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  1. 1. PROGRAMACIÓN, COMUNICACIÓN Y MARKETING PARA CENTROS CULTURALES Ernesto Ottone Ramírez Director Ejecutivo Centro Cultural Matucana 100IntroducciónPara poder iniciar una reflexión sobre los tópicos enunciados a lo largo de loslaboratorios dirigidos a los nuevos centros culturales en proceso de construcciónes importante que partamos desde ciertos principios generales aceptados portodos. Y estos tienen relación con mínimas definiciones para iniciar un debate.Primero es importante que entendamos de qué tipo de espacios estamoshablando. Para ello, suelo utilizar un párrafo del alemán Friedhelm Schmidt-Welleque nos enuncia: “Los centros culturales se encuentran en una especie de nolugar o en un lugar a medias entre muchas instituciones y sus respectivosconceptos o programas culturales. Organizamos exposiciones, pero no somosmuseos, muestras de cine pero no somos cines, teatro y danza sin convertirnos enteatros, lecturas sin ser cafés literarios, coloquios y ponencias científicas sinconvertirnos en universidades, y muchos de los centros culturales tienen una vastacolección de libros sin convertirse exclusivamente en bibliotecas, o publican librossin ser por eso una editorial”1.1 Este párrafo corresponde a la introducción de un texto escrito por el investigadorFriedhelm Schmidt-Welle del Instituto Prusiano Ibero-Americano de Berlín en Alemania,llamado “Una fábrica abierta al diálogo”.
  2. 2. Del párrafo anterior se desprende que estamos concretamente hablando deespacios híbridos, que cumplen una función compleja, ya que cuesta catalogarlosde manera tradicional, y que pueden ser observados desde la comunidad concierto prejuicio, debido a este carácter polivalente. Sin embargo, es sumamenteimportante señalar que son espacios que logran una penetración profunda dentrode la comunidad cuando son pensados y construidos sobre la base denecesidades concretas en unión con la comunidad en la que se insertan.Es por ello, que al hablar de centros culturales nos referiremos a instituciones decreación, producción y difusión de culturas actuales. Es un continente conmúltiples contenidos, abierto al público en comunión con los creadores, porintermedio de manifestaciones culturales y disciplinas artísticas.Hablo de instituciones, ya que no son meros espacios que albergan culturas oformas de expresiones culturales. Son equipos de profesionales que se emplazanen un espacio físico para desarrollar una serie de acciones en el ámbito de lacultura. Estas instituciones tienen formas de organización tan diversas, comocentros existentes. En ese sentido, es fundamental entender que no se puedenaplicar modelos de gestión cultural y menos aplicar modelos de institucionalidadintercambiables entre distintos centros.Los centros culturales reflejados en su programación no pueden convertirse enbrazos armados de los vaivenes políticos, sean estos a nivel local, regional onacional; no pueden ser únicamente portadores de los discursos de susautoridades. Deben transformarse en centros de producción y desarrollo culturalautónomos e independientes, pensados para la construcción de identidadespropias de la comunidad, para la comunidad y, sobre todo, con la comunidad.Es relevante también hacer una distinción clara entre los objetivos que se quierenalcanzar desde estos espacios, así como entre el concepto de consumo yparticipación.
  3. 3. El consumo cultural es definido por Néstor García Canclini de la siguiente manera:“El conjunto de procesos de apropiación y usos de productos en los que el valorsimbólico prevalece sobre los valores de uso y de cambio, o donde al menos estosúltimos se configuran subordinados a la dimensión simbólica”2.Por su parte, la participación cultural responde a otras lógicas defuncionamiento:”La participación siempre es para algo y por algo, no se puedeinventar, corresponde a necesidades sentidas y desde ese punto de vista laparticipación le corresponde a los miembros de la comunidad que han detectado elo los problemas que quieren solucionar. Cuando, como resultado de un proceso,estas circunstancias se dan, la participación se concreta en la medida que losmiembros de la comunidad se encuentren plenamente informados y puedan opinarsobre los distintos posibles caminos a seguir, para de esta manera tomardecisiones sobre las políticas y los medios que se deben desarrollar para elcumplimiento de los objetivos propuestos”.3Creo que la participación cultural es lo que se busca fomentar como pilar de losespacios culturales, y es en esta dirección hacia donde se encaminan los distintosapartados de este texto.Como parte de esa misma reflexión, tengo el convencimiento de que los espaciosculturales tienden cada día más a convertirse en espacios prominentementeneutros, es decir, en espacios que permiten albergar un sinfín de actividades, delos ámbitos del arte, de las humanidades, de las ciencias y sobre todo del espectrosocial; reemplazando muchas veces funciones que antiguamente cumplían ennuestra sociedad las universidades. En la actualidad, los espacios culturales2 Néstor García Canclini (1999) “El consumo cultural: una propuesta teórica”. En:Guillermo Sunkel (coord.): El Consumo Cultural en América Latina. Colombia: ConvenioAndrés Bello.3 Correa, Sonia. Linares, Cecilia. Moras, Pedro Emilio. La participación: ¿Solución oProblema? Ed. Centro de investigación y desarrollo de la cultura cubana. Juan Marinello.1996.
  4. 4. logran hacer converger distintos pensamientos académicos, circunstancia que lossitúa como lugares neutrales para poder debatir en torno a temáticas diversas ypolémicas, que muchas veces implican romper ciertos ghettos que se han creadoen nuestras universidades. Son espacios creados con un propósito de unión yparticipación ciudadana sin restricciones, y sin ataduras previas. I. Programación1.1 Línea editorial y curatorialPara poder llevar a cabo la programación de un centro cultural, creo en lanecesidad de implementar una línea editorial-curatorial, capaz de transmitir yvisibilizar los objetivos que se trazan desde la institución para llegar a materializarlogros y encontrar una identificación con sus audiencias, su público o sususuarios. La línea editorial-curatorial de un espacio cultural es inclusiva, pero a suvez, necesariamente restrictiva con respecto al énfasis que se colocará frente aciertos temas y ciertas líneas estratégicas. Proponerse llegar a toda la comunidad,claramente es un ejercicio bastante irreal, aun cuando llegar al máximo y a la másdiversa audiencia es el propósito que nos mueve y hacia donde apunta el trabajode programación que se realiza desde el espacio cultural.Para llegar a esa meta es necesario, además de tener claridad sobre la misión y lavisión institucional, una línea predeterminada desde los gestores de los espacios.Y esa línea la identificamos como la línea editorial y curatorial.Entiendo la línea editorial-curatorial de una institución cultural como una definiciónelaborada en conformidad con su identidad y valores corporativos, que incluyeaspectos emotivos, creativos y sociales, y cuyo fin es ser aplicada en las políticasde producción, comunicación y desarrollo de dicha institución.
  5. 5. 1.2 Programación versus programasLos programas se diferencian de la programación de un centro cultural en suproyección en el tiempo, tienen relación con un ejercicio puntual de metas yobjetivos claros, que vienen a beneficiar a un grupo o segmento de la poblaciónpor medio de talleres, workshops, laboratorios o encuentros para desarrollarhabilidades, traspaso de conocimientos o la enseñanza de algunas herramientaspara el crecimiento personal o colectivo.En los centros culturales los programas son dinámicos y van mutando según lasnecesidades de las comunidades al interior de las cuales se quiere llevar a caboun proyecto específico. Para ejemplificar voy a relatar una experienciadesarrollada por un artista visual francés, Nicolás Floc’h, llevada a cabo durante2008 en poblaciones de Lo Hermida. Este artista, como parte de un programainternacional, quería trabajar con comunidades periféricas de Santiago en torno ala creación de objetos de arte a partir del reciclaje. La propuesta fue mutando apartir de las necesidades de los pobladores y que tenían que ver conequipamiento para la casa, tales como cocinas, lavadoras y máquinas de coser. Elproyecto finalizó con la obra “El Gran Trueque”, una exhibición de objetos a escalareal producidos por los pobladores bajo la supervisión del artista, que podían sertrocadas por el público asistente a la exposición por un objeto idéntico pero nuevoy verdadero. Se cumplieron todos los objetivos tanto para la comunidad como parael artista galo.Los programas están vinculados a ciertas áreas que se quieren implementar en untiempo determinado y no se vinculan necesariamente con la parrilla programáticadel espacio. La parrilla tiene que ver con la oferta constante que el espacio ofrecea sus audiencias, tiene relación con una sucesión de acciones que pone adisposición el espacio en distintos ámbitos y conforman su programación.
  6. 6. El máximo éxito que puede lograr un centro cultural es el reconocimiento conrespecto a la diversidad y excelencia de su parrilla programática por parte de susaudiencias. Sus programas no siempre logran la misma visibilidad y masividad,pero pueden lograr un trabajo en mayor profundidad y con resultados máspermanentes.1.3 ¿Para qué programar?Programar tiene relación con planificar, ordenar acciones en el tiempo de modoconsecuente y organizado. Las necesidades de los programas son tan diversascomo las instituciones existentes.Los espacios culturales sean estos, públicos, privados o mixtos tienen una misiónde servicio público, no sólo de difundir, sino de ser centros neurálgicos delconocimiento, de la innovación y la participación, es fundamental proponerselograr que las acciones y los programas vayan en beneficio directo a laciudadanía.El programador de un centro cultural tiene la difícil tarea de asumirse como unpuente entre creadores y audiencias, con toda la complejidad que implica ser unvehículo de distintas acciones y productos que apelen a las audiencias desdelógicas muy diversas. Lograr acceso y atracción por parte de esas audiencias esuno de lo objetivos, hacer visible y coherente los procesos creativos por parte delos artistas es otro, pero no menos importante es la detección de necesidades, laprovocación de nuevos discursos y por sobre todo, ser un gatillador de debatepermanente y constructivo.1.4 Programación interna versus programación externaEs importante volver a recalcar que estos espacios culturales no son meroscontinentes, sino principalmente fuentes de contenido. Por lo tanto, seguir
  7. 7. pensando en los centros culturales como infraestructuras inmóviles y restringidasa cuatro paredes es erróneo. Los centros culturales cumplen una labor social, talcomo lo hacen los servicios de salud o de educación y, por ende, deben iniciar unalabor más allá de sus muros, según el concepto francés “Hors les Murs”,traspasando las fronteras naturales e interviniendo en el medio en que seemplazan estos centros.Por eso se hace la distinción entre los programas intra-muros y extra-muros. Cadadía surgen mayores necesidades relacionadas a la labor cultural en el ámbitosocial, ya no sólo desde una lógica recreativa.En algunos países latinoamericanos el concepto de centros culturales ha dadocabida al concepto de centros de desarrollo cultural, que van en la línea de no serconcebidos como espacios representantes de manifestaciones artísticas, sinocomo espacios integrales del ámbito de la cultura y del encuentro social.El ejemplo más notorio es el Centro de Desarrollo Cultural de Moravia, enMedellín, Colombia. Este proyecto, que se emplaza en un antiguo basurero quetenía la ciudad en la década del 80, donde viven actualmente 38 mil habitantes, esla zona de mayor concentración de población de la ciudad. El proyecto del centrocultural, que parte como rescate de la memoria local de aquella comunidad,terminó siendo un espacio donde se trabajó con los habitantes, quienes seconvirtieron en co-gestores del proyecto, trabajando de la mano con lamunicipalidad en el diseño y en lo que se deseaba obtener de ese centro cultural.Es así como se formó la Red Cultural de Moravia, que hoy es parte de la gestióndel Centro Cultural. Se llamó a un destacado arquitecto colombiano, RogelioSaltona, quien elaboró una arquitectura muy acorde con el espacio. En este centroexisten múltiples ludotecas, que es el espacio donde los niños juegan, el centro dedesarrollo, la escuela de música, el auditorio, la sala de exposiciones, un patiointerior, todos espacios que se construyen en medio de viviendas que sonabsolutamente informales y marginales.
  8. 8. Hoy, lo que se está haciendo en el centro de desarrollo cultural es trabajar conempresas privadas para el financiamiento, y trabajando fuertemente en laformación artística, todo el tema de circulación, consumo y acceso, y toda laproyección de la oferta en la ciudad.Para lograr intervenir en un territorio más amplio que el espacio que nos albergaes fundamental desarrollar un tejido o una red lo suficientemente amplia con otrasinstituciones cercanas que nos permitan, a partir de objetivos en común, planificaren conjunto acciones descentralizadas en beneficio de las comunidades. Lareapropiación de los espacios públicos es una fuente invaluable para lograr estospropósitos.Desde Matucana 100 tenemos dos ejemplos que han sido muy fructíferos en estesentido. El primero dice relación con la manera en que se logró tejer una relacióncon la vecindad. En sus inicios el centro cultural hizo un trabajo de puerta a puertamuy extenso que consistió en juntarse con las juntas de vecinos del barrio parapresentar el futuro proyecto de centro cultural. Durante este proceso, nos dimoscuenta que las juntas carecían en su gran mayoría de un espacio propio dereunión, por lo que se les propuso a Matucana 100 como espacio de encuentrotodos los sábados por la mañana durante cerca de tres años, lo que implicó unreforzamiento de la relación entre nuestro espacio y la comunidad organizada yrepresentativa.El segundo ejemplo nace a partir de la voluntad de trabajo de cerca de doceinstituciones culturales que, al ver que el nuevo barrio Matucana estaba lograndoun posicionamiento como eje de desarrollo cultural, necesitaban buscar alianzasintegradores entre ellas para trabajar mancomunadamente en un proyecto que lediera visibilidad a este polo frente a la comunidad. Es así como nació hace tresaños el Circuito Cultural Poniente, bajo el alero de la Fundación Planetario de laUniversidad de Santiago de Chile, que ha intentado, a partir de una señalética en
  9. 9. común y diversas actividades, presentarse como un circuito novedoso y alternativodentro de la Región Metropolitana.1.5 AudienciasEl ejercicio de desarrollar de audiencias implica convocar y comprometer aindividuos de comunidades particulares, aumentando tanto la cantidad como larelación de creación de hábitos, incrementando el nivel de la participación activade éstas. Para estar seguros de que estas comunidades crecerán de manerasostenida, las instituciones culturales deberán necesariamente atender lasdemandas, problemas e inquietudes tanto de los miembros de la comunidad comode los creadores invitados a los espacios.Formar públicos es una tarea sumamente compleja. Se necesita una planificaciónque considere programas y una parrilla programática atractiva, acompañadas deun desarrollo organizacional y estrategias de comercialización suficientementefocalizadas para garantizar la eficacia y eficiencia de las políticas institucionales.Para la mayoría de los centros culturales, el desarrollo de audiencias es un trabajoque surge del contenido que quiere plasmar, el que a su vez, nace a partir de laintuición con respecto a lo que le puede interesar a su público objetivo. Sinembargo, tiende a perder de vista al público potencial y para ello es decisivohacerse las preguntas correctas. ¿Estamos llegando a todos los públicos que noshabíamos propuesto? ¿Estamos cumpliendo con los deseos de nuestraaudiencia? ¿Hay expresiones artísticas o culturales con las que no estamosllegando a nuevos públicos? ¿Estamos entregando material para el debate? Paratener respuestas a todas estas incertidumbres es necesario conocer a nuestrasaudiencias y para ello hay que buscar elementos o herramientas para obtenerciertas informaciones que nos permitan tomar decisiones correctas.
  10. 10. 1.5.1 Construcción de observatorios públicosEn el estudio de las audiencias no conozco un mejor método que establecerobservatorios. Es decir, instalar un esfuerzo real y sistemático para conocerquienes son nuestros visitantes y para ello se presentan dos metodologías quepueden servir de apoyo.Por un lado, se tienen las encuestas que cumplen distintos sub-objetivos. Primero,cumplen con mantener un puente entre la institución y su público, unademostración de interés genuino en saber quiénes son, y qué esperan de susespacios.En esta misma línea también permite armar una base de datos para poderinvitarlos a los estrenos e inauguraciones o a los eventos con entrada liberada. Enello las nuevas tecnologías contribuyen a una fluidez cada vez mayor. Para dar unejemplo: cuando antiguamente se enviaban por correo postal invitaciones paraalgún estreno implicaba grandes costos asociados. Diseño, imprenta, envío,chequeo y seguimiento. Actualmente, por medio de invitaciones electrónicas, e-mails, newsletter, twitter o facebook, estos costos se reducen sólo al diseño. Siuno hace el cálculo sobre la base de un año, quedará en evidencia que los costosno dejan de ser considerables. Y de este modo permitiría invertir esospresupuestos en otras necesidades prioritarias como aumentar el financiamiento ala producción de obras y de este modo mejorar la calidad de lo exhibido.Segundo, permite ir mejorando la programación, logrando cumplir algunassolicitudes manifestadas por las audiencias, ya no sólo en las expresionesartísticas que les gustaría presenciar, sino en mejoras sustantivas de la institucióninvolucrada. Ejemplos como el sistema de venta, boletería, mejoras en laseguridad, contar con un buen servicio de cafetería, mayores y mejores espaciosverdes, progresos en la difusión, etc.…
  11. 11. Del mismo modo, permite identificar los públicos, conocer los medios de transporteen que llegan, los medios por los cuales se enteran de la programación, evaluarlos cambios de afluencias de rangos etáreos, género, movilidad social, descubrirsu rango socio-económico para aplicar tarifas diferenciadas, y mucha otrainformación que puede ser de utilidad para perfeccionar la institucionalidad y suspolíticas.Para ejemplificar, pongo a disposición una encuesta tipo (en los anexos), que porsupuesto no es ni la única ni la más completa, pero puede servir como unapropuesta para que sea desarrollada según las necesidades de cada institución.Así mismo, encontrarán en los anexos, algunos cuadros comparativos sacados apartir del Observatorio de Público de Matucana 100 sobre una línea de tiempo de7 años, de modo de poder comparar cifras y ver algunos cambios significativosque han sido producto de los programas y la programación del mismo centro, yentender que esta información ha sido clave para tomar decisiones, tanto en elámbito de las inversiones, como de los planes de difusión y comunicación.1.5.2 Libros o cuadernos de públicoHay una segunda herramienta que es de mucha efectividad y son los libros deaudiencias que se colocan en las entradas de los espacios culturales. Esteinstrumento logra mantener un diálogo o una ventanilla abierta con las audiencias,permitiendo nuevamente conocer lo que piensan las audiencias sobre lainstitución, pero también y sobre todo, sobre las creaciones o las obras de arte loque significa un nuevo puente entre los creadores y sus receptores.Sin duda son estos libros los que permiten crear una memoria de la produccióncreativa intangible. Es importante leerlos y releerlos para no tenerlos como trofeosde libertad de expresión. Les entrego algunos ejemplos extraídos a lo largo deeste último año.
  12. 12. “Por qué hay que hacer tan intelectual algo como la expresión artística, cuando eljuego que vive en las cosas es tan simple que no puede no ser entendida portodas las personas. Toda expresión tiene que ser libre, tiene que interesar a todaclase de personas, el trabajo artístico es un hacer cosas los ayude a crecer comoindividuo…..Mi consejo abrirse a todas las ideas….” (Anónimo exposición “LoEsencial” abril, 2009)“UH, notable, original y sencillo” (Claudio Rojas, Lo Esencial, mayo 2009)“Gran Capacidad, de las ruinas se hacen maravillas”, (Como hacer de Algo otracosa, Belén, enero 2009)“Realmente son muy secos, es increíble cómo era Matucana antiguamente, laforma actual es muy hermosa y realmente me siento muy cómoda viniendo a estelugar con mi pololo, a pesar de que me sentía extraña en un lugar así….Verdaderamente los felicito por su gran trabajo, very good. (Pameluscha, abril2009)“Hola, soy Isidora y tengo 12 años, es la primera vez que visito esta exposición, heido a diferentes museos con “arte contemporáneo” en forma particular, creo que esbueno que los niños aprendamos más cultura y arte. El lugar es bueno, sólo queme gustaría que fuera más artístico con más colores...” (Anónimo Casa deOrates, julio 2009)Los días son más buenos con Magia, qué lástima que no existen, nuestro gobiernoes como la magia está lleno de trucos que nadie ve…. Sigan creyendo en lamagia” (Leonel Cofré, Objetos Mágicos, junio 2009)“Mejoremos el arte y la cultura en Chile…no le digamos arte a cualquier cosa. Detodas maneras se agradece”. (Javier Mayo, Casa de Orates, agosto 2009)“Excelente trabajo, he quedado fantaseada con tanto color, imagen, fotografías,cosas reciclables, luces, música, etc.,… Me pareció increíble, es como un
  13. 13. Santiago representado e interpretado desde un punto de vista neutral e infinito, enel cual uno se potencia de realidades diarias…Me encantó (Pamela FigueroaMedel, Agosto 2009).“Ni un brillo, dejé ordenado, la onda bizarra, me gustó la onda” (Pato, TLC Boys,agosto 2009Las estrategias para el desarrollo de audiencias tal como lo pudimos observar,tienen estrecha relación con un conocimiento y visibilidad necesaria para lograr elpropósito de atracción de nuevas audiencias. Los programas y la programacióndeben ofrecer un acceso continuo, con estímulos enfocados a la integración de loselementos necesarios para la comodidad y participación de los públicos. Para ello,es primordial analizar las estrategias actuales, perfeccionar nuevos métodos decaptación de audiencias, coordinar estrategias con los creadores y finalmentehacer uso de los observatorios y libros. II. Comunicaciones2.1 Identificación y análisis del problema comunicacionalTal como se planteó con antelación, no hay dos centros culturales idénticos,tampoco existen programaciones calcadas y por lo tanto, no hay un único modelocomunicacional. Cada centro tendrá que descubrir sus métodos de difusión. Sinembargo, hay ciertas tareas previas que son importantes de realizar.Tanto para un espacio cultural existente como para uno por construirse esfundamental hacer el diagnóstico de los medios con los que se cuentan y delpúblico al que se quiere llegar para definir una estrategia comunicacional. Duranteesta etapa es fundamental hacer un mapeo de los medios existentes, de losobjetivos a alcanzar y de las fortalezas con las que cuentan las instituciones paradesarrollar aquella estrategia. ¿Lo que se intentará es reforzar la institución?
  14. 14. ¿Posicionar el nombre o la marca de la institución? ¿Poner en vitrina a loscreadores que trabajarán en dicha institución? Todas estas preguntas son válidaspara poder iniciar una acción o acciones concretas con el objetivo no sólo dedifundir si no de comunicar mensajes a la comunidad con la que se quiere trabajar.2.2 Formulación de los objetivos de la estrategiaLa formulación de la estrategia tiene relación con el paso siguiente, es decir, apartir de los diagnósticos realizados y con ciertas hipótesis se intentará dar unapropuesta de estrategia, a partir de los objetivos que la institución haya definidocomo prioritarios y también anexos. Esta fase es primordial para el éxito en lo querespecta a la imagen que se proyectará de la institución. La estrategia, como entodo proceso de gestión, tendrá que ser dinámica. Sin embargo, lo importante esestablecer cuáles serán las ideas fuerzas que se intentarán difundir.2.3 Reconocimiento de recursos y capacidadesEn el proceso es indudable que se tendrá que evaluar cuáles son los medios conque se contarán, muchas veces no son medios económicos o financieros, sino degestión, es decir qué capacidad tendrá la institución para construir redes de apoyoo intercambio de productos con el objetivo de conseguir plataformas tangibles parala comunicación. Obviamente, para estos procesos es importante dejarse asesorarpor media partners, periodistas o comunicadores, que puedan entregarherramientas técnicas y metodológicas, sumando nuevos conocimientos a losgestores de los espacios.2.4 Definición de criterios y tácticas para la comunicaciónDentro de los medios con los que se cuentan, tenemos los medios tradicionalesque son los periódicos, las revistas, la televisión y la radio, todos ellos condinámicas propias. Con respecto a estos medios, hay que tener claridad que la
  15. 15. mayoría de las veces no se sienten con la obligación de difundir y por lo tanto, losencargados de comunicación son los que tienen que establecer una relaciónestrecha tanto con los periodistas que cubren actividades culturales, como con loseditores, que finalmente son los que toman la decisión de lo que se cubre y lo queno.Con respecto a los nuevos medios digitales, cada día logran tener un mayorimpacto en áreas focalizadas y por lo tanto, permiten una difusión más tarjeteada(a segmentos específicos) y más inmediata. Frente a estos últimos, no se necesitatanta anticipación en la entrega de la información como con los mediostradicionales. Sin duda que estos medios están llamados a ocupar un espacioprimordial en los medios de difusión de los espacios culturales.Es importante dejar en claro que las estrategias de difusión no tienen sólo relacióncon los medios informativos, si no también con otro tipo de plataformas que tienenque ver con afiches, pendones y programas, más cercanos al ámbito publicitario.Estos últimos, van generando una asociación de imagen tanto con los sub-productos ofrecidos desde los espacios culturales, como con la esencia de esosmismos espacios.Una de las herramientas más potentes tiene relación con el boca a boca, es decir,cuando un espectáculo o un espacio empiezan a ser recomendados por susvisitantes. No existe una herramienta más eficaz que este medio. Lo complicadode esta fuente de comunicación es que se produce a posteriori de la visita, por loque, a priori, el apoyo de papelería puede ser una herramienta eficaz para eltraspaso de la información.2.5 Identificación de medios y espacios de comunicaciónEn este punto no me detendré mayormente, ya que el Consejo Nacional de laCultura y las Artes ha publicado con anterioridad documentos con respecto a la
  16. 16. construcción y elaboración de estas herramientas, simplemente acotaré que esnecesario realizar un chequeo de manera metódica y permanente. Al igual quecon los comunicados de prensa hay que ser cada vez más conciso.Muchas veces los medios escritos prefieren recibir documentación lista para elcopy paste y por lo tanto, más vale ahorrarles tiempo y lograr difundir lo que sequiere desde la institución, sin dejar mucho margen para interpretaciones odivagaciones por parte de los medios con respecto a los propósitos de unaexposición, de un montaje escénico o de programas emanados desde los centrosculturales.2.6 Técnicas de seguimiento y valoración de coberturaCon respecto al seguimiento de prensa, antiguamente implicaba muchas horasdedicadas a ella por parte del equipo de prensa o comunicaciones de los espaciosculturales. Hoy en día, cuando se busca racionalizar el trabajo en las áreas decomunicación y difusión, existen empresas externas de monitoreo en medios quefacilitan esta labor. Y por lo tanto, recurrir a éstas se hace imprescindible. Estasempresas realizan un seguimiento no sólo en centimetrajes, que antiguamente eraun referente sobre todo para los posibles auspicios, sino de la calidad de losartículos, su extensión, su profundidad y la diversidad de medios donde aparecennotas sobre los espacios. Son servicios que han ido bajando sus costos y que, sinlugar a dudas, son un apoyo fundamental tanto para los balances de fin de año,como para cartas de presentación a la hora de elaborar una estrategia demarketing cultural con el propósito de recaudar financiamiento. III. Marketing CulturalEs menester para los gestores de espacios culturales entender el marketing comoun área estratégica que busca interpretar los intereses de los individuos y sucomportamiento, ya no sólo relacionado con la organización y su búsqueda de
  17. 17. posicionamiento, o con el desarrollo de una área de recaudación de fuentes definanciamiento.3.1 Las particularidades del marketing cultural y su aporte a la gestión deproyectos culturalesEl marketing cultural desde una institución cultural parte de la base delconocimiento de sus usuarios, por lo tanto, es esencial tener en cuenta lo descritoen los puntos anteriores sobre audiencias. Claramente, lo que nos mueve esbuscar cómo llegar a darles satisfacción a esos usuarios y cómo les entregamosbienes y servicios que le sean de utilidad al momento de tomar la decisión departicipar con nuestro centro cultural y no con otro, o con nuestro centro culturalademás de otros. No hay que olvidar nunca que la multiplicidad de oferta culturalno es sinónimo de exclusividad, sino más bien de complementariedad.El primer factor determinante es entender que el costo para el usuario siempre esalto y su decisión de ir a un centro cultural por mucho que no represente un pagode por medio, siempre conlleva gastos anexos, que tienen que ver con el tiempo,los traslados, y finalmente con alternativas distintas que el usuario podría escogerpara ver qué hacer con su tiempo de ocio. Es por ello, que todos los esfuerzoscomunicacionales tienen que ir orientados a captar el interés de los posiblesusuarios y asegurarles un retorno suficientemente atractivo como para incitarlos aregresar a ese espacio.El marketing también tiene que ver con la manera en que logramos “vender” esaimagen para conseguir recursos que permitan llevar a cabo la programación. Y ahíla búsqueda de financiamiento, tanto en el sector público, por medio de los fondosconcursables, como en el sector privado, por medio de auspicios o a través de laLey de Donaciones Culturales, juegan un rol fundamental. La presentación delespacio, sus estudios de audiencia, la visibilidad en los medios de comunicación ysus cifras de visitas son las herramientas más preciadas para que instituciones
  18. 18. que tienen departamentos o estructuras de Responsabilidad Social Empresarialpuedan interesarse en ser socios estratégicos o puntuales de proyectos culturalessurgidos o presentados por instituciones culturales.3.2 Aplicación de estrategias de marketing culturalLa integración de la comercialización es fundamental en el desarrollo delmarketing cultural, los estudios de mercado son una fuente que pueden hacernosentender cuáles son las preferencias o percepciones de nuestros usuarios yevaluar las amenazas y oportunidades que se nos abren.Sin duda la diversificación de medios de difusión es una manera efectiva de llegara distintas audiencias con distintos productos o servicios. Si uno trabajaconcienzudamente se dará cuenta que cada producto tiene plataformas dedifusión distintas. Los conciertos de música se concentran en una difusión deafichaje en las calles, radios y televisión; el teatro y la danza apuesta por mediosescritos y afichaje en espacios culturales; las artes visuales en museos, mediosescritos y cada día más a través de medios electrónicos, y así sucesivamente.Cuando hablamos de marketing también hablamos de la infraestructura con la quese cuenta desde las instituciones, un espacio que cuenta con cafeterías,restaurantes, tiendas o espacios de ocio, entregan un valor agregado a la visita,que puede significar un mejor aprovechamiento del tiempo para los usuarios.Un espacio que ofrece ciertas comodidades, como calefacción, aireacondicionado, buenas butacas o folletos de buena factura también significarávalor agregado.El contar con espacios que puedan entregar talleres, seminarios, ciclos yencuentros que favorezcan un contacto periódico con los visitantes implicará
  19. 19. estrechar lazos con una parte del público que asocia ese espacio con unasegunda casa.El tema de la seguridad, de la ubicación geográfica para el acceso o losestacionamientos podrán ser valorados por una parte de la audiencia como losfactores determinantes para la toma de decisión de acceder a un espacio enparticular.Sin duda, y aquí volvemos al punto que señalábamos como la línea editorial, unaidentificación certera por parte del público al que se quiere llegar con la institución,debería ser el punto más estratégico para transformar una audiencia puntual en unpúblico fiel y permanente. De ahí la necesidad de convertir a los espacios encentros culturales dinámicos que logren sorprender, ya no sólo por la calidad de suoferta, sino por su versatilidad de temas, manifestaciones y acciones.ConclusionesLas reflexiones presentadas en este documento son sólo miradas parciales deldesarrollo de potenciales centros culturales y se basa en ejemplos empíricos depuesta en práctica. Como todo documento, no pretende ser exhaustivo ni buscarrespuestas a todo. Es más bien una mirada para abrir el debate en torno a cómopodemos instalar espacios que reflejen necesidades, tanto por parte de loscreadores, como de las audiencias que son nuestros usuarios finales.Quisiera dejar unas últimas acotaciones para motivar una saludable reflexión entorno al rol de los centros culturales en los distintos territorios.La cifra final de visitantes no es lo esencial en el balance del año, ya que aquellosólo mide cantidad. Es imprescindible trabajar los aspectos cualitativos, pues paralos gestores no es menor saber si se trata de una persona que ha venido a variasactividades durante un año o si son diferentes personas las que han venido a más
  20. 20. de una actividad. Sin datos cualitativos no podremos saber si se producecrecimiento o desarrollo de nuevas audiencias.El rol de mediador que cumple el gestor cultural como intermediario de unainstitución cultural entre los creadores y las audiencias, muchas veces esfrustrante, ya que cuesta explicar el rol y los objetivos que se persiguen, sin entraren el ámbito de las desconfianzas. Por lo tanto, es importante estar al servicio deambos sin tender a tomar partido con respecto a las finalidades que tanto emisorcomo receptor tienen por naturaleza.Dejar la programación únicamente en manos de la demanda implica entrar en lalógica del mercado y la búsqueda de productos de consumo masivo. Definir laprogramación, sólo a partir de intuiciones y conocimientos previos por parte de losgestores, también conlleva peligros. Por lo tanto, buscar un sano equilibrio pormedio de la participación en la toma de decisiones entre la comunidad y loscreadores, no puede sino construir bases más sólidas para el desarrollo deprogramas y de una parrilla programática que perduren en el tiempo. Lo anteriorno implica por ningún motivo para los gestores renunciar a su capacidad de sergeneradores de propuestas innovadoras y ambiciosas, que contribuyan aldesarrollo de nuevos lenguajes.Finalmente, no olvidemos nunca qué es lo que diferencia la administración culturalde la gestión cultural. La primera se dedica a resolver el día a día de unainstitución y la segunda, en cambio, trabaja para la estabilidad de la misma en eltiempo.Entendiendo lo difícil que es trabajar en nuestro continente y especialmente ennuestro país en el ámbito de la cultura, por la falta de recursos financieros yhumanos, no nos queda más que abogar por una mayor profesionalización y unentendimiento cada vez mayor de los objetivos que nos mueven por querer crearmejores espacios culturales para una comunidad que cada día exige una
  21. 21. participación más activa e involucrada en los procesos de transformación denuestra sociedad.BibliografíaBonet LLuis i Augusti, “Factores Condicionantes para la Participación Cultural”,Portal Iberoamericana de gestión Cultural, 2008.Braun Günther, Gallus Thomas, Scheytt Oliver, “Kultur –Sponsoring für dieKommunale Kulturarbeit”, Deutscher gemeindeverlag Kohlhammer, 1996.Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, “Centros Culturales. Proyección,infraestructura y gestión”, 2008-2009.Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, “Guía para La Gestión de proyectosCulturales”, 2009Correa, Sonia. Linares, Cecilia. Moras, Pedro Emilio. “La participación: ¿Solucióno Problema?”, Ed. Centro de investigación y desarrollo de la cultura cubana. JuanMarinello. 1996García Canclini, Néstor “El consumo cultural: una propuesta teórica”. En:Guillermo Sunkel (coord.): El Consumo Cultural en América Latina. Colombia:Convenio Andrés Bello. 1990.García Canclini, Néstor, “Culturas Híbridas”, Ed. Grijalbo, 1991.Machiado, Javier Andrés, “Consumo cultural en Iberoamérica: mucho se conoce,poco se toma en cuenta”, Observatorio Iberoamericano del Derecho de Autor,2009.
  22. 22. Schmidt-Welle, Friedhelm, Instituto Prusiano Ibero-Americano de Berlín enAlemania, llamado “Una fábrica abierta al diálogo”. 2003.Yúdice George, “El recurso de la Cultura: Usos de la Cultura en la era Global”, Ed.Gedisa, 2002.Zubiría Sergio, Abélo Ignacio y Tabares Marta, “Conceptos básicos deadministración y Gestión Cultural”, Cuadernos OEI, 1998.
  23. 23. AnexosENCUESTA TIPO FechaLa presente encuesta tiene por propósito conocer el perfil de nuestros visitantes yconfeccionar estadísticas de visitas a nuestro Centro Cultural XX.Nombre ________________________________Género F MOcupación _____________________________ Edad ___________________Comuna de Residencia ________________________ E-Mail ______________1 ¿Conocía usted el Centro Cultural XX? Sí No2 ¿A qué tipo de actividades asiste regularmente en XX? Teatro Exposiciones Seminarios Conciertos Danza Cine3 ¿Viene usted a XX?Una vez por semana Más de una vez Ocasionalmente por semana4 ¿En qué medio de transporte llega a XX? Automóvil Metro Locomoción A pie Otro medio Colectiva
  24. 24. 5 ¿Cómo se entera de las actividades del Centro Cultural XX? Diario TV Radio Afiches InternetReferencias boca a boca6 ¿Le gustaría recibir información permanente respecto de nuestra carteleracultural a través de e-mail? Sí No7 ¿Qué sugerencias de mejoras haría en torno al Centro Cultural XX?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  25. 25. Distribución GSE Año 2003-2004 Año 2005-2006 Año 2007-2008 GSE GSE GSE25% 27% 42% 37% 30% 33% 33% 36% 37% ABC1 C2 C3 ABC 1 C2 C3 ABC1 C2 C3 *Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2003-2008. Total universo encuestado: 350.000 personas. Rango Etáreo Año 2004 - 2005 Año 2006 - 2007 Año 2008 11% 9% 22% 17% 32% 16% 8% 36% 15% 17% 27% 29% 61% 15-25 26-35 36-45 45 o más 15 o menos 15-25 26-35 36-45 45 o más 17 o menos 18-35 36-45 45 o mas *Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2004-2008. Total universo encuestado: 350.000 personas.
  26. 26. Medios de Transporte Año 2006-2007 Año 2008 Año 2004-2005 9% 14% 14% 14% 2% 6% 41% 37% 22% 29% 40% 49% 23%Metro Automóvil Locomoción colectiva A pie Metro Automóvil Locomoción colectiva A pie Automovil Metro Locomocion Colectiva A pie Bicicleta *Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2004-2008. Total universo encuestado: 350.000 personas. Medios de Información 2006 2008 29% 41% 28% 14% 7% 5% 8% 5% 9% 8% 26% 20% Diario TV prensa tv radio Radio Afiches afiches internet referencias Internet Referencias boca a boca *Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2006-2008. Total universo encuestado: 350.000 personas.
  27. 27. Comunas de procedencia 70 60 50 40 por c e nt a j e 30 20 10 0 Santi ago Estaci on La Fl or i da Las Condes Mai pú Nuñoa Pr ovi denci a Pudahuel Qui nta San Otr a Centr o Centr al Nor mal Ber nar do c omuna s *Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2004-2008. Comunas más representativas de un universo de 350.000 encuestados. Conocimiento previo de Matucana 100 Año 2002-2003 Año 2005-2006 Año 2007-2008 14% 28%47% 53% 72% 86% Si No SI NO SI NO *Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2002-2008. Total universo encuestado: 350.000 personas.

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