FGP, MBA Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Aula 01

MBA em Gestão de Projetos
Gerenciamento de Escopo de Projeto
2013
Prof. Esp. Aurivan Luiz Galdino

AGENDA
Apresentação
Objetivos
Introdução
www.fgp.com.br2
Projetos e GP
Gerenciamento de Escopo

3 www.fgp.com.br
Empresário
Sócio Diretor
Palestrante
UNESP / Bauru
Tecnologia em
Processamento
de Dados
USC / Bauru
Pós Graduação
Projetista de
Sistemas
FATEC / Jau
Pós Graduação
Business
Intelligence
Professor Pós Graduação
em Business Intelligence
aurivan@outlook.com
@aurivan
aurivan
http://br.linkedin.com/in/aurivan
Especialista em:
Business Intelligence, Banco de
Dados, Georrefenciamento
e Gestão de Projetos.
Hobby
Currículo

Apresentação da Turma
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Nome
Formação
Local de trabalho
Experiência em projetos
Tipo de projeto
Papel e etapa

5
Objetivos da Disciplina
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Adquirir os conhecimentos
e as habilidades para:
 Definir
 Detalhar
 Verificar
 Controlar
o escopo de um projeto.

6
Introdução / PMI
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• Principal associação mundial sem fins lucrativos em
Gerenciamento de Projetos;
• Estabelecido em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, EUA;
• Atualmente com mais de 500.000 associados em 185 países.
• Dividido em capítulos, com unidades por países ou estados.
Fonte: PMISP

7
Introdução / PMI
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• Primeiro país com capítulo fora dos Estados Unidos, 1980-1984.
• Em nova fase São Paulo, foi formalizado em 1998.
• Possui mais de 3.000 membros (SP), 6.000 membros (BR).
AM
DF
MG
RJ
BA
ES
PE
SC
CE
GO
PR
RS
Fonte: PMISP

8
Introdução / PMBOK
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• Project Management Body of Knowledge
(Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos);
• Reúne o conhecimento geral sobre
metodologias de gerência de projetos;
• Apresenta “melhores práticas geralmente
aceitas” conforme contribuintes de grupos
de estudos formados em diversas
entidades;
• Fornece uma referência para qualquer
profissional interessado na profissão de
Gerência de Projetos.
Fonte: PMBOK 4th / PMISP

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OBJETIVOS:
A crescente aceitação do gerenciamento de projetos
indica que a aplicação de conhecimentos, processos,
habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter
um impacto significativo no sucesso de um projeto.

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Não é uma metodologia, apenas um guia.
Não é abrangente nem completo, apenas uma
referência básica.
O PMI ocupa uma posição de liderança global no
desenvolvimento de padrões para a prática da profissão
de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo.

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Fonte: PMI
Histórico

12
Introdução / PMBOK 5th
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• 5ª edição com traduções para: Árabe,
Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês,
Coreano, Português, Russo e Espanhol;
• 461 páginas (4th = 345 páginas);
• Nova área de conhecimento: Envolvidos;
• Alterações nos processos.
Fonte: PMI
4ª Edição (2008) 5ª Edição (2013)
9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento
42 processos 47 processos

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Fonte: PMI
Alterações nas Edições do PMBOK

14
Introdução / Estudos
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Fonte: PMI
Estudo: PMI
• O PMI estima que US$ 12 trilhões sejam gastos
anualmente em projetos;
• Equivale a 25% do PIB mundial;
• Mais de 20 milhões de profissionais estão envolvidos
diretamente com gerenciamento de projetos,
mundialmente.

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Fonte: PMI

16
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Fonte: PMI
Estudo: Standish Group
• 32% dos projetos mundiais são bem-sucedidos ao
cumprir o orçamento, cronograma e qualidade
planejados;
• Porém, a taxa de sucesso é de 75% para projetos que
indicam conceitos modernos de gerenciamento de
projetos.

17
Projeto
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Um projeto é um esforço
temporário empreendido
para criar um produto,
serviço ou resultado
exclusivo.
Fonte: PMBOK 4th

18
Projeto
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Um processo único, consistindo em um
grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e
término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
Fonte: NBR/ISO 10006 (ABNT, 2006)

19
Projeto
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CARÁTER TEMPORÁRIO
• Início e término definidos;
• Objetivo e necessidade;
• Efeitos transcendem o projeto;
• Equipe específica (permanente ou não na
entidade).
Fonte: PMBOK 4th

20
Projeto
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21
Projeto
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RESULTADO
• Um produto (item final ou um item componente);
• Uma capacidade de realizar um serviço, como
funções de negócios que dão suporte a produção ou
a distribuição;
• Um resultado, como um produto ou um documento
(projeto de pesquisa).
Fonte: PMBOK 4th

22
Gerenciamento de Projetos
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Fonte: PMBOK 4th
Aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do
projeto a fim de atender
aos seus requisitos.

23
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Popularmente descrito como:
“ciência para conseguir
obter os resultados”.

24
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Acompanhamento por processos.
Gerenciar projetos inclui:
• Identificação de requisitos;
• Adaptação as diferentes necessidades, preocupações
e expectativas;
• Balanceamento das restrições conflitantes do
projeto.
• Não se limitam a: Escopo; Cronograma; Orçamento;
Recursos e Risco.
Fonte: PMBOK 4th

25
Gerente de Projetos
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O gerente de projetos é a
pessoa designada pela
organização executora para
atingir os objetivos do
projeto.
Fonte: PMBOK 4th

26
Gerente de Projetos
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Fonte: PMBOK 4th

27
Gerente de Projetos
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Fonte: PMBOK 4th
Conhecimento
Refere-se ao que o
gerente de projetos
sabe sobre
gerenciamento de
projetos.
Desempenho
Refere-se ao que o
gerente de projetos e
capaz de realizar
enquanto aplica seu
conhecimento em
gerenciamento de
projetos.
Pessoal
Refere-se ao
comportamento. Abrange
atitudes, características de
personalidade e liderança; a
capacidade de orientar a
equipe ao mesmo tempo em
que atinge objetivos e
equilibra as restrições.
CARACTERÍSTICAS

28
Processos
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Um processo é um conjunto de ações e
atividades inter-relacionadas,
que são executadas para alcançar um
produto, resultado ou serviço predefinido.
Cada processo é caracterizado por suas
entradas, as ferramentas e as técnicas que
podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
Fonte: PMBOK 4th

29
Grupo de Processos
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Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
1
2
3
4
5

30
Grupo de Processos
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31
Grupo de Processos
www.fgp.com.br

32
Áreas de Conhecimento
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33
Áreas de Conhecimento / Processos
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34
Áreas de Conhecimento / Processos
www.fgp.com.br

AGENDA
Escopo
Processos
www.fgp.com.br35
Coletar os requisitos
Definir o escopo

36
Áreas de Conhecimento
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Integração
Qualidade
Comunicação
Tempo
ESCOPO
Custos
Riscos
R.Humanos
Aquisição

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Escopo
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O que é Escopo?
Fonte: PMBOK 4th
Abrangência
Todo o trabalho necessário
para realizar o projeto.

38
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Fonte: PMBOK 4th
Garantir que o projeto inclua
TODO o trabalho, e SOMENTE
o trabalho necessário, para
completar o trabalho com
sucesso.

39
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Base para o planejamento do
projeto e para a criação de
sua linha de base.
Deve ser conduzido
de forma precisa.

40
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41
Referência do Escopo
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Fonte: PMBOK 4th
Escopo do produto:
As características e funções que descrevem
um produto, serviço ou resultado;
Representado nos Requisitos e Especificações do Produto.
Contém os requisitos técnicos, de segurança, de
desempenho, etc.

42
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Fonte: PMBOK 4th
Escopo do projeto:
O trabalho que precisa ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas.
Representado no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Requisitos de negócios, do gerenciamento do
projeto, de entregas, etc.

43
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Fonte: PMBOK 4th
Escopo do Produto
X
Escopo do Cliente
X
Escopo do Projeto

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Processos do Escopo
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Planejamento Controle
Coletar
os
requisitos
Definir o
escopo
Criar a
EAP
Controlar
o escopo
Verificar
o escopo

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Processos do Escopo
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Planejamento Controle

46
Processo: Coletar os requisitos
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Coletarosrequisitos
•OBJETIVO:
O processo de
definição e
documentação
das
necessidades
das partes
interessadas
para alcançar os
objetivos do
projeto.
Definiroescopo
• O processo de
desenvolvimen
to de uma
descrição
detalhada do
projeto e do
produto.
CriaraEAP
• O processo de
subdivisão das
entregas e do
trabalho do
projeto em
componentes
menores e
mais
facilmente
gerenciáveis.
Verificaroescopo
• O processo de
formalização
da aceitação
das entregas
terminadas do
projeto.
Controlaroescopo
• O processo de
monitorament
o do progresso
do escopo do
projeto e
escopo do
produto e
gerenciamento
das mudanças
feitas na linha
de base do
escopo.
1

47 www.fgp.com.br
• Sucesso do projeto:
• influenciado pela atenção na captura, e
• gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto.
• Os requisitos incluem:
• as necessidades quantificadas e documentadas, e
• as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes
interessadas.
Coletarosrequisitos
1

48 www.fgp.com.br
• Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e
registrados com detalhes suficientes para serem medidos;
• Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas do
cliente;
• Estes requisitos se transformam na fundação da EAP;
• O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são
todos construídos com base nesses requisitos.
Coletarosrequisitos
1

49 www.fgp.com.br
Coletarosrequisitos
1

50 www.fgp.com.br
• Descrição do projeto em alto nível;
• Propósito ou justificativa do projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
• Requisitos e riscos de alto nível;
• Resumo do cronograma de marcos e do orçamento;
• Requisitos para aprovação do projeto;
• Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados;
• Nome e autoridade do patrocinador (ou outro) que autoriza o TAP.
Entrada: Termo de abertura do projeto
Coletarosrequisitos
1
 as necessidades do negócio;
 o entendimento atual das necessidades
do cliente;
 e o novo produto, serviço ou resultado
que pretende satisfazer.
Documenta:
Contém:

51 www.fgp.com.br
Coletarosrequisitos
1

52 www.fgp.com.br
Coletarosrequisitos
1

53 www.fgp.com.br
Detalhes relativos às partes identificadas:
• Informações de identificação: nome, posição na organização, local,
papel no projeto, informações de contato;
• Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais
expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse
no ciclo de vida; e
• Classificação das partes interessadas: interna/externa,
apoiadora/neutra/resistente, etc.
Entrada: Registros das partes interessadas
Coletarosrequisitos
1

54 www.fgp.com.br
• Entrevistas;
• Dinâmicas de Grupos;
• Oficinas;
• Técnicas de criatividade em grupo: brainstorming, técnica de grupo
nominal, mapas mentais, diagramas de afinidade.
• Técnicas de tomadas de decisão em grupo: unanimidade, maioria,
pluraridade, ditadura.
• Observação;
• Protótipo.
Ferramentas e Técnicas
Coletarosrequisitos
1

55 www.fgp.com.br
Como os requisitos atendem às necessidades do negócio para
o projeto.
Esses podem começar em um alto nível e progressivamente
se tornar mais detalhados.
Antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos
devem ser não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes),
investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as
principais partes interessadas.
Saída: Documentação dos requisitos
Coletarosrequisitos
1

56 www.fgp.com.br
Os componentes da documentação podem incluir:
• Objetivos do negócio e do projeto;
• Necessidade do negócio ou oportunidade;
• Requisitos funcionais e não funcionais (nível de serviço,
desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e
regulações, suportabilidade, retenção/descarte, etc.);
• Impactos em outras áreas organizacionais e em outras
entidades internas ou externas à organização;
• Requisitos de qualidade; requisitos de suporte e
treinamento; e
• Critérios de aceitação, premissas e restrições dos requisitos.
Coletarosrequisitos
1

57 www.fgp.com.br
Os componentes da documentação podem incluir:
• Objetivos do negócio e do projeto;
• Necessidade do negócio ou oportunidade;
• Requisitos funcionais e não funcionais (nível de serviço,
desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e
regulações, suportabilidade, retenção/descarte, etc.);
• Impactos em outras áreas organizacionais e em outras
entidades internas ou externas à organização;
• Requisitos de qualidade; requisitos de suporte e
treinamento; e
• Critérios de aceitação, premissas e restrições dos requisitos.
Coletarosrequisitos
1

58 www.fgp.com.br
Documenta como os requisitos serão analisados,
documentados e gerenciados do início ao fim do projeto.
Os componentes do PGR podem incluir:
• Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e
relatadas;
• de que modo as mudanças dos requisitos serão iniciadas;
• como os impactos serão analisados, rastreados, monitorados e
relatados;
• os níveis de autorização necessários para aprovar as mudanças;
• Processo de priorização dos requisitos;
• Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam
usá-las.
Saída: Plano de gerenciamento dos requisitos
Coletarosrequisitos
1

59 www.fgp.com.br
Saída: Plano de gerenciamento dos requisitos
Coletarosrequisitos
1

60 www.fgp.com.br
Tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia
durante todo o ciclo de vida do projeto. Ajudando a garantir
que os requisitos aprovados na documentação sejam
entregues no final do projeto.
Os atributos típicos usados na matriz podem incluir:
• um identificador único, uma descrição textual do requisito, os
argumentos para a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão,
acompanhamento atual (ativo, cancelado, adiado, adicionado,
aprovado) e a data de conclusão.
• Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaça às partes
interessadas podem incluir: estabilidade, complexidade e critérios de
aceitação.
Saída: Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Coletarosrequisitos
1

61 www.fgp.com.br
Saída: Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Coletarosrequisitos
1

62
Processo: Definir o Escopo
www.fgp.com.br
Definiroescopo
•OBJETIVO:
O processo de
desenvolvi-
mento de uma
descrição
detalhada do
projeto e do
produto.
Coletarosrequisitos
• O processo de
definição e
documentação
das
necessidades
das partes
interessadas
para alcançar
os objetivos do
projeto.
CriaraEAP
• O processo de
subdivisão das
entregas e do
trabalho do
projeto em
componentes
menores e
mais
facilmente
gerenciáveis.
Verificaroescopo
• O processo de
formalização
da aceitação
das entregas
terminadas do
projeto.
Controlaroescopo
• O processo de
monitorament
o do progresso
do escopo do
projeto e
escopo do
produto e
gerenciamento
das mudanças
feitas na linha
de base do
escopo.
2

63 www.fgp.com.br
Definiroescopo
2
A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica
para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas
e restrições que são documentadas durante a iniciação do
projeto.
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com
maior especificidade conforme as informações a respeito do
projeto são conhecidas.
Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados
para verificar sua integridade; riscos adicionais, premissas e
restrições são adicionados conforme necessário.

64 www.fgp.com.br
Definiroescopo
2

65 www.fgp.com.br
Exemplos dos ativos de processos organizacionais que podem
influenciar o processo definir o escopo do projeto incluem:
• Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do escopo de um
projeto;
• Arquivos de projetos anteriores; e
• Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores.
Entrada: Ativos de processos organizacionais
Definiroescopo
2

66 www.fgp.com.br
Definiroescopo
2
• Opinião especializada: consultores, outras unidades
internas, partes interessadas, associações profissionais e
técnicas, setores econômicos e especialistas no assunto.
• Análise de produto;
• Identificação de alternativas: brainstorming, pensamento
lateral, comparação em pares...
• Oficinas.
Ferramentas e Técnicas

67 www.fgp.com.br
Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho
necessário para criar as mesmas.
Entendimento comum do escopo entre as partes interessadas.
Pode conter exclusões explícitas do escopo que podem
auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes
interessadas.
Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais
detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução
e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de
mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou
são externos aos limites do projeto.
Saída: Declaração do escopo do projeto
Definiroescopo
2

68 www.fgp.com.br
• Descrição do escopo do produto. Elabora progressiva-
mente as características do produto, serviço ou resultado.
• Critérios de aceitação do produto. Define o processo e
critérios de aceitação de produtos, serviços ou resultados
concluídos.
• Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas
como os resultados auxiliares (relatórios e documentação
de GP).
• Exclusões do projeto. Identifica de modo geral o que é
excluído do projeto. Declarar explicitamente o que está fora
do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das
expectativas das partes interessadas.
Definiroescopo
2

69 www.fgp.com.br
• Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições
específicas associadas com o escopo que limitam as opções
da equipe. (P.Ex: um orçamento pré-definido ou quaisquer
datas impostas ou marcos do cronograma, as cláusulas
contratuais).
• Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas
associadas com o escopo e o impacto potencial se forem
provadas falsas.
Definiroescopo
2

70 www.fgp.com.br
Definiroescopo
2

Muito
Obrigado!

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