1.
GENERAL MOTORS
Maestrantes: Angulo Paola
Gutiérrez Danitza
Moscoso David
Saravia Limbert
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
POSGRADO DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Cochabamba 1, Junio del 2011

2.
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
 Razón de ser
 Que vende? Vehículos de transporte de pasajeros y carga
 Donde vende? En Estados Unidos.
 A quien vende? A familias y empresas.
 Valores
 En GM se maneja los valores fundamentales de la lealtad,
compromiso de servicio al cliente, integridad, la jerarquía, la
conformidad, responsabilidad y respeto
 Hacia donde va?
 GM se direcciona a ser el líder del mercado.

3.
MISION
GM es una empresa que se dedica a la
fabricación y venta de vehículos para
pasajeros y carga dirigidos a familias y
empresas en Estados Unidos, con un
fuerte compromiso de integridad y
servicio al cliente para alcanzar el
liderazgo del mercado automovilístico.

4.
VISION
 Diseñar, construir y vender los mejores
vehículos del mundo.

5.
ORIENTACION DE LA
GESTION
 En un principio GM era una empresa dirigida a
la producción porque la demanda era mayor a
la oferta y no se realizaba ningún esfuerzo por
conocer al cliente.
 Posteriormente paso a tener un enfoque a la
tecnología, por la constante innovación de sus
productos como ej. fueron los primeros en
fabricar los vehículos de tracción delantera.

6.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
 GM con base en los valores
fundamentales de la lealtad e integridad
y alto compromiso de sus empleados se
basa en una cultura mas conservadora.

7.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
 Tipo de departa mentalización: por
producto debido a que cuenta con
diferentes UEN totalmente autónomas
entre si.
 Nivel de formalidad: GM cuenta con un
nivel de formalidad alto por la estructura
que describe el caso como los niveles
rígidos de jerarquías.

8.
 Tipo de administración: la toma de decisiones
era centralizada y no existía ningún tipo de
represaría hacia los directores, los mismo
tenían total autonomía por lo tanto se puede
decir que tienen un tipo de administración
autoritaria benévola.
 Estilo de administración: científico por ser una
empresa dirigida a un negocio que necesita del
desarrollo e investigación constante en los
productos que fabrica a esto se suma el
tamaño de la empresa.

9.
ANALISIS DE LA
SITUACION
 Naturaleza de la demanda
 Segmentación
 Macrosegmentación: transporte terrestre dirigido
a familias y empresas.
 Microsegmentación
 Geográfica: porque fabrica vehículos para diversos
terrenos.
 Psicografica: porque se fabrican vehículos para
diferentes estilos de vida.
 Ventaja buscada: porque cuentan con una gama de
vehículos dirigidos a diferentes segmentos.

10.
 Comportamiento del consumidor
 Factor económico: los consumidores buscan tener una
maximización de beneficios y también de un beneficio
marginal.
 Factor psicosocial: los consumidores al formar parte de
ciertos grupos sociales tienden a ser influenciados en su
compra.
 Factor motivacional: según la pirámide de jerarquía de
Maslow se puede identificar que los vehículos de GM
satisfacen necesidades de seguridad para las personas
que necesitan transportarse y para el segmento que
prefiere los vehículos de lujo seria una necesidad de
reconocimiento.
Por lo expuesto podemos inferir que los clientes
tienen un comportamiento complicado porque la
diferencia entre marcas y el grado de
involucramiento es alto.

11.
ANALISIS DE LAS
ESTRATEGIAS

12.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO
GENERICO
La estrategia genérica de acuerdo al diagrama
de Porter es la diferenciación enfocada, puesto
que GM implanto una nueva estructura de
Marketing que proporcionaba una clara definición
de cada una de las marcas de la empresa
clasificadas en (Chevrolet y Pontiac) automóviles
estándares, Oldsmobile y Buick fabricarían
modelos mas atractivos y Cadillac se dedicaría a
la producción de automóviles de lujo.

13.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
En la primera etapa GM dominaba durante
mucho tiempo el mercado automovilístico
norteamericano y mundial como líder,
posteriormente cuando ingreso la competencia la
mercado especialmente Japonesa y Europea,
GM paso a una posición de Seguidor ya que la
competencia incremento rápidamente su cuota
del mercado.

14.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Estrategia Intensiva
 GM se ubica en el cuadrante
de mercado nuevo y producto
actual por lo tanto la
estrategia que practica es de
desarrollo de producto ya que
se invirtió en tecnología, I
+D+I por ejemplo al ser los
primeros en fabricar y lanzar
al mercado los vehículos de
tracción delantera para
disminuir el uso de
combustible y orientarse al
cuidado del medio ambiente

15.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
 Estrategia Integrativa
 En la primera etapa La estrategia básica de crecimiento
Integrativo fue una amplia integración hacia atrás (Vertical),
poseían proveedores propios, reduciendo así la
incertidumbre respecto a la adquisición de componentes,
también busca ejercer control hacia adelante mediante la
adquisición de la red de distribución y ventas al por menor.
Desgraciadamente se prestó muy poca o ninguna atención
hacer que esta integración funcionara de manera
coordinada y fueron incapaces de pagar a sus proveedores
y empleados por lo tanto se vieron obligados a buscar
ayuda financiera en varias entidades bancarias.

16.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Estrategia Integrativa
 Posteriormente el año 1916 volvió
continuo su estrategia de integración
vertical mediante la adquisición de
diversos fabricantes de componentes,
repitiéndose la misma historia donde por
un descenso en el mercado ocasiono
una crisis en GM donde la organización
se vio paralizada por un gasto
incontrolado de capital y excesivo
inventario

17.
CLICLO DE VIDA
 En la primera etapa la empresa GM se
encontraba en la etapa de madurez
dentro del ciclo de vida, después de un
declive en sus ventas se encontró en la
etapa de crecimiento , actualmente se
encuentra en la etapa de turbulencia.

18.
TENDENCIA DEL MICROENTORNO
 En la primera etapa GM con la integración hacia atrás y hacia adelante
ejercía total control sobre sus proveedores puesto que eran parte de la
empresa y también con los distribuidores por que practicaban la
integración hacia adelante mediante la adquisición de la red de ventas al
detalle.
 También se ejercía poder con los consumidores puesto que se lanzaba al
mercado productos que los clientes lo compraban sin ningún
inconveniente. De esta forma siendo la empresa Lider en venta de
vehículos.
 En la etapa actual no mantuvo realciones buenas con los proveedores,
puesto que los mismos se basan en precio reducido que no se han
comportado de manera adecuada.

19.
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
 Fortalezas
 Desarrollo de producto.
 Benchmarking.
 Debilidades
 Poder centralizado.
 Elevados costos de fabricación.
 Falta de capacitación al personal.
 Bajo conocimiento de los requerimientos del
mercado
 Demora en el ensamblaje.
 Falta de cooperación entre divisiones

20.
F. Tendencias del
macroentorno
 Político, la política del estado de consuma lo americano es una gran
oportunidad para empresas nacionales y estos puedan consumir los
productos de estas empresas
 Economía, la guerra de EEUU e Irak disminuyo el mercado de
automóviles.
 Social, en lo referente a la sociedad estadounidense y el gusto por los
vehículos es lo que hace un mercado atractivo para este mercado.
 Tecnológico, EEUU es un país más avanzado.
 Ética, es una corriente que con el tiempo puede ser un valor muy
importante
 Legal
 Comunicación, EEUU posee comunicación de tecnología de punta.

21.
G. Oportunidades y Amenazas
 La política de consuma lo americano es una oportunidad
 La introducción de productos japoneses y europeos
resulta ser una amenaza
 La guerra del golfo pérsico es una amenaza
 El tipo de sociedad estadounidense constituye una
oportunidad
 El liderazgo mundial en la tecnología es una oportunidad
contra competidores extranjeros.
 La ética es una oportunidad para nuevos
emprendimientos
 El acceso a la comunicación es una oportunidad.
 Mercado extranjeros no atendidos.
 Cultura patriótica.

22.
H. Naturaleza de la
competencia
 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales,
es alto por la contante lucha por el liderazgo
 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores. Existe la
amenaza de nuevos competidores asiáticos y europeos
 3) Amenaza de productos sustitutivos. Los sustitutos no
representan una amenaza fuerte.
 4) Poder negociador de los proveedores. Este poder es muy
bajo por la facilidad del rubro de poder integrarse verticalmente
hacia atrás.
 5) Poder negociador de los clientes. Es muy bajo también por la
facilidad de poder integrarse hacia adelante.

23.
PROBLEMAS
 Costos altos.
 Escasez y baja calidad de componentes.
 Bajo nivel de producción por la cantidad
de horas que tarda en ensamblar un
vehículo.
 Mínima cooperación entre divisiones.
 Incapacidad de la empresa de adaptarse
al entorno cambiante.

24.
ALTERNATIVAS
 Alternativas de solución que
fundamentan el cambio:
 Dirigir a la empresa a la orientación de
mercado.
 Dirigir a la empresa a la orientación de
marketing.
 Esperar que el mercado se estabilice por si
solo.

25.
 Evaluación de las alternativas:
 A1: el enfoque dirigido al mercado es
sistema de gestión que en esta época da los
mejores resultados a las empresas.
 A2: el enfoque al marketing en su momento
fue explotado y en la actualidad perdió
vigencia.
 A3: en la actualidad por el entorno
cambiante la empresa no puede estar en
estatus quo.

26.
DECISION
 Recomendación
 Por la evaluación realizada a las alternativas
se recomienda optar por la alternativa 1, el
cual ayudaría a GM a conocer mejor el
enfoque del cliente y a generar una
adecuada información del mercado.