 Órdenes de trabajo para partes de nivel 0 Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2
  • 16. Sistema Just in Time Just in Time quiere decir producir bienes y servicios exactamente cuándo se necesitan y no antes, para no ponerlos en inventario no después para que el cliente tenga que esperar. Suministros de productos y servicios Recursos de la operación PLANEACIÓN Y CONTROL JUSTO A TIEMPO Entrega de productos y servicios sólo cuando se necesitan Demanda de productos y servicios Clientes de la operación
  • 17. “JIT se centra en cumplir con la demanda de manera instantánea, con la calidad perfecta y sin desperdicios.” Justo a Tiempo (JIT) es un enfoque disciplinado para el mejoramiento de la productividad total y la eliminación del desperdicio. Proporciona una producción efectiva en costos y la entrega de sólo las cantidades necesarias de partes con la calidad correcta, en el momento y el lugar correctos, usando un mínimo de instalaciones, equipo, materiales y recursos humanos.
  • 18. Enfoque JIT Vs Tradicional Etapa A Inventario Amortiguador Etapa B Etapa C Inventario Amortiguador a) Enfoque tradicional - el amortiguador separa las etapas Etapa A Etapa B Etapa C Órdenes Órdenes Entregas Entregas b) Enfoque JITl - las entregas se hacen cuando se requieren Ambos promueven una alta eficiencia en la operación, pero toman caminos distintos. • Los enfoques tradicionales buscan la eficiencia protegiendo a cada parte de la operación contra interrupciones el enfoque • JIT toma la posición contraria “la exposición de los problemas” JIT considera el inventario una “pantalla para oscurecer” que opaca todo el sistema y evita que los problemas se detecten.
  • 19. ¿Qué requiere el JIT? La calidad debe ser alta porque la interrupción en la operación por errores de calidad disminuye el flujo y tal vez ocasione acumulación de inventario. La rapidez en términos de alto flujo de materiales. La formalidad es un requisito para un flujo rápido. La flexibilidad es importante para lograr lotes pequeños. Como resultado de la excelencia en los objetivos de desempeño anteriores, el costo se reduce. En el sentido ideal, JIT requiere una alta estandarización en todos los objetivos de desempeño de la operación.
  • 20. La filosofía del Justo a Tiempo y la práctica Japonesa JIT es la expresión occidental de una filosofía y una serie de técnicas desarrolladas por los japoneses, la filosofía se fundamenta en hacer bien las cosas sencillas, gradualmente hacerlas mejor y eliminar el desperdicio en cada paso. Al frente del desarrollo del JIT en Japón esta Toyota Motor Company, él y otras fábricas japonesas sin duda fueron apoyados por la cultura nacional y las circunstancias económicas. La actitud de Japón hacia los desperdicios aunada a su posición como país con alta densidad de población y casi sin recursos, fueron condiciones ideales para desarrollar una filosofía de manufactura que resaltara un bajo desperdicio y un alto valor agregado.
  • 21. Eliminación de desperdicio._ Actividades que nos agregan valor -Sobreproducción -Tiempo en espera -Transporte –Proceso -Inventario- Movimiento-Bienes defectuosos Participación del personal._ Su objetivo es proporcionar directrices que abarcan a todo el personal y todos los procesos de la organización. El cual también se conoce como sistema de “respeto por el hombre”, la intención es provocar un alto grado de responsabilidad del trabajador, la participación y que sean “dueños” de su trabajo. Mejora Continua._ Los objetivos del JIT suelen expresarse como ideales, si bien el desempeño de muchas organizaciones está lejos de estos ideales, la idea fundamental del JIT es que existe la posibilidad de acercarse a ellos con el tiempo. Tres aspectos importantes definen la esencia de la filosofía JIT
  • 22. Prácticas de trabajo básicas Constituyen la preparación de la organización y su personal y son esenciales al implantar JIT. Disciplina Flexibilidad Igualdad Autonomía Desarrollo del Personal Calidad de vida en el trabajo Creatividad Diseño de la manufactura Las mejoras en el diseño pueden lograr reducciones drásticas en el costo del producto mediante cambios en el número de componentes y subensambles, y una mejor utilización de los materiales y las técnicas de procesamiento. Distribución y flujo Se pueden usar para promover el flujo continuo de materiales, datos o personas en la operación, el flujo es un concepto importante en JIT. -Colocar cerca las estaciones de trabajo para que no se acumule el inventario. -Usar líneas en forma de U que permiten al personal moverse entre estaciones para balancear la capacidad. -Adoptar la distribución en células Técnicas JIT
  • 23. Técnicas de planeación y control JIT Tienen una relación directa con el tema de planeación y control Control Kanban. Programación nivelada. Modelado mixto. Sincronización. El sistema de una tarjeta Existe un centro de trabajo y una área de inventario Y permite pedir material solo cuando se necesite y limitar el inventario que se acumula entre etapas. - Cada contenedor debe tener una tarjeta kanban con todas las especificaciones. -El proceso siguiente siempre jala las partes. -No se producen partes sin una tarjeta kanban. -Todos los contenedores contienen justo el número indicado de partes. -El fabricante solo puede hacer suficientes partes para reponer lo que se ha jalado. -El número de kanbans debe reducirse. La duración del periodo debe acortarse.
  • 24. Caracteristicas del JIT • La demanda de la etapa anterior “jala” el flujo entre las etapas del proceso. • El control de jalar entre etapas se logra usando tarjetas, fichas o cuadros vacíos para iniciar el movimiento y la producción. • La toma de decisiones para el control de operaciones es descentralizada. • La programación JIT se basa en “tasas” y no en volumen. • JIT supone la flexibilidad de recursos y tiempos de entrega mínimos • Los conceptos de planeación y control JIT son solo parte de una filosofía más amplía y explícita para las operaciones.
  • 25. INTEGRACIÓN DE LOS DOS SISTEMAS (MRP Y JIT) • El MRP pretende cumplir con la demanda proyectada produciendo partes y subensambles sólo cuando se necesitan, el MRP conecta la demanda de los clientes con los proveedores internos y externos, lo irónico es que la planeación y control JIT tiene objetivos similares. • La programación jalar conecta la nueva red de proveedores internos y externos con transportadores invisibles para que las partes solo se muevan en respuesta a señales coordinadas y sincronizadas que surgen de la demanda del cliente final.
  • 26. Cuándo usar JIT, MRP y los sistemas combinados Ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios; de esta forma, el MRP puede aportar al JIT: • Potentes herramientas de planificación, tanto para determinar el Programa Maestro de Producción, como para calcular las necesidades de componentes a suministrar por los proveedores. • Una ordenación de los pedidos de los clientes y conformar con ellos tasas equilibradas de producción. • Los cálculos sobre la capacidad necesaria a instalar en los distintos centros de trabajo para adaptarse a las futuras tasas de fabricación. • La planificación y control en el área productiva antes cualquier modificación de ingeniería que pueda sufrir el producto. • Los beneficios de su actuación on-line en aspectos como el control de las operaciones o los aspectos contables. • Con los cambios oportunos, las ventajas de su contabilidad integrada, sin duda más eficiente que cualquier sistema contable informático individualizado.
  • 27. Por su parte, el JIT, podría complementar a MRP: • Utilizando el sistema Kanban en la gestión de talleres. • Simplificando sus listas de materiales, al agrupar en células de trabajo la obtención de subconjuntos procedentes de varios componentes. De esa forma solo aparecería en la lista de materiales el subconjunto mencionado. • Con la fabricación a través de células, donde toda la secuencia de operaciones se realiza en un área muy reducida y de fácil control visual. Ello simplificaría la programación de MRP en distintos aspectos: fechas de lanzamiento de órdenes, estados de los inventarios, etc. Utilizando el enfoque JIT pueden conseguirse los mismos resultados con sólo comunicar las necesidades del output final al supervisor de la célula, siendo éste el responsable de la terminación en plazo de los productos necesarios. • Reduciendo considerablemente los costes generados con MRP para el control de producción, las compras, el Programa Maestro de Producción, las previsiones, el proceso y seguimiento de órdenes de clientes, etc.
  • 28. MRP para control global y JIT para control interno
  • 31. Antecedentes • Con la experiencia y el éxito adquiridos en la Roma, en 1984. • Clientela empezó a pedir que abriéramos más puntos de ventas. • Al siguiente año, compran los terrenos donde hoy funciona la planta y después la moderna maquinaria. “Siempre sin descuidar lo artesanal porque tenemos productos hechos solamente artesanalmente y otros solo industrializados como el pan de hot- dog, el de hamburguesas. • Los 600 productos que ofrece en sus tres ramas: panadería, pastelería y heladería. Y tiene puntos de venta en las provincias del Guayas, Los Ríos y Tungurahua. Últimamente han incursionado en cafeterías, tipos gourmet, ubicadas en el centro de Guayaquil, City Mall y Plaza Orellana.
  • 32. Misión Deleitar a nuestros clientes con productos de calidad, rentables e innovadores promoviendo el desarrollo de nuestro talento humano. Visión Ser los preferidos de nuestros clientes en Pastelería y Panadería Actividad de la Empresa Elaboración y venta de productos de panadería, pastelería, galletería, tortas para toda ocasión, barra de comidas tipo buffet, almuerzos ejecutivos y exquisitos desayunos.
  • 33. FORTALEZAS  Cuenta con una gran variedad de productos en panadería.  Innovación tecnológica para la fabricación de productos  Posee estándares de calidad para satisfacer las exigencias de sus clientes.  Garantiza la entrega de sus productos mediante la entrega en sus propios camiones. DEBILIDADES  No cuenta con un programa de incentivos para la motivación de sus empleados.  Atraviesa por un proceso de levantamiento de procesos de forma manual.  Falta de documentación formal. OPORTUNIDADES  Alianzas estratégicas con otras empresas.  Siempre está a la búsqueda de nuevos productos para abarcar más mercado.  Relación mutuamente beneficiosa con sus proveedores. AMENAZAS  Introducción al mercado de competencia significativa ya sean estos competidores directos o indirectos.  Políticas gubernamentales que puedan afectar la importación de algún insumo necesario para la fabricación.  Pérdida de calidad del producto por parte de los proveedores. F O D A
  • 35. Objetivo General Identificar y analizar la situación actual del proceso productivo que desarrolla la panadería, comparándola con un estándar, que para efectos de esta auditoría es el uso de MRP y Just in Time, así como evaluar el control de calidad de los productos. Objetivos Específicos -Identificar las condiciones y características actuales del proceso productivo. -Analizar las condiciones y factores administrativos y directivos que inciden sobre la gestión de producción en la empresa. -Identificar fortalezas y debilidades de los procesos productivos. -Proponer programas de mejoramiento y posibles herramientas de gestión para ayudar a corregir las desviaciones y/o falencias detectadas. -Generar y presentar informe de auditoría dando cuenta de la gestión productiva. Conocimiento Preliminar
  • 36. ACTIVIDADES Las actividades realizadas fueron las siguientes: Visita a las instalaciones para conocer su principal actividad. Obtener información sobre su visión, misión, objetivos, metas, políticas, estrategias. Análisis de la situación, la producción, su estructura organizativa, sus funciones, la clientela. Determinar indicadores de gestión Definición del objetivo y estrategia de la auditoría.
  • 37. Alcance de la Auditoría Esta Auditoria Operativa se aplicara al Departamento de Producción, de la Empresa Panadería y Pastelería California. Se entrevistara a las personas que tienen contacto directo con el proceso, así como las personas encargadas del desarrollo y mantenimiento del mismo, y se evaluará la eficiencia y eficacia de los activos utilizados y el entorno en el que se encuentran los mismos. Procesos y Subprocesos Auditados El Proceso de Panadería, dentro del cual se auditarán los siguientes subprocesos: Recepción, Amasado, Leudo, Horno y Enfriamiento, Empacado y Codificado.
  • 40. Ejecución Objetivos • Aplicar los programas de trabajo escogidos para el examen, con la utilización de técnicas de auditoría como inspección física, observación, entrevistas, encuestas, análisis, indagación, etc. • Aplicar indicadores que faciliten la medición y evaluación del desempeño de la gestión. El resultado de esta aplicación nos permite sustentar los hallazgos significativos por cada componente. • Elaborar los papeles de trabajo que contengan la evidencia suficiente y relevante. • Elaborar Cédulas de hallazgos significativos que deben poseer los atributos de condición, criterio, causa y efecto. • Estructurar el informe de auditoría respaldado con sus respectivos papeles de trabajo.
  • 41. Análisis de Información y documentación
  • 42. Inicio Recepción Puntode Control PanCrudo Amasado Leudo Hornoy Enfriamiento Empacadoy Codificado Puntode Control Producto Terminado Bodega Producto Terminado Fin Flujograma del Proceso de Panadería Punto de control de pan crudo se encuentra inmerso en dos macroactividades del proceso, al igual que el punto de control de productos terminados, es decir que por sí solo no ejecutan un subproceso. Sirven de apoyo en la ejecución de las macroactividades. 1. Flujograma del Subproceso de Recepción
  • 43. Flujograma del Subproceso de Recepción Bodega Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Recibir materia prima Sistema Generar requisición de materia prima Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Clasificar materiales Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Ordenar materiales Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Ubicar materiales en la sección de pesaje Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Pesar materia prima por orden de producción Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Ubicar materiales listos en área de recepción Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Enviar requisición de materiales Programación de las rutas, locales y foráneos diaria Auxiliar de Control de Pan Crudo Revisar la programación Auxiliar de Control de Pan Crudo Verificar Stock de productos en proceso ¿Es Pan Industrial? Auxiliar de Control de Pan Crudo Verificar Stock de Productos Terminados Sí Auxiliar de Control de Pan Crudo Sumar stock de productos terminados y en proceso Auxiliar de Control de Pan Crudo Establecer la diferencia entre programación y stock Auxiliar de Control de Pan Crudo Elaborar Ordenes de Producción No Auxiliar de Control de Pan Crudo Ingresar Ordenes en el Sistema A Orden de Producción Jefe de Panadería Gerente General Jefe de Compras Jefatura de Producción Requisición de Materiales Jefe de Panadería Gerente General Jefe de Compras Jefatura de Producción B Inicio
  • 45. Bodega Auxiliar dePesaje- Pre Mezcla Recibir materia prima Sistema Generar requisición de materia prima Auxiliar dePesaje- Pre Mezcla Clasificar materiales Auxiliar dePesaje- Pre Mezcla Ordenar materiales Auxiliar dePesaje- Pre Mezcla Ubicar materiales en la sección de pesaje Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Pesar materia prima por orden de producción Auxiliar de Pesaje- Pre Mezcla Ubicar materiales listos en área de recepción SYSPRO Enviar requisición de materiales Programación de las rutas, locales y foráneos diaria Auxiliar deControl de Pan Crudo Revisar la programación SYSPRO Generar Orden de Producción A Requisición de Materiales Jefe de Panadería Gerente General Jefe de Compras Jefatura de Producción B Inicio Sistema
  • 46. Flujograma del Subproceso de Amasado y Leudo A Amasador Retirar materia prima del área de recepción Amasador Pesar otros ingredientes en el área de producción (agua, hielo y masa madre) Amasador Colocar ingredientes en las ollas de amasado. Amasador Controlar temperatura de masa Amasador Verificar el tipo de pan ¿Es pan industrial? Sí Amasador Colocar la masa en máquina divisora Amasador Colocar la masa en máquina formadora Amasador Colocar la masa en máquina boleadora No Amasador Trasladar a las Mesas de Trabajo Meseros Cortar masa Meseros Bolear Masa Meseros Dar forma a la masa según tipo de pan Amasador y Meseros Colocar en los respectivos moldes o latas engrasados Auxiliares de Panadería Colocar moldes o latas en los coches Auxiliares de Panadería Enviar a cámaras de leudo Auxiliares de Panadería Llevar coches a cámaras de leudo Digitador Punto de control Pan Crudo Verificar Cantidad emitida en la orden con lo producido ¿Son iguales? Digitador Punto de Control Pan Crudo Liquidar orden Auxiliares de Panadería Ingresar los coches en las cámaras de leudo. Sí Digitador Punto de Control Pan Crudo Llenar formato Control de Proceso-Amasado- Formado-Inicio Leudo Auxiliares de Panadería Sacar Coches de las cámaras de leudo Auxiliares de Panadería Llevar coches a horno No Digitador Punto de control Pan Crudo Cuantificar unidades faltantes B Formato Control de Proceso-Amasado-Formado- Inicio Leudo Jefatura de Producción C
  • 48. A Amasador Retirar materia prima del área de recepción Amasador Pesar otros ingredientes en el área de producción (agua, hielo y masa madre) Amasador Colocar ingredientes en las ollas de amasado. Amasador Controlar temperatura de masa Amasador Verificar el tipo de pan ¿Es pan industrial? Sí Amasador Colocar la masa en máquina divisora Amasador Colocar la masa en máquina formadora Amasador Colocar la masa en máquina boleadora No Amasador Trasladar a las Mesas de Trabajo Meseros Cortar masa Meseros Bolear Masa Meseros Dar forma a la masa según tipo de pan Amasador y Meseros Colocar en los respectivos moldes o latas engrasados Auxiliares de Panadería Colocar moldes o latas en los coches Auxiliares de Panadería Enviar a cámaras de leudo Auxiliares de Panadería Llevar coches a cámaras de leudo Digitador Punto de control Pan Crudo Verificar Cantidad emitida en la orden con lo producido ¿Son iguales? Auxiliares de Panadería Ingresar los coches en las cámaras de leudo. Sí Digitador Punto de Control Pan Crudo Llenar formato Control de Proceso-Amasado- Formado-Inicio Leudo Auxiliares de Panadería Sacar Coches de las cámaras de leudo Auxiliares de Panadería Llevar coches a horno No Digitador Punto de control Pan Crudo Cuantificar unidades faltantes B Formato Control de Proceso-Amasado-Formado- Inicio Leudo Jefatura de Producción C
  • 49. Flujograma del Subproceso de Horno y Enfriamien to C Digitador de Punto de Control Producto Terminado Llenar formato Control salida cámara de Leudo y Horneo Digitador Punto de Control Pan Crudo Llenar formato de control de proceso- horno/cocción. Formato Control de Proceso horno/Cocción Jefatura de Producción ¿Ingresa al horno de tunel? Auxiliares de Panadería Colocar latas en Horno Tunel Sí Auxiliares de Panadería Colocar Coches en Hornos Giratorios Auxiliar deControl dePan Horneado Programar Tiempos deHorneado No Digitador de Punto deControl Producto Terminado Contar la cantidad dePan a medida que salen delos hornos Auxiliares de Panadería Colocar Producto en Perchas de Acero Inoxidable Auxiliares de Panadería Enfriamiento del Pan Digitador de Punto deControl Producto Terminado Conciliar la cantidad depan horneado vs. Pan crudo Formato Control Salida cámara de Leudo y Horneo Digitador de Punto deControl Producto Terminado Emitir reporte de consistencia Registro de Mermas y Productos Terminados Jefatura de Producción Jefe de Panadería Líder de Empacadores D E H
  • 51. C Digitador de Punto de Control Producto Terminado Llenar formato Control salida cámara de Leudo y Horneo Digitador Punto de Control Pan Crudo Llenar formato de control de proceso- horno/cocción. ¿Ingresa al horno de tunel? Auxiliares de Panadería Colocar latas en Horno Tunel Sí Auxiliares de Panadería Colocar Coches en Hornos Giratorios Auxiliar deControl dePan Horneado Programar Tiempos deHorneado No Digitador de Punto deControl Producto Terminado Contar la cantidad dePan a medida que salen delos hornos Auxiliares de Panadería Colocar Producto en Perchas de Acero Inoxidable Auxiliares de Panadería Enfriamiento del Pan Digitador de Punto deControl Producto Terminado Conciliar la cantidad depan horneado vs. Pan crudo Digitador de Punto deControl Producto Terminado Emitir reporte de consistencia D E H Formato Control de Proceso horno/ Cocción Registro de Mermas y Productos Terminados Formato Control Salida cámara de Leudo y Horneo
  • 52. ¿Se empaca el pan?Sí ¿Tieneuna Temperatura entre 32° y 35°? Sí Empacador Controlar Temperatura del pan D No G No H Empacador Empacar el pan Sí Empacador Contar fundas dañadas Empacador Llenar formato de bajas Formato de bajas de fundas Punto de Control Producto Terminado Empacador Colocar en máquina codificadora Empacador Colocar en Gavetas G Empacador Llenar formato Control de Proceso deEnfundado Formato de bajas de fundas Punto de Control Producto Terminado Formato Control de Proceso de Enfundado Empacador Flujograma del Subproceso Empacado y Codificado
  • 53. Digitador de Punto de Control Producto Terminado Liquidar Orden de Producción Parcialmente Digitador de Punto de Control Producto Terminado Generar Orden de Enfundado Orden de Enfundado Líder de Empacadores Empacador Generar requisición de fundas Requisición de fundas Jefe de Bodega E Empacador Enviar a Bodega Bodega Empacador Receptar fundas F ¿Cumple los estándares de Calidad? Jefatura de Producción Control Calidad Jefatura de Producción Desechar el lote inconforme NoG Auxiliar de Panadería Enviar a Bodega de Productos Terminados Sí Fin
  • 55. ¿Se empaca elpan?Sí ¿Tieneuna Temperaturaentre 32° y 35°? Sí Empacador Controlar Temperatura del pan D No G No H Empacador Empacar el pan Sí Empacador Contar fundas dañadas Empacador Llenar formato de bajas Empacador Colocar en máquina codificadora Empacador Colocar en Gavetas G Empacador Llenar formato Control de Proceso deEnfundado Formato Control de Proceso de Enfundado Formato de bajas de fundas
  • 56. Digitador de Punto deControl Producto Terminado Liquidar Orden de Producción Parcialmente Digitador de Punto deControl Producto Terminado Generar Orden de Enfundado Empacador Generar requisición defundas E Empacador Enviar a Bodega Bodega Empacador Receptar fundas F Orden de Enfundado Requisición de fundas ¿Cumplelos estándares de Calidad? Jefatura de Producción Control Calidad Jefatura de Producción Desechar el lote inconforme NoG Auxiliar de Panadería Enviar a Bodega de Productos Terminados Sí Fin
  • 57. ANÁLISIS DE DEFICIENCIA EN EL CONTROL DEL PROCESO Estas son las principales deficiencias que observamos en el proceso:  PLANIFICACION RUDIMENTARA  FALTA DE CONTROL DE CALIDAD OPORTUNO  FALTA DE CONTROL ESTADISTICO  PROCESO NO ALINEADO
  • 59. ANÁLISIS DE CAUSAS: METODOLOGÍA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
  • 61. Indicadores • Costo de Funcionamiento Costo de Mantenimiento . Costos Totales El resultado establece cuánto de los costos totales se están utilizando para mantenimiento Manejo de Personal No. Total de Personal Capacitado X 100 No. Total de Personal de Planta Muestra cuánto del total de personal de planta ha sido capacitado Otros indicadores PRODUCTIVIDAD = Ventas . Recurso Utilizado = 418,520’000,0000 = 1,09 385,321’000,000 Es la relación de volumen de producción en un período y los insumos utilizados en producción
  • 63. Cédula de Hallazgo #1 Criterio: Elaborar el Plan Maestro de Producción para un periodo no menor a 3 días, con base a las órdenes de clientes y pronóstico de demandas proporcionados por el Departamento de Ventas; el nivel de inventarios y requerimiento de inventarios de seguridad proporcionados por el área de bodega de productos terminados, este Plan Maestro de Producción debe ser elaborado por el Gerente de Producción junto con el Jefe de Panadería. Condición: Se realiza una planificación de producción con 1 día de anticipación, tomando como base la programación de ventas para rutas, locales y foráneos, el nivel de inventario y el requerimiento de inventario de seguridad. La consolidación de la información obtenida de esos tres documentos define la orden de producción del día. Además se debe acotar que toda esta información es proporcionada por el Jefe de Bodega. Esta Orden de Producción es elaborada por el Auxiliar de Punto de Control de Pan Crudo. Causa: No existe persona responsable del área de ventas, por tanto la tarea de receptar las ordenes de los clientes y resumirlas en una programación ha sido asignada al Jefe de Bodega, además él es el encargado de elaborar el pronóstico de demanda por lo cual ese pronóstico se ha reducido a tomar como base el histórico de ventas. Otro inconveniente es contar con un Gerente de Producción nuevo, que se está familiarizando con el proceso. Efecto: La planificación realizada en algunas ocasiones ha sido errada requiriéndose más producto y en otras ocasiones menos. Para el caso en que se produce más se expone a los trabajadores y a la maquinaria a jornadas de trabajo excesivas, lo que produce fatiga en los trabajadores y desgate acelerado de la maquinaria. Por lo contrario se genera un exceso de inventarios que por el giro del negocio sirve para compensar el faltante para otro requerimiento de producto. Presentando así picos de producción en algunos casos. La velocidad de respuesta del proceso se vuelve lenta, por sobrecargar al Bodeguero con actividades que están fuera de su responsabilidad. Conclusión El plan maestro de producción es un componente muy importante dentro del proceso de producción de una empresa, por tanto se debe elaborar correctamente y de forma anticipada. La empresa cuenta con un manual del cómo se debe elaborar y con cuanta anticipación, sin embargo se concluye que este procedimiento no es realizado conforme al manual y no cumple con el estándar. Recomendación Contratar a una persona especializada en el área de ventas, elaborar el plan maestro de producción con una semana de anticipación y que éste sea elaborado por el Gerente de Producción con apoyo del Jefe de Panadería.
  • 64. Cédula de Hallazgo #2 Criterio: El proceso de producción de la empresa sigue un proceso en línea continua, por lo que la infraestructura debe estar instalada de tal modo que agilice el proceso. Condición: Los equipos y maquinarias necesarios para la elaboración de los diferentes productos se disponen de manera aleatoria. Causa: La empresa se encuentra en proceso de renovación de infraestructura para aprobar la certificación de BPM. Efecto: Se ralentiza el proceso global de producción. Conclusión: Siendo un factor muy importante la infraestructura con la que cuente una empresa manufacturera, se concluye que la empresa no cuenta con instalaciones estructuradas de forma que agilicen el proceso. Recomendación: Continuar con el proceso de renovación, revisar el plan de reestructuración de la fábrica y constatar que se cumplirá acorde a lo esperado, en la medida de lo posible agilizar el proceso de renovación.
  • 65. Cédula de Hallazgo #3 Criterio: Garantizar que la materia prima que ingresará al proceso cumple con las especificaciones de calidad que se requieren para elaborar el producto. Condición: Utilización de materia prima que cumple parcialmente con estándares de calidad Causa: No contar con material suficiente para la elaboración de unidades requeridas, pero no planificadas. Efecto: Pérdida de calidad en el producto requerido por el cliente. Conclusión: La elaboración de un producto depende en gran medida de la materia prima requerida, y de que esta cumpla con los estándares de calidad, por tanto se concluye que la empresa no está prestando la atención necesaria y suficiente al control de calidad aplicado a la materia prima que ingresa. Recomendación: Diseñar un mejor control de calidad y aplicarlo a todos los materiales que ingresan a bodega.
  • 66. Cédula de Hallazgo #4 Criterio: Tomar una muestra representativa en cada fase de la producción que prevenga la llegada al cliente de productos de mala calidad y evite costos adicionales por pérdida de productos. Condición: Solo se toma la muestra al final del proceso, esta es del producto terminado. En caso que se detecten inconformidades se rechaza todo el lote. Causa: No se cuenta con la cantidad de personal necesario para ejecutar los controles en cada fase del proceso. Efecto: Pérdidas monetarias por descartar lotes de productos terminados. Conclusión: Si bien es cierto el proceso de producción busca obtener productos terminados de alta calidad y que cumpla con las especificaciones del cliente, sin embargo esta idea se malinterpreta en muchas compañías pensando que aplicando controles de calidad al producto final es ser eficientes en la producción, cuando en realidad no es así. Lo ideal es aplicar controles de calidad a lo largo del proceso que permitan reducir los costos por fallas internas. Para el caso de esta auditoría se concluye que la empresa solo ejerce un control de calidad, el cual es aplicado al producto terminado. Recomendación: Implementar controles de calidad en la etapa de amasado, horno y al producto final. De esta manera se reduce el riesgo de producir unidades defectuosas que desemboque en desecho de todo un lote.
  • 67. Cédula de Hallazgo #5 Criterio: Es necesario llevar registros de control de calidad de los diferentes productos con el respectivo análisis estadístico. Condición: Se cuenta con los registros e informes requeridos para el análisis estadístico, sin embargo no se realiza un análisis adecuado. Causa: El personal del área de calidad no está en capacidad para realizar dicho análisis estadístico. Efecto: La alta gerencia no cuenta con información oportuna y adecuada para la respectiva toma de decisiones. Conclusión: Se concluye que la empresa no usa controles estadísticos. Recomendación: Se recomienda capacitar al personal de calidad para que se pueda ejecutar el control y así tener una idea de si el proceso está bajo control o no.
  • 68. Conclusiones • El plan maestro de producción es un componente muy importante dentro del proceso de producción de una empresa, por tanto se debe elaborar correctamente y de forma anticipada. La empresa cuenta con un manual del cómo se debe elaborar y con cuanta anticipación, sin embargo se concluye que este procedimiento no es realizado conforme al manual y no cumple con el estándar. • Siendo un factor muy importante la infraestructura con la que cuente una empresa manufacturera, se concluye que la empresa no cuenta con instalaciones estructuradas de forma que agilicen el proceso. • La elaboración de un producto depende en gran medida de la materia prima requerida, y de que esta cumpla con los estándares de calidad, por tanto se concluye que la empresa no está prestando la atención necesaria y suficiente al control de calidad aplicado a la materia prima que ingresa. • Si bien es cierto el proceso de producción busca obtener productos terminados de alta calidad y que cumpla con las especificaciones del cliente, sin embargo esta idea se malinterpreta en muchas compañías pensando que aplicando controles de calidad al producto final es ser eficientes en la producción, cuando en realidad no es así. Lo ideal es aplicar controles de calidad a lo largo del proceso que permitan reducir los costos por fallas internas. Para el caso de esta auditoría se concluye que la empresa solo ejerce un control de calidad, el cual es aplicado al producto terminado. • Se concluye que la empresa no usa controles estadísticos.
  • 69. Recomendaciones • Contratar a una persona especializada en el área de ventas, elaborar el plan maestro de producción con una semana de anticipación y que éste sea elaborado por el Gerente de Producción con apoyo del Jefe de Panadería. • Continuar con el proceso de renovación, revisar el plan de reestructuración de la fábrica y constatar que se cumplirá acorde a lo esperado, en la medida de lo posible agilizar el proceso de renovación. • Diseñar un mejor control de calidad y aplicarlo a todos los materiales que ingresan a bodega. • Implementar controles de calidad en la etapa de amasado, horno y al producto final. De esta manera se reduce el riesgo de producir unidades defectuosas que desemboque en desecho de todo un lote. • Se recomienda capacitar al personal de calidad para que se pueda ejecutar el control y así tener una idea de si el proceso está bajo control o no. •