Ebook Erfolgreiches Callcenter, 11/ 2011

Erfolgreiches
Callcenter
2011

Ein.Blicke
Durch.Blicke
Aus.Blicke

eBook „Erfolgreiches Callcenter 2011“

© Markus Grutzeck, Grutzeck-Software GmbH

Seite: 1

Herzlich willkommen !

Sie dürfen dieses eBook als PDF-Datei in unveränderter Form an Kunden, Freunde, Bekannte weiter-
geben oder als Bonusprodukt kostenlos auf Ihre Website stellen. Der Inhalt darf in keiner Weise ver-
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Seite: 2

Inhalt
1 Vorwort .......................................................................................................................................... 3
Teil 1: Mensch ......................................................................................................................................... 4
2 Arbeiten bis zum Umfallen und dann? - Burnout Symptome erkennen und rechtzeitig
gegensteuern ................................................................................................................................ 4
3 Mitarbeiterdatenschutz versus Call Center-Steuerung ................................................................. 9
4 Die Erfolgsfaktoren für echte Wertschöpfung im Kundenservice: Prozessorganisation und
Beziehungsmanagement ............................................................................................................ 19
5 Emotional Power – die Kunst der Selbstmotivation im Service und Call Center ....................... 23
6 Persönlichkeitsorientierte Kommunikation- Die Basis jeder erfolgreichen Argumentation ......... 30
7 Gesunde Mitarbeiter – gesunde Bilanzen ................................................................................... 33
Teil 2: Organisation ............................................................................................................................... 36
8 Die Verarbeitung von Kundendaten im Call-Center als Auftragsdatenverarbeitung .................. 36
9 Multichannel-Planung – Verbesserung der Servicequalität in modernen Contact Centern durch
effiziente Koordination aller Kommunikationskanäle .................................................................. 41
10 Gesund arbeiten im Callcenter: Mehr Ruhe für Mitarbeiter und Kunden .................................... 47
11 Regulierungen für Callcenter: Position beziehen ........................................................................ 53
Teil 3: Technik ....................................................................................................................................... 62
12 Business Intelligence im Contact Center .................................................................................... 62
13 Real Time Interaction Management – CRM in Echtzeit .............................................................. 72
14 CRM: zu kurz gesprungen .......................................................................................................... 77
15 Microsoft Lync im Customer Interaction Center Center .............................................................. 87
Teil 3: Social Media ............................................................................................................................... 96
16 Zukunft Kundendialog: Zwischen Premiumservice und Selfservice .......................................... 96
17 Kundenkommunikation im Zeitalter der Kanalvielfalt ................................................................ 104
18 Social Media im Kundenservice: Herausforderungen für Callcenter im Commerce 2.0........... 112
Teil 4: Vertrieb ..................................................................................................................................... 123
19 Die PS im Kundenservice auf die Straße bringen..................................................................... 123
20 Social Media‘s coming home – das Contact Center als zentrale Kommunikations-Drehscheibe
................................................................................................................................................... 130
21 Kundenerwartungsversteher ..................................................................................................... 133




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Seite: 4

1 Vorwort
„Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“
(chinesisches Sprichwort)

Die organisatorische Rolle von Callcentern wandelt sich. Was früher als Stabsabteilung einzelne Auf-
träge für Marketing, Vertrieb und Service übernahm, ist heute eine Organisationseinheit, die Prozesse
abteilungsübergreifend über das gesamte Unternehmen steuert. Callcenter Einheiten steuern den
Außendienst und die Servicemitarbeiter. Sie treten über die verschiedensten Kanäle pro aktiv in Kon-
takt mit Kunden und Interessenten.

Das bedingt neue Fähigkeiten der Mitarbeiter. Agenten müssen heute nicht nur in der sprachlichen
Ausdrucksfähigkeit ausgebildet sein, sondern sich auch schriftlich gut ausdrücken können. Der Um-
gang mit neuen Medien (Social Media) will geübt sein. Unified Communication Lösungen routen heute
nicht nur Telefonanrufe, sondern ebenso Chatanfragen, Emails, SMS usw.. Wie viel parallele Arbeit
kann ein Agent verkraften?

Kommunikation erfolgt letztendlich immer noch durch Menschen. D.h. die emotionale Seite darf nicht
außer Acht gelassen werden. Die Stichworte Audiobranding, Stimmtraining, Stressbewältigung, Wohl-
fühlfaktor sind in diesem Zusammenhang zu nennen.

Die nachfolgenden Fachartikel geben Impulse und Gedankenanstöße aus dem jeweiligen Kompe-
tenzbereich. Die Texte möchten zum Nachdenken anregen, damit Sie die für Sie geeignete Lösung
finden. Diese Themen wurden am 08.11.2011 in Vorträgen und Workshops auf der jährlichen Veran-
staltung „Erfolgreiches Callcenter“ im Congresspark Hanau behandelt. Die Vortragsfolien stehen unter
http://www.erfolgreiches-Callcenter.de zum Download zur Verfügung.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre

Markus Grutzeck
(Herausgeber & Veranstalter – Erfolgreiches Callcenter)




Seite: 5

Teil 1: Mensch

2 Arbeiten bis zum Umfallen und dann? - Burnout Symptome er-
kennen und rechtzeitig gegensteuern
In der aktuellen Entwicklung im Berufsleben ist immer häufiger vom sogenannten Burnout Syndrom
die Rede. Zunächst wurde dieses nicht neue Phänomen gerne abgetan und verworfen, dann zuneh-
mend inflationär verwendet. Mittlerweile hat in der Gesellschaft und den Unternehmen eine intensivere
Auseinandersetzung stattgefunden, so dass mehr oder minder klare Vorstellungen vorhanden sind.
Zur Sensibilisierung hat auch das Outing von bekannten Persönlichkeiten erheblich beigetragen wich-
tige Aufklärungsarbeit zu leisten. In der professionellen Personalarbeit ist Burnout seit längerem be-
kannt und im Ursachen- und Wirkungszusammenspiel deutlich klarer geworden. Insbesondere in per-
sonal- und kontaktintensiven Bereichen zeigen sich Risikopotentiale die es zu erkennen gilt.

2.1 Was ist Burnout eigentlich?

Rein faktisch: bis dato ist Burnout nicht als eigenständige Krankheit definiert und ist nicht anerkannt
als Berufskrankheit. Und so mancher Arzt hat Schwierigkeiten ein Burnout zu erkennen zu diagnosti-
zieren. Das liegt sicherlich an den vielen, sehr unterschiedlichen Einflussfaktoren und der individuellen
Prägung eines jeden Menschen. Ein Burnout Erkrankter leidet bspw. unter einer starken geistigen,
körperlichen und seelischen Erschöpfung. Dabei handelt es sich um keine „Manager- oder Führungs-
kräfte-Krankheit“, wie vielfach behauptet. Sondern sie tritt bei allen Menschen auf, die sich in unter-
schiedlichsten Aufgabenstellungen stark engagieren, insbesondere auch Solche die mit viel Emotion
bei der Sache sind. Oftmals also nur ein schmaler Grat, auf dem wir wandeln. Das ist auch im
Mensch-zu-Mensch Business, dem Kundenservice, der Reklamation, im Vertrieb etc. ein angezeigtes
Thema. Insbesondere in personal- und kontaktintensiven Branchen mit hoher Prozessdichte und vor-
gegebenen Abläufen. Die Balance zwischen viel geben und wenig Bestätigung zurück zu gewinnen,
ist häufig eine der möglichen Ursachen dafür. Das ebenso inflationär benutzte Wort „Stress“ spielt hier
eine große Rolle, wobei zu unterscheiden gilt zwischen positivem Stress, der anregend und motivie-
rend sein kann. Und dem negativen Stress, der hervorgerufen wird durch Perfektionismus, Überforde-
rung oder schlechtes Zeitmanagement, Probleme die übernommenen Aufgaben zu erfüllen, Verant-
wortung ausreichend zu leben und zu teilen, Probleme im privaten Umfeld etc. – der Ursachen gibt es
viele. Jedoch geht jeder Mensch mit den Anforderungen und seinen Auswirkungen sehr unterschied-




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lich um, zeigt individuelle Ausprägungen. Somit ist das Gesamtbild komplex und erfordert Achtsam-
keit.

2.2 Wie erkennen wir Hinweise auf Burnout?

Das tückische: Es ist kein Ad hoc Effekt. Über einen längeren Zeitraum stellt sich eine schleichende
Entwicklung ein, die daher besonders gefährlich ist. Burnout entwickelt sich langsam, scheinbar un-
merklich. Das berühmte, sich aufbauende und beschleunigende Hamsterrad, aus dem es scheinbar
kein Entkommen gibt. Der betroffene Mensch spürt häufig erst nach Jahren den Punkt an dem er kei-
ne ausreichende mehr Energie hat – es fehlt die Vitalkraft, die Freude. Dabei ist oft der Wunsch zu
arbeiten gegeben. Jedoch folgen Seele und Körper nicht mehr den Anforderungen. Der Akku ist leer.
Eine Situation, die in der einen oder anderen Ausprägung, viele von uns schon erlebt haben und damit
in etwa nachspüren können. Interessanterweise ist ein Urlaub in diesen Fällen häufig nicht sehr hilf-
reich. Wenn die Fähigkeit des Abschaltens nicht mehr gegeben ist, entstehen häufig keine oder nur
geringe Effekte.

2.3 Welche Symptome geben Hinweise auf einen Burnout, das Ausgebranntsein?

Folgende seelische und körperliche Symptome können Anzeichen sein:

• Störung der Konzentration und der Konzentrationsfähigkeit
• Erschöpfung und Lustlosigkeit
• Mangelnder Antrieb und Motivation
• Interesse am beruflichen Aufgabenstellung schwindet bzw. lässt stark nach
• Rückzug aus dem sozialen Umfeld: „alles wird zu viel“
• Reizbarkeit und Aggressivität
• Dauernde, scheinbar grundlose Müdigkeit, häufig in Kombination mit Schlafstörungen
• Stimmungsschwankungen
• Bis zu körperlichen Beschwerden, die sich sehr unterschiedlich bspw. als Kopfschmerzen,
Migräne, Magen- und Darmproblemen bis zu Rückenschmerzen oder einem Bandscheiben-
vorfall äußern können (weitere).




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2.4 Welche Vorkehrungen sind zu treffen, damit das Auftreten von Burnout verhindert bzw.
vorgebeugt werden kann?

Das „Ausgebranntsein“ und dessen Umfang gilt es zunächst selbst zu verinnerlichen und anzuneh-
men. Das eigentliche Erkennen ist das Problem. Sehr häufig könnten Menschen im direkten Umfeld
mit aufmerksamer Beobachtung die Symptome und Verhaltensweise erkennen und benennen. Für
den Betroffenen selbst ist dies sehr viel schwieriger zu leisten, da er selbst im Geschehen verhaftet ist
und sich nur schwer umfassend selbst reflektieren kann. Es ist ungleich schwerer, wenn man selbst
im „Hamsterrad“ sitzt – ein bekanntes Phänomen, das ist nicht nur bei Burnout zu beobachten ist.

Welche Dinge kann der Einzelne tun um Vorkehrungen zu treffen? Einen ersten Überblick können die
folgenden Fragen liefern:

• Verfügen Sie über ein stimmiges Selbstmanagement? Gelingt es Ihnen sich zu motivieren,
sich zu kontrollieren, Gefühle zu steuern, sich auf neue Situationen einzustellen, die eigene
Zeit einzuteilen?
• Halten Sie einen regelmäßigen Tagesablauf ein? Gibt es regelmäßige Pausen? Essen Sie re-
gelmäßig und nehmen sich dafür ausreichend Zeit? Eine disziplinierte Planung hilft.
• Sorgen Sie für ausreichend Entspannung durch Dinge die Ihnen gut tun und Ihnen Freude be-
reiten? Empfinden Sie konkrete Entspannung in Ihrem Tagesablauf, auch während der Ar-
beit? Nutzen Sie Aktivitäten in Ihrer Freizeit, wie ausreichend Sport, Entspannungsübungen,
um das persönliche Gleichgewicht zu halten?
• Fühlen Sie sich in Ihrem Arbeitsumfeld wohl? Welche Maßnahmen können getroffen werden,
damit sich ein besseres Wohlgefühl für Sie einstellen kann (Geräusche, Pflanzen, Farben)?
• Welche Aufgaben sind Ihnen unangenehm? Wichtig ist zunächst zu prüfen, was muss ich
wirklich selbst tun? Was verschafft mir Entlastung? Können Sie diese Aufgaben oder Teile
verteilen bzw. delegieren? Wer kann Ihnen aktive Hilfe bei der Einschätzung anbieten?
• Identifizieren Sie für sich was „stresst“ mich – im Sinne des negativen Stresses. Wo entstehen
Drucksituationen? Sabotieren Sie sich möglicherweise selbst? Wo haben sie das Gefühl per-
manent überfordert zu sein – wie lässt sich dieser Ablauf aktiv ändern?
• Sind Ihre Terminangaben realistisch? Halten Sie Ihre Termine tatsächlich ein? Oder sind Sie
häufig in der Klammer und wissen nicht ein noch aus? Müssen diese Aufgaben so übernom-
men werden? Welche Alternativen gibt es für Sie?




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• Stellen Sie möglicherweise zu hohe und insbesondere perfektionistische Anforderungen an
sich selbst? Nehmen Sie sich in Ihrer Persönlichkeit mit allen Fehlern an?
• Haben Sie ein ausreichendes Selbstwertgefühl? Sind Sie mit sich in einer „Wohlfühlzone“?
Und können Sie NEIN sagen, wenn es darauf ankommt? Oder neigen Sie dazu jedem helfen
zu wollen und alles recht zu machen?
• Wie gestalten Sie Ihre Lebensführung? Achten Sie auf eine ausreichende Balance? Wo ent-
steht Stress durch dauernde Erreichbarkeit, einen hohen Perfektionsanspruch und Arbeitsein-
satz bis zur Erschöpfung? Wo finden Sie Ihre Kraftquellen und wie reichern Sie Ihre Ressour-
cen wieder an?
Häufig verhält es sich so, dass Menschen das Gefühl haben einer Situation, ihrer Arbeit oder ei-
nem Vorgesetzten ausgeliefert zu sein. In dieser Konstellation besteht ein entsprechendes Risiko-
potential für eine Burnout-Erkrankung,

2.5 Ein Fazit

Belastung und Stress ist üblich und gehört in unseren Tagesablauf, sind somit also feste Bestandteile
in unserem Berufs- und Lebensalltag. Das ist alles unproblematisch, solange nach der Anspannung
(Stress) die Entspannung folgt. Ähnlich einem Muskel, der nicht stundenlang angespannt sein kann,
benötigt auch das Gehirn Phasen der Spannung und der Entspannung. Bei Burnout ist das erforderli-
che Gleichgleichgewicht nicht mehr gegeben – es fehlt die Zeit der Ruhe, der Entspannung, das Los-
lassen. Diese gilt es herzustellen.

Wichtig ist das identifizieren dieser Stressfaktoren und der übermäßigen Belastungen. Hin zu einer
individuell anzupassenden Ausgewogenheit im Tagesablauf. Die vermeidbaren Negativfaktoren gilt es
abzustellen. Hilfreich sind in jedem Fall Bewegung, geregelte Abläufe, ausreichende Entspannungs-
phasen. Die Sensibilität ist individuell auf den jeweiligen Menschen zu erarbeiten und zu erkennen. Im
Anschluss kann das berufliche oder familiäre Umfeld einbezogen werden.

Wenn eine entsprechende Feststellung getroffen ist, ist es durchaus ratsam sich eine professionelle
Hilfestellung zu suchen. Je nachdem reicht in leichten Fällen ein Coaching mit wenigen Stunden aus.
In stärker ausgeprägten Fällen haben sich Gespräche mit Verhaltens-Therapeuten insbesondere be-
währt.




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Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter sind aufgerufen sensibel und achtsam in jeweiligen
Verantwortungsbereich zu agieren, damit jeder die ihm zu kommende Verantwortung übernimmt und
lebt.

Über den Autor

Oliver Erckert

Autor Oliver Erckert ist Geschäftsführer der Personalberatung Kraftwerk
Mensch GmbH aus Pforzheim (ehemals go fast forward gmbh). Das
Beratungsunternehmen vertritt einen insbesondere mensch-affinen
und wertschätzenden Ansatz. Mit seinem Team ist Oliver Erckert
darauf spezialisiert Fach- und Führungskräfte im Customer Service,
CRM, der IT, im Marketing und Vertrieb zu besetzten.

Unternehmen




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3 Mitarbeiterdatenschutz versus Call Center-Steuerung
Autor: Bernd Fuhlert

Call-Center stehen ständig vor neuen Herausforderungen. Sinkende Erträge und Überkapazitäten
kennzeichnen den aktuellen Strukturwandel. Wer im harten Wettbewerb bestehen will, muss sich auch
den gesetzlichen Vorschriften eines umfassenden Datenschutzes stellen. Denn bei Verstößen gegen
den Datenschutz, die sich schnell auch zu einem Datenschutzskandal entwickeln können, drohen
empfindliche Strafen – von hohen Geldbußen bis hin zum Freiheitsentzug für die Call Center-
Verantwortlichen. Betroffen sind davon nicht nur Verbraucherdaten, sondern vor allem auch der da-
tenschutzgerechte Umgang mit den eigenen Mitarbeiterdaten. Denn neben der Qualität ist der Daten-
schutz das Top-Thema für Call Center. Der Beitrag zeigt an konkreten Beispielen, wie die Qualität von
Call Center Agents sichergestellt und betriebswirtschaftlich optimiert werden kann, ohne gegen Ge-
setze zum Datenschutz zu verstoßen.

3.1 Die gesetzlichen Rahmenbedingungen

Das Thema „Mitarbeiterdatenschutz versus Call Center-Steuerung“ klingt nach zusätzlichem Ballast,
auf den ersten Blick nachrangigen Problemen im Tagesgeschäft. Doch das ist ein Trugschluss. Es
geht vorrangig um die Frage, wie können Call Center die qualitative Kundenansprache durch ihren
wichtigsten Produktionsfaktor – die Mitarbeiter – steuern und optimieren, ohne in die Mühlen daten-
schutzrechtlich unerlaubter Leistungsüberprüfungen zu geraten. Schließlich sind zur Qualitätssiche-
rung Maßnahmen erforderlich, mit denen das Gesprächsverhalten beim Telefonieren, die Serviceori-
entierung und die fachlichen Kompetenzen in Bezug auf das Produkt bzw. den Service der Agents
erkannt und umfassend analysiert werden können.




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Alle Angaben über persönliche und sachliche Verhältnisse der Mitarbeiter sind gemäß § 3 (1) BDSG
personenbezogene Daten. Die wichtigste Grundregel im Datenschutz aber lautet, dass die Erhebung,
Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten grundsätzlich verboten ist. Jeder Mensch soll
selbst bestimmen dürfen, welche Daten über ihn erhoben, gespeichert und genutzt werden. Dieses
Grundrecht leitet sich aus Artikel 2 des Grundgesetzes (GG), dem Recht auf informationelle Selbstbe-
stimmung, ab. Darüber hinaus zählt „das Recht am gesprochenen Wort“ zu den schützenswerten
Rechtsgütern. Danach soll jeder selbst bestimmen können, ob das gesprochene Wort nur dem Ge-
sprächspartner oder auch mithörenden Dritten zugänglich sein soll. Wird beispielsweise ein Ge-
sprächspartner nicht gefragt, ob ein Dritter mithören darf, drohen dem Mithörenden nach dem Strafge-
setzbuch gemäß § 201 StGB Bußgeld oder sogar Freiheitsentzug.




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Wie so oft im Leben gilt aber auch beim grundsätzlichen Verbotsprinzip „Keine Regel ohne Ausnah-
me“. In der juristischen Diktion spricht man hier vom „Verbot mit Erlaubnisvorbehalt“. So gilt das
BDSG nur dann, wenn keine andere vorrangige Rechtsvorschrift Anwendung findet.

Zu den Erlaubnistatbeständen nach dem BDSG zählt das freiwillige Einverständnis des Mitarbeiters
gemäß § 4a (1) BDSG. So ist das heimliche Aufzeichnen von Gesprächen ohne grundsätzliche Zu-
stimmung des Mitarbeiters nach einem Urteil des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG, Entscheidung
vom 19. Dezember 1991 - 1 BvR 382/85) immer rechtswidrig. Freiwillige Einverständniserklärungen
zum Mithören und Mitschneiden von Telefonaten sowie für Testanrufe der Arbeitgeber können direkt
beim Mitarbeiter oder über Betriebsvereinbarungen mit Zustimmung des Betriebsrates eingeholt wer-
den.

Einen weiteren Erlaubnistatbestand nach dem BDSG stellt das überwiegende Interesse des Arbeitge-
bers gemäß § 28 (1) Nr. 2 an der Datenerhebung dar. Bei der Interessensabwägung zwischen be-
trieblichen und Mitarbeiterinteressen, also „Wahrung der Persönlichkeitsrechte“, gilt das schwammige
Prinzip der Verhältnismäßigkeit. Hier entsteht eine Grauzone, die jeder Call Center-Verantwortliche
nutzen sollte.

3.2 Sonderfall Call Center

Unbestreitbar ist, dass die Leistungsüberwachung und -bewertung von Mitarbeitern für den Ge-
schäftszweck der Call Center unverzichtbar ist, da das Telefonieren der Mitarbeiter die ausschließli-
che Arbeitsleistung darstellt. Die Besonderheit: Sobald die Telefonverbindung nicht mehr existiert, ist
die Qualität der Arbeitsleistung „Kundenansprache und Serviceorientierung“ nicht mehr messbar. Um
sicherstellen zu können, dass die Agents qualitative Vorgaben der Auftraggeber einhalten, müssen
besondere Kontrollmechanismen installiert werden. Solche Kontrollen sind im Interesse des Arbeitge-
bers zum einen nötig, um die geschuldete Arbeitsleistung des Arbeitnehmers überprüfen zu können.
Zum anderen dienen sie der Untersuchung, ob beim Kunden ankommt, was durch detaillierte Projekt-
planung in Abstimmung zwischen Call Center und dessen Auftraggeber vorgegeben ist.

Eine solche Qualitätssicherung dient also nicht dem Zweck, die Mitarbeiter zu überwachen, sondern
der Feststellung, ob die betrieblichen Ziele erreicht werden können. Call Center-Verantwortliche ha-
ben angesichts der Vielfalt unterschiedlicher Gesetzesanforderungen damit das Problem, Ausnahme-




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tatbestände für die Zulässigkeit der Datenerhebung zu erkennen, um sie dann für die Betriebsoptimie-
rung nutzen zu können. Folgendes Schaubild soll die Entscheidungskriterien darstellen:

Für folgende konkrete Fälle ergeben sich die hier aufgeführten Lösungen:

Quality Monitoring

„Quality Monitoring“ – also das offene und versteckte Mithören der Telefongespräche (Monitoring) mit
und ohne Aufzeichnung – deckt auf, wo beim Agent Schwächen in der Gesprächsführung, Produkt-
kenntnis oder Serviceorientierung liegen.




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Offenes Mithören

Beim offenen Side by Side-Coaching sitzt ein Trainer neben dem Mitarbeiter und analysiert aus-
schließlich dessen Aussagen oder auch das gesamte Gespräch über einen Kopfhörer. Zum offenen
Monitoring zählt auch das Aufschalten des Arbeitgebers oder Trainers in ein laufendes Gespräch,
wenn das Mithören durch akustische Signale angezeigt wird. Als Ergebnis bewertet der Coach dann
die Gesprächsführung anhand eines vorgegebenen Zielrasters.

Lösung: Das offene Mithören von Telefonaten ist im Hinblick auf die aktuelle Gesetzeslage und auch
der anstehenden Novelle des Beschäftigungsdatenschutzes nicht zu beanstanden, da aufgrund ihrer
besonderen Situation Call Centern Leistungskontrollen zur Durchführung des Beschäftigungs-
verhältnisses zustehen. Die Maßnahme darf allerdings nicht kontinuierlich erfolgen – und sollte sich
auf eine kurze Zeit erstrecken, beispielsweise wöchentlich höchstens bis zu zehn Stunden auf mehre-
re Tage verteilt. Unter bestimmten Voraussetzungen kann eine Überschreitung dieser Höchstgrenzen
noch verhältnismäßig sein. Hintergrund dieser Einschätzung ist ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts
(BAG, 30.08.1995 - 1 ABR 4/95). Dabei ging es um die Frage, ob Telefongespräche im Callcenter
eines neu eingestellten sich in der vertraglichen Probezeit befindlichen Call Center-Mitarbeiters vom
Arbeitgeber mitgehört werden dürfen, um die Arbeitsqualität zu verbessern. Eine Betriebsvereinba-
rung über die Mithörmöglichkeit lag vor. Die Richter gaben grünes Licht, da die Eingriffe in „scho-
nendster Art“ erfolgten. So durfte das Mithören ausschließlich am Arbeitsplatz vorgenommen werden
und erstreckte sich nur auf die Probezeit mit voller Zustimmung des Mitarbeiters. In Bezug auf dieses
Urteil wird in der Rechtsliteratur die Auffassung vertreten, dass Mitarbeiter das offene Mithören auch
nach der Probezeit innerhalb kurzer Zeiträume akzeptieren müssen, wenn die Interessen der Mitarbei-
ter nach dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit nicht verletzt werden. Davon ist auszugehen, wenn
die Kontrolle nicht pausenlos erfolgt. Auch hier sind wöchentlich bis zu zehn Stunden auf mehrere
Tage verteilt richtungsweisend. Dennoch darf auch hier unter bestimmten Voraussetzungen die Über-
schreitung dieser Höchstgrenze noch verhältnismäßig sein.

Verstecktes Mithören

Das heimliche Mithören eines Dienstgesprächs durch den Arbeitgeber verletzt nach der bereits ge-
nannten Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts (BverfG, Az.: 1 BvR 382/85) das „Recht am
eigenen Wort“. Eine direkte Übertragung der Entscheidungsgrundsätze auf die Mitarbeiterkontrolle in
Call Centern ist allerdings nicht möglich, da bei dem zu entscheidenden Fall der Arbeitnehmer nicht




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damit rechnen konnte, dass der Arbeitgeber mithört und es sich damit um ein heimliches Mithören
handelte. Beim versteckten Mithören – auch Silent-Monitoring genannt – in Call Centern hingegen
wird der Mitarbeiter auf die grundsätzliche Möglichkeit des Mithörens bereits im Vorfeld hingewiesen.

Lösung: Verdecktes Mithören ist zu Ausbildungszwecken und zur Überprüfung der betrieblichen Auf-
gabenerfüllung zulässig, wenn die Mitarbeiter davon grundsätzlich Kenntnis haben und die Kontrollen
verhältnismäßig erfolgen. Das ist ohne rechtliche Bedenken der Fall, wenn die Mitarbeiter über das
verdeckte Mithören im Vorfeld aufgeklärt werden, es nur stichprobenartig erfolgt und die Zustimmung
zur verdeckten Leistungskontrolle im Arbeitsvertrag oder in einer gesonderten Vereinbarung zum Bei-
spiel Betriebsvereinbarung rechtlich abgesichert ist.

Offenes und Verstecktes Mitschneiden

Besonderes Kennzeichen aufgezeichneter Mitarbeiter-Telefongespräche ist, dass sich der Arbeitgeber
die Gesprächsverläufe auch im Nachhinein jederzeit anhören kann. Neben dem gesprochenen Wort
werden auch Sekundärfaktoren wie Stimmlage, Sprechgeschwindigkeit und Ausdrucksweise erfasst,
die Rückschlüsse auf die Stimmung und Verfassung des jeweiligen Mitarbeiters zulassen. Auch diese
sind als personenbezogene Daten zu werten.

Lösung: Nach dem im BDSG festgelegten Beschäftigtendatenschutz ist der Umgang mit personen-
bezogenen Daten der Mitarbeiter dem Arbeitgeber erlaubt, wenn dies für die Zwecke des Arbeitsver-
hältnisses erforderlich ist. Leistungskontrollen sind demnach bei Call Center-Betreibern aufgrund der
beschriebenen Sonderfaktoren legitim und müssen vom Mitarbeiter akzeptiert werden. Fraglich ist
jedoch, ob das auch für die Aufzeichnung des gesprochen Wortes gilt, da eine Leistungskontrolle
auch mit weit geringeren Einschnitten in die Persönlichkeitsrechte über offenes und verdecktes Mithö-
ren erfolgen kann. Demnach lässt der Beschäftigtendatenschutz nicht zu, Verhaltens- und Leistungs-
kontrollen über mitgeschnittene Telefonate zu rechtfertigen, selbst wenn die mitgeschnittenen Telefo-
nate nicht dauerhaft, sondern nur kurzfristig gespeichert werden. Ein solcher Eingriff in die Persönlich-
keitsrechte könnte nur dann gerechtfertigt werden, wenn er durch einen hinreichend begründeten
Verdacht auf eine Straftat erfolgen würde (Strafprozessordnung StPO § 100, vergl. auch BverfG vom
3.3.2004 – 1BvR 2378/98).

Doch es gibt einen Ausweg: Der Mitarbeiter stimmt offenen und verdeckten Mitschnitten ausdrücklich
und freiwillig zu. Von tatsächlicher Freiwilligkeit kann aber nur dann die Rede sein, wenn der Mitarbei-




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ter bei Versagen der Einwilligung keine negativen Konsequenzen zu befürchten hat. Ein weiteres not-
wendiges Merkmal der freiwilligen Erklärung ist die Möglichkeit, die Einwilligung auch in der Zukunft
ohne negative Konsequenzen widerrufen zu können. Ist ein Betriebsrat vorhanden, kommt auch eine
entsprechende Betriebsvereinbarung in Betracht, wobei das Mitbestimmungsrecht verpflichtend ist. In
der Praxis sind solche Überlegungen allerdings eher akademische Spielereien. In der Regel wird ein
Arbeitsverhältnis kaum zustande kommen oder aufrechterhalten werden können, wenn Bewerber oder
Mitarbeiter Mitschneide- und Mithörmöglichkeiten zur Qualitätssicherung nicht zustimmen. Da sie die-
se Folge einer Ablehnung zumindest vermuten, ist die Freiwilligkeit der Zustimmung nicht mehr als
bloße Theorie. Call Center-Verantwortliche sollten deshalb stets dafür sorgen, dass die formalen An-
forderungen – keine negativen Konsequenzen und Widerrufsmöglichkeit – schriftlich mit Unterschrift
des Mitarbeiters dokumentiert sind und auch in der Praxis eingehalten werden. Die schriftliche Einver-
ständniserklärung und Widerrufsbelehrung sollte getrennt vom Arbeitsvertrag erfolgen, am besten
einige Tage oder Wochen nach der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages.

Auswertung der Rahmendaten von Telefonaten

Merkmale der Telefonate wie Gesprächszeitpunkt, -dauer und angewählte Rufnummer sowie Daten
des Agents wie Abwesenheitszeiten, Anzahl der angenommenen Gespräche und Nachbearbeitungs-
zeiten werden üblicherweise über ACD-Anlagen (Automatic Call Distribution) ermittelt und gespei-
chert. Auswertungen der personenbezogenen Daten lassen umfassende Informationen über die indi-
viduelle Arbeitsleistung insbesondere im Hinblick auf die Conversion Rate der Agents zu.

Lösung: Handelt es sich um sogenannte Bedienplatzreports, ist eine Überwachung bis zu einem ge-
wissen Grad zulässig. Bei Berücksichtigung der Abwägung von Mitarbeiter- und Arbeitgeberinteressen
ist eine individuelle Auswertung an vierzehn Tagen im Monat als zulässig anzusehen. Unter bestimm-
ten Parametern kann diese Höchstgrenze überschritten und die Maßnahme trotzdem als verhältnis-
mäßig angesehen werden. Unzulässig sind dagegen lückenlose Überwachungen, da sie Persönlich-
keitsprofile über bestimmte Lebensbereiche ermöglichen. Dauerhaft angelegte Gruppenauswertungen
ohne direkte Zuordnungsmöglichkeit einzelner Mitarbeiter stoßen hingegen nicht auf datenschutz-
rechtliche Bedenken. Insofern sind anonymisierte oder pseudonymisierte Auswertungen immer und
jederzeit gesetzlich erlaubt.




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Mystery Calls

Testanrufe von Arbeitgebern oder auch Telefonate mit Auftraggebern als Deckadresse, um den pro-
fessionellen Umgang der Agents mit Kunden zu überprüfen, lassen sich einfach und unkompliziert
durchführen. Jeder Agent weiß, dass sich seine Gesprächspartner beim Call Center-Betreiber be-
schweren können. Ähnliches bewirken Mystery Calls des Arbeitgebers oder Auftraggebers - nur ohne
Umweg über den Kunden.

Lösung: Mystery Calls sind für die Durchführung des Beschäftigungsverhältnisses der Call Center
Mitarbeiter als notwendig anzusehen, da sich der Arbeitgeber nur so ein direktes Bild von der Leis-
tungsfähigkeit seiner Mitarbeiter machen kann und diese Maßnahme durch keine andere mildere
Maßnahme ersetzt werden kann. Allerdings sollten nach dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit die
Testanrufe nicht täglich stattfinden. Anders sieht es bei der Aufzeichnung der Testanrufe aus. Das
Mitscheiden ist grundsätzlich nicht gestattet - es sei denn, die Call Center-Verantwortlichen können
sich wie beim offenem und verdeckten Mitscheiden in Outbound-Call Centern auf dokumentiertes und
freiwilliges Einverständnis der Mitarbeiter oder entsprechende Betriebsvereinbarungen berufen.

Fazit: Da Call Center ein grundsätzlich berechtigtes Interesse an Leistungskontrollen mit dem Ziel der
Qualitätssicherung haben, sind diese Arbeitgeberinteressen immer gegenüber den Persönlichkeits-
rechten der Agents abzuwägen. Um den Spagat zwischen Qualitätssicherung und datenschutzrecht-
lich unerlaubter Leistungskontrolle zu meistern, empfiehlt sich ein Mix aus den vorgestellten Maßnah-
men. Dabei gilt: Je höher der Standardisierungsgrad der Gespräche ist, desto weniger gibt der Mitar-
beiter von seiner Persönlichkeit preis und desto größer ist der Spielraum für berechtigte Arbeitgeberin-
teressen. Diesen Freiheitsraum können Call Center-Verantwortliche – wie gezeigt – konsequent für
die betriebswirtschaftliche Optimierung nutzen.

Die Grenze der zulässigen Leistungskontrolle ist allerdings erreicht, wenn die Erstellung umfassender
Persönlichkeitsprofile von Mitarbeitern möglich ist. Hier wird es immer auf den Einzelfall ankommen.
Von daher sollten alle Möglichkeiten genutzt werden.

Anmerkungen

Auf eine Besonderheit ist noch hinzuweisen. Selbst wenn das Mithören und Mitschneiden von Agent-
Gesprächen rechtens ist, so kann immer noch der Anrufende oder Angerufene, also der Kunde, seine
Zustimmung verweigern. Das ist sicherlich nicht die tägliche Praxis, birgt jedoch die Gefahr eines da-




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tenschutzrechtlichen Verstoßes. Verweigert der Kunde seine Zustimmung, so darf nicht mitgehört
und/oder mitgeschnitten werden. Den Kunden aufzufordern, er solle bei nicht erwünschter Aufzeich-
nung dies dem Agent mitteilen oder aber eine Taste auf seinem Telefon drücken, genügt nach stren-
ger Auslegung der Datenschutzgesetze nicht, dient aber auf der anderen Seite der Dokumentation,
dass der Kunde gefragt worden ist. Im Streitfall kommt es – wie in den meisten breit interpretierbaren
Datenschutzfällen – auf die konkrete Situation und Gesetzesauslegung der Gerichte an.




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Über den Autor

Bernd Fuhlert

Autor
Seit sieben Jahren findet Herr Fuhlert innovative Marketingstrategien
im Bereich digitaler Medien. Zu seinen vielfältigen Aufgaben gehört
insbesondere auch die Implementierung von Call Center-Leistungen
in der Wertschöpfungskette von Unternehmen.
Anfang 2011 wurde Herr Fuhlert aufgrund seiner großen Erfahrun-
gen – insbesondere im Bereich Datenschutz – in den Vorstand der
DATATREE AG in Düsseldorf berufen

Tel. +49 (211) 5989471
DATATREE AG
Fax. +49 (211) 59894780
Heubesstraße 10
E-Mail: Bernd.Fuhlert@datatree.eu
40597 Düsseldorf
Web: www.datatree.eu

Unternehmen

DATATREE berät als umfassend vernetzter Compliance-Provider
insbesondere mittelständische Unternehmen in den Bereichen Da-
tenschutz, Wettbewerbsrecht und IT.

Unter anderem durch eine enge Kooperation mit der renommierten
Kanzlei Baum, Reiter & Collegen leistet DATATREE juristische und
steuerliche Compliance-Unterstützung auf dauerhaft hohem Niveau.




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4 Die Erfolgsfaktoren für echte Wertschöpfung im Kun-
denservice: Prozessorganisation und Beziehungsmana-
gement
Autor: Dr. Klaus Dehner

Mitarbeiter von Callcentern sind paradoxen Anforderungen ausgesetzt: Auf der einen Seite sind sie
mit den Kunden konfrontiert, mit ihren Auskunftswünschen, Fragen und Beschwerden. Andererseits
herrscht Zeitdruck, der Einzelanruf soll so wenig Zeit wie möglich beanspruchen, der Fall rasch abge-
arbeitet werden; zugleich unterliegt die Tätigkeit einer strengen Kontrolle. Der eine Pol des Span-
nungsfelds ist die an der tayloristischen Massenproduktion orientierte Abarbeitung möglichst vieler
Einzelfälle. Der andere Pol besteht in der Erwartung von Management und Kunden, dass die Mitarbei-
ter ihre Kunden fachlich professionell und sozial kompetent betreuen.

Man muss kein Psychologie-Studium absolviert haben um zu erkennen, dass die vorhandenen Rah-
menbedingungen nicht gerade dazu geeignet sind, die Motivation der Mitarbeiter anzuspornen. So
verwundern – unter den gegebenen Bedingungen – denn auch die Ergebnisse einer Umfrage nicht,
die die Gewerkschaft v.erdi Anfang des Jahres durchgeführt hat: Danach ist die große Mehrheit der
Callcenter-Beschäftigten mit ihrer Arbeit unzufrieden. Von den insgesamt 7500 Befragten hätten 83
Prozent über "schlechte Arbeitsbedingungen" geklagt; 78 Prozent fühlten sich „leer und ausgebrannt“
und beinahe 69 Prozent erlebten ihre Tätigkeit oftmals als frustrierend. Aus Unternehmenssicht geht
es um das effiziente Controlling der kostenintensiven Ressource „Humankapital“. Das dadurch bei
den Mitarbeitern erzeugte Gefühl, ein Rädchen in der Massenabfertigung zu sein und darüber hinaus
bevormundet und ferngesteuert zu werden, löst alles andere als Engagement, Verantwortungsbereit-
schaft und Freude an der Arbeit aus.

Bei aller Frustration liegt genau hier der Dreh- und Angelpunkt für eine konstruktive Wende zu Lust an
Leistung im Kundenservice. Um sie herbeizuführen, müssen zwei Bedingungen geändert werden:

1. Zum einen bedarf es einer systematischen Neuausrichtung der Kundenfall-bearbeitung und
damit der Arbeitsorganisation. Erst wenn diese als temporärer Prozess verstanden und aufbe-
reitet werden, kann die Wertschöpfungskette im Sinne der Mitarbeitermotivation und Kunden-
zufriedenheit optimiert werden. Alle fachlichen Funktionen werden dabei in programmierten




Seite: 21

Prozessfragmenten abgebildet und je nach Kundenbedarf bzw. nach der Art des Einzelfalls
regelbasiert neu zusammengestellt. Dadurch entsteht ein individualisierter Serviceprozess,
der alle relevanten Umsetzungsfunktionen für den Service-Mitarbeiter generiert. So verfügt er
über einen originären Fall-Leitfaden, den er zusammen mit seinem Kunden bearbeitet. Nach
Beendigung des Falls erlischt auch der Prozess, das heißt, er existiert nur solange, wie er in
Bearbeitung ist.

Zum anderen steht eine Personengruppe im Mittelpunkt, wenn es darum geht, im Call-Center die ge-
eigneten Bedingungen für Lust an Leistung am Arbeitsplatz schaffen: Es sind die Führungskräfte.
Gute Führung ist nämlich die Voraussetzung für erstklassigen Service, und beide gründen auf einem
zuverlässigen persönlichen Beziehungsmanagement. Dieses Sich-in-Beziehung-Setzen zu den Mitar-
beitern ist für viele Führungskräfte ungewohnt, es befriedigt aber das tiefliegende menschliche Be-
dürfnis nach Zugehörigkeit und Vertrauen. Unternehmen, denen es gelingt, die Beziehungskultur zwi-
schen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern aufzubauen und weiterzuentwickeln, werden diese
Investition in das Sozialkapital durch stabile Kundenbindung und kontinuierliches Wachstum vergolten
bekommen.

Wie wir sehen, beginnt erfolgreicher Service nicht beim Kunden, sondern beim Mitarbeiter. Zur Be-
herrschung und Führung des fachlichen Prozesses gehört unbedingt auch die soziale Kompetenz im
Beziehungsmanagement gegenüber Kollegen, Mitarbeitern und natürlich den Kunden. Der Kunde
entwickelt Zutrauen, wenn der Service-Mitarbeiter darüber hinaus die Tugenden des Teamworks wie
Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit an den Tag legt. Damit im gemeinsamen Handeln zwischen Ser-
vice-Mitarbeiter und Kunde Offenheit in der Kommunikation und eine Kultur des gemeinsamen Han-
delns entsteht, müssen Führungskräfte in erster Linie Beziehungsmanager sein.

Die Erkenntnisse der Bindungsforschung in Hinblick auf die beschriebene Thematik bislang ein Schat-
tendasein, dabei sind sie doch von größter Bedeutung. Leider ist das natürliche soziale Verhaltens-
programm Bindung ein weithin unbekanntes Motiv. Dem möchte ich gerne Abhilfe schaffen, denn die
Kenntnis darüber, wie dieses Ur-Motiv funktioniert ist nicht nur für die erfolgreiche Personalführung
und für die Schaffung von Kundenzufriedenheit relevant. Wenn man die Prozessorganisation und das
Beziehungsmanagement konsequent umsetzt, führt dies darüber hinaus zu einem komplementären
Zusammenspiel von zweckrationalen Arbeitsabläufen und der Leistungsmotivation von Mitarbeitern.




Seite: 22

Über den Autor:

Dr. Klaus Dehner

Dr. Klaus Dehner ist seit 1997 Geschäftsführer des Instituts für
Autor
BioLogik „Instituts für BioLogik“. Er ist Fachmann für die verhal-
tensbiologischen Grundlagen menschlichen Verhaltens und führt
mit Führungskräften und -teams Trainings zur Verbesserung des
Beziehungsmanagements durch. In seinem im Gabler Verlag
erschienenen Buch „Die Bindungsformel“ gibt er die Anleitung
dafür, wie die Naturgesetze des gemeinsamen Handelns erfolg-
reich in der Arbeitswelt angewendet werden können.

Kontakt Institut für BioLogik Tel. +49 (6021) 5907-0
Kirchheimer Str. 48 E-Mail: jdehner@biologik.de
69214 Eppelheim Web: www.biologik.de

Unternehmen Als Unternehmer und Führungskraft wollen Sie Prozesse und
Abläufe optimieren, anspruchsvolle Projekte umsetzen, die Wert-
schöpfung verbessern. Sie kennen die Wettbewerbssituation, die
wirtschaftlichen und technischen Möglichkeiten, sie wissen wel-
che Kennzahlen zu beachten sind und welche Strategien zum
Erfolg führen.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Mitarbeiter den Prozess nicht
immer wie erwartet vorantreiben. Schwergängige Kommunikation,
unzulängliche Motivation, fehlende Verantwortlichkeit sorgen für
Verzögerungen, Qualitätsmängel und schlechte Ergebnisse.
Gleichzeitig sind die Mitarbeiter aber auch die größte Leistungs-
ressource für das Unternehmen.

Gestalten Sie Ihren Prozess und setzen Sie die Energie der Mit-
arbeiter zielgerichtet dafür ein, indem Sie die Erkenntnisse der




Seite: 23

BioLogik nutzen und anwenden:

1. Verhalten verstehen: Erkennen Sie die natürlichen Grundla-
gen des Verhaltens und verstehen Sie was Menschen be-
wegt und antreibt.

2. Motive ansprechen: Setzen Sie auslösende Reize zur Selbst-
forderung durch die Aktivierung der Urmotive Flow, Anerken-
nung und Bindung.

3. Leistung steigern: Bündeln Sie die einzelnen Kräfte im Team.
Führen Sie Ihr Unternehmen durch persönliche Wertschät-
zung und gegenseitigem Vertrauen zum gemeinsamen Er-
folg.




Seite: 24

5 Emotional Power
– die Kunst der Selbstmotivation im Service und Call Center
Autor: Helga Schuler

Die meisten Call Center sind besser als ihr Ruf. In vielen Centren wird heute Wert auf die kundenori-
entierte Behandlung der Anrufer gelegt. Die Zeiten sind vorbei, in denen die Mitarbeiter grundsätzlich
genervt waren, wenn ein Kunde mit einem Problem oder Anliegen anrief. In gut geführten Service-
Centern sitzen in der Regel Mitarbeiter, die gerne mit Menschen umgehen, die fachlich qualifiziert sind
und entsprechend honoriert werden. Für die Aufgabe im Kundenservice werden kommunikationsfähi-
ge Menschen ausgesucht, denen der Service für den Kunden Spaß macht.

Jede gute Führungskraft weiß, wie schwierig es ist, das anfängliche Engagement aufrecht
zu erhalten und kontinuierlich Motivation und Begeisterung zu erzeugen. Dies ist die
größte Herausforderung in Call- bzw. Contact Centren mit Qualitätsanspruch und einem
Management, für das Kundenbindung ein Unternehmensziel ist.

Zur Motivation der Mitarbeiter wird vieles überlegt, was z.B. die Raumausstattung an-
geht; gemeinsame Events finden statt, da wird auch mal gefeiert. Nach dem Motto: Was
können wir denn noch den Mitarbeitern alles Gutes tun… Die Mitarbeiter werden so viel-
leicht zufrieden gestellt und fühlen sich nicht unwohl am Arbeitsplatz. Aber werden diese
zufriedenen Mitarbeiter automatisch die Kunden an das Unternehmen binden? Vorsicht
bei dieser vorschnellen Ableitung! Untersuchungen beweisen, dass die Zufriedenheit der
Mitarbeiter noch lange kein Garant für deren Engagement für den Kunden und dessen
Anliegen sind.

Gerade bei diesen Mitarbeitern schlägt die Routine immer wieder im Alltag, in den unzäh-
ligen Telefonaten zu: Die Mitarbeiter haben einen Anruf nach dem anderen, sind oft mit
immer wieder denselben oder ähnlichen Kunden-Problemen, -Anliegen und -Fragen kon-
frontiert, haben teilweise sehr emotionale Gespräche mit unterschiedlichsten Typen von
Gesprächspartnern. Es hat sich gezeigt: Ständig allein das Credo herauf zu beschwören:
„ Sei beim 50igsten Telefonat noch so freundlich wie beim ersten“, nutzt auf die Dauer
nichts.




Seite: 25

(Quelle: TOP-PERFORM Präsentation „Emotional Power“)

Um Kunden zu begeistern und emotional an das Unternehmen zu binden, braucht es engagierte und
motivierte Mitarbeiter. Um gleichbleibende Motivation und damit Servicequalität zu schaffen, brauchen
die Mitarbeiter zwei Schlüsselqualifikationen, die heute noch so gut wie nie Auswahlkriterien und
Lernziele sind:
Die Mitarbeiter brauchen die Fähigkeit zu

Empathie und Distanz und zur

Selbststeuerung der Gefühle.

Können die Mitarbeiter sich in Kunden hineinversetzen und gleichzeitig die Probleme nicht zu nah an
sich herankommen lassen, schaffen es die Mitarbeiter, die Erlebnisse des Tages am Abend abzustrei-
fen, sie können abschalten und sich erholen. Können sie sich positiv beeinflussen, dann motivieren
sie sich selbst und stellen sich so auf ihre Gesprächspartner immer wieder von neuem gerne ein. Das
Ziel: sich nicht durch den Alltag am Telefon kirre machen lassen, sondern sich selbst den Spaß an der
Arbeit und dem Umgang mit dem Kunden erhalten.

Warum ist dies so wichtig? Wenn sich die Servicemitarbeiter nicht aktiv mit ihrer Belas-
tung, ihrer Rolle und ihrem emotionalen Auftrag „Lächle immer freundlich und geh auf
den Kunden ein“ auseinandersetzen, machen sich Routine und unbewusste Bewälti-




Seite: 26

gungsmechanismen breit, die nicht helfen, die Motivation wirklich positiv zu beeinflussen.

Vordergründige Bewältigung: Versachlichung

Die Versachlichung der Probleme, die von Kunden an die Mitarbeiter herangetragen wer-
den, ist eine Möglichkeit, um mit dem alltäglichen Stress fertig zu werden. Diese Form ist
auch z.B. in der Berufsgruppe der Ärzte bekannt. Sie sprechen dann über „den Blinddarm
von Zimmer 12“, um emotionalen Abstand zu ihren Patienten herzustellen. Im Call Cen-
ter erzählt z.B. ein Kunde bei seiner Versicherung, dass er seinen Wagen zu Schrott ge-
fahren hat. Die übliche Antwort: „Da brauche ich Ihre Kunden Nummer“. Keine Anteil-
nahme am Schicksal des Kunden schafft sofort eine Distanz – sowohl beim Mitarbeiter
wie auch beim Kunden. Der Kunde wird zur Nummer. Dass dies sowohl bei Ärzten als
auch bei Service-Mitarbeitern nicht kundenorientiert ist, liegt auf der Hand.

Die Service-Mitarbeiter müssen erkennen, dass es nur im ersten Moment einfacher er-
scheint, nicht auf die emotionale Befindlichkeit und das emotionale Problem (in unserem
Fall wahrscheinlich: schlimmes Erlebnis gehabt, Trauer ums Auto…) des Kunden einzuge-
hen. Die versachlichten Gespräche werden eher mühsam, weil man sich nicht zuhört,
aneinander vorbei redet, beide Seiten sich nicht verstanden fühlen, es Missverständnisse
und manchmal auch emotionale Entgleisungen gibt. Es ist also letztlich anstrengend für
den Mitarbeiter und den Kunden.

Sich emotional positiv einstellen und auf den Kunden einlassen!
Den Anfang des Gespräches anders zu gestalten, setzt eine neue Haltung beim Mitarbeiter voraus:
Da ruft ein Kunde an, der etwas Wichtiges zu sagen hat, ich bin neugierig auf sein Problem, sein An-
liegen, ich höre ihm gut zu, was er zu sagen und was er – im wahrsten Sinne des Wortes - auf dem
Herzen hat. Kurz: ich stelle mich bewusst positiv auf meinen Gesprächspartner ein. Und das rede ich
mir nicht nur ein, sondern ich achte darauf, wie es mir gerade geht, ob es z.B. etwas gibt, was mich
hindert, mich auf meinen Gesprächspartner zu konzentrieren. Und diese Reflexion nutzt der Mitarbei-
ter, um verständnisvoll und kompetent auf den Gesprächspartner einzugehen.




Seite: 27

Diese bewusste Gesprächsgestaltung kann verdeutlicht werden anhand des 4-Felder-
Modells:

(Quelle: TOP-PERFORM Seminarunterlagen)

Professionelle Gefühlsarbeit in Servicegesprächen heißt sich selbst zu reflektieren und
Körperreaktionen festzustellen, die Alarmzeichen sind, was die negative Wahrnehmung
des Anliegens des Anderen angeht. Rolle ich gerade mit den Augen, weil der Kunde mir
eine – aus meiner Sicht einfache- Frage gestellt hat, die mir heute schon 20 andere An-
rufer gestellt haben?

Zur Selbstreflexion gehört also die Körperwahrnehmung und durch Bewegung (e-Motion)
kann auch die Motivation positiv beeinflusst werden. Einige Call Center Agents tun es im
Arbeitsalltag bereits: sie telefonieren teilweise auch mal im Stehen (vorausgesetzt, die
Tische lassen sich mühelos hochfahren), bewegen sich im Raum (vorausgesetzt es gibt
wireless head Sets), kneten Schaumbälle in den Händen und „entstressen“ so viele an-
strengende Situationen.




Seite: 28

Vordergründige Bewältigung: Negativbeispiele hochpuschen

Eine weitere Methode, die vermeintlich hilft, ist es, sich den Frust über aufreibende Tele-
fonate und nervige und unfreundliche Anrufer lauthals von der Seele zu reden. Da muss
ein Negativ-Beispiel immer wieder und ewig lange herhalten und wird in der ganzen Ab-
teilung breit getreten. Besucher erfahren das Beispiel, um ihm zu erklären, dass der Job,
den man macht, nicht einfach ist. Manchmal hat dies sogar den Effekt, dass sich alle ei-
nig sind, dass an einem Tag nur „schräge Vögel“ – (vielleicht, weil Vollmond ist?) am
anderen Ende der Strippe sind. Solches „Luft ablassen“ erleichtert zwar kurzfristig, ver-
stärkt aber die negative Grundhaltung des Einzelnen und demotiviert. Auf Dauer wird die
Stimmung im gesamten Team, was die Kundenorientierung und den Spaß an der Arbeit
angeht, vergiftet.

Mit positiven Erlebnissen gegen die Macht der negativen Gedanken

Eine einfache Art, wie die Mitarbeiter dazu angeregt werden können, ihre Stimmung posi-
tiv zu verändern ist es, auf einer Smiley Skala die Telefonate zählen und bewerten zu
lassen. Schon schnell zeigt sich: allzu menschlich werden die ganz wenigen negativen
Gespräche immer wieder hervorgehoben. Die vielen netten und erfolgreichen Gespräche,
die Tag für Tag mit Kunden geführt werden, sind aber nicht der Rede wert. Durch die
Sammlung und Veröffentlichung schöner „Telefongeschichten“ kann eine „Gegenbewe-
gung“ geschaffen werden, die die Laune hebt.

Die Mitarbeiter können weiterhin Techniken und Übungen lernen, die am Arbeitsplatz
anzuwenden sind, um sich wieder für die nächsten Telefonate fit zu machen: eine kurze
Imaginationsreise an einen schönen Ort, einen Gegenstand, der angenehme Erinnerun-
gen hervorruft am Arbeitsplatz haben und ca. 2-3 Min. konzentriert fixieren, einfache
Atemübungen und Übungen aus der progressiven Muskelentspannung – Kleiner Aufwand,
große Wirkung: diese „kleinen, bewussten Pausen“ beeinflussen die eigene Haltung und
damit das Wohlbefinden des Mitarbeiters.




Seite: 29

Mit zunehmender Leichtigkeit Service leisten:
Neuausrichtung der Telefontrainings

Die Fähigkeit zu Empathie und Distanz sowie zur Selbststeuerung der Gefühle lässt sich
erlernen und bewusst einsetzen. Der Respekt vor der „emotionalen Schwerstarbeit“, die
die Mitarbeiter im Kundenkontakt selbstverständlich leisten und deren Wertschätzung
durch die Führungskräfte und Trainer sind der erste Schritt.

Die Neuausrichtung von Telefon-Trainings und Coaching-Ausbildungen auf Inhalte, die
nicht nur die Kommunikation im Fokus haben, sondern den Mitarbeiter in die Lage ver-
setzen, seine eigene Haltung und Einstellung bewusst zu beeinflussen und zu wählen, ist
notwendig.

Das Bestreben, es dem Mitarbeiter leicht zu machen, kontinuierlich authentischen Service
zu leisten, unterstützt den Lernerfolg und die Umsetzung. Aufgabe der Führungskräfte ist
es, ein Umfeld zu schaffen, das Bewegung, Spaß, kurze Pausen, Selbstreflexion und Ge-
fühle zulässt und somit die Selbstmotivation fördert. Das macht es auch für die Füh-
rungskräfte einfacher. Heißt Motivation doch nun nicht mehr, das letzte Motivationsevent
oder Incentive durch ein noch besseres zu toppen. Das Ergebnis: Mitarbeiter und Kun-
den, die engagiert sind und Führungskräfte, die sich ebenfalls selbst motivieren können.




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Über den Autor:

Helga Schuler

Autorin
Helga Schuler ist eine der Pionierinnen für Servicequalität. Sie
baute in Deutschland die ersten Call Center und Tele-Sales-
Teams auf. Sie berät mit ihrer Netzwerk-Organisation TOP-
PERFORM, Unternehmensberatung für Wachstum und Perfor-
mance, Unternehmen in der Neuausrichtung und Organisations-
entwicklung von Vertrieb und Innendienst, beim Aufbau von Call
Centern, Customer Care- und Service-Einheiten. Personalent-
wicklung und Training von Mitarbeitern und Führungskräften in
Verkauf und Service sind ihr ein besonderes Anliegen.

Kontakt Helga Schuler Tel. +49 6128 74 80 908
TOP-PERFORM Fax- +49 6128 74 80 909
Managementberatung für
E-Mail: HS@top-perform.de
Wachstum und Performance
Web: www.top-perform.de
Chattenpfad 29
65232 Taunusstein

Unternehmen




Seite: 31

6 Persönlichkeitsorientierte Kommunikation-
Die Basis jeder erfolgreichen Argumentation
Autor: Niels de Haan

Je näher Sie an der Persönlichkeit Ihres Gesprächspartners kommunizieren, desto wahrschein-
licher ist der Erfolg Ihrer Argumentation. In einem Markt, der auf der einen Seite seit Jahren und
einem enormen Preisdruck steht und auf der anderen Seite immer höhere Qualitätsstandards erfüllen
muss, kann dieser Satz oft der neuralgische Punkt des Erfolges werden.

Jeder Mensch hat seine eigenen Bedürfnisse und seine eigene Motivation. Jeder Mensch hat seine
eigene Art zu lernen, zu kommunizieren und sich für etwas zu begeistern. Wie kann ich dieses Wissen
für mein Unternehmen, für die Führung meiner Mitarbeiter und für die Kommunikation mit meinen
Kunden nutzen? Wie kann ich dieses Wissen jedem meiner Mitarbeiter praktisch und anschaulich zur
Verfügung stellen. Zu diesen Fragen wurde Christoph Hofmanski vom Institut für Persönlichkeitsorien-
tierten Management GmbH aus Mülheim a.d.R. von einigen seiner Klienten Mitte der 90er Jahre um
Antworten gebeten.

Hofmanski war seiner Zeit Dozent in den Fachbereichen Kommunikation und Mitarbeiterführung, au-
ßerdem als Couch und Supervisor tätig. Mit seinem Ansatz, nicht die Eigenschaften, sondern die Be-
dürfnisse der Mitarbeiter und Kunden in Zusammenhang zu setzen und zu nutzen, beschäftigt sich
seitdem das Institut für Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH, kurz IPM. Ein Team aus Psy-
chologen, Betriebswirten und Informatikern entwickelt unter der Leitung von Christoph Hofmanski in
der Folge die IPM-Systematik.

Die IPM- Systematik stellt die verschiedenen Bedürfnisse wie viele vergleichbare Systeme in Farben
dar.




Seite: 32

Der Ansatz, dass man aus dem Wissen über die Bedürfnisse eines Menschen, die man über seine Art
der Kommunikation herleiten kann, auf seine Persönlichkeit schließen kann, ist nicht neu. Das Institut
für Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH hat die IPM-Systematik für auch für Call Center
weiterentwickelt, um eben dieses Wissen transparent und massentauglich einsetzbar zu machen.

Bei der Entwicklung des Tools „IPM- Snapshot“ und bei vielen Laborprojekten bei der ebenfalls in
Mülheim ansässigen TAS- Gruppe um Geschäftsführer Rüdiger Wolf wurde schnell deutlich, wie viel-
schichtig die persönlichkeitsorientierte Kommunikation einsetzbar ist und welche Effekte sie erzielen
kann.

IPM- Snapshot dient den Agenten im Call Center während des Gesprächs als Werkzeug, die Persön-
lichkeit des Gesprächspartner zu erkennen und sich auf ihn ein zu stellen. Die IPM- Systematik gibt
Empfehlungen für die persönlichkeitsorientierte Kommunikation. So will zum Bespiel der „rote“ Kunde
keine Handlungsempfehlungen hören, sondern möchte „seinen“ Agenten als Assistenten zur Ent-
scheidungsfindung sehen. Der „grüne“ Kunde brauche eine ruhige Kommunikation und lässt sich
durch Referenzen wie die Stiftung Warentest überzeugen.

In diesem Laborprojekten und der praktischen Umsetzung der IPM- Systematik hat das Institut für
Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH festgestellt, dass persönlichkeitsorientierte Kommuni-




Seite: 33

kation projektbezogen zu kürzeren Gesprächszeiten, zu besseren Salesquoten und parallel zu einer
höheren Kundenzufriedenheit führt und dass das Wissen mit dem Werkzeug IPM- Snapshot in die
Fläche gebracht werden kann.

Mit diesem Hintergrund hat Christoph Hofmanski und IPM weitere Werkzeuge wie Stellenprofilanaly-
sen, Mitbewerbervergleiche und Teamprofile weiter entwickelt.

Über den Autor:

Niels de Haan

Autor
Für das Institut für Persönlichkeitsorientiertes Management GmbH hat der 40-
jährige Dipl.-Betriebswirt Niels de Haan, der seit nunmehr acht Jahren in ver-
schiedenen Funktionen zur Branche gehört, schon viele Projekte im Bereich
der persönlichkeitsorientierten Kommunikation durchgeführt und IPM-Snapshot
kundengerecht implementiert

Kontakt Institut für Persönlichkeitsorientiertes Ma- Tel.: +49 208 5999 797
nagement GmbH Fax.:+49 208 5999 100
Mainstraße 1 E-Mail: n.dehaan@ipm-profil.de
45478 Mülheim an der Ruhr Web: www.ipm-profil.de

Unternehmen




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7 Gesunde Mitarbeiter – gesunde Bilanzen
Autor: Jost Sagasser

Die deutsche Volkswirtschaft verliert mit 225 Mrd. Euro jährlich rund ein Zehntel des BIP durch kranke
Arbeitnehmer. brainLight gibt Arbeitgebern Lösungen an die Hand, um Verluste im eigenen Unter-
nehmen garnicht erst aufkommen zu lassen. Weltweit agierende Konzerne wie BMW, Lufthansa, Uni-
lever, Rheinenergie, Siemens, Johnson&Johnson und EDAG haben ihr betriebliches Gesundheitsma-
nagement bereits entsprechend aufgestockt. Sie integrierten die Entspannungs-Systeme der
brainLight GmbH aus Goldbach in Unterfranken. In Business-Ruheräumen können Mitarbeiter in Qua-
litätspausen per Knopfdruck Stress abbauen, ihre Konzentration verbessern, ihre Mitte finden und ihre
Kreativität steigern.

Der Entspannungsvorgang stellt sich wie folgt dar: Per audio-visueller Tiefenentspannung über Kopf-
hörer und Visualisierungsbrille entspannen Körper und Geist nachhaltig und tief. Kombiniert wird die-
ses Vergnügen mit einer einleitenden und abschließenden Shiatsu-Massage des Rückens auf einem
entsprechenden Sessel. Für die visuellen Effekte, die sich bei vielen NutzerInnen bei geschlossenen
Augen einstellen, ist die Visualisierungsbrille verantwortlich. Das Prinzip dieser Systeme entstammt
aus den 60er Jahren. Damals entwickelte Robert Monroe (USA) die Theorie der sogenannten FFR
(Frequenzfolgereaktion) die - sehr vereinfacht - besagt, dass das menschliche Gehirn einem länger
anhaltenden akustischen oder optischen Reiz folgt und schließlich in dem elektrischen Wellenmuster
eben dieser Frequenz zu schwingen beginnt. In den 80ern schwappte die Idee aus den USA nach
Deutschland herüber. Sie wurde von der brainLight GmbH dort weiter entwickelt. Soweit, dass die
Systeme über ein Alleinstellungsmerkmal im internationalen Wettbewerb verfügen.

Die Wirkungen der Entspannung für die Mitarbeiter sind laut einer Studie aus dem Jahr 2009 bei dem
Automobilzulieferer EDAG in Fulda folgende: Positive Auswirkungen auf Muskulatur und Rückenbe-
reiche verspürten 91,9 Prozent der AnwenderInnen, auf Kopf und Augen 51 Prozent, auf Stressabbau
und Entspannung 78,1 Prozent, auf Motivation durch Entspannung 84,7 Prozent der AnwenderInnen.
Die Teilnehmerzahl betrug über einen Zeitraum von sechs bis acht Wochen 580 Mitarbeiter, von de-
nen 61 Prozent an einer diesbezüglichen Befragung mitwirkten. Ähnlich äußerten sich die Nutzer der
brainLight-Syteme bei der Eckart GmbH aus Hartenstein. An diesem Standort beschäftigt das Unter-




Seite: 35

nehmen 1.400 Mitarbeiter. So sagt Betriebsarzt Dr. Reinhard Salinger: „Der größte Teil der Anwende-
rInnen nutzt die Systeme zur Entspannung und Stimmungsaufhellung.“ Er attestiert den Systemen
eine Abhilfefunktion bei leichten Depressionen. Eine einschlägige Studie, die an der Rosedale Well-
ness Klinik in Toronto durchgeführt wurde, bestätigt dies.

Im Caritas Altenpflegeheim Johann Bernhard Mayer in Lauda nahmen 15 Mitarbeiter an einer vierwö-
chigen Wirkungsanalyse des brainLight-Systems teil. Bei zwei- bis dreimaliger Nutzung pro Woche
fanden 85 Prozent der Teilnehmer, dass eine Verbesserung ihres körperlichen Wohlbefindens eintrat.
Außerdem steigerte sich bei 86,5 Prozent die seelische Konstitution. Knapp die Hälfte der 159 Sessi-
ons wurden von den Teilnehmern danach mit „sehr gut“ bewertet. Somit gibt brainLight Unternehmen
eine Chance an die Hand, psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz vorzubeugen, den Kranken-
stand zu senken und damit Kosten zu vermeiden. Denn: Betriebliche Gesundheitsvorsorge schafft
strategische Wettbewerbsvorteile und kann massiv die Kosten senken, die Unternehmen und Volks-
wirtschaft jedes Jahr durch kranke Arbeitnehmer entstehen. Dieses ergibt die neue Studie „Vorteil
Vorsorge – Die Rolle der betrieblichen Prävention für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes
Deutschland“, durchgeführt von der internationalen Strategieberatung Booz & Company für die Felix
Burda Stiftung. Nach dieser Analyse zahlt sich jeder Euro, der in betriebliche Prävention investiert
wird, für die deutsche Volkswirtschaft mit mindestens fünf und bis zu 16 Euro aus.-




Seite: 36

Über den Autor

Jost Sagasser

Autor

Nach einer Zeit als freier Journalist in den Bereichen Wirtschaft und
Marketing arbeitete ich als Pressereferent beim Walhalla Fachverlag
in Regensburg und bei der Computec Media AG in Nürnberg. Danach
wechselte ich in gleicher Funktion zur brainLight GmbH in Goldbach.

Kontakt brainLight GmbH Tel. +49 (6021) 5907-0
Hauptstr. 52 E-Mail: jost.sagasser@brainlight.de
63773 Goldbach Web: www.brainlight.de

Unternehmen Die brainLight GmbH entwickelt und vertreibt ganzheitliche Entspan-
nungssysteme und ist auf diesem Gebiet Marktführer. Das Unter-
nehmen veranstaltet Seminare und vermittelt Wellness-Konzepte. Im
Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement bietet die
brainLight GmbH Lösungen zur Stressbewältigung an. Die Systeme,
welche dabei zur Anwendung kommen, erhalten die Gesundheit und
steigern die Leistungsfähigkeit.




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Teil 2: Organisation

8 Die Verarbeitung von Kundendaten im Call-Center als Auf-
tragsdatenverarbeitung
Autor: Dr. Udo von Fragstein

8.1 Auftragsdatenverarbeitung - Rechtliche Privilegierung und (neue) Voraussetzungen ihrer
Inanspruchnahme -

Für die Erbringung von Dienstleistungen durch Call-Center ist die Übermittlung von Kundendaten
des Auftraggebers sowie deren weitere Verarbeitung und Nutzung durch Call-Center-Mitarbeiter in
der Regel unverzichtbar. Dabei werden in der Praxis allerdings oft die strengen gesetzlichen Vorga-
ben zum Datenschutz missachtet, die vom Gesetzgeber im vergangenen Jahr noch einmal weiter
verschärft wurden. Dies kann - nicht nur für den Auftraggeber, sondern auch für das beauftragte Call-
Center - einschneidende Konsequenzen zur Folge haben, wie insbesondere in Form von Bußgeldern
und weiteren Maßnahmen durch die zuständigen Datenschutzbehörden. Dabei wäre eine rechtliche
Absicherung des ausführenden Call-Centers über das Modell der Auftragsdatenverarbeitung oft-
mals schon mit verhältnismäßig geringem Aufwand möglich, was in der Praxis aber entweder gänzlich
unbeachtet bleibt oder - im Hinblick auf die neuen gesetzlichen Anforderungen - vielfach nur mangel-
haft umgesetzt wird.

8.2 Rechtlicher Hintergrund und Vorteile der Auftragsdatenverarbeitung

Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) stellt strenge Anforderungen an den Umgang mit Kundenda-
ten, so genannten „personenbezogenen Daten“: Grundsätzlich ist die Erhebung, Verarbeitung und
Nutzung von personenbezogenen Daten nur mit einer entsprechenden schriftlichen Einwilligung
des Kunden zulässig. Liegt eine solche nicht vor, muss jeweils im Einzelfall geprüft werden, ob für die
jeweilige Art der Datenverarbeitung und in Bezug auf den jeweiligen Kunden ein Ausnahmetatbe-
stand nach § 28 BDSG vorliegt, z.B. wenn die Datenverarbeitung zur Durchführung eines Vertrages
mit dem Kunden erforderlich ist. Ein solches Vertragsverhältnis besteht aber in der Regel nur zwi-




Seite: 38

schen dem Kunden und dem Auftraggeber, nicht jedoch mit dem Call-Center selbst. Dies erschwert
die Begründung der datenschutzrechtlichen Zulässigkeit in der Regel erheblich.

Als Lösungsmöglichkeit bietet das Gesetz den Tatbestand der Auftragsdatenverarbeitung an, § 11
BDSG: Liegen die Voraussetzungen für eine Auftragsdatenverarbeitung vor, dann ist das Call-Center
rechtlich nicht als „Dritter“, sondern quasi als „verlängerter Arm“ des Auftraggebers anzusehen. Damit
gilt die Datenweitergabe an das Call-Center nicht als rechtlich relevante „Übermittlung von Daten“
im Sinne des BDSG und der Auftraggeber bleibt im datenschutzrechtlichen Sinne allein verant-
wortlich. Damit entfallen für das Call-Center auch weitere lästige Pflichten, welche die so genannte
„verantwortliche Stelle“ nach dem BDSG treffen, z. B. die Erfüllung des Auskunftsanspruchs gegen-
über dem Kunden. Die Auftragsdatenverarbeitung stellt also eine rechtliche Privilegierung des Auf-
tragnehmers, hier des Call-Centers, dar.

8.3 Voraussetzung der Auftragsdatenverarbeitung/ Abgrenzung zur Funktionsübertragung

Das Privileg der Auftragsdatenverarbeitung kann allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen in
Anspruch genommen werden. Insbesondere liegt ein Fall der Auftragsdatenverarbeitung nur vor,
wenn das Call-Center im Hinblick auf die Datenverarbeitung weisungsabhängig vom Auftraggeber ist
und keinen eigenen Entscheidungsspielraum hat.

Je nachdem, welche Aufgaben dem Call-Center übertragen werden, bestehen ferner Meinungsver-
schiedenheiten darüber, inwiefern bzw. unter welchen Voraussetzungen bei der Übertragung von
inhaltlich komplexeren Aufgaben noch von einer Auftragsdatenverarbeitung ausgegangen werden
kann oder ob bzw. wann in solchen Fällen die Grenze zu einer Funktionsübertragung überschritten
ist, die - so jedenfalls die bisher überwiegende Meinung - eine Auftragsdatenverarbeitung ausschließt.
Insoweit gilt in jedem Fall die Empfehlung, dies durch einen Spezialisten im Einzelfall prüfen zu las-
sen.

Zudem müssen für das Eingreifen der Privilegierung die weiteren Voraussetzungen des § 11 Abs. 2
BDSG erfüllt sein, d. h. dass zwischen Auftraggeber und dem Call-Center ein schriftlicher Vertrag
geschlossen werden muss, der Vorgaben zu sämtlichen zehn Punkten des im letzten Jahr einge-
führten Regelungskatalogs des § 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG trifft. Danach müssen umfangreiche und
vor allem konkrete Regelungen getroffen werden, insbesondere zu Art, Umfang und Zweck der vor-




Seite: 39

gesehenen Datenverarbeitung, zur Art der Daten, zum Kreis der Betroffenen, zu den zur Datensicher-
heit zu treffenden technischen und organisatorischen Maßnahmen, u.s.w.. Diese neuen, strengen
Voraussetzungen werden nur von den wenigsten der in der Call-Center-Praxis bis zu diesem Zeit-
punkt geschlossenen Datenschutzvereinbarungen erfüllt, die daher dringend überarbeitet werden
sollten. Dies war sogar einer der Gründe für die umfassende Datenschutzreform im Jahr 2009. In der
Gesetzesbegründung heißt es beispielsweise:

„ ... Anlass für das vorliegende Gesetzgebungsverfahren hat vor allem der rechtswidrige Umgang
von Call-Center Mitarbeitern mit personenbezogenen Daten gegeben. (...) In der Praxis ist festzu-
stellen, dass insbesondere § 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG häufig nicht beachtet wird. So wird in vielen
Fällen der Auftrag nicht schriftlich erteilt bzw. der schriftliche Auftrag enthält keine schriftlichen
Regelungen hinsichtlich der Datenerhebung, -verarbeitung oder -nutzung, der technischen und orga-
nisatorischen Maßnahmen oder etwaiger Unterauftragsverhältnisse. Häufig beschränken sich die
„Festlegungen“ auch auf den Satz, die Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes seien vom Auf-
tragnehmer zu beachten, bzw. auf eine Wiedergabe der gesetzlichen Regelungen. Mitunter wird
vertraglich vereinbart; nähere Festlegungen erfolgen mündlich, was jedoch regelmäßig nicht ge-
schieht. Schriftliche Regelungen zur Löschung der Daten bzw. deren Rückgabe nach Erledigung des
Auftrags werden nur selten getroffen. ...“

8.4 Konsequenzen einer nicht ordnungsgemäßen Auftragserteilung

Die Konsequenzen einer nicht ordnungsgemäßen Auftragserteilung können nach dem neuen BDSG
erheblich sein. Nach neuem Recht kann ein Bußgeld bis zu 50.000 EUR gegen denjenigen – gemeint
ist i.d.R. der Auftraggeber – verhängt werden, der entgegen § 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG einen Auftrag
nicht richtig, nicht vollständig oder nicht in der vorgeschriebenen Weise erteilt. Schon aus dem Ser-
vicegedanken heraus müsste daher eigentlich jedem Call-Center daran gelegen sein, die eigenen
Auftraggeber durch die korrekte Gestaltung der Auftragserteilung vor diesem Risiko zu bewahren.
Auch für das ausführende Call-Center selbst könnte die nicht ordnungsgemäße Auftragserteilung zu-
künftig aber weit reichende Konsequenzen haben: Sofern das Schriftformerfordernis in § 11 Abs. 2
Satz 2 BDSG konstitutiv zu verstehen ist - was von namhaften Vertretern der datenschutzrechtlichen
Literatur vertreten wird - könnten Verträge, die den neuen Anforderungen nicht entsprechen, gemäß




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§§ 125, 139 BGB im Zweifel als insgesamt formnichtig anzusehen sein. In diesem Fall bestünde für
den Auftragnehmer damit oftmals keine rechtliche Legitimation für die Auftragsdatenverarbeitung.
Problematisch wäre in der Konsequenz insbesondere, dass die zuständigen Behörden für den Fall der
unbefugten Verarbeitung von personenbezogenen Daten - abhängig von den Umständen des Einzel-
falls - Geldbußen sogar bis zu EUR 300.000,00 verhängen könnten.

8.5 Fazit

Die Abgrenzung, ob im Einzelfall der Anwendungsbereich der Auftragsdatenverarbeitung eröffnet ist,
ist in der Praxis zwar häufig schwer zu treffen. Insoweit besteht aber regelmäßig ein gewisser vertrag-
licher Gestaltungsspielraum, den es im Hinblick auf die Vorteile des Status als
Auftragsdatenverarbeiter auszunutzen gilt. Außerdem sollte bei der Umsetzung der weiteren Vorga-
ben des § 11 Abs. 2 BDSG sorgfältig gearbeitet werden. Zwar existieren hierzu mittlerweile diverse
Vertragsmuster im Internet, vor deren unbedarfter Verwendung allerdings nur gewarnt werden kann.
Zum einen sind diese größtenteils unvollständig und zum anderen werden derartige allgemeine Mus-
ter nur in den seltensten Fällen der konkreten Situation zwischen dem jeweiligen Call-Center und dem
Auftraggeber gerecht. Dass nicht allgemeine und abstrakte, sondern vielmehr individuelle und kon-
krete Regelungen getroffen werden, ist jedoch von 11 Abs. 2 Satz 2 BDSG gerade vorausgesetzt.
Das Risiko von Bußgeldern kann durch die Verwendung derartiger Muster daher nicht verhindert
werden. Eine individuelle rechtliche Beratung bleibt daher insoweit unverzichtbar.




Seite: 41

8.6 Über den Autor

Dr. Udo von Fragestein

Autor
Dr. Udo von Fragstein ist Rechtsanwalt und Partner bei der Sozi-
etät FRANZ Rechtsanwälte, Düsseldorf. Er hat ein Zusatzstudium
zum japanischen Wirtschaftsrecht absolviert und war für eine
große amerikanische Wirtschaftskanzlei in London als Rechtsan-
walt tätig.

Zu den Tätigkeitsschwerpunkten von Dr. von Fragstein gehören
das Vertriebs- und Wettbewerbsrecht, der gewerbliche Rechts-
schutz, das Datenschutzrecht sowie das IT-Recht. Auf diesen
Gebieten berät Dr. von Fragstein mittelständische Unternehmen
und Großunternehmen im In- und Ausland. Außerdem hat Dr. von
Fragstein bei der rechtlichen Gestaltung zahlreicher Vertriebssys-
teme und Kundenbindungssysteme mitgewirkt und berät diese
laufend im Zusammenhang mit CRM- und Direktmarketing-
Maßnahmen. Darüber hinaus hat er zu wettbewerbsrechtlichen
und wirtschaftsrechtlichen Themen verschiedene Beiträge veröf-
fentlicht.

Kontakt Dr. Udo von Fragstein Tel. +49 211-157676-0
Rechtsanwalt und Partner Fax: +49 211 157676-76
bei E-Mail: Fragstein@franzlegal.com
FRANZ Rechtsanwälte Web: www.franzlegal.com
Holzstraße 2,
40221 Düsseldorf




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9 Multichannel-Planung – Verbesserung der Servicequalität in
modernen Contact Centern durch effiziente Koordination aller
Kommunikationskanäle
Autor: Peter Bollenbeck

In Contact Centern kommen neben der klassischen Kommunikation per Telefon, E-Mail oder Fax zu-
nehmend neue Kanäle wie Chat, Facebook, Twitter oder andere Live-Nachrichten aus sozialen Netz-
werken zum Tragen. Dies führt automatisch zu einer sprunghaft ansteigenden Komplexität bei der
Planung eines Contact Centers, insbesondere bei Bedarfsprognose und Personaleinsatzplanung im
Rahmen des Workforce Managements. Gleichzeitig führen suboptimale Pläne mit unproduktiver
Überbesetzung oder Unterdeckung, welche die Servicequalität senkt, schnell zu höheren Kosten und
geringeren Umsätzen. Damit die Chancen der neuen Kommunikationskanäle optimal genutzt werden
ist es essentiell, dass das Workforce Management für die Planung von Multichannel-Umgebungen
richtig aufgestellt ist.

Die Planung verschiedener Kanäle

In modernen Contact Centern muss grundsätzlich unterschieden werden zwischen Kontakten, die
eine sofortige Bearbeitung erfordern, sowie Kontakten, bei welchen der Bearbeitungszeitpunkt in ei-
nem gewissen Rahmen beeinflussbar ist. So müssen beispielsweise eingehende Anrufe von Kunden
oder Anfragen zum Live-Chat in der Regel direkt bzw. nach nur kurzer Wartezeit beantwortet werden,
während E-Mails, Faxe, ausgehende Anrufe oder Reaktionen auf Einträge in sozialen Netzen typi-
scherweise in der Erwartung der Kunden eine längere Bearbeitungszeit haben. Damit ist klar, dass die
Bemessungsgrundlage für einen Servicelevel je nach Kontaktkanal stark variieren kann.




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Der erste wichtige Schritt in der Planung der Agenten ist eine Bedarfsprognose, wie viele Kontakte im
Contact Center bearbeitet werden müssen, unterteilt nach den erforderlichen Qualifikationen und
Kenntnissen, die die Agenten zur Bearbeitung benötigen.

Traditionelle Workforce-Management-Systeme nutzen als Grundlage für die Bedarfsprognose entwe-
der die Anzahl der bearbeiteten Anrufe oder die Anzahl der Versuche des Anrufers, das Contact Cen-
ter zu erreichen. Werden diese Parameter verwendet, ohne dabei das jeweilige Kundenverhalten zu
beachten, wird die Prognose jedoch ungenau. Faktoren wie wiederholte Anrufer, nicht angenommene
Anrufe, oder die Wartetoleranz zu unterschiedlichen Tageszeiten müssen ebenfalls in Betracht gezo-
gen werden.

Information über das Anrufverhalten können durch ACD- oder CTI-Anlagen gesammelt und dem
Workforce-Management-System zur Verfügung gestellt werden. Auf Grundlage dieser Daten wird
zunächst das zukünftige Anrufverhalten prognostiziert, damit daraus der Mitarbeiterbedarf unter Ein-
beziehung der Servicelevel-Ziele berechnet werden kann. Vielfach ist die Basis dieser Berechnung
Erlang C. Die bekannten Schwächen dieses Algorithmus – wie die fehlende Berücksichtigung von
Anrufabbrechern oder die mangelnde Aussagekraft der Ergebnisse in Grenzbereichen – werden von




Seite: 44

einigen Herstellern von WFM-Systemen durch eigene mathematische Erweiterungen von Erlang C
mehr oder weniger gut ausgeglichen.

Wählen Kunden allerdings E-Mail oder Fax, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten, wird der
Servicelevel typischerweise nicht wie bei Anrufen in Sekunden, sondern in Stunden oder auch Tagen
angegeben. Wenn nicht alle Dokumente an dem Tag bearbeitet werden müssen, an dem sie einge-
hen, führt dies automatisch zu einem Rückstand, dem sogenannten Backlog. Bei der Kalkulation des
Mitarbeiterbedarfs für die Bearbeitung des Schriftverkehrs im Backoffice muss daher sowohl die Prog-
nose der Anzahl neu eingehender Schriftstücke als auch der Backlog berücksichtigt werden. Hierbei
ist es wichtig, dass die Bearbeitung der Dokumente in der Reihenfolge ihres Eingangs erfolgt. Zur
Bedarfsberechnung im Backoffice sollten die Prognose der Anzahl neu eingehender Schriftstücke, der
Backlog, die Bearbeitungszeiten sowie der vorgegebene Servicelevel in Minuten, Stunden oder Tagen
mit einfließen, um eine lineare Verteilung des Personalbedarfs über den Tag zu erhalten. Spätestens
jetzt sollte klar sein, dass Erlang C oder eine Variante davon zur Berechnung eines Personalbedarfs
in einem solchen Szenario ungeeignet ist und durch speziell abgestimmte Algorithmen ersetzt werden
muss.

Koordiniertes Planen durch Servicelevel-Simulation

In der Regel wird es nicht an jedem Tag und zu jeder Tageszeit genügend Mitarbeiterressourcen ge-
ben, um den Anforderungen aller Kanäle gerecht zu werden. Dies erfordert jeden Tag oder auch
mehrfach täglich eine Feinabstimmung der Ressourcenplanung, die sich an die aktuellen Gegeben-
heiten anpasst. In den meisten Unternehmen wird ein Schwerpunkt auf eine gute Erreichbarkeit in der
Inbound-Telefonie gesetzt. Möglicherweise ist es jedoch auch das Ziel eines Unternehmens, z.B. den
Kontaktkanal E-Mail zu stärken, um deutlich günstigere Kosten pro Kontakt zu erreichen.

Eine Servicelevel-Simulation betrachtet für jede Aufgabe den jeweiligen Backlog, die Bedarfsprognose
für den betrachteten Zeitraum, die Bearbeitungszeiten, die Prioritäten, die Servicelevel-Vorgaben und
die geplante personelle Besetzung. Das Ergebnis ist ein simulierter Servicelevel für jede Aufgabe und
der Planer bringt so das Planungsergebnis immer näher zum Optimum. Die Simulationsfunktion ist
somit ein sehr leistungsfähiges Instrument, um Planer bei ihren Entscheidungen zu unterstützen und
ihnen einen schnellen und direkten Zugang zu den Informationen zu verschaffen, die sie benötigen,
um die Besetzung aller Kanäle mit der Strategie des Unternehmens in Einklang zu bringen.




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Ebook Erfolgreiches Callcenter, 11/ 2011

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