O Breakdown da Credicard

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO,
ENTIDADE INSTITUÍDA PELOS PROFESSORES DA FACULDADE DE
ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
O Breakdown da Credicard
Augusto Camargo
José Vicente Veloso de Barros
Odulpho G. P. Baracho Neto
Orientador: Prof. Carlos Honorato
São Paulo
2006

O Breakdown da Credicard
Augusto Camargo
José Vicente Veloso de Barros
Odulpho G. P. Baracho Neto
Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado à Fundação Instituto de
Administração, para conclusão do curso MBA Executivo
Internacional.
Orientador: Prof. Carlos Honorato
Prof. Dr. James Wright
São Paulo
2006

AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao Prof. Carlos Honorato em manter nosso foco no formato de estudo
de caso e dirimir as dúvidas que tivemos ao longo do processo.
As nossas fontes, que por motivos de força maior, permaneceram anônimas nesta
empreitada.
Ao Sr. Mário Li que compartilhou conosco sua experiência e suas opiniões como
testemunha desse processo.
Ao Armando Levy que fez uma ponte sobre o passado, presente e futuro da
Credicard e seus sócios.
A todo time do MBA Executivo Internacional, que sempre nos proporcionou um bem
estar produtivo e amigável, mesmo durante as tarefas mais árduas.
Aos amigos da Turma 27 do MBA Executivo Internacional, que foram e sempre
serão motivo de inspiração, motivação e sabedoria.
As nossas companheiras que nos motivaram a perseguir a conclusão deste trabalho.
i

SUMÁRIO
1.Introdução: Tema do trabalho e justificativa...................................................................1
2.Descrição do caso..............................................................................................................4
2.2.Competividade no setor financeiro no mercado atual.................................................5
2.3.A Credicard......................................................................................................................8
2.4.O Unibanco......................................................................................................................9
2.5.O Citibank......................................................................................................................10
2.6.O Itaú..............................................................................................................................11
2.7.O Breakdown.................................................................................................................13
2.7.1.Cisão 1: Spin-off das operações afins......................................................................13
2.7.2.Cisão 2: Desinvestimento do Citibank e Unibanco na Orbitall...............................14
2.7.3.Cisão 3: Desinvestimento do Unibanco na Credicard.............................................15
2.7.4.Cisão 4: Divisão de ativos da Credicard entre Citibank e Itaú................................15
3.Questões...........................................................................................................................16
3.1.Quais forças de Porter sofreram os acionistas para que eles gerassem cada uma
das cisões? .........................................................................................................................16
3.2.Dado a complexidade do contexto por que não houve conflitos que invializassem
as cisões?............................................................................................................................16
4.Notas de Ensino com Referencial Teórico.....................................................................17
4.1.1.As origens da Teoria dos Jogos ..............................................................................17
4.1.2.A Teoria dos Jogos ...................................................................................................17
4.1.3.Análise de estratégias de equilíbrio ........................................................................18
4.1.4.Antecipando os movimentos ...................................................................................19
4.1.5.A influência da IO Economics e da New IO .............................................................20
4.1.6.Michael Porter e a Teoria dos Jogos .......................................................................20
4.1.7.Críticas à aplicação da Teoria dos Jogos na Administração Estratégica ............20
4.2.Barreiras de entrada e estratégias de entrada ...........................................................21
4.2.1.O modelo das cinco forças de Porter ......................................................................21
4.2.2.As barreiras de entrada ............................................................................................21
4.2.3.Razões para a entrada...............................................................................................23
4.2.4.Formas para romper barreiras de entrada...............................................................23
4.2.5.Janelas estratégicas e portões de entrada..............................................................25
4.3.Dissuasão de entrada...................................................................................................27
4.3.1.Mecanismos de Dissuasão de Entrada ....................................................................27
4.3.2. Sinalização.................................................................................................................29
4.3.3.Credibilidade, Reputação e Comprometimento.......................................................31
4.3.4.Posicionamentos Ofensivos e Defensivos ..............................................................32
5.Conclusões.......................................................................................................................35
Sumarizando, com a série de cisões que ocorreram, na verdade, o que os bancos
buscaram foi a clonagem da Credicard inicial, a que era Acquirer, Emissora e
Processadora. Esta configuração de empresa contempla de ponta a ponta a cadeia de
valor da industria de cartões de plástico. Nascem as Credicards 2.0, uma nova versão
da empresa que surgiu na década de 70, só que agora 100% integrada ao core
business dos bancos, sem conflitos de interesses com outros acionistas e
posicionada como ativo estratégico..................................................................................39
ii

Qual o objetivo das Credicards 2.0? O controle da cadeia de valor objetivando anular
praticamente todos os tipos de ataques descritos por Porter. Um exemplo da
qualidade da blindagem produzida pelas Credicards 2.0, é o que ocorre quando um
possível ataque de novos entrantes na cadeia de valor em nada resulta (figura 3).....39
..............................................................................................................................................39
O Fenômeno observado frente novos entrantes, se repete para as outras quatro
forças de Porter. Uma possível saída para esta dominação da cadeia de valor, são
saltos tecnológicos e/ou quebras de paradigma. Porém como os bancos são muito
vorazes por novas tecnologias e sua capacidade de investimento é alta, qualquer
inovação no mercado pode ser rapidamente capturada ou adquirida pelos bancos,
mantendo assim a dominação conseguida com as Credicards 2.0................................40
O movimento realizado pelos fundadores da Credicard pareceu ser certeiro no
cumprimento das demandas de geração de valor para seus ativos de longo prazo,
porém um mercado que até hoje, quando eficiente, nunca sofreu quebras ou
mudanças de configurações por forças regulatórias, num futuro próximo, pode sentir
o peso da mão do estado...................................................................................................40
6.Referências Bibliográficas..............................................................................................41
7.Anexos do Caso...............................................................................................................46
7.1.A Indústria de cartões de crédito.................................................................................46
iii

1. Introdução: Tema do trabalho e justificativa
No quarto trimestre de 2004 o Unibanco transferiu suas participações na Credicard,
emissora de cartões de crédito, e na Orbitall, processadora de cartões de crédito. O
preço de alienação representou um múltiplo de 17,1 vezes o lucro combinado e de
10,4 vezes o patrimônio combinado das duas empresas. A transação foi paga em
dinheiro, produzindo entrada de caixa de R$ 1,7 bilhão. A participação de 33,3% na
Credicard foi adquirida pelos outros sócios, os bancos Itaú e Citibank, que passaram
a deter, cada um, 50% da companhia (OPERAÇÃO 2004).
O Itaú adquiriu a participação de 33,3% na Orbitall do Unibanco e também a
participação de 33,3% do Citibank, passando, então, a deter a totalidades das cotas
da empresa (o Itaú desembolsou o total de R$ 281 milhões na aquisição da Orbitall)
(SETUBAL 2004). O Unibanco não utilizava os serviços da Orbitall, uma vez que
possuía auto-suficiência no processamento de sua base de cartões de crédito e
private label. O Citibank continuou a utilizar a empresa para processar sua base de
cartões.
A Credicard, que foi oficialmente divida em duas em abril de 2006, teve em 2005 o
melhor desempenho dos seus 35 anos de existência. Os cartões da administradora
movimentaram R$ 22 bilhões, 27% acima de 2004. O número de plásticos aumentou
15%, para 8 milhões de cartões, informou ao Valor Econômico, Fernando Chacon,
diretor de marketing da Credicard (SILVA e CARVALHO 2004).
A Credicard era a empresa líder do segmento, benchmark (exemplo a ser seguido
de melhores práticas) de rentabilidade no mercado brasileiro de cartão de crédito.
Não se tratava, portanto, de uma empresa fragilizada em sua posição de mercado
ou em dificuldades financeiras. Dessa forma, estão excluídas as razões mais
freqüentes e intuitivas que justifiquem o término de uma sociedade.
Nesse trabalho pretende-se explorar as razões por que o Unibanco decidiu vender
sua participação na Credicard e na Orbitall e as motivações pelas quais o Itaú e o
Citibank decidiram dividir a empresa e extinguir a sociedade.
1

Adicionalmente, e cientes da pequena disponibilidade de dados públicos, tem-se a
intenção de discutir os desafios relacionados à divisão da base de clientes e de
funcionários entre os dois sócios: Itaú e Citibank.
Fatores que motivaram a construção desse caso:
1. Impacto do movimento da cisão da Credicard no setor de cartões de crédito e,
conseqüentemente, no sistema financeiro brasileiro.
2. Peculiaridade da decisão de dividir a empresa líder do segmento: o jogo de
poder e negociação que se pode depreender das notas divulgadas na
imprensa.
3. Fato (raro) de uma cisão ocorrer por motivadores estratégicos de médio prazo
dos sócios e não por pressões de organismos reguladores.
O pano de fundo das análises será a resultante distribuição do poder catalítico do
negócio de cartões de crédito, ou seja, ao longo do trabalho, buscar-se-á avaliar
os movimentos de cada sócio nesse intrincado tabuleiro estratégico tendo como
matizes não apenas o negócio de cartões de crédito propriamente dito, mas
também questões de penetração em mercados não-explorados (por exemplo,
private labels, que são cartões emitidos utilizando a própria marca do
estabelecimento comercial) e de vendas cruzadas (cross-selling), visto que o
produto cartão de crédito é tido como o tradicional produto de entrada de um
cliente em uma instituição financeira:
“Começa-se oferecendo aos portadores de cartões produtos como seguros,
previdência e linhas de crédito especiais, tais como financiamento imobiliário
e de veículos, por exemplo. Depois de reforçado o relacionamento com esses
clientes, o desafio é transformá-los em correntistas” (LIMA 2006).
Este estudo de caso pretende lançar um olhar crítico às decisões estratégias que
motivaram as cisões ocorridas na Credicard e em especial a que culminou no seu
breakdown em 2006.
Para os autores, os processos de cisão foram capitaneados pelos sócios (Unibanco,
Citibank e Itaú) e originários de pressões de mercado agindo sobre suas
corporações mãe. Nesse sentido, o breakdown foi fruto de ponderações e análises
que parecem ter incorporado elementos de posicionamento de mercado, conquista
2

de market share e ganho de escala e escopo em médio e longo prazo. Tudo isso
num contexto de decisões que remete e é amparado pelas Teorias dos Jogos e das
cinco Forças de Porter.
3

2. Descrição do caso
Há 30 anos, a associação entre Itaú, Unibanco e Citibank fazia todo o sentido. O
Citibank sabia fazer cartão e não tinha rede de distribuição. Itaú e Unibanco tinham
rede, mas não o know-how de cartões de crédito. E o governo vinha incentivando o
crédito ao consumo. Por razões quase “simbióticas” surgiu a Credicard.
Nos últimos 10 anos, a competitividade no setor bancário cresceu exacerbadamente,
fruto do amadurecimento natural no mercado interno, da entrada de novos bancos
do exterior, das F&A (fusões e aquisições) e da estabilização da economia brasileira.
Na busca por eficiência e crescimento mais que orgânico os sócios optam pela
autofagia dos ativos da Credicard. Esse processo de aquisição dos ativos originários
da Credicard é somente uma das muitas ações que o Unibanco, o Citibank e o Itaú
realizaram para conquistar um determinado posicionamento estratégico de longo
prazo e o acesso direto a novos mercados consumidores e uma linha de produtos
robusta no curto prazo.
A fim de entender o ambiente, as condições de contorno, as motivações, o
posicionamento e as estratégias dos principais atores dessa cisão, opta-se por se
fazer uma breve descrição do mercado, da empresa e dos sócios.
2.1.O panorama contemporâneo do mercado de cartões
Os analistas econômicos consideram que depois de um primeiro semestre com forte
crescimento, as projeções são de um segundo semestre também de expansão para
os meios de pagamento eletrônicos. Considerando apenas os cartões de crédito, o
crescimento deve ser de 25% este ano, com faturamento de R$ 160 bilhões, mostra
um levantamento da Credicard Itaú divulgado em 15/08/06 no Valor Econômico.
Já quando se incluem todos os tipos de cartões (débito, crédito e private label ou
cartões de loja), o aumento previsto para este ano deve ser de 22%, com transações
totais de R$ 247 bilhões, estima a Associação Brasileira das Empresas de Cartões
de Crédito e Serviços (VALOR 2006).
4

Segundo o estudo da Credicard Itaú, para o mês de agosto, o faturamento do crédito
deve atingir R$ 13,7 bilhões, um crescimento de 22,3% em relação ao mesmo
período do ano passado. Até então, agosto deve ser o mês deste ano com o maior
volume de operações: 152 milhões.
Pelos dados da Abecs, em dezembro haverá 387 milhões de plásticos no país, que
farão 4,4 bilhões de operações. O cartão de crédito deve liderar a expansão do
setor, com aumento de 23% no volume de compras. O débito deve crescer 21%. Já
os cartões de loja devem subir 17%.
2.2.Competividade no setor financeiro no mercado atual
O mercado de cartões eletrônicos continua a registrar taxas de crescimento
invejáveis de 20% a 30% ao ano (VIEIRA 2004) O chamado dinheiro de plástico se
incorporou ao hábito dos brasileiros e vem conquistando cada vez mais espaço nos
bolsos e carteiras dos consumidores em suas diversas versões: cartões de débito,
de crédito para pessoas físicas e empresas e private labels – estes levam a marca
de empresas. Pelas estimativas da Partner Consultoria, existe mais do que de 250
milhões de cartões de pagamentos eletrônicos em circulação no Brasil.
A grande aceitação desse sistema fez com que em 2004, pela primeira vez, os
cartões superassem as transações com cheques. Os dados divulgados pelo Banco
Central mostraram que os pagamentos com cartões de crédito e débito
representaram 37% das operações e com cheques 36%. Cinco anos antes, em
1999, os meios eletrônicos respondiam por apenas 16,2% das transações e os
cheques por 63,5% (VIEIRA 2004).
Parte da expansão do mercado deve-se também à firme inclusão bancária da
população de baixa renda, que vem sendo estimulada pelo governo federal. No
Banco do Brasil (BB), com 22 milhões de clientes no final de 2004, os 7 milhões de
cartões de crédito significaram um faturamento de R$ 13,6 bilhões (VIEIRA 2004).
O crédito consignado à folha de pagamentos foi uma dos produtos que possibilitou a
para a população de baixa renda ter acesso aos cartões de plástico (VIEIRA 2004).
5

“O Brasil é um dos mercados de crescimento mais acelerados da MasterCard em
todo o mundo”, diz Desmond Rowan, presidente da MasterCard International do
Brasil. Segunda maior bandeira de cartões do mundo, depois da Visa, a ampliação
da rede de aceitação dos plásticos é decisiva para seu crescimento. “Em 2004,
quebramos um recorde de 234 mil novos estabelecimentos credenciados”, diz. Hoje,
860 mil estabelecimentos estão ligados à rede. Em 2004, o faturamento foi
equivalente a US$ 16,8 bilhões, 29,2% a mais sobre o período anterior (VIEIRA
2004).
A Redecard, responsável pela captura e transmissão das transações da MasterCard,
alcançou um faturamento de R$ 53,5 bilhões em 2004 (VIEIRA 2004).
A American Express do Brasil, que não divulga dados de faturamento, também
estima uma expansão acima de 20% neste ano. O foco dessa bandeira continua
sendo as classes A e B, ou seja, renda acima de R$ 1.500,00. A estratégia de
crescimento é que os clientes aumentem os gastos médios das compras.
Atuando em todas as classes de renda, a Credicard apostava em crescimento acima
dos 20% previstos pelo mercado. De acordo com Fernando Chacon, vice-presidente
de marketing da empresa, quase metade das compras com cartões de crédito está
sendo parcelada em 4, 5 e até 12 vezes. “Há uma substituição dos cheques pré-
datados pelos cartões, o que facilita o controle de pagamento por parte de quem
compra e do lojista”
Do total de 250 milhões de cartões para pagamentos eletrônicos em circulação no
país (VIEIRA 2004), além dos cerca de 56 milhões de cartões de crédito, outros 120
milhões são de débito e uns 70 milhões ficam com o private label, ou seja, cartões
de marcas privadas, que procuram a fidelização dos clientes. “O crescimento de
private label tem sido da ordem de 20% ao ano”, ressalta.
A expansão acelerada de cartões, segundo Musa, acompanha o aumento do volume
de crédito ao consumidor. Logo depois do Plano Real, em 1995, o volume de crédito
ao consumidor era de R$ 25 bilhões, o que representava 2% do Produto Interno
Bruto (PIB) do país. Em 2004, o crédito ao consumidor chegou a R$ 124 bilhões, 8%
do PIB. Em três ou quatro anos deverá atingir 12% do PIB, o que é bastante
significativo (VIEIRA 2004).
6

Entre as empresas que possuem mais private labels estão: a C&A, com cerca de 12
milhões de cartões (criou o banco IBI para administrá-los); a Riachuelo, com 10
milhões; e a Pernambucanas, com 7 milhões. Destacam-se ainda a Renner e o
Carrefour, com cerca de 4,5 milhões cada um, além das Lojas Marisa, com 3
milhões.
Toda essa movimentação levou a uma série de parcerias entre o varejo e os bancos.
Em 2004, nasceu a parceria entre o Pão de Açúcar e o Itaú. Antes, o Unibanco tinha
já feito acordos com Ponto Frio, Magazine Luiza, Sonae e o distribuidor Martins.
Neste ano, o Unibanco fez parceria com o Makro para um private label em que o
cliente – pessoa física que compra em quantidade ou pequeno varejista – poderá
parcelar as compras em até 12 vezes.
Por muitos anos o mercado brasileiro não viu mudanças significativas de market
(vide figura 1)
Credicard
Ourocard
Itaú
Bradesco
Unibanco
17,2%
13,9%
12,7%
10,8%
7,6%
Figura 1: Market Share de Cartões em 2004 (Fonte: SETUBAL 2004)
Outro segmento em que as instituições apostam suas fichas é o de cartões de
crédito corporativos. Cada vez mais empresas adotam esse instrumento para
controlar e ter maior transparência de seus gastos – pagamento de viagens de
funcionários, estadias em hotéis, alimentação e em compras indiretas como, por
exemplo, material de escritório. O pagamento pode ser feito em 30 ou 40 dias.
7

Os gastos das grandes e médias empresas com viagens, hotéis e alimentação de
gerentes e vendedores são elevados. Daí o interesse em controlar melhor essas
despesas. O Bradesco tem 24% desse segmento de mercado, o que representou
mais de 10% do faturamento de cartões de crédito.
Com o uso de cartões de crédito corporativos, as empresas chegam a economizar
de 15% a 18% nas despesas com viagens e compras indiretas, Os cartões de
crédito corporativos representam um terço do faturamento da Amex (American
Express) no país.
Promissor também é o segmento de cartões para os governos. Para a Visa do
Brasil, a revolução dos pagamentos eletrônicos melhora a eficiência dos governos
com o aumento da transparência e controle de gastos. Uma das negociações
iniciadas pela empresa é com a Receita Federal para pagamento do Imposto de
Renda com cartão de débito ou crédito em 2006.
2.3.A Credicard
A Credicard era a maior emissora de cartões de crédito do país, detentora (final de
2005) de uma base de 8,0 milhões (CREDICARD 2006) de cartões com as
bandeiras Visa, Mastercard e Diners Club. Era reconhecida como sinônimo da
categoria de cartões de crédito no Brasil.
De acordo com as informações postadas na página da própria Credicard
(CREDICARD 2006), a empresa oferecia ao cliente grande diversidade na sua linha
de produtos e serviços, adequados a diferentes faixas etárias, renda e estilos de
vida. No total, eram mais de 160 opções, desde a linha clássica aos cartões co-
brand e de afinidade, passando pelos cartões corporate, business e purchasing.
O desafio de se manter líder incluía a capacidade de se antecipar às novas
demandas do mercado, fazendo das prioridades do cliente as prioridades da
empresa. Com investimentos anuais em tecnologia, marketing e vendas que
superavam a casa dos R$ 215 milhões.
A preocupação em ser a referência do setor e buscar sempre a vanguarda ganha
dimensão clara, quando a empresa é avaliada pelos próprios consumidores, os
8

principais responsáveis pela difusão do nome Credicard como referência de cartão
de crédito. O índice de satisfação geral de seus mais de quatro milhões de clientes
chegou a 85%, acima dos padrões internacionais. A mesma cifra, de 85%, se repetiu
na avaliação geral de trabalho feita pelos próprios funcionários (CREDICARD 2006)
pesquisa de satisfação interna, nos moldes da Great Place to Work).
Ao longo de sua existência (de mais de três décadas), inovações e aprimoramentos
fizeram parte da rotina da empresa. A Credicard contribuiu para a difusão do
conceito que fortalece o crédito como instrumento capaz de impulsionar a economia,
ressaltando os diferenciais de praticidade, agilidade e segurança relacionados ao
cartão de crédito.
Em 2005, o Itaú e o Citibank anunciaram sua intenção de dividir a Credicard; na
verdade, de dividir os clientes e os funcionários da Credicard. Os dois bancos
decidiram compartilhar a marca até o final de 2008, quando um deles passará,
então, a deter direitos exclusivos sobre a marca Credicard.
2.4.O Unibanco
A estratégia de negócios do Unibanco tem consistido de agregar valor econômico
por meio de uma busca constante de maximização da eficiência, da escala e da
lucratividade.
Busca expandir sua base de clientes, inclusive por meio de vendas cruzadas entre
diferentes ramos de negócios, e atingir um alto grau de satisfação do cliente em
todos os produtos e serviços, por meio da excelência dos procedimentos internos,
como relacionamento com o cliente, distribuição otimizada, qualidade de crédito e
sinergia de processos.
Como outras instituições, o Unibanco acredita que, para manter uma escala
competitiva, precisa aumentar sua base de clientes, expandir a quantidade de
produtos e serviços oferecidos em cada um de seus segmentos de negócios e
identificar fontes adicionais de receitas. Viabilizadores desses planos são o
crescimento orgânico, as aquisições, as alianças estratégicas, as parcerias e o
controle de custos.
9

Nos últimos anos, o Unibanco reconheceu a oportunidade de aceleração do
crescimento de sua escala operacional na abordagem do segmento de baixa renda.
O desafio que se colocava era o de crescer de maneira rentável e sem afetar o
negócio principal do banco. A estratégia do Unibanco foi orientada às companhias
de crédito ao consumidor, pelas seguintes razões:
• As companhias de crédito ao consumidor são filtros naturais, retendo apenas
os clientes de baixa renda tomadores de crédito, que são aqueles com reais
chances de se tornarem rentáveis; os demais, quando poupadores ou
orientados a transações desse segmento, são de difícil rentabilização.
• O custo de aquisição de clientes é baixo, já que se faz dentro das lojas de
comércio, evitando-se despesas adicionais de estrutura.
• O custo de atendimento também é baixo, na medida em que o atendimento
às necessidades dos clientes se faz primordialmente por meio de produtos de
relacionamento, tais como cartões de crédito e outros assistidos por mesas
telefônicas.
• A boa relação receita-perda de crédito para adequada expertise de
concessão de crédito.
• Oferta especialmente desenhada para esse perfil de cliente.
• Oportunidade de bancarização completa de parte relevante dessa população.
2.5.O Citibank
O Citibank (Citi) tem demonstrado dificuldade em definir uma estratégia de
crescimento no País na última década. Decidido, inicialmente, a crescer sem apelar
para aquisições, não aproveitou as privatizações de bancos estaduais, tampouco as
negociações por bancos de varejo quebrados, como Nacional e Econômico. Durante
a gestão do CEO Sandy Weill, ameaçou partir para as aquisições, revelou interesse
pelo Banespa e pelo Banestado, mas não fechou nenhum desses negócios. Passou
quatro anos, entre 2000 e 2004, sem abrir uma única agência. Com foco declarado
nos clientes de alta renda.
10

As idas e vindas lhe custaram posições no mercado. Em 2002, o Citibank ocupava a
oitava posição no ranking do Banco Central por volume de ativos, à frente de Nossa
Caixa, HSBC, Safra e Votorantim. Hoje, encontra-se na 12ª colocação, atrás de
todos eles (LIMA 2006).
No presente momento, o Citibank afirma estar empenhado em mudar o quadro que
denuncia sua tímida posição no Brasil, e há quem acredite que há elementos para
supor que, dessa vez, o plano pode dar certo.
Segundo matéria publicada no Isto é Dinheiro (LIMA 2006), o Citibank tem em mãos
uma ampla carteira de clientes fiéis à marca Credicard. A operadora de cartões tinha
seu controle dividido entre Citibank, Itaú e Unibanco. Com a saída deste último do
negócio, em novembro de 2004, a clientela foi dividida entre os sócios
remanescentes e o banco americano ganhou a preferência pela compra da marca
(dada como certa pelo mercado). Reorganizada em torno da bandeira Credicard Citi,
a operação de cartões do banco conta hoje com 4,4 milhões de plásticos – os 3,5
milhões oriundos da cisão, mais 600 mil do Citibank e 300 mil da bandeira Diners,
para clientes de alta renda. Na outra ponta do espectro social, a entrada do banco
no ramo do financiamento ao consumo popular, com a CitiFinancial, produziu uma
virada no balanço do banco. O prejuízo de R$ 334,9 milhões em 2004 transformou-
se em um lucro de R$ 198,6 milhões em 2005. Hoje, as operações de varejo já
respondem por metade da carteira de crédito da instituição (LIMA 2006).
O Citibank inicia sua investida oferecendo aos portadores de cartões Credicard Citi
produtos como seguro, previdência e linhas de crédito especiais (financiamento
imobiliário e de veículos, por exemplo). Depois de reforçado o relacionamento com
esses clientes, o desafio será transformá-los em correntistas. Paralelamente, a
Credicard Citi trabalhará para ampliar sua base de usuários. A meta é duplicar os
negócios da companhia até 2010.
2.6.O Itaú
Crescer com consistência é mais importante do que crescer rapidamente - eis aí
uma espécie de mandamento para o Itaú (ESPECIAL 2001). O segundo maior
banco do País não abre mão de seguir expandindo-se, mas não considera saltos no
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escuro que possam tirar sua estratégia do rumo planejado pela diretoria. Manter um
padrão uniforme de serviços é o foco.
O atalho para acelerar o crescimento é por meio de aquisições. Comprador de três
dos quatro grandes bancos estaduais já postos à venda, o Itaú, nas palavras de seu
presidente, Roberto Setubal, é um banco "analisador". "Todas as instituições à
venda serão analisadas", afirma. "E não fazemos distinção de tamanho."
A experiência acumulada garante ao grupo uma posição privilegiada nos processos
de aquisição de instituições financeiras. Foi o Itaú que arrematou o primeiro banco
estadual transferido à iniciativa privada no País, o Banerj. Depois disso, adquiriu
ainda o Bemge, de Minas Gerais, e, no ano passado, o Banestado, do Paraná. Os
dois primeiros consumiram dois anos para se ajustar ao padrão de serviços do Itaú e
começar a dar lucro. O banco mineiro precisou até de um discreto corte de agências
pequenas demais, com menos de 300 clientes, que vinham de seu tempo como
instituição estadual. "Eram menores do que muitos postos de atendimento bancário
nossos", compara Setúbal (ESPECIAL 2001).
No Banestado, com toda a experiência acumulada, o processo foi mais acelerado. A
opção no Banerj foi pela manutenção da marca durante alguns anos, em função de
sua boa aceitação junto aos cariocas. No Bemge, 90% da rede já foi imediatamente
transferida (ESPECIAL 2001).
Uma das frentes que o Itaú vem testando é a dos negócios com a população de
baixa renda (ESPECIAL 2001).
A falta de conhecimento desse mercado se configurava uma desvantagem. O
investimento para atingir essa fatia do público tem sido grande e permanente (o
banco criou uma área inteira destinada a esse fim, a financeira Taií). O Itaú
acompanha tentativas em outras partes do mundo, na expectativa de achar um
modelo de sucesso.
No outro extremo, o banco achou o caminho para crescer na área de investimento. A
marca da instituição abriu, definitivamente, as portas a esse nicho com compra do
BFB (Banco Francês e Brasileiro), que ajudou a trazer conhecimento para dentro do
banco.
12

2.7.O Breakdown
A Credicard nos últimos 10 anos passou por quatro processos de cisão (figura 2).
Fluxo do Breakdown
EmissorAcquirerProcesadora
Cisão 1 Cisão 4Cisão 3
Configuração
Inicial
Cisão 2
Credicard
33% Citi
33% Unb
33% Itau
Credicard
33% Citi
33% Unb
33% Itau
Redecard
33% Citi
33% Unb
33% Itau
Orbitall
33% Citi
33% Unb
33% Itau
Orbitall
100% Itau
Credicard
50% Citi
50% Itau
Credicard
Citi
Credicard
Itau
C2
C3
C4
C4
C1
Década de 70 Final da Década 90 2004 Final de 2004 2005-2006
Figura 2: Fluxo de Breakdown da Credicard
2.7.1. Cisão 1: Spin-off das operações afins
13

A Credicard gerou três empresas teoricamente independentes (a Credicard, a
Redecard e a Orbitall), mas vínculos históricos e benefícios econômicos
preservaram laços estreitos entre as três: praticamente dois terços dos negócios da
Orbitall eram feitos com a Credicard e outros 20% com a Redecard. Da mesma
maneira, 100% do processamento da Credicard era contratado da Orbitall.
Por outro lado, era também verdade que a Redecard contratava suas operações de
marketing telefônico (telemarketing) da Atento, uma subsidiária da Telefónica, ao
invés de contratar a Orbitall. Era importante que cada empresa desenvolvesse sua
própria filosofia. Em última instância, é o mercado que iria ditar as regras. Porém, a
atração de novos clientes era um enorme desafio que está relacionado à construção
das herméticas “muralhas da China” e da radical redução dos custos. Os três
bancos eram acionistas, clientes e concorrentes, ao mesmo tempo. O desafio era
administrar separando os três papéis de cada um.
Apesar de a Credicard apresentar resultados considerados excepcionais, era natural
que o acordo original, de trinta anos antes, precisaria ser revisitado, em decorrência
da evolução do mercado e da concorrência. Mas, obviamente, nenhuma mudança
poderia ser introduzida sem o consentimento unânime. Essa situação é denomida
como ‘coopetição’ (AZEVEDO, CARVALHO, SILVA, e SILVA 2002), ou seja,
cooperação e competição ao mesmo tempo.
2.7.2. Cisão 2: Desinvestimento do Citibank e Unibanco na Orbitall
Esse movimento representou uma clara especialização do Itaú no elo de
processamento da cadeia de valor de cartões; sem, todavia, significar
enfraquecimento dos demais sócios, visto que o Unibanco não utilizava a Orbitall
para o processamento de seus cartões desde 1999 (após a aquisição do Banco
Nacional, passou a investir na própria processadora ) e o Citibank estudava (e ainda
estuda) migrar essas atividades para plantas na América do Norte ou na Ásia.
No material da apresentação de resultados do Banco Itaú Holding Financeira
referente ao 3º Trimestre de 2004, dentre as principais motivações do Itaú para a
aquisição da Orbitall e para o aumento da participação na Credicard, constavam:
14

• Reforço da estratégia de atuação no mercado de cartões de crédito;
• Aumento das sinergias decorrentes da maior escala de emissão de cartões e
processamento de transações;
• Diversificação de produtos de processamento ligados à utilização de cartões
como meios de pagamento;
Aumento significativo da participação de mercado: em quantidade de cartões, saindo
de 12,9% para 20,1% em um mercado de 51,1 milhões de cartões (SETUBAL 2004).
2.7.3. Cisão 3: Desinvestimento do Unibanco na Credicard
A decisão do Unibanco de vender sua fatia de 33% no Credicard Banco ao Citigroup
e ao Itaú foi justificada pela redução dos ganhos com estes ativos nos ganhos do
banco. No ano 2000 o resultado das operações com o Credicard representava cerca
de 48% do lucro do Unibanco referente a crédito ao consumo e cartões de crédito.
Hoje esse percentual limita-se a 15%. No lucro total da instituição, a margem de
participação das operações de vendas pela Credicard declinou de 20% em 2000
para 6% em 2004 (OPERAÇÃO 2004).
O montante da operação de venda das participações na Credicard e na Orbital, no
total de R$ 1,676 bilhão (que equivale, deduzidos os custos contábeis, a um lucro
não operacional antes de impostos de US$ 1,4 bilhão) foi utilizado na amortização
de ágios de aquisições de empresas feitas recentemente (Hipercard, operadora
nordestina de cartões de crédito adquirida por R$ 200 milhões, e o banco
Bandeirantes).
2.7.4. Cisão 4: Divisão de ativos da Credicard entre Citibank e Itaú
Conforme já mencionado, há 30 anos, a associação entre Itaú, Unibanco e Citibank
fazia todo o sentido. O Citibank sabia fazer cartão e não tinha rede de distribuição.
Itaú e Unibanco tinham rede, mas não o know-how de cartões de crédito. E o
governo vinha incentivando o crédito ao consumo.
15

O desenho começou a não fazer sentido em 1995, quando o Unibanco comprou
parte do Nacional. À época, a Credicard era emissora exclusiva de cartões
Mastercard. E o Nacional, emissor da bandeira Visa. O Unibanco passou a emitir
isoladamente seus cartões Visa, o que obrigou a Credicard a deixar de ter apenas
uma bandeira. Com o Nacional, o Unibanco ficou com uma enorme carteira e um
sistema próprio de processamento e que neste contexto não fazia sentido dividir isso
como os outros sócios da Credicard.
No fim da década de 90, o Citibank já tinha rede, embora pequena e seus dois
sócios na Credicard já haviam aprendido a trabalhar com cartões de crédito. Em
2000, mais um golpe. O Itaú criou sua própria emissora de cartões, a ItauCard. No
fim de 2003, mesma época em que a Credicard recebeu autorização para se
transformar em banco, Unibanco e Citibank criaram estruturas separadas, a Unicard
e o CitiCard.
Neste momento, todos os bancos começaram a lançar seus próprios produtos. Não
fazia sentido o Itaú e o Unibanco trabalharem uma terceira marca.
O golpe fatal na sociedade, porém, veio com dois negócios fechados no ano
passado: a compra pelo Unibanco da HiperCard (ligada ao Bompreço) e a
associação de Itaú e Pão de Açúcar para criação de uma financeira. A convivência
entre Itaú e Unibanco se tornou difícil e passou a ser mediada, em alguns casos,
pelo Citibank. Chegara a hora do divórcio. O Unibanco recusou-se a dividir a
empresa e preferiu vender sua parte aos dois sócios.
Menciona-se, inclusive, que a Credicard tinha interesse em adquirir a Hipercard e
que, na ocasião, fez uma proposta. Especulações permeiam o mercado financeiro
relativamente à extensão da proposta da Credicard era previamente conhecida pelo
Unibanco (então sócio da empresa) e se o lance vencedor foi feito com total isenção
e independência.
3. Questões
3.1. Quais forças de Porter sofreram os acionistas para que eles gerassem
cada uma das cisões?
3.2.Dado a complexidade do contexto por que não houve conflitos que
invializassem as cisões?
16

4. Notas de Ensino com Referencial Teórico
No caso presente propõe-se analisar a dinâmica sofrida pela Credicard sob o
arcabouço da Teoria de Jogos e das Forças de Porter.
Os textos que seguem neste referencial teórico foram transcritos de AZEVEDO
2002.
4.1.1. As origens da Teoria dos Jogos
Em 1944, o matemático John von Neumann e o economista Oskar Morgenstern
publicaram o livro Theory of Games and Economic Behavior (segunda edição em
1947). Este trabalho representou, segundo DI BENEDETTO (1987), o resultado do
esforço iniciado nos anos vinte por Borel e von Neumann. A Teoria dos Jogos
inicialmente criada por estes autores era a aplicação da matemática às situações
sociais onde indivíduos racionais procuravam obter o maior retorno possível em
circunstâncias estabelecidas (enfoque tipicamente "maximizador").
Muitos outros desenvolvimentos importantes, desde o início dos anos sessenta até
os anos oitenta, tornaram a Teoria dos Jogos uma ferramenta importante para os
estudos econômicos.
Entretanto, como apontado por BRANDENBURGER e NALEBUFF (1995), a Teoria
do Jogos teve a sua maturidade finalmente reconhecida em 1994, quando John
Nash, John Harsanyi e Reinhart Selten, três pioneiros deste campo de estudo,
receberam o Prêmio Nobel de Economia.
4.1.2. A Teoria dos Jogos
Segundo OSBORNE e RUBINSTEIN (1994), a Teoria dos Jogos é um conjunto de
ferramentas criadas para auxiliar o entendimento dos fenômenos observados
quando tomadores de decisão (jogadores) interagem entre si. Partindo do
17

pressuposto de que os tomadores de decisão agem racionalmente na busca de seus
objetivos, a Teoria dos Jogos leva em conta as capacidades, os conhecimentos e as
expectativas dos diversos jogadores para criar representações abstratas de uma
extensa classe de situações reais.
A Teoria dos Jogos é baseada, segundo CRAINER (1996), na premissa de que em
qualquer situação competitiva (que não seja determinada por puro acaso) existem
fatores que podem ser representados matematicamente e analisados de forma que
expliquem qual resultado prevalecerá.
Percebe-se, então, que a compreensão adequada destas relações amplia as
possibilidades de sucesso do jogador.
A Teoria dos Jogos faz uso da matemática para expressar formalmente as idéias
compreendidas pelo modelo. Entretanto, como destacam OSBORNE e
RUBINSTEIN (1994), ela não é inerentemente matemática, ainda que o uso do
instrumental matemático facilite a formulação dos conceitos, a verificação da
consistência das idéias e a compreensão das implicações do modelo composto.
Trata-se, na realidade, de um ferramental analítico para o estudo de situações onde
haja interação e conflitos de interesses entre diversos participantes. Situação típica
em negócios.
A classificação do jogo de acordo com os diversos tipos possíveis de jogos permite
que ele represente, com maior ou menor fidelidade, diversas situações de conflito
real. Entre as possíveis classificações para tipos de jogos (AZEVEDO, CARVALHO
e SILVA, 1999), temos: jogos baseados em regras x jogos de desenvolvimento livre,
jogos cooperativos x jogos não cooperativos, jogos de informação perfeita x jogos de
informação imperfeita e jogos de soma zero x jogos de soma não zero.
4.1.3. Análise de estratégias de equilíbrio
Uma das abordagens para analisar um jogo se faz por meio da análise das
estratégias que conduzem aos seus possíveis equilíbrios. Sob este aspecto, existem
dois tipos de equilíbrio básicos: o equilíbrio de estratégias dominantes e o de Nash.
18

RASMUSEN (1989) define uma estratégia dominante como sendo, estritamente, a
melhor resposta para qualquer estratégia que tenha sido escolhida pelos outros
jogadores, e que proporciona sempre o maior payoff. Quando estratégias adotadas
por jogadores permanecem inalteradas, diz-se que um equilíbrio de estratégias foi
montado. Um equilíbrio de estratégias dominantes é único, e representa a
combinação das estratégias dominantes de cada jogador. TAVARES (1995) define o
equilíbrio de Nash como sendo a combinação de estratégias ótimas de cada
jogador, ou seja, a melhor resposta às estratégias dos outros jogadores.
Uma vez atingido o equilíbrio de Nash, nenhum jogador tem incentivo para desviar-
se dele, dado que os outros jogadores também não desviam.
Nesse sentido, todo equilíbrio de estratégias dominantes é também um equilíbrio de
Nash, mas nem todo equilíbrio de Nash é um equilíbrio de estratégias dominantes.
4.1.4. Antecipando os movimentos
Nos jogos de estratégia em geral, prever como os competidores reagirão aos
movimentos e antecipar-se às suas próximas ações constitui uma enorme
vantagem. É sob esta ótica que a Teoria dos Jogos adquire especial relevância, uma
vez que seu instrumental analítico visa a permitir a identificação dos movimentos
mais adequados a se realizar, de acordo com a movimentação da concorrência.
Segundo BRANDENBURGER e NALEBUFF (1995), o jogo dos negócios deve ser
jogado utilizando-se da observação e da análise dos movimentos passados do jogo,
para determinar qual é a ação que, se tomada hoje, poderá conduzir a organização
a uma determinada posição no futuro.
Ou seja: "olhar para a frente, repensando o passado".
Nesse sentido, MAITAL (1991) complementa afirmando que "olhar para a frente,
repensando o passado" implica que se deva inicialmente escolher a situação final
que nos pareça a mais interessante para, depois, traçar o caminho de volta
identificando qual é a estratégia capaz de nos conduzir à situação desejada.
19

4.1.5. A influência da IO Economics e da New IO
Em 1973, Michael Porter apresenta sua tese de doutorado – Consumer Behavior,
Retail Power, and Manufacturer Strategy in Consumer Goods Industry –, marco
inicial de seus estudos que relacionam a Estratégia Empresarial com a Economia
Industrial. Diversos conceitos incorporados por Porter, por exemplo o conceito de
barreira de entrada, foram desenvolvidos na IO Economics (YIP, 1982).
Sete anos mais tarde, esse autor publica seu livro Competitive Strategy, que se
tornaria um clássico, revolucionando os estudos de Estratégia de Negócios. Em
PORTER (1985), o próprio autor relata, com clareza, a essência de seu primeiro
livro:
4.1.6. Michael Porter e a Teoria dos Jogos
Porter, de certa forma, percebeu que o desenvolvimento de seu trabalho caminhava
consistentemente no sentido de "olhar para dentro das empresas", ao invés de
manter o foco voltado para o conjunto das empresas que compõem o setor
industrial. Segundo FOSS (1996), o fato de a evolução do pensamento de Porter
estar baseada em um referencial eclético resultou em várias adaptações ad hoc em
seu trabalho. Recentemente, seu pensamento vem sofrendo influência da
abordagem resource based, que tem sido uma importante fonte de
complementaridade para a sua tipologia.
4.1.7. Críticas à aplicação da Teoria dos Jogos na Administração
Estratégica
Em seu artigo Towards a Dynamic Theory of Strategy, PORTER (1991) diz que os
modelos da Teoria dos Jogos falham em representar as escolhas simultâneas
relacionadas com um conjunto maior de variáveis. Esses modelos se concentram
apenas em um pequeno número de variáveis, tratando-as de forma seqüencial e
20

forçando, assim, uma homogeneidade de estratégias. Para ele, as distintas posições
competitivas só podem ser definidas a partir dos trade-offs, das interações e da
representação das muitas variáveis que compõem a cadeia de valor.
Por fim, PORTER (1991) alerta que os modelos da Teoria dos Jogos mantêm fixas
várias variáveis que, sabidamente, mudam, o que, segundo ele, é uma ironia, já que
esses modelos exploram a dinâmica de um mundo quase que estático. Ou seja, o
"jogo das empresas" é muito complexo para que os modelos aplicados da Teoria dos
Jogos – homogêneos, seqüenciais, simplificados e lentos – possam produzir
resultados válidos. Mesmo as abordagens mais completas, opostas às
simplificações do no fat, seriam ineficientes.
Esta também é a posição de GRUCA e SUDHARSHAN (1995), que, mesmo
considerando a aplicação da Teoria dos Jogos apenas ao entry deterrence, julgam
que esta seja limitada. Eles citam especificamente as seguintes deficiências:
mercado normalmente reduzido a um duopólio, dificuldade de modelar a assimetria
de informações e racionalidade questionável.
4.2. Barreiras de entrada e estratégias de entrada
4.2.1. O modelo das cinco forças de Porter
PORTER (1980) apresenta, na sua tipologia de estudo da competição, um diagrama
representativo das forças que dirigem a concorrência na indústria, que ficou
amplamente conhecido como "o modelo das cinco forças". Essas forças são:
ameaça de entrada, ameaça da rivalidade, ameaça dos substitutos, ameaça dos
fornecedores e ameaça dos compradores.
Monitoração constante dessas forças são essenciais para a formulação e
manutenção de uma estratégia competitiva, uma vez que evidenciam os pontos
fortes e fracos da empresa, a qual, conhecendo-se melhor, poderá tirar proveito das
oportunidades e se defender de maneira mais efetiva das ameaças que a cercam.
4.2.2. As barreiras de entrada
21

As barreiras de entrada são definidas por BARNEY (1997) como os atributos da
estrutura de uma indústria que aumentam o custo de entrada.
PORTER (1980) estabelece seis fontes principais de barreiras de entrada:
economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de
mudança, acesso aos canais de distribuição e desvantagens de custo
independentemente de escala. Além dessas, ele menciona ainda a política
governamental como possível barreira. O autor afirma que os fatores que criam
barreiras de entrada são, em geral, resultantes da adoção de uma estratégia que
eleva o custo de entrada a outras empresas.
Economias de escala referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à
medida que o volume produzido aumenta. Elas detêm a entrada forçando a empresa
entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas
existentes, ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de
custos.
Diferenciação do produto, por sua vez, refere-se a empresas que possuem marcas
identificadas e contam com certa lealdade por parte dos consumidores. A
diferenciação, por conseguinte, cria uma barreira à entrada, forçando os entrantes a
efetuar despesas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes.
Necessidade de capital reflete-se, por exemplo, na necessidade de o entrante
despender grandes somas relacionadas ao produto, pesquisa e desenvolvimento,
produção e promoção, e ao mercado, vendedores e distribuidores.
Custo de mudança são custos do comprador decorrentes da mudança de um
fornecedor de produto para outro, e podem incluir custos de um novo treinamento
dos empregados, custo de utilização de novos equipamentos, custos de
incompatibilidade entre o produto novo e os de assistência técnica.
O controle e o restrito acesso aos canais de distribuição limita a penetração de
novos concorrentes.
Desvantagem de custos independentes de escalas refere-se, por exemplo, a fatores
críticos como tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias-primas e curva
de experiência, que atribuem vantagem de custos às empresas estabelecidas.
22

Por último, a política governamental pode limitar ou até mesmo impedir a entrada,
entre outras formas, por meio da limitação ao acesso a matérias-primas, de
exigências de licenças especiais para operação em determinada indústria e de
controles em conformidade com padrões de poluição ambiental.
4.2.3. Razões para a entrada
De forma geral, os novos entrantes surgem em uma indústria em virtude de atrativos
identificados nesta indústria, extinção ou declínio de outras indústrias ou excedente
de capital a ser investido de forma diversificada. Os atrativos concernem à situação
presente e à expectativa futura, e apresentam diferentes graus dentro de
determinada indústria, em razão da existência de grupos estratégicos. Assim, uma
indústria que, por exemplo, possua elevado potencial de crescimento futuro, alta
lucratividade e baixa competição é uma indústria altamente atrativa para novos
entrantes.
PORTER (1980) afirma, corroborando as razões já apresentadas, que as empresas
entram em uma indústria porque elas percebem as oportunidades de crescimento e
lucros que superam os custos de entrada.
4.2.4. Formas para romper barreiras de entrada
Uma vez identificada uma indústria atrativa, os novos entrantes devem avaliar suas
barreiras de entrada. Busca-se então limitar a ação dessas barreiras a fim de
contorná-las ou rompê-las.
PORTER (1980) destaca alguns métodos de entrada que se baseiam na superação
de barreiras.
Empresas podem oferecer um produto superior, descobrir um novo nicho, introduzir
uma inovação no marketing e utilizar uma distribuição já estabelecida. Além disso, a
redução de custos do produto implica a fabricação do produto com um custo mais
baixo que o dos participantes da indústria. Por último, a aquisição pode ser uma
23

estratégia importante, principalmente para empresas que estão saindo de setores
em declínio e querem assegurar a sua sobrevivência (BARNEY, 1997).
Na perspectiva de PORTER (1980), as barreiras de entrada são fontes importantes
de vantagem competitiva uma vez que permitem a obtenção de lucros em mercados
protegidos. D’AVENI (1994) ressalta que a globalização, o desenvolvimento
tecnológico e a tecnologia da informação estão tornando os mercados mais
dinâmicos e competitivos. Em resposta a essas mudanças, os competidores estão
se tornando cada vez mais flexíveis e competitivos. Nesse cenário, os potenciais
entrantes e os concorrentes já estabelecidos vêem-se cada vez mais pressionados a
encontrar meios de superar as barreiras de entrada.
O atual dinamismo dos mercados mina as tradicionais fontes de vantagens
competitivas anteriormente duradouras. Como conseqüência, a duração das
barreiras de entrada diminui rapidamente, tornando seu tempo de vida cada vez
mais efêmero. Um exemplo disto é que à medida que os ciclos de vida dos produtos
ficam mais curtos, economias de escala e curvas de experiência passam a ter menor
importância.
Nesse contexto, a diferenciação do produto dá lugar à imitação ou à valorização de
atributos como qualidade e design. A necessidade de capital não é sempre
determinante: basta notar o número de casos de sucesso de empresas "pobres de
capital e ricas em cérebros". Os custos de mudança são superados pelo aumento da
compatibilidade dos produtos, reduzindo os custos de mudança para o consumidor.
O acesso aos canais de distribuição pode ser implementado por meio da aquisição
de uma rede de distribuição existente. O entrante supera suas desvantagens de
custos relativos à limitação de escala utilizando vantagens como o aumento da
produtividade e a inovação de processos.
Apesar da tendência de redução da eficácia das barreiras de entrada, D’AVENI
(1994) faz a ressalva de que isto não significa que todos os potenciais entrantes
terão a habilidade e a capacidade de romper as barreiras que cercam uma indústria;
em verdade, as barreiras serão obstáculos intransponíveis para a maioria deles.
Contudo, existe uma minoria capaz de superá-las, o que torna a missão de dissuadir
a entrada ainda mais inglória.
24

Existem também breves momentos de transição, como mudanças de padrão
motivadas por avanços tecnológicos, redefinição de mercados, mudanças nos
canais de distribuição e outros tipos de descontinuidades, nos quais as barreiras
deixam de existir. ABELL (1978) diz que nesses momentos são criadas strategic
windows (janelas estratégicas), pelas quais novos entrantes podem ter acesso ao
mercado.
4.2.5. Janelas estratégicas e portões de entrada
Observando o caráter dinâmico das barreiras de entrada, ABELL (1978) e YIP
(1982) investigaram em seus trabalhos clássicos a variação das oportunidades de
entrada no tempo. O conceito básico é que a conjunção de determinados fatores
pode permitir a abertura de uma "janela estratégica" quando, em períodos limitados
de tempo, os requerimentos-chave para a entrada em um mercado em particular e
as competências de uma dada empresa coincidem (ABELL, 1978).
O conceito de janela estratégica reforça a natureza dinâmica da entrada, até então
pouco reconhecida. A chave deste conceito está em basear o planejamento de
marketing nas previsões sobre o comportamento futuro do mercado e o
desenvolvimento da capacidade da empresa em lidar com mudanças. Esta postura
coincide com a base da Teoria dos Jogos, que é posicionar-se de acordo com os
movimentos previstos para os outros players.
ABELL (1978) identifica quatro maneiras básicas pelas quais um mercado pode
evoluir e criar janelas estratégicas para novos entrantes: (1) pelo desenvolvimento
de oportunidades de novas demandas primárias; (2) pela mudança da tecnologia
competitiva; (3) pela redefinição do mercado; e (4) pela mudança de canais de
distribuição. Dando exemplos destas mudanças, o autor nos permite compreender
que os "recursos requeridos" (financeiros, de marketing, de engenharia ou o que
mais possa ser) para a entrada em um dado negócio podem mudar radicalmente de
um momento para o outro. Ou, ainda, que os recursos e competências próprios de
uma dada empresa normalmente não podem ser ajustados rapidamente.
Essa situação particular representa a chance que os potenciais entrantes têm para
atacar. A utilização de uma janela estratégica criada por uma mudança de canal de
25

distribuição permitiu, por exemplo, que a Gillette entrasse no mercado de isqueiros
(com a marca Cricket), utilizando a sua rede capilarizada de distribuição e a sua
habilidade em comercializar produtos de baixo custo e de compra repetida.
Ainda, foi uma janela do tipo "redefinição de mercado" que permitiu que os grandes
fabricantes de computador entrassem no mercado de ATM's (máquinas de auto-
atendimento bancário) quando os bancos passaram a necessitar soluções mais
integradas.
Estudos empíricos citados por YIP (1982) mostram que a existência de barreiras a
ser superadas e a entrada de novos players costumam ser prejudiciais a ambos: aos
novos entrantes e às empresas já estabelecidas no mercado. A entrada forçada de
uma nova organização pode ter efeito kamikaze. Mesmo que os novos entrantes
apresentem uma performance fraca, as margens das vendas dos competidores
reduzem-se 7% em média.
A visão de YIP (1982), com os seus "portões de entrada" (gateways to entry),
aproxima-se da visão de ABELL (1978), mas admite uma postura mais ativa das
empresas para reduzir e evitar barreiras.
Ele destaca duas formas básicas de tentar reduzir uma barreira de entrada: ou
utilizando as mesmas estratégias competitivas vigentes no mercado, ou fazendo uso
de estratégias diferentes.
Utilizar a mesma estratégia dominante da indústria pode implicar menores riscos
mas exige uma atuação "força bruta", já que a demanda de capital e de esforço é
muito grande. A utilização de uma estratégia desafiadora, baseada no princípio das
janelas estratégicas de Abell, tende a ser uma forma mais "elegante" de entrada (e
mais barata também).
Entretanto, YIP (1982) ressalta que quanto mais maduro o mercado, menor tende a
ser o espectro de possíveis estratégias desafiadoras. Evidências empíricas
levantadas por YIP (1982) mostram ainda que a grande maioria dos novos entrantes
tende a ter um posicionamento estratégico pior do que os já estabelecidos. O autor
percebe aí fortes indícios de que o uso de "estratégias clones" é a melhor opção, por
implicar menor risco e exigir menos experiência específica.
Verificou-se aqui, então, as formas pelas quais as empresas entram em uma
indústria-alvo.
26

4.3.Dissuasão de entrada
Vai-se inicialmente apresentar uma revisão do tema e tratar de questões que lhe são
típicas, como sinalização, credibilidade, reputação, comprometimento e construção
de barreiras. Esta discussão caminhará, naturalmente, em direção à Teoria dos
Jogos. Para as empresas de uma dada indústria, quando existe o risco de um novo
entrante, emerge a possibilidade de escolha entre uma estratégia de dissuasão e
uma de acomodação da entrada. Esta escolha será discutida aqui.
Este capítulo encerra também a revisão da teoria, possibilitando então que se
verifique, na conclusão, quais são as contribuições que a Teoria dos Jogos oferece
ao tema e em quais situações as empresas devem fazer uso da dissuasão de
entrada.
4.3.1. Mecanismos de Dissuasão de Entrada
A literatura sobre o tema cita diversas formas possíveis de dissuasão de entrada,
entre as quais estão incluídas muitas variações dos mecanismos mais básicos.
Existe inclusive uma certa dificuldade em diferenciar ações que criam situações de
dissuasão de entrada e as barreiras de entrada inerentes a uma indústria.
Citam-se aqui alguns mecanismos de dissuasão de entrada relacionados por
SMILEY (1988):
• Excesso de capacidade – Construir capacidade produtiva em quantidade
suficiente para que a empresa tenha condições de suprir toda a demanda do
mercado e "espante" as demais.
• Curva de aprendizado – A experiência adquirida pela grande quantidade
produzida de um produto e o baixo custo unitário obtido em conseqüência
disto mantêm a concorrência afastada.
• Propaganda intensiva - Anunciar e promover intensivamente um produto
pode criar um tal nível de lealdade que reduza a atratividade do mercado.
27

• Coleção de patentes – Desenvolver ou adquirir grande quantidade de
patentes relacionadas com algum produto para impedir a entrada de
concorrentes.
• Reputação – Dar a entender, por meio da mídia ou de outra forma de
comunicação possível, que qualquer tentativa de entrada será rigorosamente
combatida.
• Limite de preço estático - Estabelecer um preço inicial baixo o suficiente
para que os concorrentes não se interessem em entrar no mercado.
• Limite de preço dinâmico – Reduzir o preço progressivamente, de forma
que mesmo se ocorrerem novas entradas estas sejam progressivamente
combatidas.
• Linha completa de produtos – Estender a linha de produtos de tal forma
que não sobre espaço para a entrada em nenhum segmento.
• Ocultar os lucros – Empresas com diversos negócios podem
deliberadamente impedir que os lucros de cada produto sejam conhecidos,
impedindo assim que a concorrência perceba a atratividade dos mercados.
• Contratos de longo prazo – Assinar contratos de longo prazo com
consumidores, intermediários e atacadistas.
• Controlar as especificações – Encontrar uma forma de controlar as
especificações e os regulamentos vigentes, de maneira a tentar manter-se só
no mercado.
• Atacar promoções e contatos iniciais – Os contatos iniciais com os
distribuidores e as promoções de lançamento podem ser minadas com
agressividade antes mesmo que ocorram.
• Manter segredo – Manter ocultos o desenvolvimento, a pesquisa e os
processos produtivos, para impedir imitações.
• Esgotar a matéria-prima – Adquirir todos os estoques ou as fontes de
matéria-prima.
28

• Conquistar os líderes – Vender para os principais compradores e para os
formadores de opinião a qualquer preço.
• Anunciar com antecedência exagerada – Anunciar os lançamentos muito
antes que eles aconteçam.
Existem, logicamente, outras maneiras de dissuasão de entrada, mas as
mencionadas acima são as mais usuais e importantes. Pode-se perceber que estas
envolvem ações a ser tomadas, relativas a fatores internos da empresa, aos
competidores e à relação da empresa com o ambiente.
4.3.2. Sinalização
A lógica por trás da dissuasão da entrada (entry deterrence) de um concorrente é
utilizar estratégias de defesa em conjunto com barreiras de entrada para impedir ou
dissuadir determinado concorrente de realizar um movimento estratégico que possa
prejudicar o posicionamento da empresa. Uma vez que a empresa esteja disposta a
dissuadir a entrada de concorrentes em potencial, deve avisá-los por intermédio de
sinais de mercado.
PORTER (1980) considera sinal de mercado qualquer ação de um concorrente que
forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou
situação interna. A sinalização é a forma que a empresa possui para externalizar
seus propósitos estratégicos, podendo ser efetuada por meio de ações, a exemplo
da baixa de preços, ou por anúncios. As ações implementam diretamente
determinado movimento estratégico da empresa no mercado. Os anúncios são
veiculados publicamente, no mercado, ou em particular, às empresas interessadas,
e objetivam a divulgação de movimentos da empresa sinalizadora. Os movimentos
dessa empresa podem ser isolados ou poderá haver um apoio interno na indústria
para um movimento estratégico em conjunto.
A razão principal para sinalizar no mercado é moldar o comportamento dos
concorrentes em prol de uma empresa ou da indústria como um todo.
29

DAY, HEIL e REIBSTEIN (1997) destacam que os sinais, ações ou anúncios podem
ser utilizados para influenciar movimentos dos concorrentes no sentido de: evitar um
ataque, bloquear a entrada, dividir mercado e testar a reação dos concorrentes.
Tratando-se de dissuasão de entrada, a divulgação das intenções estratégicas da
empresa, individualmente ou em conjunto com os concorrentes, indica possíveis
retaliações contra novos entrantes na indústria, possibilitando que eles sejam
dissuadidos de entrar no mercado. Da mesma forma, a sinalização da empresa
individualmente pode dissuadir movimentos estratégicos dos concorrentes dentro da
indústria.
Entre as atitudes possíveis de sinalização, GRUCA e SUDHARSHAN (1995) citam o
aumento da capacidade. Quando uma empresa aumenta a sua capacidade de
produção acima das perspectivas de crescimento da demanda, ela envia um sinal
aos possíveis entrantes de que está dando um passo irreversível para continuar
dominando o mercado e que, caso exista uma tentativa de entrada, será obrigada a
ir até as últimas conseqüências.
Esse exemplo é útil para mostrar que a sinalização, como qualquer outra forma de
comunicação, não está imune a mal-entendidos. Um investimento para aumentar a
capacidade pode ser interpretado, por um entrante potencial mal informado a
respeito do tamanho da demanda, como uma antecipação de crescimento de
demanda possível (GRUCA e SUDHARSHAN, 1995). Este possível entrante pode,
então, considerar o mercado como o alvo perfeito e tentar passar por uma janela
estratégica que não existe.
Aliás, na interpretação de TIROLE (1988), a dissuasão de entrada é um assunto
complexo, em grande parte graças às imprecisões na codificação e decodificação
das mensagens, ou seja, justamente por questões inerentes à comunicação entre
entrantes e já estabelecidos.
30

4.3.3. Credibilidade, Reputação e Comprometimento
DAY, HEIL e REIBSTEIN (1997) ressaltam que as empresas podem optar por dois
tipos de sinais: ações ou anunciações. Ações são mais caras, mais acreditáveis,
difíceis de ser revertidas e de implantação mais lenta do que as anunciações. Para
que estas últimas possam ser úteis no caso da dissuasão à entrada, a empresa
dissuasora deve possuir uma reputação que dê credibilidade a sua anunciação.
DIXIT e NALEBUFF (1991) alertam para o fato de que a credibilidade é um problema
relacionado com todos os movimentos estratégicos: "Se o seu movimento
incondicional, promessa ou ameaça for ‘da boca para fora’, porque você o colocaria
em prática se não é do seu interesse fazê-lo?". Neste caso, os interessados na sua
anunciação olharão para o futuro e, repensando o passado (por meio do uso da
indução retrógrada – backward induction), concluirão que você não tem incentivo
para seguir em frente, e assim o seu movimento estratégico não terá o efeito
desejado. Estabelecer credibilidade significa, no sentido estratégico, que é esperado
que o jogador coloque em prática seus movimentos incondicionais, cumprindo suas
ameaças e promessas. Credibilidade implica não voltar atrás na palavra, e que o
comprometimento assumido não pode ser revertido. DIXIT e NALEBUFF (1991)
estabelecem alguns passos possíveis para alcançar a credibilidade, dos quais cinco
serão destacados. São eles:
• Estabeleça e use sua reputação – o estabelecimento de uma reputação
deve ser feito com o objetivo de criar credibilidade para comprometimentos
incondicionais, ameaças e promessas.
• Faça uso de contratos – os contratos ajudam a dar credibilidade aos
comprometimentos, e impõem punições no caso de não cumprimento de um
compromisso assumido. Contudo, os contratos por si sós não são capazes de
vencer o problema da credibilidade, já que ao firmar um contrato as partes
estão interessadas no cumprimento das ações prometidas e não nas
penalidades. Caso uma das partes tenha que sofrer as penalidades, sua
credibilidade será comprometida.
31

• Corte a comunicação – é uma maneira bem sucedida de dar credibilidade
aos comprometimentos e, a uma ação, um caráter verdadeiramente
irreversível.
• Queimando as pontes atrás de você (Burning the Bridges behind You) –
implica que, por meio da diminuição das suas opções estratégicas, uma firma
pode melhorar sua posição estratégica. A idéia é eliminar as possibilidades de
voltar atrás.
• Brinkmanship – é um conceito elaborado por SCHELLING (1960), que pode
ser definido como a arte ou política de trilhar um caminho perigoso até o limite
da catástrofe, antes de desistir. Nas suas palavras:
"Brinkmanship is thus the deliberate creation of a recognizable risk of war, a risk
that one does not completely control. It is the tactic of deliberately letting the
situation get somewhat out of hand, just because its being out of hand may be
intolerable to the other party and force his accommodation".
Em suma, trata-se de assediar e intimidar o adversário, expondo-o e a si
mesmo a um risco dividido, porém considerável. A empresa dissuasora,
ciente do grande risco que envolve a entrada de um novo player no mercado,
anuncia que a guerra é inevitável e independe da vontade dela, e que ambos
sairão perdendo com o embate.
4.3.4. Posicionamentos Ofensivos e Defensivos
A defesa contra movimentos de concorrentes deve partir, em primeiro plano, de uma
análise das posições e disposições estratégicas dos concorrentes, bem como da
situação da indústria no que diz respeito às forças competitivas. DAY (1990) afirma
que as ações ameaçadoras dos concorrentes podem ser gerenciadas e seu impacto
minimizado por meio de um desenvolvimento permanente de estratégias defensivas.
Na visão do autor, as empresas líderes que buscam continuamente novas fontes de
vantagem, para ampliar seu valor para os clientes ou reduzir seus custos relativos,
são difíceis de atacar.
32

Motivadas pela afirmação de DAY (1990), as empresas partem para a dissuasão de
entrada.
Alguns fatores que indicam uma possível dissuasão de entrada são: a importância
do mercado-alvo para a empresa e a história de retaliações empreendidas pela
empresa. A dissuasão começa antes de o desafio acontecer. Persuadir os
desafiantes envolve uma sinalização de mercado que indique ao concorrente que
não vale a pena entrar ou tentar conquistar mais participação, ou que deve ser feita
uma abordagem mais cautelosa, para evitar uma custosa retaliação.
Os movimentos estratégicos corretos podem dissuadir alguns ou todos os possíveis
desafiantes.
Tornando as perspectivas de lucro pouco atraentes e arriscadas, indicam que não
vale a pena tentar ganhar participação no mercado. Um exemplo disto é que poucas
empresas de bens de consumo ousam atacar a P&G em seus mercados principais.
Com uma longa história de retaliação agressiva e sinais claros de como irá reagir no
futuro, a P&G está sempre indicando seu total compromisso com a proteção de sua
participação no mercado.
O posicionamento estratégico defensivo da empresa deve ser colocado em dois
planos, vistos como duas batalhas. Primeiro, a empresa busca dissuadir a entrada
dos concorrentes: é a técnica da espada embainhada de Sun Tzu — "quebrar a
resistência do inimigo sem lutar". Segundo, se osdesafiantes não puderem ser
dissuadidos, então a finalidade da estratégia defensiva é a de conter seus
movimentos e minimizar os danos (CLAVELL, 1997).
A comparação dos custos auxilia a empresa na decisão sobre empenhar-se na
dissuasão ou na defesa da entrada. A dissuasão tende a ser mais interessante nos
casos em que a defesa for muito custosa para a empresa estabelecida, tipicamente
quando a deflagração de "guerra total" represente perdas de lucratividade e de
participação que inviabilizem, ou comprometam seriamente, a continuidade do
negócio. Preparar a defesa é a melhor opção quando a própria dissuasão é custosa
demais ou improvável de ser atingida, pois um desgaste excessivo nesta fase pode
minar as possibilidades de defesa em um segundo momento.
Se os desafiantes não puderem ser dissuadidos, então a finalidade da estratégia
defensiva é a de conter seus movimentos e minimizar os danos. Para tanto, DAY
33

(1990) afirma que a empresa se vale da combinação dos seguintes movimentos
estratégicos: sinalizar intenções de defesa; reduzir a atratividade do mercado por
meio de diminuições de preços e aumento de promoção e propaganda; e fechar as
avenidas para o ataque, por meio do alargamento da linha de produtos, dominação
dos canais, bloqueio das tecnologias alternativas via patentes e licenciamentos, e
ocupação das melhores fontes de suprimentos.
Além desses movimentos estratégicos, a dissuasão da entrada compreende a
utilização de barreiras de entrada contra movimentos competitivos dos concorrentes.
Posto isto, quanto às fontes de barreiras de Porter, as empresas devem agir no
sentido de ampliar a proteção de determinado mercado. Podem, por exemplo,
ampliar as economias de escala via aumento da produção; diferenciar e reforçar o
posicionamento do produto por meio de investimentos em promoção e em
propaganda; criar maior necessidade de capital introduzindo promoções e bancando
guerra de preços; introduzir custos de mudança para os consumidores do produto;
restringir o acesso aos canais de distribuição via contratos de exclusividade; e
influenciar a política governamental, tentando estabelecer maior normatização para
a indústria.
Um fenômeno interessante na ameaça de entrada é que algumas empresas reagem
passivamente a novos entrantes. DAY (1990) aponta algumas razões para a inércia
ante o ataque de mercado: não reconhecimento da ameaça; mesmo quando uma
ameaça é reconhecida, ela pode ser deixada de lado porque considerada como sem
importância ou demasiado difusa para ser enfrentada; e incapacidade ou
indisposição para reagir. A capacidade de combate competitivo e a garantia de que
reagirão a uma entrada são, neste caso, muito baixas.
Pode-se constatar então que a contribuição da Teoria dos Jogos para a análise de
decisões relacionadas com a dissuasão de entrada é ampla e relevante. Modelos de
estruturas relativamente simples, derivadas da Teoria dos Jogos, podem ser
utilizados adequadamente para a análise da dissuasão de entrada na Administração.
34

5. Conclusões
A primeira cisão, que gerou a Redecard, a Orbitall e a Credicard, tem sua origem em
um movimento natural de busca de especialização e ganhos de escala.
Fazia sentido separar a Redecard, a Orbitall e a Credicard a fim que cada uma
dessas empresas pudesse atender outros clientes e, no caso da Credicard, ser
atendida por outros fornecedores que lhe garantissem melhor relação custo-
benefício.
A estrutura resultante dessa movimentação gera uma cadeia de valor semelhante a
que se observa no mercado de cartões de crédito mundial: acquirer, processador e
emissor (vide Anexos do Caso). No que tange a aspectos de negócio e de pessoas,
essa cisão ocorreu de maneira sem atrito, visto que já existia clara divisão de
orçamento, atividades e competências individuais.
Os desafios relacionavam-se à consolidação de cada empresa no mercado e à
adaptação dessas mesmas empresas às novas relações cliente-fornecedor.
A segunda cisão, desinvestimento do Citibank e do Unibanco na Orbitall, foi
impulsionada por razões semelhantes para ambos os bancos. Enquanto o Citibank
planejava concentrar o processamento de seus cartões em uma das suas plantas na
América do Norte ou na Ásia e, assim, ganhar eficiência e escala; o Unibanco, após
comprar o Nacional, passou a contar com sua própria processadora. Dessa forma, a
Orbitall deixou de ser ativo estratégico para esses bancos.
Do lado do Itaú, no entanto, o aumento da participação na Orbitall se justificava pelo
reforço da estratégia de atuação no mercado de cartões de crédito; pelo aumento
das sinergias decorrentes da maior escala de emissão de cartões e processamento
de transações e pela diversificação de produtos de processamento ligados à
utilização de cartões como meio de pagamento.
A segunda cisão ocorreu enquanto se discutiam a terceira e a quarta cisões e o
Citibank negociou com o Itaú condições que lhe garantiriam o processamento de sua
base de cartões e contas correntes por dois anos, a fim de que dispusesse de tempo
para a transição da operação do Brasil para outra planta. Adicionalmente, recebeu a
35

opção de adquirir a marca Credicard após a quarta cisão (os dois bancos
compartilharão a marca Credicard até 2008).
O Unibanco não utilizava a Orbitall para o processamento de suas operações desde
1999.
A terceira cisão, desinvestimento do Unibanco na Credicard, vendendo sua fatia de
33% no Credicard Banco ao Citibank e ao Itaú justifica-se pela redução dos ganhos
com o ativo nos ganhos do banco.
Conforme mencionado anteriormente, no ano 2000 o resultado das operações com o
Credicard representava cerca de 48% do lucro do Unibanco referente a crédito ao
consumo e cartões de crédito. Em 2004, esse percentual limitou-se a 15%. No lucro
total da instituição, a margem de participação das operações de vendas pela
Credicard declinou de 20% em 2000 para 6% em 2004.
O montante da operação de venda das participações na Credicard e na Orbital, no
total de R$ 1,676 bilhão (que equivale, deduzidos os custos contábeis, a um lucro
não operacional antes de impostos de US$ 1,4 bilhão) seria utilizado na amortização
de ágios de aquisições de empresas feitas recentemente (Hipercard, operadora
nordestina de cartões de crédito adquirida por R$ 200 milhões, e o banco
Bandeirantes).
Cabe mencionar que o movimento do Unibanco em direção à aquisição da Hipercard
representou uma mudança de posicionamento estratégico, visto que reforçou seu
posicionamento como acquirer e junto ao público das classes C e D. Como acquirer,
o Unibanco conseguiu estreitar suas relações com estabelecimentos comercias
(relações business-to-business , ou B2B). A vantagem mais imediata é o aumento
de sua margem nas operações de adiantamento de recebíveis.
Observe que o Unibanco ganhou especialização como acquirer e aumentou a
barreira de entrada nesse elo da cadeia. Sem, todavia, perder sua atuação nos
demais elos da cadeia.
A quarta cisão, a divisão da base da Credicard entre o Citibank e o Itaú, representou
o fim da empresa. Os motivadores desse movimento parecem concentrar-se na
necessidade do Citibank de viabilizar sua operação no Brasil. Com isso aumentou
sua carteira, diluiu custos fixos e ganhou foco para investir no segmento de varejo.
36

O Itaú, embora estivesse em posição mais confortável, desejava poder contar com a
base de clientes para operacionalizar o cross-selling de seus produtos. Outro
motivador parece ser o desejo de aprender com a maior eficiência da operação da
Credicard (sua base era apenas 10% maior do que a do Itaú em 2005, no entanto
seu faturamento era 40% maior).
Embora o capital humano tenha sido dividido de tal maneira que não proporcionasse
clara vantagem competitiva a nenhum sócio (os pormenores desse processo ainda
não foram revelados ao mercado), historicamente, o Citibank possuía maior
interação com a Credicard. O sentimento que se teve de combater entre os
funcionários foi a angústia, senão, a frustração de não poderem optar pela empresa
em que se inseririam.
Menciona-se que o Citibank teria feito uma oferta ao Itaú pela Credicard que era
estava aquém do valor pretendido por este. Não se tendo chegado a acordo de
preço, os dois sócios decidiram dividir a empresa. Essa decisão pode ser analisada
sob a ótica da Teoria dos Jogos:
• Ao Citibank era importante aumentar sua base de operações, inclusive para
reverter os prejuízos amargados nos dois anos anteriores.
• O Itaú tinha a chance de aumentar sua capilaridade e sua participação de
mercado (market-share). Após a divisão passou a ser o maior emissor de
cartões do Brasil.
• O Bradesco, principal concorrente do Itaú, adquirira a operação da American
Express no Brasil.
• O Itaú estava interessado no público das faixas A e B, enquanto o Citibank
passou a focar o público C e D.
• Decidiram compartilhar a marca Credicard até 2008. Criando a Credicard Citi
e Credicard Itaú.
As cisões também vieram viabilizar um contexto de livre competição de cada um dos
sócios no segmento de private label. Este mercado está em franca expansão e ele
cria um tipo de consumidor (grandes varejistas) que aumenta o apetite dos bancos
em capturar esta fatia tão valiosa de mercado, pois além do benefício primário da
captura do valor destas transações varejista-cliente, e dos spreads (ganhos acima
37

da taxa de captação dos bancos) dos créditos originários dela, o banco tem o
acesso facilitado a duas grandes novas oportunidades de renda: as transações do
varejista com sues fornecedores e o acesso a base de clientes deste varejista.
Existe um brilhantismo estratégico que não aparece claramente à primeira vista
nessas cisões: ela acaba por dissuadir novos entrantes no mercado de cartões, e
talvez até no mercado financeiro de varejo. Ao analisar o referencial teórico sobre a
Teoria de Jogos e sobre as forças de Porter, pode-se identificar para cada um dos
vetores desses arcabouços uma contingência produzida com as conseqüências das
cisões.
Observem-se os seguintes pontos (relatados no Referencial Teórico):
 Houve claros ganhos de escala e de curva de aprendizado para os três
sócios (Unibanco com a Hipercard, Itaú e Citibank com a Credicard Itaú e
Credicard Citi, respectivamente);
• Os sócios estão fazendo uso de propaganda intensiva: Unibanco tentando
mudar a percepção do Mercado em relação aos bancos; Itaú apelando para o
glamour na Credicard Itaú e Citibank apostando na sua popularização com a
Credicard Citi;
• Trabalham intensamente a reputação dificultando a entrada de financeiras
não-ligadas a instituições financeiras e respondendo rapidamente a
movimentos do mercado;
• Em função da dinâmica própria do mercado financeiro brasileiro, os sócios
têm estabelecido limites de preço dinâmico ainda tímidos, pois basicamente
acompanham os movimentos dos demais atores (comportamento de
oligopólio);
• Um aspecto nítido relacionado às cisões descritas é aquele relacionado à
linha completa de produtos, porquanto todos os sócios fizeram movimentos
relacionados a estender seus portfólios de produtos de prateleira;
• Embora os organismos reguladores procurem mapear a composição dos
spreads, ainda é prática do segmento ocultar os lucros no produto cartão de
crédito, considerados todos os elos da cadeia de valor. Isso dificulta a
mensuração de quão interessante é esse segmento;
38

• Unibanco (por intermédio da Hipercard) e Itaú (com a FIC e assemelhadas)
têm buscado estabelecer contratos de longo prazo com intermediários
(supermercados e lojas de varejo);
• As disputas pelos principais distribuidores varejista e lojas (Casas Bahia,
Pernambucanas, Americanas, Carrefour, Wal-Mart etc) visam a conquistar
os líderes e estabelecer posições privilegiadas de proximidade da base
consumidora.
Sumarizando, com a série de cisões que ocorreram, na verdade, o que os bancos
buscaram foi a clonagem da Credicard inicial, a que era Acquirer, Emissora e
Processadora. Esta configuração de empresa contempla de ponta a ponta a cadeia
de valor da industria de cartões de plástico. Nascem as Credicards 2.0, uma nova
versão da empresa que surgiu na década de 70, só que agora 100% integrada ao
core business dos bancos, sem conflitos de interesses com outros acionistas e
posicionada como ativo estratégico.
Qual o objetivo das Credicards 2.0? O controle da cadeia de valor objetivando anular
praticamente todos os tipos de ataques descritos por Porter. Um exemplo da
qualidade da blindagem produzida pelas Credicards 2.0, é o que ocorre quando um
possível ataque de novos entrantes na cadeia de valor em nada resulta (figura 3).
2.3 Causa: Como as Credicards
também são emissores, um nova
Processadora tem que ser
homologado por uma emissor, e
como estamos falando da mesma
empresa, obviamente esta nova
emissora não o será.
também são acquirers uma nova
processadora tem que ser
homologada por uma acquirer, e
como estamos falando da mesma
empresa, obviamente este nova
processadora não o será.
2.2 Efeito: Entrada de novas
processadoras está bloqueada;
também são processadoras, um
novo acquirer tem que ser
homologado por uma
processadora, e como estamos
falando da mesma empresa,
obviamente este novo acquirer não
o será.
3.2 Efeito: Entrada de novos
Acquirers está bloqueada.
também são processadoras, um
novo emissor tem que ser
homologado por uma
processadora, e como estamos
obviamente este novo emissor não
o será.
1.2 Efeito: Entrada de novos
Emissores está bloqueada.
também são Emissores, um novo
acquirer tem que ser homologado
por uma emissor, e como estamos
obviamente este novo acquirer
não o será.
Credicards 2.0
Acquirer
Entrada
Processadora
Entrada
Emissor
Entrada
1.1 Simulação da
Entrada de um novo
Emissor
3.1 Simulação da
Entrada de um novo
Acquirer
2.1 Simulação da
Entrada de uma nova
Processadora
Barreiras de Entradas
Figura 3: Simulação de Novos Entrantes na Cadeia de Valor
39

O Fenômeno observado frente novos entrantes, se repete para as outras quatro
forças de Porter. Uma possível saída para esta dominação da cadeia de valor, são
saltos tecnológicos e/ou quebras de paradigma. Porém como os bancos são muito
vorazes por novas tecnologias e sua capacidade de investimento é alta, qualquer
inovação no mercado pode ser rapidamente capturada ou adquirida pelos bancos,
mantendo assim a dominação conseguida com as Credicards 2.0.
O movimento realizado pelos fundadores da Credicard pareceu ser certeiro no
cumprimento das demandas de geração de valor para seus ativos de longo prazo,
porém um mercado que até hoje, quando eficiente, nunca sofreu quebras ou
mudanças de configurações por forças regulatórias, num futuro próximo, pode sentir
o peso da mão do estado.
40

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45

7. Anexos do Caso
7.1.A Indústria de cartões de crédito
Cartões de crédito são meios eletrônicos de pagamento (às vezes denominados
“dinheiro de plástico”). Disponibilizam ao portador acesso à linha de crédito que
pode ser utilizada para compras.
Comumente, os cartões de crédito oferecem três tipos de serviços:
• O de meio de pagamento;
• O de empréstimo ao consumidor (diferentemente dos cartões de débito, nos
quais os valores das compras são imediatamente sacados da conta do
portador do cartão);
• O de ferramenta de comercialização de produtos (como no caso dos
programas de milhagens gratuitas);
Dentro do universo do negócio “cartões de crédito” há cinco diferentes protagonistas,
cada um associado a uma etapa diferente da operação.
• O portador do cartão, ao qual é concedido o uso do cartão tão logo o banco
emissor verifique sua qualidade e categoria de crédito. Ele é efetivamente que
utiliza o cartão para pagar suas compras e é cobrado por seu banco uma vez
por mês.
• O emissor, que é responsável pelos serviços financeiros. A maioria desse
grupo é composta de bancos, que oferecem tais serviços a seus clientes,
embora empresas como a Diners Club e a Capital One e varejistas também
atuem nesse segmento. Nos últimos anos tem-se percebido estabelecimento
de parcerias entre bancos e instituições varejistas para explorar as
oportunidades desse elo, por exemplo, Unibanco e Wal-Mart e Bompreço por
meio da Hipercard; Itaú e CBD (Pão-de-açúcar, Sendas etc) com a FIC
(Financeira Itaú-CBD)
• A adquirente (acquirer) que é a empresa responsável pelo desenvolvimento
do uso de uma bandeira em particular. No Brasil, a Redecard é responsável
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pela promoção da MasterCard, a Visanet pela Visa, Hipercard e a American
Express são suas próprias adquirentes. O papel da adquirente é de vendas e
relações comerciais: promove o uso do cartão de crédito; captura a
transação, envia-a ao emissor e realiza o pagamento da loja.
• A bandeira (Mastercard, Visa, Hipercard etc), que é a parte mais conhecida
desse processo, responsável por assegurar a aceitação do cartão, facilitar o
processamento entre países e definir regras comuns a serem seguidas.
• O processador é o elo associado à tecnologia da informação, cuja
incumbência é tratar e processar as transações e os documentos associados
à operação dos cartões. A Orbitall atua nesse elo da cadeia e é responsável
pelo processamento dos cartões do Itaú, Citibank. O Unibanco possui sua
própria processadora.
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