1. UNIDAD 1
GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA
1.1 CONCEPTO DE LA CONSULTORÍA.
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de
empresas de la siguiente manera:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas
en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas
apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy
parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los
directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la
solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación
juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una
situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml
1.2 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA
Los servicios de Consultoría raramente se proveen de manera aislada. En la
mayoría de los casos, es acompañada o provista como un componente de valor
agregado para nuestros clientes de servicios completos.
Comunicación Alterna provee servicios de Consultoría en las siguientes áreas.
 Consultoría en publicidad / mercadotecnia
 Consultoría de competitividad
 Consultoría en Investigación / análisis de Internet
 Consultoría en Medios
 Investigación/ análisis de mercado
 Consultoría en ventas
http://www.comunicacionalterna.com.mx/consultoria.htm
1.3 EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA EN LA CONSULTORÍA.
1.4 ÉTICA Y CERTIFICACIÓN DEL CONSULTOR.

2. UNIDAD 2
LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS
2.1 NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA EN LAS EMPRESAS
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a
situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas
diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la
consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría,
Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría
entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a
los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor
siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un
control directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una
organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así
oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que
los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto
de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy
diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como
consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios
subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional
especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según
Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio
de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera
objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los
problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones
profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros
países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones
análogas.
Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of
Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización,

3. procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación
de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección ,
que quizás pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresas
antes mencionada mencionadas
... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –
productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la
transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las
experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en
la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la
selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de
los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la
asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras
innovaciones,
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan
además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la
consultoría, como son:
 Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,
 Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no
dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo.
 Vincula la teoría con la práctica.
 No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del
consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de
soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La
consultoría puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de
prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que la consultoría se ha
transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse
como tal. De modo paralelo, la consultoría es también un método de coadyuvar
con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de las
prácticas de gestión, así como del desempeño individual y colectivo. El método lo
pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya
principal ocupación no es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la
investigación, la elaboración de sistemas, la presentación de asistencia técnica a
los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para ser eficaces,
esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y
respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor.
En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de
personas a que está destinado. Aunque se ha redactado pensando
primordialmente en los consultores profesionales y los académicos que combinan

4. su trabajo docente con esta actividad , también se han tenido presentes las
necesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunque
no sea un consultor con las características antes mencionadas lo cual es el caso
especifico de los consultores internos .
http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-
organizacional.shtml#PROCESO
2.2 CINCO RAZONES GENÉRICAS PARA ACUDIR A LOS CONSULTORES
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus
servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que
necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza
cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de
mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio,
que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los
cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir
a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o
excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de
consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de
la organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptos
relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada
organización.
A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un
director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
 Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas
capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se
requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un
experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no
consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados
requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación,
la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales
análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda
que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y
experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con
eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos
conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las

5. relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia
apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas
que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de
incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de
dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas,
que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos
internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas
oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
 Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter
temporal.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos
técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del
personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un
problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les
deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones
prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que
dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
 Para que aporten una opinión externa imparcial.
Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado
influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes
para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones
factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a
que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar
un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de
la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica
de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan
todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.
 Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes
con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las
recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber
determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que
está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el
oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe
desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel
puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte

6. resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de
cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante,
puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se
utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y
para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación
independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser
utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del
consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser
necesario.
http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-
organizacional.shtml#PROCESO
2.3 MÉTODO DE CONSULTORÍA COLABORATIVA
UNIDAD 3
PROCESO DE CONSULTORIA
3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MÉTODO DE CONSULTORÍA
3.1.1 CONTACTO INICIAL
Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de
trabajo porque satisface dos propósitos:
• Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.
• Clarifica con el equipo cual es su situación actual, hacia donde quiere llegar
(objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).
En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para
establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o
necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor
es capaz de proveer. Este período es un tiempo de decisiones acerca de lo
que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si
disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para decidir
si verdaderamente desean entrar en esta.
Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un
equipo de trabajo:
• Consentimiento mutuo:

7. Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy
importante que el equipo y el consultor se proporcionen información
suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay
algunas preguntas que los dos deben contestar:
¿Cuáles son los requisitos de tiempo?
¿Cuáles son los costos que implica la intervención?
¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?
¿Que aspectos éticos debe considerar el consultor?
• Beneficios esperados:
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo;
por ejemplo, la adquisisción de nueva información, la capacitación en los
procesos de grupo a la resolución de problemas específicos.
En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el
consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la
situación deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en
la elección de una estrategia que facilite llegar a la situación deseada.
En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del
equipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:
¿Qué es lo que el equipo necesita?
¿Qué es lo que el equipo desea?
¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o
desea?
¿Cuales son los indicadores de éxito para el equipo?
¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?
La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del
consultor. En el nivel interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial
como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto.
En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como
maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una
relación con los otros miembros para que le digan cuando sienten que él

8. domina la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos, como se
percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.
En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la
Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de
tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el
mantenimiento del proceso de integración de los equipos de trabajo.
Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de
procesos con un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse
como sigue:
• Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar
cual es su dificultad.
• Problemas relacionados con los objetivos . El equipo puede tener un
conocimiento muy confuso del futuro.
• Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser
incompetente para descubrir recursos alternativos de acción.
Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos
problemas, se les presentan diversas opciones: si la situación actual es
incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinación, por
ejemplo: con el uso de algún instrumento de diagnóstico; en caso de que
los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser
formulada en términos de clasificación de objetivos; y cuando las
estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la
planeación de actividades.
Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el
centro del proceso en si mismo. Por esto es importante que el consultor sea
sensible a los conflictos que el equipo vive.
Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las
relaciones iniciales con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en
todo el proceso de integración de equipos, y por ello, es conveniente revisar
sus implicaciones . Los estilos son los siguientes:
• Estilo experto:
El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo,
y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza
el tipo de interacción que los miembros del equipo de trabajo desean
establecer con el consultor.
• Estilo servidor:

9. El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer
los deseos sel equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume
el tipo de interacción que este estilo genera es "SIRVEME".
• Estilo colaborador:
En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que
corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación.
En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de
interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interacción es
"TRABAJEMOS JUNTOS".
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una
herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar
objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los
miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a
las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición
actual y su estado futuro.
http://www.geocities.com/perfilgerencial/consultoria_1.html
3.1.2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
 Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro
métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de
los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico
comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnóstico.
http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml
3.1.3 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LA TAREA
3.1.4 PRESENTACIÓN DE PROPUESTA AL CLIENTE
3.1.5 CONTRATO DE CONSULTORÍA
3.2 DIAGNÓSTICO
3.2.1 MARCO CONCEPTUAL

10. Hay muchos modos de definir un marco conceptual, algunas definiciones son
las siguientes:
• Una serie de ideas o conceptos coherentes organizados de tal manera
que sean fáciles de comunicar a los demás.
• Una manera organizada de pensar en el cómo y el porqué de la
realización
de un proyecto, y en cómo entendemos sus actividades.
• La base de pensamiento sobre lo que hacemos y lo que ello significa,
con la influencia de otras ideas e investigaciones.
• Una visión de conjunto de las ideas y las prácticas que conforman
el modo en que se lleva a cabo el trabajo de un proyecto.
• Una serie de suposiciones, valores, y definiciones que todo el equipo
adopta para un trabajo conjunto.
¿Por qué necesitamos un marco conceptual en la auditoria?
El marco conceptual nos ayuda a explicar por qué estamos llevando a cabo un
proyecto de una manera determinada. También nos ayuda a comprender y a
utilizar las ideas de otras personas que han hecho trabajos similares.
Podemos utilizar un marco conceptual como un mapa de viaje. Somos capaces
de interpretar un mapa porque otras personas han inventado símbolos
comunes que marcan calles, lagos, carreteras, ciudades, montañas, ríos, etc.
La escala del mapa nos indica la distancia real entre diferentes puntos, para
que nos podamos hacer una idea de lo que tardaríamos en desplazarnos de un
lugar a otro. El mapa también nos muestra las diferentes trayectorias que
existen para llegar al mismo punto.
El marco conceptual nos ayuda a decidir y a explicar el camino que hemos
decidido tomar: por qué hemos escogido ciertos métodos y no otros para llegar
a un punto determinado. Puede que haya personas que hayan tomado
trayectorias similares y hayan tenido experiencias diferentes usando una u otra
vía. También es posible que existan trayectorias que nunca han sido
exploradas. Con un marco conceptual podemos explicar por qué hemos
intentado seguir esta vía o esta otra, basándonos en las experiencias de los
demás, y en lo que a nosotras nos gustaría explorar o descubrir.
http://www.mujersana.ca/msproject/framework1-s.php
3.2.2 OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNÓSTICO
3.2.3 DEFINICIÓN DE HECHOS
El término 'hecho', y lo mismo sucede con otros emparentados con él, como
facticidad u objetividad (diferenciada de la subjetividad, privaticidad de
experiencias etc.), se emplea a veces, en contextos de presunta

11. argumentación epistemológica, para valorar (a pesar de que tales
argumentos pretenden también ser objetivos y rechazar el empleo en la
ciencia de todo juicio de valor) las investigaciones "empíricas" como algo
mejor, más conforme a las reglas del método científico, que las
especulaciones teóricas, los trabajos de la historia conceptual (sólo la que
examina cantidades sometibles a un análisis estadístico sería historia
científica), o para rechazar todo tipo de reflexión filosófica (trascendental,
fenomenológica, etc.).
"Hechos" en la Filosofía Analítica
La Filosofía Analítica enlaza con la comprensión previa del concepto de
"hecho" como lo "verdadero". Y es desde ese enlace de ambos conceptos
como los distintos autores de esta corriente filosófica emprenden la labor de
realizar, lo que podemos denominar, la reconstrucción semántica del
concepto ontológico anteriormente elaborado en la filosofía tradicional (o
parafraseando esta afirmación: se emprende una observación de segundo
grado, metateoría, observando las observaciones - de uno mismo -
directamente dirigidas a otros objetos - cosas o ideas).
http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/epistemologia/hecho_
%20factico.htm
3.2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN
El lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la información
que requiere. Pueden agruparse en dos categorías: directas e indirectas. Se
denomina fuente directa al escenario o protagonista de los hechos (el paciente);
se llama fuente indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar información
sobre determinados sucesos (ejemplo: registros).
Fuentes de información:
Personas, documentos o actividades de donde proceden los datos que sirven de
base a los razonamientos realizados en una evaluación.
Una de las formas más rápidas y económicas de reunir datos acerca de los
clientes y del mercado, son los DATOS SECUNDARIOS.
DATOS SECUNDARIOS EXTERNOS:
Los datos secundarios externos contienen información que ha sido recabada
por otras empresas y que se regalan o se venden para que otros puedan a su
vez aprovecharlos. En otros casos, la información ha sido recabada por el
gobierno.
Actualmente existe mucho interés por parte de los empresarios por conseguir
datos Por este motivo, hay varias compañías que se dedican a conseguir y

12. publicar esos datos en forma continua y los ofrecen a aquellas empresas que
están interesadas en ellos, mediante suscripciones o mediante una cuota única.
Una de las fuentes es por supuesto este sistema. Sin embargo, existe información
muy específica que podría no estar contenida aquí por lo que se presenta esta
sección con un gran numero de fuentes de información secundaria a los que su
empresa puede acudir. Esta sección contiene los datos generales de las
empresas así como el tipo de información que proporcionan.
FUENTES DE INFORMACIÓN
 SECTOR PÚBLICO
o BANCO DE MEXICO
o BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT)
o BANCO DE DATOS SECOBI (Servicio De Consulta A Bancos De
Información)
o CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO)
o INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS)
o DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL
o PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR
o INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E
INFORMATICA
o NACIONAL FINANCIERA
o SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL
o SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA
PARAESTATAL (SEMIP)

13. o SECRETARIA DE TURISMO
 SECTOR PRIVADO
o BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX)
o BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER)
o BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V.
o CÁMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. (AMERICAN
CHAMBER OF COMMERC)
o CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
(CANACINTRA)
o CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO
(CEESP)
http://www.siem.gob.mx/siem2000/spyme/mercados/info/fuentes.html
http://www.uca.edu.ni/direcciones/pea/Doc1.htm
http://www.icas.net/icasweb/glosario.htm
3.2.5 ANÁLISIS DE LOS HECHOS
3.2.6 INFORMACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES AL CLIENTE
3.3 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE AYUDA
3.3.1 PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS DE SOLUCIÓN AL CLIENTE
Para dar soluciones a los clientes existe servicios de consultaría, en donde un
ejemplo de servicio es:
CimWorks dispone de servicios avanzados de consultoría para asegurar una
implementación con éxito de los productos instalados en la empresa. Nuestros
técnicos son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatada
experiencia que ponemos a su disposición a través de una amplia oferta.

14. SolidWorks colabora directamente en los estudios de implementación en
empresas aportando un punto de vista internacional a la adaptación de la empresa
a las nuevas tecnologías.
Nuestra oferta está agrupada en los siguientes apartados:
Cursos no estándar
Cursos específicos a medida.
• Muebles
• Maquinaria
• Otros
Cursos avanzados para determinados temas:
• Chapa
• Modelado avanzado
• Ensamblajes Grandes
• Comunicación
• API
• FloWorks
• CosmosWorks
• visualNASTRAN
• MoldWorks/SplitWorks
Realización de Proyectos
• Aplicaciones personalizadas sobre SolidWorks
Cuando alguna parte de su proceso de diseño sea susceptible de
automatizarse, la solución está en crear una pequeña aplicación
personalizada que permite ahorros de tiempo de 10 a 1 al realizar de forma
automática tareas que tardarían mucho tiempo de forma manual.
SolidWorks dispone de toda la funcionalidad para que Vd. pueda obtener lo
mejor de su producto. Vea algunos ejemplos ya realizados que le ayudarán
a comprender el gran potencial de esta posibilidad.
• Ayuda personalizada para la realización de proyectos
Al abordar un proyecto puede necesitar consejo, ayuda inicial para realizar
la planificación, o, incluso, recursos humanos para realizar el trabajo.
CimWorks le proporciona todas estas posibilidades para asegurar el
correcto desarrollo y la finalización en los plazos deseados.
Consultoria para Mejoras de Proceso

15. • Estudio de Implementación y seguimiento
CimWorks ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, detección de
elementos susceptibles de mejora y realización de un plan de
implementación progresiva que asegure que su transición se realiza con
total seguridad y se obtiene el máximo de su instalación. El retorno de la
inversión se produce así en el menor tiempo posible.
Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se
asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas.
• Estudio de Posibilidad de Mejoras
Para clientes actuales de SolidWorks, CimWorks ofrece un servicio de
estudio de su proceso actual, detección de elementos susceptibles de
mejora y realización de un plan de acción que asegure que su implantación
da el máximo rendimiento.
Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se
asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas.
Implementación sistemas PDM
• Implementación de DBWorks
La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y
una ejecución correcta. CimWorks le ofrece la posibilidad de realizar un
estudio en profundidad de su proceso, la creación de un plan de acción, y el
seguimiento de la implementación introduciendo los elementos correctores
necesarios para obtener el resultado mejor posible.
• Implementación de SmarTeam
La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y
una ejecución correcta. SmarTeam es un potente sistema PDM que le
permite organizar toda su documentación y hacerla accesible de forma
controlada a todos los ámbitos de su empresa. CimWorks le ofrece un
completo servicio de estudio de su proceso, la creación de un plan de
acción, y el seguimiento de la implementación.
Asimismo nuestros servicios de consultoría le adaptarán SmarTeam a sus
necesidades específicas y le ayudarán a integrar el producto con las
aplicaciones ERP existentes
http://www.cimworks.es/S_03_SdC.html

16. 3.4 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AYUDA
3.5 CIERRE DE LA CONSULTORÍA
3.5.1 PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL.
El presente documento corresponde al informe final de los servicios de consultoría
para el desarrollo del componente de fortalecimiento institucional y construcción
de capacidades del Programa. Este componente comprende la propuesta de una
serie de acciones que se agrupan en tres grandes aspectos:
1. Desarrollo de la organización institucional requerida para la
administración del Programa incluyendo los procesos básicos que
deberán llevarse a cabo para cada uno de los componentes del
Programa, el diagnóstico de las instituciones en función a estos nuevos
procesos, la definición de los roles institucionales, la asignación de las
funciones en base a las capacidades identificadas y la propuesta
organizacional.
2. Desarrollo del subcomponente de fortalecimiento de las
capacidades existentes a nivel de las agencias y funcionarios públicos
que tendrán a su cargo la responsabilidad de la implementación y gestión
posterior del Proyecto.
3. Desarrollo del subcomponente de apoyo para facilitar la
reinserción y reconversión laboral de los trabajadores que eventualmente
serán impactados por el Plan.
http://www.fonamperu.org/General/Transportes/documentos/fperera.pdf
UNIDAD 4
AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
4.1 CAMPOS DE SERVICIOS PRESTADOS Y PORTAFOLIO DE SEVICIOS
4.2 GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS
4.3 PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORÍA
4.4 CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS

17. La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible.
Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos.
Esto acentúa la pregunta:¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?.
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata
generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a
problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria
para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.
Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo
para llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún
tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la
organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo
desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el
funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor
margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros
miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la
tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya
disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, con
la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los
proyectos.
http://www.avantel.net/~rjaguado/debatib.html
4.5 LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE
RELACIÓN CONSULTOR - CLIENTE: 3 MODELOS BÁSICOS
Compra de servicios de Consultoría de procesos Médico -
experto paciente

18. · El cliente define el problema · Diagnóstico en común entre cliente · El consultor
solo. y consultor. hace el
· El cliente delega una función · El consultor apoya al cliente en diagnóstico,
específica al consultor. percibir los procesos en su porque el cliente
· El consultor asume la ambiente, en su interpretación y en sufre de un
responsabilidad para la solución. su reacción adecuada a ellos. problema que no
· El cliente participa en la sabe identificar
implementación de la solución. bien.
· El cliente asume la responsabilidad · El cliente sigue
para la solución. o no a la
prescripción del
consultor.
· El consultor
asume la
responsabilidad
para el
diagnóstico.
La práctica de la consultoría para PYMEs demostró que la aceptación, eficacia y
persistencia de una consultoría no sólo depende de la correcta introducción de
materias del especialista, sino esencialmente de la manera de su mediación.
Hay una serie de posibles roles a disposición del consultor que determinan su
posición y función en el proceso de consultoría. Pueden distinguirse los siguientes
roles en la relación consultor-cliente:
» Descubridor de hechos: el consultor ayuda en el descubrimiento de datos
relevantes y la optimización de la base de informaciones de la empresa.
» Especialista técnico: el consultor pone a disposición su saber técnico, su
capacidad, su know-how y su conocimiento de métodos. Si es necesario, asume
distintas funciones empresariales hasta que el cliente sea capaz de asumirlas por
sí mismo.
» Especialista de procedimiento o especialista de proceso: el consultor fija su
atención en los métodos de trabajo xxsin considerar mucho los respectivos
contenidos.
» "Abogado": el consultor influye intensamente en los procesos de decisión del
cliente sobre cambios empresariales necesarios. Se presenta como interlocutor
que cumple con todas las exigencias, quizás de manera confrontativa - con
marcada opinión propia (a diferencia de las funciones mencionadas en los tres
primeros roles, que son prestadoras de servicios y proveedoras).
» Colaborador para solucionar problemas: el consultor participa activamente en el
proceso de la solución de problemas, contribuye a objetivar y presta ayuda para el
desarrollo de alternativas.

19. » Capacitador de adultos: el consultor comprueba la necesidad de aprendizaje en
el área técnica, organizadora o empresarial de la gestión o de los colaboradores
de la empresa. Asume el rol de profesor o inicia procesos de aprendizaje.
» Identificador de alternativas: el consultor se abstiene de influir directamente en
las decisiones. En lugar de ello desarrolla alternativas, indica criterios de
soluciones y decisiones, señalando las posibles consecuencias.
» Reflector: el consultor intenta ampliar la base de decisión del cliente de tal
manera que refleja los acontecimientos y observaciones relevantes. Se coloca en
el lugar del cliente y reflexiona en voz alta acerca de los puntos de vista que
pueden favorecerlo en determinadas circunstancias.
La disposición de estos modelos de rol se efectuó conscientemente desde las
funciones puramente técnicas hasta los "soft-skills", es decir, hasta las exigencias
ubicadas más bien en el área pedagógica de adultos. A menudo el consultor juega
sucesivamente varias funciones durante el proceso de consultoría. Por ejemplo,
un consultor solicitado inicialmente sólo como "bombero" reconoce la necesidad
de actuar como catalizador, con tal de motivar al (a los) empresario (s), para tomar
una consciente decisión estratégica empresarial, antes de que pueda reflexionarse
sobre problemas técnicos. De su rol original de consultor técnico pasa al rol de
abogado o reflector. En ciertas circunstancias, es aconsejable confiar esta función
a un segundo asistente, en beneficio de la mejor orientación del cliente.
La respectiva aplicación de este repertorio de roles rige paralelamente con el nivel
empresarial de consultoría y la intensidad de la consultoría. Mientras que para el
modelo de rol citado en primer lugar bastan frecuentemente consultorías intensas
en bloque en el nivel de producción, los últimos roles de consultor citados, que
pretenden más bien un cambio de comportamiento, requieren una intervención a
intervalos a largo plazo que siempre tiene que incluir el nivel de la gestión.
Durante la instrucción y supervisión de consultores, éstos deberían aprender la
aplicación consciente y acertada de los modelos de roles citados.
http://infopymes.senati.edu.pe/LosRolesDelConsultor.htm
http://infopymes.senati.edu.pe/RelacionConsultorCliente.htm
UNIDAD 5
PRACTICA DE UNA CONSULTORIA
5.1 DESARROLLO DE LA CONSULTORÍA
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y
estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más
interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy

20. específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y
situación particular.
No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también
por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la
inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, las pruebas psicológicas
constituyen una técnica especial de investigación que se emplea únicamente en
ciertas tareas de selección personal. Algunos consultores se oponen incluso a
esta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben
estar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de informes
son técnicas fundamentales de la consultoría.
En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de
abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
• Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o
problema de la organización que afronta el cliente y la forma de que
este problema se puede analizar y resolver.
• Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el
cliente y la forma en que los miembros de la organización cliente
reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y
aplicarlos.
Por razones metodológicas, se trata a menudo por separado de estas dos
dimensiones. En la práctica de la consultoría no se separan. Los problemas
técnicos y humanos de una organización están interrelacionados y será
sumamente conveniente que así lo entienda el consultor.
En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un
punto de vista técnico. El cliente espera que el consultor posea considerables
conocimientos técnicos en la esfera de su organización; por ejemplo, las
transacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios,
los sistemas de indemnización del personal o la planificación estratégica de la
fabricación de los bienes de capital. Para abordar el problema de que se trata, el
consultor aplica un método riguroso de identificación y solución de los problemas,
que incluye el acopio, la comprobación y la verificación cruzada de los hechos, así
como el cuestionario de las hipótesis e impresiones comunicadas por el cliente y el
sometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnóstico. El consultor es
igualmente metódico, pero también aplica un amplio conjunto de técnicas
creativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinación y justificación
de las mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la concepción de panes de
acción para la aplicación de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar y
vigilar esa aplicación.
La relación con la organización cliente para planificar y aplicar los cambios tiene
múltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar sus respectivas

21. funciones, asegurándose de que sean complementarias, se apoyen mutuamente y
sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre
diversas funciones (o modalidades) según la índole del problema y la experiencia
y actitudes del cliente. El consultor procurará obtener la colaboración del cliente en
todas las etapas de su tarea, con el fin de que éste participe activamente y de que
el resultado final de la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de atribuirse
exclusivamente al consultor.
El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en
su organización. Y dotar a la Organización de una capacidad propia de cambio
que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al ayudarlo a
poner al descubierto y a resolver problemas técnicos concretos, el consultor se
ocupa, por consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del
cambio de la organización. A los consultores se los llama a menudo "gerentes del
cambio". Esta designación destaca su papel de ayuda en la determinación de la
necesidad del cambio y en la planificación y aplicación de éste. Como un cambio
de la organización entraña un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar
asimismo el aspecto psicológico, ayudando al cliente a proceder de manera que
no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar
esa resistencia de forma proactiva .
EL PROCESO DE CONSULTORÍA
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente
destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la
organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación
y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el
proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y
al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una
operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el
proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases
principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez
fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:
• PREPARATIVOS O INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL )
• DIAGNÓSTICO

22. • PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION)
• APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)
• TERMINACIÓN
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