De ontwikkeling, implementatie en onderhoud van de strategiekaart zoals we deze in gebruik hebben bij Radar komt in deze presentatie aan bod. Strategie concreet vertalen tot op de werkvloer lukt vaak niet. Wat zijn succesfactoren en valkuilen? Wat is hierin de rol van de controller? De invulling van het dashboard met KPI's, de managementrapportage krijgt meer betekenis en samenhang. De planning en control cyclus wordt iedere keer aangescherpt op een sterk veranderend zorglandschap.

1. Arnold Wijngaarden
Jeanette Flapper
Dag van de Limburgse financial
26 september 2013

2. Strategie concreet maken tot
op de werkvloer!
Agenda
• Introductie en context Radar
• Strategiekaart
• Opzet:
– Proces totstandkoming strategiekaart
– Invulling perspectieven
• Implementatie:
– Uitgangspunten
– Inhoudelijke invulling
• Doorvertaling tot op de werkvloer
– Concretisering door invulling jaarplan
– Valkuilen
• Onderhoud Strategiekaart
• Rol van de controller
• Ontwikkelagenda

3. https://vimeo.com/63722341
Introductie Radar

4. Introductie Radar
• Organisatie voor mensen met een
verstandelijke beperking
• Werkgebied: Zuid-Limburg
• Omzet: 55 miljoen euro
• Cliënten: 1200
• Medewerkers: ruim 1000
• Locaties: ruim 200

5. Context Radar
Intern:
• Platte organisatiestructuur
• Integrale verantwoordelijkheid middenkader
• Binnenkort: RVE per gemeente
Extern:
• ontmanteling van de landelijke AWBZ
• Kanteling AWBZ naar WMO
• Jeugdzorg onder regie van gemeenten
• Invoering participatiewet

6. Strategiekaart, wat?

7. Realiseer maatwerk
We bevorderen de kwaliteit van bestaan van mensen met een verstandelijke beperking door ze te laten meedoen in de samenleving
Strategische doelstelling:
Klant
Proces
Financieel
Samenleving
We gaan in gesprek
met de cliënt en
zijn netwerk over wensen,
ondersteuningsbehoeften
en mogelijkheden
Samen met de cliënt
en diens netwerk
ontwikkelen we een
persoonlijke strategie
voor het bevorderen van
diens kwaliteit van bestaan
Wij creëren voorwaarden
om met andere organisaties
samen te werken
Doe actief mee in de samenleving
(cliënt en netwerk)
Werk samen in netwerken met partners
Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te
doen in de samenleving
Laat processen aansluiten bij de leef-,
werk- en leeromgeving van de cliëntMaak een persoonlijk ondersteuningsplan
dat naadloos aansluit bij onze visie
Vereenvoudig interne processen
Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen kracht
Maak de ondersteuning
(van de cliënt) minimaal
kostendekkend
Borg de continuïteit van
onze missie
Werk aan inclusie
Zet middelen in voor waardecreatie
direct ten behoeve van de cliënt
Bij de ondersteuning v.d.
cliënt zetten we onze
professionele competenties
in naast competenties
van anderen
Wij ontwikkelen de eigen
organisatie om de missie
zo effectief en zo efficiënt
mogelijk te realiseren.
Ons kwaliteitsbeleid is
daar op gericht.
Medewerker

8. Strategiekaart, waarom?
Nut en noodzaak!

9. Strategiekaart: Vertrekpunt
missie en visie
Omgeving Cultuur
1. Visie en Missie
2. Kritische succesfactoren
3. Organisatiestructuur 4. Strategie, plannen en acties
5. Kritische prestatie-indicatoren
6. Targetsetting proces
7. Performance evaluatie
8. Beloning
Cultuur Omgeving
9.Informatie
stromen,
systemen,
netwerken
10. Werking
en gebruik
PMS
11. Aanpas-
singsvermo
gen PMS
12. Samen-
hang PMS-
onderdelen
Bron:
Ferreira &
Otley

10. Strategiekaart:
Plaats in organisatie (P&C)
Inhoud Niveau Periode Herzien
Visiedocument Missie en visie Hele
organisatie
2013 - 2017 2017 of indien
nodig
Meerjarenbeleid
met
Strategiekaart
Ambitie,
strategie,
programma's
en projecten
Hele
organisatie
2013 - 2017 Jaarlijkse
aanscherping
van
speerpunten
Kaderbrief Kaders en
operationele
resultaten
Hele
organisatie
1 jaar Jaarlijks
Jaarplannen Operationele
resultaten en
verbeteracties
Per
managementg
ebied voor lijn
en staf
1 jaar Jaarlijks

11. • Kennis van het gedachtegoed van Kaplan en
Norton (BSC) voor de “ontwikkelaar”
• Kennis van de organisatie tot in de haarvaten (en
deze om je heen verzamelen)
• Voldoende input van management, stakeholders
en middenkader
• Draagvlak van bestuurder en MT
Strategiekaart:
Vereisten voor ontwikkeling

12. Basis voor strategiekaart:
Balanced Score Card

13. Klant
Proces
Medewerker
Financieel
Klant
Proces
Medewerker
Financieel
Invulling BSC voor non-
profit organisaties
Profit Non Profit

14. 14-7-2015
Missie: We versterken de eigen kracht van onze cliënten
Klant:
Waardepropositie: product/service kenmerken: relaties/netwerk
product prijs beschikbaarheid kwaliteit service imago
Intern proces:
Operationeel Klantmanagement Innovatie Wetgeving, sociale processen
Zorglevering Doelgroepen Creëren kansen Omgeving Veiligheid
Risicomanagement Acquisitie Nieuwe zorgproducten Maatschappij Arbeid
Medewerker leren, groeien en innovatie:
Menselijk kapitaal Organisatiekapitaal Informatiekapitaal
Kennis Cultuur Databases
Vaardigheden Leiderschap Netwerken
Informatie Alignment Infrastructuur
Opleiding Teamwork Informatiesystemen
Financieel:
productiviteitstrategie (kostenverlagen) groeistrategie (omzet verhogen)
kostenefficiënt alternatieve financieringsbronnen
optimaal gebruik activa, (productie)middelen verhogen opbrengst per klant

15. 1. Omgevingsanalyse
2. Herijkingsdocument
3. Klankbord bijeenkomsten stakeholders (RvT, OR, CCR)
4. Concretisering missie en visie
5. Brainstorm over strategische doelen, KSF’s
6. Tweede brainstormsessie met afvaardiging van hoofden, MT, staf
7. World café bijeenkomsten met medewerkers
8. Derde brainstorm: groepering items, doelen per perspectief
9. Definitieve uitwerking door senior beleidsmedewerker en Controller
10. Introductie op ontbijtsessie bij start nieuwe jaarplancyclus (placemat)
Hoe is de strategiekaart tot
stand gekomen?

16. • Vier perspectieven zijn niet limitatief
– Criterium: het moet iets toevoegen om het gehele
organisatieverhaal te kunnen vertellen
– Toevoeging Radar: Perspectief samenleving
• Invullen van boven naar beneden
• Formuleren beweging, doelstellingen door het
stellen van de juiste vragen
Invulling perspectieven

17. Samenleving
Doe actief mee in de samenleving
(cliënt en netwerk) Werk samen in netwerken met partnersWerk aan inclusie
Samenleving
Doe actief mee in de samenleving
(cliënt en netwerk) Werk samen in netwerken met partnersWerk aan inclusie
Reden perspectief samenleving:
Groot gedeelte van cliënten doet nog niet mee in de samenleving,
dus dient er aan gewerkt te worden!
Stelling: Maakt klant geen deel uit van het perspectief samenleving?
Als we klaar zijn wel, namelijk: Inclusie. Nu nog niet, we moeten nu
de cliënt deels nog naar de samenleving brengen….
Vraagstelling:
Welke bijdrage willen wij leveren als organisatie aan de
samenleving? met daarbij onze missie als hoogste doel.
Invulling perspectieven:
Samenleving

18. • Wie zijn onze klanten?
• Wat verwachten of vragen klanten van ons?
• Welke meerwaarde kunnen we bieden aan klanten?
Generieke concurrentiestrategieën:
• Operationele uitmuntendheid: Lage prijzen, kostenefficiënt en
betrouwbaar product
• Productleiderschap: Beste product, meest innovatief, beste
prijs/kwaliteit verhoudingen
• Klantenintimiteit: Maatwerk product, klantrelatie, kennis
klantbehoeften, hoog serviceniveau
Realiseer maatwerk
Klant
Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te
doen in de samenleving
Realiseer maatwerk
Klant
Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te
doen in de samenleving
Invulling perspectieven: Klant

19. In welke processen dient Radar uit te blinken om een positieve
impact te hebben op haar klanten en hoe kan Radar haar
waardepropositie gestalte geven?
Doelstellingen benoemen op de meeste relevantie interne processen!
Proces
Laat processen aansluiten bij de leef-,
werk- en leeromgeving van de cliënt
Maak een persoonlijk ondersteuningsplan
dat naadloos aansluit bij onze visie
Vereenvoudig interne processen
Proces
Laat processen aansluiten bij de leef-,
werk- en leeromgeving van de cliënt
Maak een persoonlijk ondersteuningsplan
dat naadloos aansluit bij onze visie
Vereenvoudig interne processen
Invulling perspectieven:
Proces

20. Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen kracht
Medewerker
Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen kracht
Medewerker
Menselijke kapitaal: Hebben de medewerkers de kennis en kunde
om de strategie ten uitvoer te brengen?;
Informatie kapitaal: Is de juiste informatie beschikbaar om
beslissingen te nemen in het belang van de klant?;
Organisatiekapitaal: Is er een cultuur dan wel structuur aanwezig
waarin samenwerking en leiderschap ervoor zorgen dat de missie
kan worden voltooid?
Invulling perspectieven:
Medewerker

21. Financieel Maak de ondersteuning
(van de cliënt) minimaal
kostendekkend
Borg de continuïteit van
onze missie
Zet middelen in voor waardecreatie
direct ten behoeve van de cliënt
Financieel Maak de ondersteuning
(van de cliënt) minimaal
kostendekkend
Borg de continuïteit van
onze missie
Zet middelen in voor waardecreatie
direct ten behoeve van de cliënt
In dit perspectief worden een tweetal generieke strategieën
onderscheiden:
• Opbrengsten verhogen (omzetgroei);
• Kosten verlagen (productiviteit, efficiëntie).
Sterk geredeneerd vanuit de profit gedachte.
Binnen zorg vooral het perspectief dat de randvoorwaarde is voor de
bovenliggende perspectieven om uit te kunnen voeren. Zonder geld,
middelen kunnen er nog zulke mooie doelen gedefinieerd worden
maar zijn deze niet uitvoerbaar.
Invulling perspectieven:
Financieel

22. Realiseer maatwerk
We bevorderen de kwaliteit van bestaan van mensen met een verstandelijke beperking door ze te laten meedoen in de samenleving
Strategische doelstelling:
Klant
Proces
Financieel
Samenleving
We gaan in gesprek
met de cliënt en
zijn netwerk over wensen,
ondersteuningsbehoeften
en mogelijkheden
Samen met de cliënt
en diens netwerk
ontwikkelen we een
persoonlijke strategie
voor het bevorderen van
diens kwaliteit van bestaan
Wij creëren voorwaarden
om met andere organisaties
samen te werken
Doe actief mee in de samenleving
(cliënt en netwerk)
Werk samen in netwerken met partners
Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te
doen in de samenleving
Laat processen aansluiten bij de leef-,
werk- en leeromgeving van de cliëntMaak een persoonlijk ondersteuningsplan
dat naadloos aansluit bij onze visie
Vereenvoudig interne processen
Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen kracht
Maak de ondersteuning
(van de cliënt) minimaal
kostendekkend
Borg de continuïteit van
onze missie
Werk aan inclusie
Zet middelen in voor waardecreatie
direct ten behoeve van de cliënt
Bij de ondersteuning v.d.
cliënt zetten we onze
professionele competenties
in naast competenties
van anderen
Wij ontwikkelen de eigen
organisatie om de missie
zo effectief en zo efficiënt
mogelijk te realiseren.
Ons kwaliteitsbeleid is
daar op gericht.
Medewerker

24. Wat wil je bereiken met de strategiekaart?
Radar: communicatiemiddel en kader
Hoe wordt de strategiekaart in de praktijk gebruikt?
Radar: Voor de hoofden als hulpmiddel om de jaarplannen te
maken
Strategiekaart:
Uitgangspunt bepalen voor
inhoudelijke invulling

25. Inhoudelijke invulling
• Concrete doelen versus meer algemene doelen:
Radar: Algemeen van aard (vanwege diversiteit
productportfolio)
• Neem de tijd voor uitdiepen strategische doelen: Wat
is echt belangrijk in de organisatie.
• Breng focus aan door aantal doelen te beperken
• Start de benodigde beweging afgeleid van de
meerjarendoelen met een werkwoord

26. 1. Plaats strategiekaart in het planproces
2. Concretisering ambities tot op de werkvloer door
koppeling strategiekaart met de jaarplannen
3. Invulling jaarplan(format)
4. Valkuilen bij doorvertaling strategiekaart
Doorvertaling naar de
werkvloer

27. Plaats van strategiekaart in
planproces
Inhoud Niveau Periode Herzien
Visiedocument Missie en visie Hele
organisatie
2013 - 2017 2017 of indien
nodig
Meerjarenbeleid
met
Strategiekaart
Ambitie,
strategie,
programma's
en projecten
Hele
organisatie
2013 - 2017 Jaarlijkse
aanscherping
van
speerpunten
Kaderbrief Kaders en
operationele
resultaten
Hele
organisatie
1 jaar Jaarlijks
Jaarplannen Operationele
resultaten en
verbeteracties
Per
managementg
ebied voor lijn
en staf
1 jaar Jaarlijks

28. Koppeling strategiekaart naar de jaarplannen:
• Zorgt voor directe verbinding en alignment met strategie
• Format gebaseerd op strategiekaart “dwingt” het
formuleren van congruente doelen af
• Vertaalslag naar begroting noodzakelijk
• Benoemen succesfactoren en prestatie-indicatoren,
einddatum, (SMART)
• Houd het simpel en zoek het niet te ver!
Concretisering ambities

30. titel

31. Perspectief Tactisch doel Operationeel doel Wanneer KPI/resultaat Budget
Samenleving 1. We betrekken het directe
netwerk van de cliënt en
andere samenwerkende
partijen actief in onze
plannen
2. Per gemeente realiseren
wij, samen met onze
partners, een inclusieve
samenleving
1. In april en oktober is een
bijeenkomst georganiseerd voor
het directe netwerk van de cliënt,
waarbij onze plannen en
betrokkenheid van het netwerk, bij
deze plannen centraal staat.
2. In januari is voor de voorziening in
kaart gebracht met welke partijen
we al samenwerken en met welke
partijen we nog graag een
samenwerking willen aan gaan en
hoe we die samenwerking zien.
3. Afspraken zijn gemaakt met
partijen waar we mee willen
samen werken, de uitkomst van
deze afspraken zijn vastgelegd in
het inclusiedocument.
4. Met het team is in maart bepaald
op welke wijze we binnen de
voorziening, meer dan nu het
geval is, gebruik maken van het
directe netwerk/partners van de
clienten en zijn afspraken gemaakt
hoe we dit willen organiseren.
1. April en oktober
2014.
2. Januari 2014
3. Vanaf april
2014,
blijft een
dynamisch
proces.
4. Maart 2014.
1. 100%
2. Inclusiedocument
waarin samenwerking is
vastgelegd.
3. Aanvulling van reeds
bestaand document is
gerealiseerd.
4. Visie op inclusie
vastgelegd in
samenwerkingsdocument.
100,-
Nvt
Nvt
Nvt
Operationeel doel Acties Wanneer Opmerkingen
Invulling van het jaarplan

32. • Operationele doelen worden onvoldoende smart geformuleerd
• Geen/weinig commitment MT-leden zorgt voor onvoldoende
doorvertaling en monitoring
• Enkel een format maken is niet voldoende
• Operationele actie wordt benoemd als doel
• Te veel doelen
• Doelen formuleren wordt “doel” op zich
• Argumentatie moet helder blijven (waarom keuze voor een bepaalde
doelstelling?)
• Snappen de medewerkers het nog?
Valkuilen bij doorvertaling

33. Onderhoud strategiekaart:
Koppeling met de planning &
control cyclus
Jaarlijks:
• Stappen vanaf ‘Missie en Visie’ doorlopen (Ferreira & Otley)
• Evaluatie van strategische doelen
• Herijken strategiekaart
Strategiekaart is in eerste instantie houvast voor
meerjarendoelstellingen.
Vervolgens per jaar focus bepalen binnen de perspectieven.
Aandachtspunt: versiebeheer en centrale communicatie van
actuele documenten.

34. Jaarplannen voorzieningen
Jaarplannen
ondersteunende
diensten
Prijsopslagen met evt. projectplannen
Jaarprogramma Radar
Begroting
Projecten
Kaderbrief
Meerjarenbeleid en Strategiekaart
Missie, Visie Document
Workshop
Workshop
Workshop
WorkshopWorkshop
Workshop
Workshop

35. Going concern, monitoring
door het jaar heen
Controlgedeelte van P&C cyclus
– Maandgesprek met hoofden
• Jaarplandoelen
• Resultaten op operationele KPI’s
• Financiële resultaten
– Vastlegging analyse en acties
– Monitoring opvolging
Managementrapportage
– KPI’s op concernniveau
– Bijzonderheden uit maandgesprekken hoofden
– Gesprek Controller met MT

36. Samenleving
Klant
Proces
Medewerker
Financieel
KPI: Tevredenheid ketenpartners
KPI: Cliënttevredenheid
KPI: Tevredenheid ouders
KPI: Tevredenheid medewerkers
KPI: Exploitatie
KPI: Bezettingsgraad
KPI: Productie
KPI: MICK
KPI: Actieplannen
KPI: Tevredenheid vrijwilligers
KPI: FTE
KPI: Verzuim

38. Rol van de controller: Sturing
en bijsturing
• Faciliteren jaarplangesprekken hoofden met
divisiemanager (MT-lid)
• Discussie met MT t.a.v.
– Evaluatie strategiekaart
– Aanbrengen focus
– Verdieping & verbetering KPI’s
– Kaders stellen
• Verantwoordelijk voor beheer BI-systeem
• Procesbewaker P&C-cyclus!

39. Rol van de Controller in het
veranderproces
• Volhardt in het teruggrijpen naar de techniek van
strategiekaart en perspectieven
• Verlegt focus van financiën naar zorginhoud (van 1
perspectief naar alle perspectieven in strategiekaart)
• Verzamelt inhoudsdeskundigen om zich heen (senior
beleidsmedewerker)
• Laat Collegiaal toetsen om draagvlak te creëren (hoofden en
medewerkers)
• Brengt bewuste koppeling KPI’s met perspectief-
doelstellingen tot stand

40. Ontwikkel agenda
Bron: KPMG

41. Vragen?