Управление сопротивлением

1. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ
Анна Адом,
Executive expert of communication
Москва, 2010

2. ? Все начинается с определения
Каждое улучшение – это перемена, но не каждая
перемена – это улучшение.
Люди сопротивляются любым переменам в
организации, даже если эти перемены были
опробованы в различных сферах или компаниях и
дали хорошие результаты – «Да, мы верим, что это
Сопротивление работает у них, но мы – особенные!»
изменениям?
Чем больше давление на сотрудников , тем сильнее
сопротивление, даже, если оно «тихое» – «Все
согласны, но ничего не происходит.
Сопротивление – это рефлекторная реакция
сотрудника проверить идею на ее
жизнеспособность и рациональность.
Лучший метод управления сопротивлением – дать возможность сотруднику следовать
процессу проверки на «правильность» идеи изменений, т.е. дать возможность
получить ответы на вопрос, почему он должен принять изменения и как вовлечься в
них.

3. ? Модель устойчивого развития
• Связь между оплатой труда и • Техника безопасности и
результатами * охрана труда*
• Соответствие деклараций • Стратегические цели и • HR-бренд*
реальным действиям * • задачи* рекомендовать
Готовность • Не безразличность
Компанию как будущего Компании*
• Корпоративные ценности*
работодателя* • Стабильность Компании*
• Организационные изменения*
• Взаимодействие КЦ и ПП* • Лидер отрасли *
• Социально-психологический
• Увлеченность сотрудников • Будущее Компании *
климат трудовых коллективов*
своей работой* • Гордость за
• Качество решений, принимаемых
• Производственно- принадлежность к
Глубина изменений
руководством
финансовые результаты* Компании*
• Возможности для
• Готовность вновь выбрать • Коллектив, отношения с
самореализации
Компанию в качестве коллегами
• Уровень оплаты труда • Признание вклада сотрудника в
работодателя • Отношения с
• Компании развитие Компании
•
• Престижность Компании
Содержание выполняемой непосредственным
• Карьерные возможности • Социальное обеспечение
работы руководством
• Кадровые решения / • Ощущение личной значимости
• Динамичность Компании • Производство
назначения сотрудников для Компании
• Уверенность сотрудников в необходимой людям
• Инновационность • Забота о сотрудниках
завтрашнем дне продукции
• Социальная ответственность • Привлекательность компании для
• Возможности обучения, •
молодежи
• Работа смежных подразделений / повышения квалификации Приверженность
других предприятий • Соответствие работы опыту и
• Социальная политика квалификации 4,5 – 5,0
• Перспективы развития • Успехи и неудачи Компании
• Готовность прикладывать Вовлечение
• Доверие руководству усилия сверх описанных в
• Социальная ответственность должностных инструкциях
4,0 – 4,5
• Бытовые условия труда Приоритет №1: немедленные действия
• Оснащенность рабочего места Поддержка Приоритет №2: действия во вторую очередь
• Качество оборудования и его Приоритет №3: контроль и удержание
обновление
3,5 – 4,0
Приоритет №4: реализация в случае
Понимание допресурсов
Осведомленность 3,0 – 3,5 *Индикаторы, которые попали в зону развития
до 3,0
Глубина вовлечения

4. ? Внутренние целевые аудитории
Менеджмент
Корпоративный центр
Специалисты
Менеджмент
Производственные
ИТР
предприятия
Рабочие
предприятий
Профсоюзы

5. ? Уровни сопротивления
1 «Мы не согласны с тем, что именно является проблемой»
«Мы не согласны с тем, в каком направлении данная проблема будет
2
решаться»
«Мы не видим, как предложенные действия могут привести к нужному
3
результату»
4 «Мы видим больше рисков, чем позитива при внедрении изменений»
5 «Мы видим серьезные преграды для внедрения изменений»

6. ? Q&A
«Мы не согласны с тем, что именно является Сформировать четкое понимание «пула проблем»
1 проблемой» через workshop и корппрессу
«Мы не согласны с тем, в каком направлении Представить проблему во всей полноте по
2 данная проблема будет решаться» отношению к компании и внешней среде
Предоставить не список решения – а видение
«Мы не видим, как предложенные действия
3 могут привести к нужному результату»
будущей ситуации и результатов, к которым
приведут предпринятые действия
Снятие обратной связи и использование ее как
«Мы видим больше рисков, чем позитива
4 при внедрении изменений»
аргументации своей позиции, говорят «Да, но…» –
значит говорят «ДА»
«Мы видим серьезные преграды для Информирование об успешных кейсах – нужно
5 внедрения изменений» передать ответственность от КЦ к исполнителям

7. ? Каналы коммуникаций
Встречи с
Топ менеджментом
Основные Персональные Конференция
Workshop
Руководитель
Интранет Корпоративные СМИ
внутренние СМИ предприятий
Медиа
Печатные Доски объявлений
материалы
Профсоюзные
Дополнительные лидеры
и активисты
Пресса
Национальная/Локальная
PR TV (локальные каналы)
внешние
Интернет
Прямая
реклама
Наружная реклама

8. Принципы формирования
? ключевых сообщений (пример)
 Ключевые сообщения персоналу должны быть идентичны ключевым сообщениям, которые Компания
несет вовне.
 Ключевые сообщения в первую очередь должны адресоваться персоналу и только потом адресоваться
вовне.
 Ключевые сообщения касающиеся организационных изменений должны отвечать на вопросы «Почему
мы проводим изменения?», «Как и что мы будем изменять?», «К чему приведут изменения?».
Организационные изменения, касающиеся проблемных и острых тем должны освещаться максимально
открыто и прозрачно, чтобы избежать информационного вакуума и заполнения его слухами. Отсутствие
официальной информации ни в коем случае не означает, что ее нет и она не обсуждается в трудовых
коллективах.
 Ключевые сообщения должны затрагивать и освещать как успехи, так и неудачи Компании.
Информационное пространство Компании должно состоять не только из позитивной информации, но и
содержать разумную долю критических материалов. Выдерживание данного подхода будет
способствовать повышению уровня доверия источникам информации и как следствие лояльности
сотрудников.
 Основные принципы ключевых сообщений: открытость и честность, своевременность, готовность к
диалогу.

9. Ключевые сообщения: акценты
? в коммуникациях (пример)
Факторы Индикаторы Акцент в коммуникациях
Уровень оплаты труда и Акцент в коммуникациях делается на сравнении заработной платы Компании и
связь между оплатой производственных предприятий с рынком. Показывается реальное место и положение
труда и результатами уровня оплаты труда в Компании по отношению к конкурентам.
Компании Проводятся коммуникационные кампании при внедрении новых систем оплаты труда на
производственных предприятиях, в ходе которых сотрудникам разъясняется каким
образом формируется заработная плата, от чего зависит ее размер и каким образом
будет меняться заработная плата сотрудников в будущем.
Взаимоотношения между Акцент в коммуникациях делается на повышении роли и полномочий производственных
Корпоративным центром предприятий, делегируемых Корпоративным центром. Приводятся примеры
Удовлетворенность
и производственными эффективного взаимодействия и сотрудничества Корпоративного центра и
предприятиями Производственных предприятий. Производственные предприятия вовлекаются в
процесс принятия решений о формировании системы взаимоотношений КЦ – ПП
Качество решений, Акцент делается на внутреннем позиционировании руководителей как профессионалов
принимаемых в своей области. Коммуницируется процесс и результаты принятия решений Правления и
руководством Наблюдательного совета Компании.
Возможности обучения, Акцент в коммуникациях делается на детализации и разъяснении системы обучения и
повышения развития персонала. Показываются лучшие практики карьерного роста в Компании.
квалификации и Акцентируется внимание на том, что необходимо сделать, чтобы попасть в кадровый
карьерного роста резерв и продвигаться по карьерной лестнице в Компании.
Признание вклада Акцент в коммуникациях делается на системе поощрения лучших сотрудников, лучших
сотрудников в результаты трудовых коллективов. Формируются и реализуются программы позиционирования
Компании лучших сотрудников Компании

10. ?
!
Спасибо за внимание
Вопросы?