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DECISIONES ESTRATÉGICAS
Decisiones adoptadas en el momento
fundacional (proyecto empresarial), raramente
modificadas, y concluyentes en el
funcionamiento de la empresa.


●   Forma jurídica.

●   Sector o rama de actividad.

●   Localización.

●   Dimensión.
Localización.
Ubicación física real de las plantas industriales y/o establecimientos de venta
(independientemente del domicilio social)


Determinado por el entorno empresarial geográficamente inmediato.
a) INGRESOS
1)Mercado de bienes y servicios: poder adquisitivo de los potenciales
demandantes locales, patrones de consumo, grado de competencia...
b) COSTES
2) Mercado laboral: formación, nivel salarial, conflictividad laboral...
3) Mercado de aprovisionamiento de materias primas, bienes semiterminados,
servicios industriales y otros suministros...
4) Mercado de capitales, particularmente el acceso a capital ajeno (crédito), en
el caso de las PYMEs
5) Coste del suelo e infraestructura tecnológica.
c) INGRESOS/COSTES
6) Infraestructuras de comunicación y transporte.
7) Legislación: normativa legal imperante en la zona.
8) Desarrollo económico.
Deslocalización.
Fenómeno enmarcable en los proceso de globalización económica
caracterizado por la reubicación de la totalidad o de ciertas parcelas de la
actividad productiva a otros estado-nación. Buscando ciertas ventajas
competitivas.

Multinacionales productivas: La empresa matriz fracciona la secuencia de la
actividad, relocalizando ciertos segmentos en otros territorios, desarrollados por
empresas filiales.

Aprovechar situaciones de dumping:

● Dumping social: minimizar costes laborales, para segmentos de la actividad
productiva intensivos en manos de obra (Prohibición sindical en zonas francas)
● Dumping ecológico: Minimizar costes y maximizar ingresos en territorios con

laxa normativa medioambiental.
● Dumping fiscal: Minimizar costes pagando menos impuestos.




La estrategia de la deslocalización como chantaje en las relaciones laborales.
Dimensión.

Capacidad productiva o producción potencial: Cantidad de
producto máximo correspondiente a la estructura sólida (Activo
no corriente: capital procuctivo) y al volumen de plantilla
estable.

Depende de:

●   Demanda potencial.

●   Capacidad financiera.
Expansión empresarial: crecimiento de la
dimensión (capacidad productiva)

Motivos o ventajas del incremento de la dimensión empresarial:

●   Aspectos técnico-productivos: la aparición de economías de escala

      - intensificación de la división técnica del trabajo: equipos de trabajo
      especializados en determinadas tareas productivas: incremento de la
      productividad (desarrollo de destrezas, eliminación de tiempos muertos...)

      - mecanización-robotización: posibilidad de amortizar equipos productivos
      tecnológicamente sofisticados.

●   Aspectos comerciales: incremento del poder de mercado, en la negociación:

      - demandantes: ↑ Ingresos

      - proveedores: ↓ Costes
Expansión empresarial: crecimiento de la
dimensión (capacidad productiva)
Modalidades:

●Crecimiento interno (concentración de capital) Incremento de la capacidad
productiva resultado de la inversión en bienes de equipo nuevos. Incremento
neto de la capacidad productiva del sector.

●Crecimiento externo (centralización de capital) Incremento de la capacidad
productiva de la empresa a partir de bienes de equipo prexistentes. No crece la
capacidad productiva del sector.

    - fusión: la personalidad jurídica de ambas empresas desaparece, dando
lugar a la creación de una nueva.
    - absorción: desaparece la personalidad jurídica de la empresa absorbida,
que queda integra en la personalidad jurídica de la otra.
    - participación: una empresa adquiere -mayoritaria o minoritariamente-
capital de otra, que mantiene su personalidad jurídica, pero pasando a estar
bajo el control -total o parcial- de la primera.
    - asociación: acuerdos formales entre empresas, bajo distintas formas
jurídicas, que mantienen sus propias personalidades jurídicas: UTE.
Expansión empresarial: crecimiento de la
dimensión (capacidad productiva)
Estrategias (I):

●Crecimiento horizontal: incremento (interno o externo) de la capacidad
productiva dentro del mismo eslabón de la cadena de valor.

●Crecimiento vertical: incremento (interno o externo) de la capacidad
productiva accediendo a otra/s fase/s de la cadena de valor.


Estrategias (II):

●   Crecimiento especializado: se mantiene la gama de productos.

●
    Crecimiento diversificado: se amplía la gama de productos.

   - diversificación relacionada: existe cierta relación entre los nuevos
productos y los primeros.

    - diversificación no relacionada: no existe relación alguna entre la
actividad inicial y la incorporada.
Característica de las PYMEs
(empresas de reducida dimensión)
Los 23 millones de PYMEs que existen en la Unión Europea representan el
99,8% de las empresas que operan en su territorio y aportan las dos terceras
partes del empleo y el 58 % del VAB.
                             Ministerio de Industria, Turismo y Comercio; 2011

Pequeña empresa:
 ● Volumen de plantilla: < 50 emplead@s

 ● Volumen de facturación: ≤ 10 millones €

 ● Valor del Activo: ≤ 10 millones €




Mediana empresa:
 ● Volumen de plantilla: 50 ≤ emplead@s < 250

 ● Volumen de facturación: 10M € < Ingresos ≤ 50M €

 ● Valor del Balance: 10M € < Activo ≤ 43M €




Forma jurídica: mayoritariamente encontramos empresas individuales,
decantándose las que adoptan la condición de empresa societaria por la
Sociedad de Responsabilidad Limitada (20% de las PYMEs)
PYMEs



ventajas
● Flexibilidad: se adaptan con mayor facilidad a un entorno cambiante,
reaccionando más rápidamente que las grandes empresas.

●Mayor integración del elemento humano: L@s emplead@s suelen
presentar un mayor grado de identificación con la empresa. Mayor motivación y
menor conflictividad laboral (escasísima afiliación sindical).

●Nichos de actividad específicos: los mercados intersticiales, áreas de
actividad vedadas a las grandes empresas, por la dificultad de rentabilizar una
estructura sólida aparatosa.
PYMEs

inconvenientes
●La escasa dimensión de su estructura sólida impide que disfruten de
economías de escala.

●Baja formación técnica del empresariado, predominando la figura del
empresario-capitalista.

●Limitado acceso a recursos financieros. Habitualmente sólo cuenta con
capital propio y pequeños créditos de entidades financieras locales. Dificultad
para negociar créditos comerciales. Ocasional apoyo del ICO

●   Obsolescencia tecnológico. Dificultad para renovar los bienes de equipo.

●Bajo nivel de cualificación de la plantilla: se suele desatender la formación
continua y reciclaje de la mano de obra.
ÁREA FUNCIONAL DE

DIRECCIÓN
MANAGEMENT O GERENCIA
ÁREA FUNCIONAL DE DIRECCIÓN
Principio de autorregulación: dotar de coherencia al conjunto del sistema-
empresa.

Conjunto de tareas encaminadas a coordinar y orientar el funcionamiento
global de la empresa; definiendo los objetivos estratégicos (voluntad:
“corazón”), y estableciendo las líneas de actuación adecuadas (inteligencia:
“cerebro”).

Tales tareas son:
●   la planificación.
●
    la organización.
●   la gestión.
●   la supervisión o control.

Encarnación de la función empresarial. Empresari@: figura, individual o
colegiada, que asume...
I. PLANIFICACIÓN
Formulación de las pretensiones (fines), y el modo de funcionamiento con el
que se pretender lograr (medios).
Concreción documental: PLAN EMPRESARIAL

i) TIPOLOGÍA:

    1) Extensión:
           a) Plan general: implica y atañe a toda la empresa.
           b) Plan parcial:relativo a determinada/s subdivisión/es (área
           funcional, línea de producto, planta...)

    2) Horizonte temporal:
           Plan estructural o a largo plazo (≥ 5 años)
           Plan táctico o a medio plazo (1 año < duración < 5 años)
           Plan operativo o a corto plazo (≤ 1 año)
I. PLANIFICACIÓN
ii) COMPONENTES (plan general operativo)

Fines

1. Meta: descripción de la actividad típica: sector, rama y producto.

 2. Objetivo: tasa de variación de los Bº, supeditada a la consecución de los
subobjetivos.

 3. Subobjetivos (objetivos propiamente dicho): objetivos específicos
directamente definidos para las actuaciones que se desarrollan en cada área
funcional.
     Características:
            - factibles (realistas), pero ambiciosos (reto).
            - ordenados jerárquicamente.
            - consideración de diferentes escenarios.
I. PLANIFICACIÓN
medios
4. Políticas: orientaciones referenciales de la ventaja competitiva de la
empresa (capital intangible).
    Señas de identidad: cultura propia. Carácter autorreferencial.
    Principales opciones:
            - Política estratégica de liderazgo en costes (low cost).
            - Política estratégica de diferenciación o calidad garantizada (grupo
            pascual)
            - Política de segmentación de mercado o especializaciones
    paralelas (Mercadona)

5. Procedimientos: “manual de instrucciones”, descripción de la relación de
pasos a seguir en el desarrollo de cada actuación.

6. Reglas: aspectos taxativos de los procedimientos: órdenes tajantes.

7. Presupuesto: partidas de gasto asignadas al desarrollo de cada tarea.
I. PLANIFICACIÓN
iii) ETAPAS (fases para la elaboración del plan)

1. Diagnóstico de la situación de partida: Análisis de las condiciones previas, y
su previsible evolución, tanto a nivel interno (debilidades y fortalezas) como a
nivel externo (amenazas y oportunidades entorno empresarial).

Herramientas:

a) Matriz DAFO. Tabla de doble entrada que permite visualizar los aspectos
más relevantes del análisis.
                                   AMENAZAS         OPORTUNIDADES



                DEBILIDADES       “supervivencia”     “reorientación”


                FORTALEZAS          “defensiva”         “ofensiva”
Matriz DAFO
El oleoturismo como motor de desarrollo rural.
Mª Genoveva Millán Vázquez de la Torre, Emilio J. Morales Fernández, Eva M. Agudo Gutiérrez
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Córdoba (España).
I. PLANIFICACIÓN

b) Modelo de las cinco fuerzas de M. Porter
Aspectos clave en el análisis del entorno específico.

    - Actual nivel de rivalidad en el sector.

     - Potencial aparición de nuevas empresas competidoras: barreras de
entrada.

   - Poder de negociación de l@s clientes: eventuales situaciones de
monopsonio u oligopsonio.

    - Amenaza de productos potencialmente sustitutivos.

    - Poder de negociación de los proveedores: estructura del mercado de
aprovisionamiento.
I. PLANIFICACIÓN

2. Fijación de los subobjetivos, y su posterior concreción en la consiguiente
evolución (tasa de variación) de los beneficios: objetivo.

3. Ordenación del abanico de estrategias o líneas de actuación que se
barajan.

4. Análisis comparativo de las distintas estrategias consideradas.

5. Selección de la estrategia óptima, e incorporación al plan.

                            Matriz de DECISIÓN.

6. supervisión y evaluación del desarrollo del plan: CONTROL
MATRIZ DE DECISIÓN
Herramienta analítica que, a modo de tabla de doble entrada, ordena y
relaciona los distintos elementos que intervienen en un proceso decisorio.
Permitiendo que éste se resuelva del modo más racional y científico posible.
Elementos:

1) estrategias o alternativas: variables controladas. Elemento clave, el
proceso decisorio consiste precisamente en dictaminar seleccionar la
estrategia más adecuada.
Por ejemplo: producir abrigos, gabardinas o chaquetas.

2) sucesos aleatorios, escenarios o estados de la naturaleza: variables no
controladas. Factores del entorno no alterables por parte del decisor, pero que
condicionan el desenlace de cada estrategia.
Por ejemplo: el estado climatológico imperante: frío, calor o lluvia.

3) desenlaces: Resultados estimados para cada estrategia correspondiente a
cada suceso posible.
Por ejemplo: los beneficios obtenidos con cada prenda ante cada suceso.

4) información sobre los sucesos aleatorios: predicciones relativas a la
verosimilitud asociada a los distintos sucesos aleatorios.
MATRIZ DE DECISIÓN
                    2) SUCESOS ALEATORIOS

1) ESTRATEGIAS
O ALTERNATIVAS     LLUVIA    FRIO     CALOR



       ABRIGOS     150 €    600 €     25 €




                                               3) DESENLACES
      GABARDINAS   300 €    50 €     100 €

      CHAQUETAS    75 €     - 50 €   500 €
 4) INFORMACIÓN RELATIVA A LOS SUCESOS ALEATORIOS
MATRIZ DE DECISIÓN

Dependiendo del grado de información relativa a la verosimilitud asociada a los
distintos sucesos aleatorios, diferenciamos tres situaciones o ambientes que
definen las condiciones de resolución del proceso decisorio.

Presentados de mayor a menor calidad de información:

● CERTEZA: Se conoce de antemano y con absoluta seguridad (a ciencia
cierta) el suceso que finalmente se impondrá.


●RIESGO: Se conoce la probabilidad objetiva correspondiente a cada
escenario aleatorio.


●INCERTIDUMBRE: Únicamente se conocen los escenarios aleatorios, pero
en un horizonte no probabilizable objetivamente. Interviene la subjetividad del
decisor.
RESOLUCIÓN EN AMBIENTE DE CERTEZA
solución trivial: la matriz queda reducida a la columna correspondiente al
suceso aleatorio que con absoluta certeza se sabe que acontecerá. Se escoge
la estrategia con el resultado en dicha columna más favorable.



                         LLUVIA          FRIO         CALOR



           ABRIGOS      150 €          600 €          25 €

         GABARDINAS     300 €           50 €         100 €

         CHAQUETAS       75 €         - 50 €         500 €
RESOLUCIÓN EN AMBIENTE DE RIESGO
Se calcula el valor esperado (VE) o esperanza matemática de cada estrategia
(media ponderada de los posibles resultados, otorgando a cada uno de ellos la
importancia relativa correspondiente al suceso aleatorio asociado). Se escoge
la estrategia con el valor esperado más favorable.

             LLUVIA       FRIO      CALOR



                                              VE (abrigos) = (0,3 · 150) + (0,45
 ABRIGOS
             150 € 600 € 25 €                 · 600) + (0,25 · 25) = 321,25 €


GABARDINAS
             300 € 50 € 100 €                 VE (gabardinas) = (0,3 · 300) +
                                              (0,45 · 50) + (0,25 · 100) = 137,5 €


CHAQUETAS
             75 € - 50 € 500 €                VE (chaquet.) = (0,3 · 75) + [0,45 ·
                                              (-50)] + (0,25 · 500) = 125 €

                                              Ojo! Los VEs son valores
             30%        45%         25%       teóricos, no reales
II. CONTROL
Evaluación sistemática y regular del funcionamiento de la empresa,
verificando el grado de cumplimiento del plan, en su doble dimensión: medios y
fines.

Procedimiento del proceso de control:

1. Selección de parámetros referenciales (síntesis de la realización del plan).

2. Recogida de información relativa al funcionamiento real de la empresa.

3. Análisis comparativo.

4. En caso de detectarse desviaciones diferenciar:

●   Errores de ejecución. Respuesta: correcta aplicación del plan.
●   Errores de diseño del plan. Respuesta: reelaboración del plan.
II. CONTROL
Modalidades o versiones de control:
i) Según el momento de aplicación:
     a) control preventivo: revisión de los elementos y recursos que intervendrán
en el desarrollo del plan, antes de su puesta en marcha.
     b) control actual (en tiempo real): análisis del desarrollo del plan paralelo a su
ejecución.
     c) control histórico: evaluación a posteriori del desarrollo del plan.


ii) según el enfoque:
     a) control de exactitud: evaluación de la aplicación de los procedimientos y
reglas.
     b) control de eficacia: verificación del grado de cumplimiento de los objetivos.
   c) control de eficiencia: análisis del rendimiento de la gestión de los recursos
comprometidos: evaluación del propio plan.


iii) según los responsables de su realización:
     a) control interno: asumido por la propia empresa.
     b) control externo: subcontratado a una empresa especializada: auditoria.
II. CONTROL



Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e
inconvenientes:
II. CONTROL



Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e
inconvenientes:


i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como
internamente.
II. CONTROL



Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e
inconvenientes:


i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como
internamente.


ii) distorsión de la información: emplead@s y administrador@s pueden falsear
los datos intencionadamente contaminando los canales comunicativos.
II. CONTROL


Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e
inconvenientes:


i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como
internamente.


ii) distorsión de la información: emplead@s y administrador@s pueden falsear
los datos intencionadamente contaminando los canales comunicativos.


iii) factor de rigidez y presión excesiva, particularmente si se aplica el enfoque de
exactitud con excesivo celo represivo, generando disfunciones en el elemento
humano: estrés, hostilidad, tensión...
II. CONTROL

Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e
inconvenientes:


i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como
internamente.


ii) distorsión de la información: emplead@s y administrador@s pueden falsear
los datos intencionadamente contaminando los canales comunicativos.


iii) factor de rigidez y presión excesiva, particularmente si se aplica el enfoque de
exactitud con excesivo celo represivo, generando disfunciones en el elemento
humano: estrés, hostilidad, tensión...

iv) confusión fines y medios: una supervisión exhaustiva de reglas y procedimientos
puede desdibujar los objetivos reales, restándoles relevancia.
III. ORGANIZACIÓN
Diseño intencionado del funcionamiento de la empresa, estableciendo la lógica que
debe regular el comportamiento del elemento humano directamente vinculado a la
empresa: colocar a cada quien en su lugar.

●
 Asignar competencias (tareas). Principio de división técnica del trabajo:
especialización. Determinar el rol específico y responsabilidad de cada emplead@.

●
 Definir la estructura de mando. Principio de jerarquía: autoridad: Situar a cada
quien en la cadena de mando.

●
  Articular un sistema de comunicación que posibilite una eficaz transmisión de la
información entre las distintas instancias internas de la empresa.
Flujos de información:
    - dirección vertical:
            - descendente: ordenes, instrucciones y estímulos.
            - ascendente: problemas, dudas, inquietudes y sugerencias.
     - sentido horizontal: canales comunicativos dentro de un mismo rango
jerárquico.
III. ORGANIZACIÓN: departamentalización
La departamentalización empresarial

Principio de división técnica del trabajo (especialización): constitución de equipos
de trabajo que asumen coordinadamente la ejecución de una determinada parcela
de la actividad empresarial: departamentos.

Criterios de departamentalización:


●
    Áreas funcionales.
●
    Producto.
●
    Cliente: segmentación del mercado.
●
    Proceso: segmentos de la cadena interna de valor.
●
    Geográfica o territorial.
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

El organigrama: representación gráfica de la estructura organizativa de la
empresa, reflejando de un modo sintético y esquemático sus principales
características.


                                      CA



                                     DG



                  DA                  DP




                  EA                  EP
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

Tipología de los organigramas:

1) Nivel de contenido:

     - estructurales: refleja las distintas instancias y niveles comprendidas en la
estructura organizativa.



                                       DG



                Dirección           Dirección
               Aprovision.         Producción.



               Operari@s           Operari@s
               Aprovision.         Producción
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

1) Nivel de contenido:

     - personales: incorporan el nombre de la persona/s pertenecientes a cada
instancia.
                                          DG
                                         Diana




                 Dirección              Dirección
                Aprovision.            Producción
                  Edgar                  Llorenç




               Operari@s              Operari@s
               Aprovision.            Producción
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

1) Nivel de contenido:

     - funcionales: incorporan el nombre de la persona/s pertenecientes a cada
instancia, especificando las responsabilidades y tareas propias de la misma.

                                            DG
                                          Diana
                                         xxxxxxxx




                   Dirección              Dirección
                  Aprovision.            Producción
                    Edgar                   Llorenç
                xxxxxxxxxxxxxx           xxxxxxxxxxxxx




                Operari@s               Operari@s
                Aprovision.             Producción
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

2) Extensión:
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

2) Extensión:

    - general o corporativo: refleja la estructura organizativa global de la empresa.
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

2) Extensión:

    - general o corporativo: refleja la estructura organizativa global de la empresa.




    - parcial: refleja la estructura organizativa de una subdivisión de la empresa.
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

3) Estructura formal:

    - vertical: la cadena de mando se despliega de arriba hacia abajo.
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

3) Estructura formal:

    - horizontal: la cadena de mando se despliega lateralmente, de izquierda a
derecha.
III. ORGANIZACIÓN: los organigramas

3) Estructura formal:

    - radial: la cadena de mando se despliega describiendo círculos concéntricos.
III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org.

1) ESTRUCTURA LINEAL (militar)

Se privilegia la dinámica jerárquica de la empresa:

●   Se respeta la unidad de mando: cada instancia tiene un único superior.

●   L@s directiv@s son seleccionad@s en función de su capacidad de liderazgo.
                                                       Ventajas:
                                        DG
                                                       ●   Claridad y precisión.

                                                       ●   Fácil imputación de errores.
                  Dirección          Dirección
                                                       Inconvenientes:
                 Aprovision.        Producción.
                                                       ●   Escasa fundamentación técnica.

                                                       ●   Rigidez.
                 Operari@s          Operari@s
                 Aprovision.        Producción         ●   Autoritarismo.
III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org.

2) ESTRUCTURA FUNCIONAL

Se privilegia el carácter técnico de las decisiones:

●   Se rompe la unidad de mando: autoridad cruzada.

●L@s directiv@s son seleccionad@s en función de sus conocimientos y
experiencia respecto a las tareas de su competencia.

                                       DG              Ventajas:

                                                       ●   Calidad técnica de las decisiones.

                 Dirección           Dirección         ●Menor concentración de poder
                Aprovision.         Producción.        directo.

                                                       Inconvenientes:

                Operari@s           Operari@s          ● Interferencias: equívocos y
                Aprovision.         Producción         tensiones.

                                                       ●Dejación y dificultad de identificar
                                                       problemas.
III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org.

3) ESTRUCTURA EN LÍNEA Y STAFF (CON ASESORAMIENTO)

Estructura lineal, respetando la unidad de la cadena de mando, incorporándose
órganos de asesoramiento



                                     DG
                                                   Ventajas:

                                                   ●   Claridad y precisión.
               Dirección          Dirección
              Aprovision.        Producción.       ●   Fácil imputación de errores.

                                                   ●   Calidad técnica de las decisiones.
    Staff
              Operari@s          Operari@s         Inconvenientes:
              Aprovision.        Producción
                                                   ●   Ralentización de las decisiones.

                                                   ●   Coste adicional.
III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org.

4) ESTRUCTURA DE COMITÉ

Las decisiones se adoptan conjuntamente (entre los miembros de un mismo nivel
jerárquico) como resultado de un proceso deliberativo.




                                  DG              Ventajas:

                                                  ●   Visión global, amplitud de miras.

             Dirección          Dirección         Inconvenientes:
            Aprovision.        Producción.
                                                  ●   Lentitud.

                                                  ●   Hegemonías.
            Operari@s          Operari@s
            Aprovision.        Producción
III. ORGANIZACIÓN: Organización informal

La organización informal: red de relaciones tejidas al margen de las oficiales,
que representan una redistribución de roles (competencias y autoridad) y una
reorganización de los canales comunicativos, surgidas espontáneamente a partir
de:
- lagunas en la organización formal.
- vínculos personales: afinidad y parentesco.
- liderazgos naturales: talante.

La dirección debe observar y analizar la dinámica organizativa informal; evitando
que colisione con la organización formal y favoreciendo que ambas se
complementen.
                                     DG



               Dirección           Dirección
              Aprovision.         Producción.

Miembros de la misma falla                      suegro

              Operari@s           Operari@s
              Aprovision.         Producción
IV. GESTIÓN
La gestión (dirección de primera línea o a pie de obra): tarea que
esencialmente recae sobre la dirección de menor rango (encargad@s), quienes
dirigen cotidiana y directamente la actuación de l@s operari@s, siguiendo las
orientaciones del plan.




●   Transmitir las instrucciones precisas en cada momento.

●   Estimular una correcta ejecución de las mismas.

●   Supervisar in situ el desarrollo de tales actuaciones.
IV. GESTIÓN: el liderazgo
El liderazgo (ejercicio del poder): proceso y capacidad de influir sobre otras
personas, logrando de éstas un comportamiento ajustado a las necesidades de
la empresa.

Condiciones:

● Cualidades técnicas: nivel adecuado de conocimientos y experiencia sobre el
tipo de tareas que deben ejecutar sus subordinad@s (fuente de respeto y
prestigio).

● Cualidades sociales y humanas: capacidad de establecer relaciones
fundadas en la confianza y la autoridad moral.

● Cualidades reflexivas: amplitud de miras, capacidad de iniciativa y de enfocar
los problemas y sus posibles resoluciones en un marco lógico, sistemático y
contextualizado.

El éxito en el ejercicio del liderazgo depende de otros factores, ajenos a la
rasgos personales y actuaciones de l@s directiv@s: características de l@s
subordinad@s y factores de situación (clima empresarial, presiones externas...)
IV. GESTIÓN: estilos de gestión o liderazgo
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO)

Métod de gestión del trabajo orientado a compaginar:

    - los objetivos de la empresa.
    - los objetivos personales y profesionales de los miembros de la plantilla.

Consiste en desglosar los objetivos de la empresa (planificación) formulando
objetivos asignados individualmente, trasfiriendo a l@s emplead@s un
amplio grado de autonomía en el proceso de consecución de dichos objetivos.

Tipología de estilos de gestión según el talante esgrimido por el directiv@:

● Autocrático: Imponer ordenes taxativas, exigiendo una ejecución mecánica e
inflexible de las mismas, sin contemplar la posibilidad de sugerencias por parte
de l@s subordinad@s.

● Democrático: Transmitir instrucciones, promoviendo un marco participativo y
cooperativo, abierto a las ideas y opiniones de l@s subordinad@s, y delegando
ciertas cuotas de responsabilidad en ést@s.
IV. GESTIÓN: Estilos de liderazgo.
Teoría XY de Douglas Mc Gregor

El estilo de liderazgo finalmente adoptado por l@s directiv@s depende, no de
su personalidad, sino del perfil de sus emplead@s:

Perfil (teoría) X:

●   Aversión innata al trabajo: pulsión a la evitación.
●   Rechazo a asumir responsabilidades y carencia de ambición.
●   Preferencia por los métodos de actuación rutinarios, externamente pautados.

Perfil (teoría) Y:

●   Emprendedor@s, entusiastas del trabajo como fuente de autorrealización.
●   Identificad@s con la empresa y las tareas que desarrollan.
●   Anhelan asumir responsabilidades, y poder así desplegar sus potencialidades.
IV. GESTIÓN: Estilos de liderazgo.
Teoría XY de Douglas Mc Gregor

 Estilo de gestión o
 liderazgo
 democrático




 autocrático
                                        Perfil (teoría) de l@s
                                        subordinad@s
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Estrategias empresariales clave

  • 1. DECISIONES ESTRATÉGICAS Decisiones adoptadas en el momento fundacional (proyecto empresarial), raramente modificadas, y concluyentes en el funcionamiento de la empresa. ● Forma jurídica. ● Sector o rama de actividad. ● Localización. ● Dimensión.
  • 2. Localización. Ubicación física real de las plantas industriales y/o establecimientos de venta (independientemente del domicilio social) Determinado por el entorno empresarial geográficamente inmediato. a) INGRESOS 1)Mercado de bienes y servicios: poder adquisitivo de los potenciales demandantes locales, patrones de consumo, grado de competencia... b) COSTES 2) Mercado laboral: formación, nivel salarial, conflictividad laboral... 3) Mercado de aprovisionamiento de materias primas, bienes semiterminados, servicios industriales y otros suministros... 4) Mercado de capitales, particularmente el acceso a capital ajeno (crédito), en el caso de las PYMEs 5) Coste del suelo e infraestructura tecnológica. c) INGRESOS/COSTES 6) Infraestructuras de comunicación y transporte. 7) Legislación: normativa legal imperante en la zona. 8) Desarrollo económico.
  • 3. Deslocalización. Fenómeno enmarcable en los proceso de globalización económica caracterizado por la reubicación de la totalidad o de ciertas parcelas de la actividad productiva a otros estado-nación. Buscando ciertas ventajas competitivas. Multinacionales productivas: La empresa matriz fracciona la secuencia de la actividad, relocalizando ciertos segmentos en otros territorios, desarrollados por empresas filiales. Aprovechar situaciones de dumping: ● Dumping social: minimizar costes laborales, para segmentos de la actividad productiva intensivos en manos de obra (Prohibición sindical en zonas francas) ● Dumping ecológico: Minimizar costes y maximizar ingresos en territorios con laxa normativa medioambiental. ● Dumping fiscal: Minimizar costes pagando menos impuestos. La estrategia de la deslocalización como chantaje en las relaciones laborales.
  • 4. Dimensión. Capacidad productiva o producción potencial: Cantidad de producto máximo correspondiente a la estructura sólida (Activo no corriente: capital procuctivo) y al volumen de plantilla estable. Depende de: ● Demanda potencial. ● Capacidad financiera.
  • 5. Expansión empresarial: crecimiento de la dimensión (capacidad productiva) Motivos o ventajas del incremento de la dimensión empresarial: ● Aspectos técnico-productivos: la aparición de economías de escala - intensificación de la división técnica del trabajo: equipos de trabajo especializados en determinadas tareas productivas: incremento de la productividad (desarrollo de destrezas, eliminación de tiempos muertos...) - mecanización-robotización: posibilidad de amortizar equipos productivos tecnológicamente sofisticados. ● Aspectos comerciales: incremento del poder de mercado, en la negociación: - demandantes: ↑ Ingresos - proveedores: ↓ Costes
  • 6. Expansión empresarial: crecimiento de la dimensión (capacidad productiva) Modalidades: ●Crecimiento interno (concentración de capital) Incremento de la capacidad productiva resultado de la inversión en bienes de equipo nuevos. Incremento neto de la capacidad productiva del sector. ●Crecimiento externo (centralización de capital) Incremento de la capacidad productiva de la empresa a partir de bienes de equipo prexistentes. No crece la capacidad productiva del sector. - fusión: la personalidad jurídica de ambas empresas desaparece, dando lugar a la creación de una nueva. - absorción: desaparece la personalidad jurídica de la empresa absorbida, que queda integra en la personalidad jurídica de la otra. - participación: una empresa adquiere -mayoritaria o minoritariamente- capital de otra, que mantiene su personalidad jurídica, pero pasando a estar bajo el control -total o parcial- de la primera. - asociación: acuerdos formales entre empresas, bajo distintas formas jurídicas, que mantienen sus propias personalidades jurídicas: UTE.
  • 7. Expansión empresarial: crecimiento de la dimensión (capacidad productiva) Estrategias (I): ●Crecimiento horizontal: incremento (interno o externo) de la capacidad productiva dentro del mismo eslabón de la cadena de valor. ●Crecimiento vertical: incremento (interno o externo) de la capacidad productiva accediendo a otra/s fase/s de la cadena de valor. Estrategias (II): ● Crecimiento especializado: se mantiene la gama de productos. ● Crecimiento diversificado: se amplía la gama de productos. - diversificación relacionada: existe cierta relación entre los nuevos productos y los primeros. - diversificación no relacionada: no existe relación alguna entre la actividad inicial y la incorporada.
  • 8. Característica de las PYMEs (empresas de reducida dimensión) Los 23 millones de PYMEs que existen en la Unión Europea representan el 99,8% de las empresas que operan en su territorio y aportan las dos terceras partes del empleo y el 58 % del VAB. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio; 2011 Pequeña empresa: ● Volumen de plantilla: < 50 emplead@s ● Volumen de facturación: ≤ 10 millones € ● Valor del Activo: ≤ 10 millones € Mediana empresa: ● Volumen de plantilla: 50 ≤ emplead@s < 250 ● Volumen de facturación: 10M € < Ingresos ≤ 50M € ● Valor del Balance: 10M € < Activo ≤ 43M € Forma jurídica: mayoritariamente encontramos empresas individuales, decantándose las que adoptan la condición de empresa societaria por la Sociedad de Responsabilidad Limitada (20% de las PYMEs)
  • 9. PYMEs ventajas ● Flexibilidad: se adaptan con mayor facilidad a un entorno cambiante, reaccionando más rápidamente que las grandes empresas. ●Mayor integración del elemento humano: L@s emplead@s suelen presentar un mayor grado de identificación con la empresa. Mayor motivación y menor conflictividad laboral (escasísima afiliación sindical). ●Nichos de actividad específicos: los mercados intersticiales, áreas de actividad vedadas a las grandes empresas, por la dificultad de rentabilizar una estructura sólida aparatosa.
  • 10. PYMEs inconvenientes ●La escasa dimensión de su estructura sólida impide que disfruten de economías de escala. ●Baja formación técnica del empresariado, predominando la figura del empresario-capitalista. ●Limitado acceso a recursos financieros. Habitualmente sólo cuenta con capital propio y pequeños créditos de entidades financieras locales. Dificultad para negociar créditos comerciales. Ocasional apoyo del ICO ● Obsolescencia tecnológico. Dificultad para renovar los bienes de equipo. ●Bajo nivel de cualificación de la plantilla: se suele desatender la formación continua y reciclaje de la mano de obra.
  • 12. ÁREA FUNCIONAL DE DIRECCIÓN Principio de autorregulación: dotar de coherencia al conjunto del sistema- empresa. Conjunto de tareas encaminadas a coordinar y orientar el funcionamiento global de la empresa; definiendo los objetivos estratégicos (voluntad: “corazón”), y estableciendo las líneas de actuación adecuadas (inteligencia: “cerebro”). Tales tareas son: ● la planificación. ● la organización. ● la gestión. ● la supervisión o control. Encarnación de la función empresarial. Empresari@: figura, individual o colegiada, que asume...
  • 13. I. PLANIFICACIÓN Formulación de las pretensiones (fines), y el modo de funcionamiento con el que se pretender lograr (medios). Concreción documental: PLAN EMPRESARIAL i) TIPOLOGÍA: 1) Extensión: a) Plan general: implica y atañe a toda la empresa. b) Plan parcial:relativo a determinada/s subdivisión/es (área funcional, línea de producto, planta...) 2) Horizonte temporal: Plan estructural o a largo plazo (≥ 5 años) Plan táctico o a medio plazo (1 año < duración < 5 años) Plan operativo o a corto plazo (≤ 1 año)
  • 14. I. PLANIFICACIÓN ii) COMPONENTES (plan general operativo) Fines 1. Meta: descripción de la actividad típica: sector, rama y producto. 2. Objetivo: tasa de variación de los Bº, supeditada a la consecución de los subobjetivos. 3. Subobjetivos (objetivos propiamente dicho): objetivos específicos directamente definidos para las actuaciones que se desarrollan en cada área funcional. Características: - factibles (realistas), pero ambiciosos (reto). - ordenados jerárquicamente. - consideración de diferentes escenarios.
  • 15. I. PLANIFICACIÓN medios 4. Políticas: orientaciones referenciales de la ventaja competitiva de la empresa (capital intangible). Señas de identidad: cultura propia. Carácter autorreferencial. Principales opciones: - Política estratégica de liderazgo en costes (low cost). - Política estratégica de diferenciación o calidad garantizada (grupo pascual) - Política de segmentación de mercado o especializaciones paralelas (Mercadona) 5. Procedimientos: “manual de instrucciones”, descripción de la relación de pasos a seguir en el desarrollo de cada actuación. 6. Reglas: aspectos taxativos de los procedimientos: órdenes tajantes. 7. Presupuesto: partidas de gasto asignadas al desarrollo de cada tarea.
  • 16. I. PLANIFICACIÓN iii) ETAPAS (fases para la elaboración del plan) 1. Diagnóstico de la situación de partida: Análisis de las condiciones previas, y su previsible evolución, tanto a nivel interno (debilidades y fortalezas) como a nivel externo (amenazas y oportunidades entorno empresarial). Herramientas: a) Matriz DAFO. Tabla de doble entrada que permite visualizar los aspectos más relevantes del análisis. AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES “supervivencia” “reorientación” FORTALEZAS “defensiva” “ofensiva”
  • 18. El oleoturismo como motor de desarrollo rural. Mª Genoveva Millán Vázquez de la Torre, Emilio J. Morales Fernández, Eva M. Agudo Gutiérrez Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Córdoba (España).
  • 19. I. PLANIFICACIÓN b) Modelo de las cinco fuerzas de M. Porter Aspectos clave en el análisis del entorno específico. - Actual nivel de rivalidad en el sector. - Potencial aparición de nuevas empresas competidoras: barreras de entrada. - Poder de negociación de l@s clientes: eventuales situaciones de monopsonio u oligopsonio. - Amenaza de productos potencialmente sustitutivos. - Poder de negociación de los proveedores: estructura del mercado de aprovisionamiento.
  • 20. I. PLANIFICACIÓN 2. Fijación de los subobjetivos, y su posterior concreción en la consiguiente evolución (tasa de variación) de los beneficios: objetivo. 3. Ordenación del abanico de estrategias o líneas de actuación que se barajan. 4. Análisis comparativo de las distintas estrategias consideradas. 5. Selección de la estrategia óptima, e incorporación al plan. Matriz de DECISIÓN. 6. supervisión y evaluación del desarrollo del plan: CONTROL
  • 21. MATRIZ DE DECISIÓN Herramienta analítica que, a modo de tabla de doble entrada, ordena y relaciona los distintos elementos que intervienen en un proceso decisorio. Permitiendo que éste se resuelva del modo más racional y científico posible. Elementos: 1) estrategias o alternativas: variables controladas. Elemento clave, el proceso decisorio consiste precisamente en dictaminar seleccionar la estrategia más adecuada. Por ejemplo: producir abrigos, gabardinas o chaquetas. 2) sucesos aleatorios, escenarios o estados de la naturaleza: variables no controladas. Factores del entorno no alterables por parte del decisor, pero que condicionan el desenlace de cada estrategia. Por ejemplo: el estado climatológico imperante: frío, calor o lluvia. 3) desenlaces: Resultados estimados para cada estrategia correspondiente a cada suceso posible. Por ejemplo: los beneficios obtenidos con cada prenda ante cada suceso. 4) información sobre los sucesos aleatorios: predicciones relativas a la verosimilitud asociada a los distintos sucesos aleatorios.
  • 22. MATRIZ DE DECISIÓN 2) SUCESOS ALEATORIOS 1) ESTRATEGIAS O ALTERNATIVAS LLUVIA FRIO CALOR ABRIGOS 150 € 600 € 25 € 3) DESENLACES GABARDINAS 300 € 50 € 100 € CHAQUETAS 75 € - 50 € 500 € 4) INFORMACIÓN RELATIVA A LOS SUCESOS ALEATORIOS
  • 23. MATRIZ DE DECISIÓN Dependiendo del grado de información relativa a la verosimilitud asociada a los distintos sucesos aleatorios, diferenciamos tres situaciones o ambientes que definen las condiciones de resolución del proceso decisorio. Presentados de mayor a menor calidad de información: ● CERTEZA: Se conoce de antemano y con absoluta seguridad (a ciencia cierta) el suceso que finalmente se impondrá. ●RIESGO: Se conoce la probabilidad objetiva correspondiente a cada escenario aleatorio. ●INCERTIDUMBRE: Únicamente se conocen los escenarios aleatorios, pero en un horizonte no probabilizable objetivamente. Interviene la subjetividad del decisor.
  • 24. RESOLUCIÓN EN AMBIENTE DE CERTEZA solución trivial: la matriz queda reducida a la columna correspondiente al suceso aleatorio que con absoluta certeza se sabe que acontecerá. Se escoge la estrategia con el resultado en dicha columna más favorable. LLUVIA FRIO CALOR ABRIGOS 150 € 600 € 25 € GABARDINAS 300 € 50 € 100 € CHAQUETAS 75 € - 50 € 500 €
  • 25. RESOLUCIÓN EN AMBIENTE DE RIESGO Se calcula el valor esperado (VE) o esperanza matemática de cada estrategia (media ponderada de los posibles resultados, otorgando a cada uno de ellos la importancia relativa correspondiente al suceso aleatorio asociado). Se escoge la estrategia con el valor esperado más favorable. LLUVIA FRIO CALOR VE (abrigos) = (0,3 · 150) + (0,45 ABRIGOS 150 € 600 € 25 € · 600) + (0,25 · 25) = 321,25 € GABARDINAS 300 € 50 € 100 € VE (gabardinas) = (0,3 · 300) + (0,45 · 50) + (0,25 · 100) = 137,5 € CHAQUETAS 75 € - 50 € 500 € VE (chaquet.) = (0,3 · 75) + [0,45 · (-50)] + (0,25 · 500) = 125 € Ojo! Los VEs son valores 30% 45% 25% teóricos, no reales
  • 26. II. CONTROL Evaluación sistemática y regular del funcionamiento de la empresa, verificando el grado de cumplimiento del plan, en su doble dimensión: medios y fines. Procedimiento del proceso de control: 1. Selección de parámetros referenciales (síntesis de la realización del plan). 2. Recogida de información relativa al funcionamiento real de la empresa. 3. Análisis comparativo. 4. En caso de detectarse desviaciones diferenciar: ● Errores de ejecución. Respuesta: correcta aplicación del plan. ● Errores de diseño del plan. Respuesta: reelaboración del plan.
  • 27. II. CONTROL Modalidades o versiones de control: i) Según el momento de aplicación: a) control preventivo: revisión de los elementos y recursos que intervendrán en el desarrollo del plan, antes de su puesta en marcha. b) control actual (en tiempo real): análisis del desarrollo del plan paralelo a su ejecución. c) control histórico: evaluación a posteriori del desarrollo del plan. ii) según el enfoque: a) control de exactitud: evaluación de la aplicación de los procedimientos y reglas. b) control de eficacia: verificación del grado de cumplimiento de los objetivos. c) control de eficiencia: análisis del rendimiento de la gestión de los recursos comprometidos: evaluación del propio plan. iii) según los responsables de su realización: a) control interno: asumido por la propia empresa. b) control externo: subcontratado a una empresa especializada: auditoria.
  • 28. II. CONTROL Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e inconvenientes:
  • 29. II. CONTROL Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e inconvenientes: i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como internamente.
  • 30. II. CONTROL Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e inconvenientes: i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como internamente. ii) distorsión de la información: emplead@s y administrador@s pueden falsear los datos intencionadamente contaminando los canales comunicativos.
  • 31. II. CONTROL Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e inconvenientes: i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como internamente. ii) distorsión de la información: emplead@s y administrador@s pueden falsear los datos intencionadamente contaminando los canales comunicativos. iii) factor de rigidez y presión excesiva, particularmente si se aplica el enfoque de exactitud con excesivo celo represivo, generando disfunciones en el elemento humano: estrés, hostilidad, tensión...
  • 32. II. CONTROL Pese a su incuestionable necesidad, no podemos obviar una serie de riesgos e inconvenientes: i) coste: supone la dedicación de ciertos recursos, tanto si se ejecuta externa como internamente. ii) distorsión de la información: emplead@s y administrador@s pueden falsear los datos intencionadamente contaminando los canales comunicativos. iii) factor de rigidez y presión excesiva, particularmente si se aplica el enfoque de exactitud con excesivo celo represivo, generando disfunciones en el elemento humano: estrés, hostilidad, tensión... iv) confusión fines y medios: una supervisión exhaustiva de reglas y procedimientos puede desdibujar los objetivos reales, restándoles relevancia.
  • 33. III. ORGANIZACIÓN Diseño intencionado del funcionamiento de la empresa, estableciendo la lógica que debe regular el comportamiento del elemento humano directamente vinculado a la empresa: colocar a cada quien en su lugar. ● Asignar competencias (tareas). Principio de división técnica del trabajo: especialización. Determinar el rol específico y responsabilidad de cada emplead@. ● Definir la estructura de mando. Principio de jerarquía: autoridad: Situar a cada quien en la cadena de mando. ● Articular un sistema de comunicación que posibilite una eficaz transmisión de la información entre las distintas instancias internas de la empresa. Flujos de información: - dirección vertical: - descendente: ordenes, instrucciones y estímulos. - ascendente: problemas, dudas, inquietudes y sugerencias. - sentido horizontal: canales comunicativos dentro de un mismo rango jerárquico.
  • 34. III. ORGANIZACIÓN: departamentalización La departamentalización empresarial Principio de división técnica del trabajo (especialización): constitución de equipos de trabajo que asumen coordinadamente la ejecución de una determinada parcela de la actividad empresarial: departamentos. Criterios de departamentalización: ● Áreas funcionales. ● Producto. ● Cliente: segmentación del mercado. ● Proceso: segmentos de la cadena interna de valor. ● Geográfica o territorial.
  • 35. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas El organigrama: representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa, reflejando de un modo sintético y esquemático sus principales características. CA DG DA DP EA EP
  • 36. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas Tipología de los organigramas: 1) Nivel de contenido: - estructurales: refleja las distintas instancias y niveles comprendidas en la estructura organizativa. DG Dirección Dirección Aprovision. Producción. Operari@s Operari@s Aprovision. Producción
  • 37. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 1) Nivel de contenido: - personales: incorporan el nombre de la persona/s pertenecientes a cada instancia. DG Diana Dirección Dirección Aprovision. Producción Edgar Llorenç Operari@s Operari@s Aprovision. Producción
  • 38. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 1) Nivel de contenido: - funcionales: incorporan el nombre de la persona/s pertenecientes a cada instancia, especificando las responsabilidades y tareas propias de la misma. DG Diana xxxxxxxx Dirección Dirección Aprovision. Producción Edgar Llorenç xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx Operari@s Operari@s Aprovision. Producción
  • 39. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 2) Extensión:
  • 40. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 2) Extensión: - general o corporativo: refleja la estructura organizativa global de la empresa.
  • 41. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 2) Extensión: - general o corporativo: refleja la estructura organizativa global de la empresa. - parcial: refleja la estructura organizativa de una subdivisión de la empresa.
  • 42. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 3) Estructura formal: - vertical: la cadena de mando se despliega de arriba hacia abajo.
  • 43. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 3) Estructura formal: - horizontal: la cadena de mando se despliega lateralmente, de izquierda a derecha.
  • 44. III. ORGANIZACIÓN: los organigramas 3) Estructura formal: - radial: la cadena de mando se despliega describiendo círculos concéntricos.
  • 45. III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org. 1) ESTRUCTURA LINEAL (militar) Se privilegia la dinámica jerárquica de la empresa: ● Se respeta la unidad de mando: cada instancia tiene un único superior. ● L@s directiv@s son seleccionad@s en función de su capacidad de liderazgo. Ventajas: DG ● Claridad y precisión. ● Fácil imputación de errores. Dirección Dirección Inconvenientes: Aprovision. Producción. ● Escasa fundamentación técnica. ● Rigidez. Operari@s Operari@s Aprovision. Producción ● Autoritarismo.
  • 46. III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org. 2) ESTRUCTURA FUNCIONAL Se privilegia el carácter técnico de las decisiones: ● Se rompe la unidad de mando: autoridad cruzada. ●L@s directiv@s son seleccionad@s en función de sus conocimientos y experiencia respecto a las tareas de su competencia. DG Ventajas: ● Calidad técnica de las decisiones. Dirección Dirección ●Menor concentración de poder Aprovision. Producción. directo. Inconvenientes: Operari@s Operari@s ● Interferencias: equívocos y Aprovision. Producción tensiones. ●Dejación y dificultad de identificar problemas.
  • 47. III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org. 3) ESTRUCTURA EN LÍNEA Y STAFF (CON ASESORAMIENTO) Estructura lineal, respetando la unidad de la cadena de mando, incorporándose órganos de asesoramiento DG Ventajas: ● Claridad y precisión. Dirección Dirección Aprovision. Producción. ● Fácil imputación de errores. ● Calidad técnica de las decisiones. Staff Operari@s Operari@s Inconvenientes: Aprovision. Producción ● Ralentización de las decisiones. ● Coste adicional.
  • 48. III. ORGANIZACIÓN: Modelos de estructura org. 4) ESTRUCTURA DE COMITÉ Las decisiones se adoptan conjuntamente (entre los miembros de un mismo nivel jerárquico) como resultado de un proceso deliberativo. DG Ventajas: ● Visión global, amplitud de miras. Dirección Dirección Inconvenientes: Aprovision. Producción. ● Lentitud. ● Hegemonías. Operari@s Operari@s Aprovision. Producción
  • 49. III. ORGANIZACIÓN: Organización informal La organización informal: red de relaciones tejidas al margen de las oficiales, que representan una redistribución de roles (competencias y autoridad) y una reorganización de los canales comunicativos, surgidas espontáneamente a partir de: - lagunas en la organización formal. - vínculos personales: afinidad y parentesco. - liderazgos naturales: talante. La dirección debe observar y analizar la dinámica organizativa informal; evitando que colisione con la organización formal y favoreciendo que ambas se complementen. DG Dirección Dirección Aprovision. Producción. Miembros de la misma falla suegro Operari@s Operari@s Aprovision. Producción
  • 50. IV. GESTIÓN La gestión (dirección de primera línea o a pie de obra): tarea que esencialmente recae sobre la dirección de menor rango (encargad@s), quienes dirigen cotidiana y directamente la actuación de l@s operari@s, siguiendo las orientaciones del plan. ● Transmitir las instrucciones precisas en cada momento. ● Estimular una correcta ejecución de las mismas. ● Supervisar in situ el desarrollo de tales actuaciones.
  • 51. IV. GESTIÓN: el liderazgo El liderazgo (ejercicio del poder): proceso y capacidad de influir sobre otras personas, logrando de éstas un comportamiento ajustado a las necesidades de la empresa. Condiciones: ● Cualidades técnicas: nivel adecuado de conocimientos y experiencia sobre el tipo de tareas que deben ejecutar sus subordinad@s (fuente de respeto y prestigio). ● Cualidades sociales y humanas: capacidad de establecer relaciones fundadas en la confianza y la autoridad moral. ● Cualidades reflexivas: amplitud de miras, capacidad de iniciativa y de enfocar los problemas y sus posibles resoluciones en un marco lógico, sistemático y contextualizado. El éxito en el ejercicio del liderazgo depende de otros factores, ajenos a la rasgos personales y actuaciones de l@s directiv@s: características de l@s subordinad@s y factores de situación (clima empresarial, presiones externas...)
  • 52. IV. GESTIÓN: estilos de gestión o liderazgo DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) Métod de gestión del trabajo orientado a compaginar: - los objetivos de la empresa. - los objetivos personales y profesionales de los miembros de la plantilla. Consiste en desglosar los objetivos de la empresa (planificación) formulando objetivos asignados individualmente, trasfiriendo a l@s emplead@s un amplio grado de autonomía en el proceso de consecución de dichos objetivos. Tipología de estilos de gestión según el talante esgrimido por el directiv@: ● Autocrático: Imponer ordenes taxativas, exigiendo una ejecución mecánica e inflexible de las mismas, sin contemplar la posibilidad de sugerencias por parte de l@s subordinad@s. ● Democrático: Transmitir instrucciones, promoviendo un marco participativo y cooperativo, abierto a las ideas y opiniones de l@s subordinad@s, y delegando ciertas cuotas de responsabilidad en ést@s.
  • 53. IV. GESTIÓN: Estilos de liderazgo. Teoría XY de Douglas Mc Gregor El estilo de liderazgo finalmente adoptado por l@s directiv@s depende, no de su personalidad, sino del perfil de sus emplead@s: Perfil (teoría) X: ● Aversión innata al trabajo: pulsión a la evitación. ● Rechazo a asumir responsabilidades y carencia de ambición. ● Preferencia por los métodos de actuación rutinarios, externamente pautados. Perfil (teoría) Y: ● Emprendedor@s, entusiastas del trabajo como fuente de autorrealización. ● Identificad@s con la empresa y las tareas que desarrollan. ● Anhelan asumir responsabilidades, y poder así desplegar sus potencialidades.
  • 54. IV. GESTIÓN: Estilos de liderazgo. Teoría XY de Douglas Mc Gregor Estilo de gestión o liderazgo democrático autocrático Perfil (teoría) de l@s subordinad@s Tª X Tª Y