Artikel over de manier waarop je het vertrouwen van de klant kunt herwinnen.

1. TOEGELICHT
Banken, verzekeraars en intermediairs worden meer dan ooit uit-gedaagd
om hun rendementsdoelstellingen te realiseren. Het vraagt
om een fundamentele herbezinning hoe een bedrijf meerwaarde
creëert voor zijn klanten, aandeelhouders en medewerkers en
tegelijkertijd de kosten van de bedrijfsvoering in de hand houdt.
Een nieuw paradigma van duurzame waardecreatie dringt zich aan.
Door: drs. Désirée Homma MBA en Arjen Visker MSc management consultants bij Altran
Herwinnen
van de klant
Hoe doe je dat?
De differentiatie in het productenpalet in de
verzekeringsbranche verdwijnt. Producten
worden transparanter en minder complex door
versterkte regulering. Hierdoor wordt het verge-lijken
voor de klant makkelijker en de concur-rentie
heviger. Met het provisieverbod ontstaat
felle concurrentie bij het advies van complexe
Financiële dienstverleners
roepen om het hardst dat zij
de meest klantgerichte bank
of verzekeraar zijn
producten. Dit betekent een permanente prijzen-slag
als je niet in staat bent waarde toe te voe-gen
voor de klant. De financiële sector kijkt met
lede ogen toe hoe de markt ‘commoditiseert’ en
hoe de klant steeds meer macht in handen krijgt.
26 AMplus nummer 12 - 15 november 2013
Financiële dienstverleners richten zich, onder
aanvoering van de AFM, massaal op het centraal
stellen van het klantbelang. Dit is een eerste
goede stap om het vertrouwen te herstellen
maar helpt niet bij het creëren van onderschei-dend
vermogen en een duurzaam concurrentie-voordeel.
Daar is meer voor nodig.
Omnichannel wordt de standaard
Het directe kanaal is niet meer weg te denken
in het distributielandschap; ‘minder complexe’
producten worden steeds meer via het directe
kanaal verkocht. De omzet van vergelijkingssites
blijft groeien en consumenten weten steeds be-ter
hun weg op internet te vinden. Het provisie-verbod
legt een bom onder het huidige distribu-tiemodel;
het geeft advies een prijs. Dit versterkt
de concurrentie op prijs en kwaliteit en leidt tot
een ontkoppelde klantwaardeketen. In de nieuwe
modulaire keten moeten ketenpartners op zoek
naar hun eigen toegevoegde waarde en naar
nieuwe samenwerkingsvormen binnen de keten.
De omarming van nieuwe technologieën en so-ciale
media versnellen de verandering van de
klantwens. Zo zijn er klanten die op hun iPad via

2. AMplus nummer 12 - 15 november 2013 27
Facebook, op een tijdstip dat het hen uitkomt,
een verzekering af willen sluiten en klanten die
niet meer willen betalen voor individueel advies,
laat staan voor serviceabonnementen van het in-termediair
dat hen in al die jaren zo genereus
bejegend had met ‘gratis’ advies. Deze klanten
zoeken het nu zelf uit op internet en sluiten via
‘execution only’.
Het is tijd om nieuwe manieren van samenwer-king
tussen de ketenpartners te zoeken, geza-menlijk
een verbinding te maken met de ver-schillende
klantgroepen en te zorgen voor een
betekenisvolle dialoog met de klant. Een naad-loze
aansluiting van de online en offline wereld,
omnichannel dus, is een essentiële voorwaarde
voor succes.
Klantbeleving is een totaalbeleving
Tijdens de ‘klantreis’ heeft de klant, op verschil-lende
momenten en manieren contact met een
bedrijf. Het gaat erom dat het bedrijf als geheel,
op de momenten die er in de ogen van de klant
toe doen, doet wat het moet doen op basis van
de klantbelofte. Ook gaat het erom dat de orga-nisatie
emotioneel ook echt verbinding maakt
met de klant door deze een unieke en memorabe-le
ervaring te bieden. Hier maakt het bedrijf het
verschil. Kan het dit over een langere periode en
op een economisch verantwoorde manier, dan
spreken wij van duurzame waardecreatie.
Voor een efficiënte bedrijfsvoering is het essen-tieel
dat een bedrijf inzicht heeft in de verschil-len
tussen de gewenste, veronderstelde en de
daadwerkelijke beleving van de klant op de mo-
DE GOUDSE OVER KLANTBELEVING
Voor De Goudse is het duidelijk: wil je groeien dan moeten je klanten tevreden zijn. Maar hoe klantgericht werkt deze
verzekeraar? Uiteraard kan alleen de klant zélf daarop antwoord geven. Daarom is De Goudse, in samenwerking met
Altran/DCE en Tevreden.nl, een doorlopend, online klantonderzoek gestart.
Inmiddels zijn alle relatiebeheer- en schadeteams aangehaakt. Zo hoort De Goudse van verzekerden en verzekerings-adviseurs
wat goed gaat en wat niet; bij het aanbieden van offertes, het verstrekken van polissen en bij schadeafhan-deling.
De hele dag door zijn de resultaten te zien op beeldschermen op de afdelingen. Dat maakt de medewerkers
bewust van het effect van hun handelen en er kan zo snel actie worden ondernomen als dat nodig is.
Op basis van de belofte aan de adviseur (‘samen onderscheidend’) en de klant (‘De Goudse helpt ondernemers verder’)
zijn er brede uitgangspunten opgesteld voor hun bediening. Via het klantonderzoek kan De Goudse nagaan of de belof-tes
in de praktijk worden waargemaakt.
De processen en dienstverlening worden continu geëvalueerd en zo nodig wordt er bijgestuurd. De Goudse: “Daarnaast
doen wij regelmatig wat extra’s om de klant een ‘wow-gevoel’ te geven. Bijvoorbeeld door het aanbieden van een hotel-overnachting
na een brand, terwijl de schadeherstellers de schade voor de klant in orde maken. En zo proberen wij niet
alleen aan de verwachtingen te voldoen maar ook om die te overtreffen. Want, zoals gezegd, klantgerichtheid brengt de
groei van de toekomst!”

3. menten die ertoe doen. Differentiatie per klant-groep
is nodig omdat klantwensen niet generiek
zijn. Differentiatie verhoogt de effectiviteit. Voor
het bedrijf is het verder belangrijk te bedenken
hoe de klantbeleving in lijn is met het merk, het
imago, de huidige klantverwachtingen en het
eigen DNA. De realisatie van de gewenste klant-beleving
rust op de ankerpunten:
1. Duidelijke positioneringskeuze(s).
2. Consequente doorvertaling in bedienings-uitgangspunten
en inrichtingseisen voor
alle bedrijfsprocessen.
3. Communicatie van de gewenste klantbe le-ving
naar alle niveaus binnen en buiten de
organisatie.
Klantbeleving is daarmee een totaalbeleving.
Heel simplistisch gesteld is klantbeleving het
beleving focus
28 AMplus nummer 12 - 15 november 2013
excelleren
Verbetering op
basis van
dialoog met de
klant
Ontwikkelingsfase organisatie
verbinding
emotionele
beleving
functionele
beleving
duurzame
waardecreatie
rendement
verbeteren
kosten
besparen
Optimaliseren
Functionele
verbetering van
processen;
sneller, beter,
goedkoper
innoveren
Co-creatie
gezamenlijke
service &
product-ontwikkeling
Duurzame waardecreatie
verkrijg je door het actief
sturen op klantbeleving
bedrijfsbreed nakomen van de merkbelofte aan
de klant, want belofte maakt schuld.
Klantgedrevenheid wordt leidend
Financiële dienstverleners roepen om het hardst
dat zij de meest klantgerichte bank of verzeke-raar
zijn. Er wordt veel geïnvesteerd in klanton-derzoek,
klantpanels en customer journeys. De
Net Promotor Score (NPS) staat als kpi hoog op
de agenda’s van bestuurders en managers. De
vraag is waarom? Hoewel de NPS een goede in-dicator
is voor toekomstige resultaten, geeft het
geen sturingsmogelijkheden op het gebied van
klantbeleving. Voor duurzame waardecreatie is
het noodzakelijk inzicht te hebben in wat klan-ten
willen en daar gericht op te sturen. Zo wor-den
financiële dienstverleners klantge dreven.
Het gaat om het verbinden van klantbelang met
alles wat er binnen het bedrijf gebeurt. De klant
wordt een integraal onderdeel van de merkbelof-te,
de bedrijfsinrichting en de ondersteunende
proces- en informatiearchitectuur.
Hoe meer cohesie er is tussen de diverse onder-delen
van de bedrijfsvoering, des te hoger is het
integratieniveau van de bedrijfsvoering en daar-mee
de verbinding met de klant. Investeringen
in losse verbeteringen kennen een hoog risico op
kapitaalvernietiging omdat de resultaten op het
ene onderdeel tenietgedaan worden door minde-re
performance op andere onderdelen. Bij het in-tegraal
verbinden van de klantbeleving aan de
bedrijfsvoering en aan het merk, verbindt het
bedrijf zich aan duurzame resultaten voor het
bedrijf en de maatschappij (‘Creating Social
Value’). Oftewel: de kracht van verbinding.
Duurzame waardecreatie verkrijg je dus door het
actief sturen op klantbeleving. Het tijdperk van
‘Window Dressing’ is voorbij. De klant is door
schade en schande wijzer geworden en is niet
snel meer overtuigd. Het komt aan op bewijsvoe-ring
met authenticiteit, geloofwaardigheid en
vertrouwen als kernbegrippen. Juist in een tijd
waarin veel producten op elkaar lijken, is de ei-
Figuur 1.

4. BEFRANK OVER KLANTBELEVING
Bedrijven denken vooralsnog veel in producten, weinig in dienst-verlening.
De behoefte van klanten gaat veel verder dan de prijs-en
kwaliteitverhouding van het product. Wat telt is de dienstverle-ning,
en communicatie is daar een belangrijk onderdeel van. Past
de veelal eenzijdige en traditionele vorm van communicatie van
financiële dienstverleners nog wel in deze moderne tijd?
BeFrank: “Ons bedrijf staat voor een nieuwe generatie financiële
dienstverlening. Communiceren is veel meer dan het zenden van
informatie. Klanten willen begrijpen wat ze lezen; heldere, een-voudige
taal. Klanten hebben behoefte aan een dialoog en willen
meedenken over het product, de communicatie en de dienstver-lening.
Klanten zijn onderdeel van het ontwikkelproces en geven
ons waardevolle feedback om onze dienstverlening te verbeteren.
Bovendien willen klanten meer en meer de regie hebben over
zijn of haar eigen pensioen en belangrijke beslissingen zelf ne-men.
Op de momenten die ertoe doen, op de tijden die zij wen-sen.
Goed luisteren naar je klant is essentieel en zorgt voor een
hoge klanttevredenheid.”
Door de inzet van moderne media, een flexibele IT-architectuur
en de pensioencommunity ‘WeFrank’ zoekt BeFrank actief de
dialoog met de klant. Klanten leveren via de community ideeën
aan voor de ontwikkeling van producten en diensten. Zo is met
behulp van de feedback van klanten de app ‘Mijn Pensioen’
ontwikkeld en zijn de online portalen verbeterd.
In 2012 heeft BeFrank de prijs voor de ‘beste communicatie
van commerciële aanbieder’ gekregen.
AMplus nummer 12 - 15 november 2013 29
genheid van het merk, haar unieke kracht en een
goede klantbeleving essentieel. Een sterk en ge-loofwaardig
merk vormt het fundament voor
duurzame waardecreatie.
De klantbeleving moet goed en betekenisvol zijn
en op de momenten waar het er echt toe doet, moet
deze perfect zijn. Zeker nu er steeds minder klant-contactmomenten
zijn door toegenomen ‘straight
through processing’, is dit een geweldige opgave.
In het beperkte klantcontact dat je als bedrijf hebt,
moet je het verschil maken. Hier creëer je de
‘wow’-momenten en mag een bedrijf niet verzaken.
De essentie is om oprechte interesse te tonen in
mensen (medewerkers en klanten), de klantdia-loog
aan te gaan op die momenten die ertoe doen
en te leren wat de klant echt motiveert. Door de
inter actie met de klant, het gebruik van klant-feedback
voor verbeteringen van producten, pro-cessen
en dienstverlening leert, verbetert en
groeit het bedrijf in de relatie. Doet het bedrijf
dit goed, dan slaagt het erin om de klant emotio-neel
te verbinden met het merk. In figuur 1 is dit
verband visueel weergegeven.
Suboptimalisatie van de klantbeleving
De sterke hang van bestuurders naar efficiency
en kostenreductie heeft ertoe geleid dat er de
afgelopen jaren voornamelijk werd gestuurd op
‘operational excellence’. De klant staat vooraan
in de keten, maar wordt eerder als een afnemer
benaderd dan als een echte klant. Economische
drijfveren zijn leidend in deze eerste fase van
ontwikkeling. Door alle kostenreducerende
maatregelen zijn veel bedrijven vergeten wat
hun bestaansrecht is: voldoen aan de wensen
van de klant. Hierdoor is er sprake van subop-timalisatie
van de klantbeleving.
Van optimaliseren naar excelleren
Na het voldoen aan de vereiste hygiënefactoren
in de bedrijfsprocessen kan de volgende stap in
ontwikkeling worden gezet. Het complementeren
van de procesanalyses met klantinzichten. De
commerciële afdelingen als marketing & sales
worden hier leidend als het gaat om klantwaar-de,
klantreis en bijbehorende klantprocessen.
Het bedrijf gaat zich extern richten op de ver-schillende
klantgroepen. De kunst is hier om
waardeverspilling te voorkomen door de juiste
dingen goed te doen, en door gerichter te inves-teren
in zaken die ertoe doen voor de klanten.
Van excelleren naar innoveren
De laatste stap – de ultieme stap in het ontwik-kelingsproces
– is die van innovatie. Voor veel
financiële dienstverleners is dit een verre van
realistisch scenario, maar voorbeelden uit ande-re
bedrijfstakken (zie kaders) laten zien dat dit
zeker haalbaar is. De belangrijkste meerwaarde
hiervan ligt in het bereiken van proces, product-en
service-innovatie door cocreatie.
Lef
De vraag is hoe duurzaam de huidige initiatie-ven
zijn van bedrijven waarbij klantbelang cen-traal
wordt gesteld? Vergeten we allemaal dat
er sprake is van een vertrouwensbreuk en dat
die niet van de ene op de andere dag is hersteld?
Voor de financiële dienstverlener komt het er nu
meer dan ooit op aan de klant voor zich te her-winnen.
Een duurzame waardepropositie vraagt
om lef en een werkelijke gedragsverandering. De
tijd is rijp. Het zou van durf getuigen om vast te
stellen hoe volwassen het bedrijf is op het ge-bied
van customer excellence en welke stappen
genomen moeten worden om een duurzame ver-binding
tussen klant en organisatie te creëren.
Op deze wijze koppelen wij ambitie en potentie
aan elkaar en kan waardeverspilling worden
voorkomen. Zo wordt in dialoog met de klant
continu gewerkt aan excellente klantbeleving
met duurzame waardecreatie als gevolg. En
dat is hard nodig. Zeker nu.