2. - Intentar una marcha es lo correcto
- Un hombre debe saber adaptarse a un
marco nuevo y el antiguo debe
desaparecer inmediatamente
- Los esfuerzos por explorar lo
desconocido están intrínsecamente
llenos de sucesos inesperados.

3. - Como líder, necesita estar dispuesto a
cambiar las metas a largo y corto plazo
sin aferrarse al pasado.
- Liderar al límite significa buscar cualquier
oportunidad para realizar acciones
decisivas, y rechazar el desánimo que se
produce cuando algunos esfuerzos
resultan infructuosos.

4. - El mismo hecho de llevar acciones concretas
crea sensación de impulso, y una serie de
victorias pequeñas sienta las bases del éxito.
- Los líderes al límite deben mantener un equilibrio
entre sus propias necesidades y las necesidades
del grupo…deben canalizar la ansiedad global y
asegurar que la expedición mantenga el
impulso y el foco.
- La incertidumbre y la ambigüedad son
inevitables cuando los líderes se mueven por
terreno sin explorar.
- Los líderes tienen que buscar las distracciones que
contribuyen de manera positiva al proyecto.

5. Para pronunciar un discurso oportuno hay que
tener en cuenta:
• Un tono correcto: calmado, seguro de sí
mismo y tranquilizador.
• Un comportamiento sosegado y una sólida
postura.
• En ocasiones las relaciones individuales son
parte del liderazgo pero en otras el rol de
liderazgo debe ser diferente, el líder tiene que
encarar al grupo y comunicarle un mensaje
dirigido al conjunto mediante un discurso.

6. • El discurso oportuno debe ser auténtico y pronunciado
con sinceridad, es más importante que contenga una
buena dosis de corazón, el lenguaje rebuscado se vuelve
contraproducente.
• Cuando la situación es desalentadora, no conviene un
mensaje jovial y demasiado, sino un discurso que
tranquilice y reafirme, directo y firme.
• Una cosa es decirle al personal que hay que llevar a cabo
una tarea, y otra enfatizar el desafío con
comportamientos y símbolos visibles y memorables.
• Los líderes pueden ser competentes y mantener la
tranquilidad, pero tienen que ser visibles.
• En momentos difíciles hay que demostrar a los demás que
se está al pie del cañón. Si uno es consciente de esta
necesidad puede crear situaciones que lo hagan visible y
utilizar así su rol de líder, transmitiendo serenidad, sentido
de rumbo e inspiración

7.  Inteligencia aguda, ser competente,
habilidades interpersonales, etc. no son
cualidades primordiales para el
liderazgo.
 La habilidad que marca la diferencia es
la capacidad de ser optimista en
momentos difíciles.
› Shackleton, en la expedición sorteó grandes
obstáculos gracias a ésta capacidad y fue
capaz de transmitírselo al resto de la
tripulación.

8.  Es necesario encontrarlo en el interior.
 El optimismo no es algo natural, pero se
puede aprender y mejorar, la clave está
en el diálogo.
 Martin Seligman (Psicólogo) ha
defendido el enfoque sistemático, ha
estudiado los efectos de hablarse a sí
mismo de manera positiva (mensajes de
nuestro interior) sus conclusiones: los
optimistas actúan mejor que los
pesimistas.

9.  El rol de líder requiere un autocontrol de
los miedos personales.
 Existen situaciones límite en las que la
actitud del líder es la fuerza más
poderosa para crear energía y
optimismo ó miedo y pesimismo.
 Llevar a cabo ejercicios de
entrenamiento para fomentar el
optimismo

10.  El optimismo puede ser infundido por
líderes capaces de reformular
situaciones desastrosas en eventos
positivos
 Tener en cuenta otros puntos de vista, el
optimismo no tiene que cegar la
realidad
 El optimismo permite al grupo
sobreponerse a hechos deprimentes y
sobrecogedores
› Por ejemplo, accidente de avión en el que
viajaban jugadores de rugby. Su lucha por
sobrevivir estuvo llena de reveses y desafíos.

11.  Los líderes eficaces, son capaces de
mirar a la adversidad y ver la
oportunidad, aunque los demás solo
sean capaces de ver el peligro.
 Ser capaces de convertir una situación
desalentadora en una oportunidad→
concepto de reformulación:
1º, tomar una situación difícil y prever
todos resultados posibles
2º, centrarse en una manera de
pensar positiva y coherente
3º, mantenerlo, pese a la resistencia.

12.  Sorteó obstáculos enormes gracias a su
optimismo
 En situaciones límite fue capaz de inspirarlo
a los demás compañeros de tripulación
 Llevaba a cabo un autocontrol
 Teniendo en cuenta la adversidad, vio la
oportunidad para salir adelante
 Aunque hubo un momento en el que no
veía más allá, fue capaz de tener en
cuenta otros puntos de vista.

13.  Cuide de si mismo: mantenga su
resistencia y déjese de complejos de
culpa.
› Quienes dirigen en situaciones límite son,
con frecuencia, individuos de gran energía y
empuje.
› Shackleton llego al límite físico y psíquico,
pero carecía de buena salud.
› Shackleton cuidaba más a su tripulación,
que a si mismo.
› Anteponía el bienestar ajeno al suyo.

14. › Los lideres en situaciones extremas tienen altos
niveles de energía, resistencia, capacidad de
manejo del estrés y capacidad de decidir en
poco tiempo.
› “La fiebre de la cima” es el ansia por alcanzar
el objetivo y todo lo demás desaparece.
(Montañismo)
› Los lideres deben tener siempre una
perspectiva real.
› Hay que encontrar salida para los sentimientos.
Shackleton describía sus sentimientos y
cuidaba de su tripulación.

15. › En situaciones de supervivencia hay que
tomar decisiones difíciles en décimas de
segundo y pueden tener consecuencias
desastrosas.
› Hay que evitar errores y en caso de
cometerlos que la culpa no nos invada.

16.  “Somos uno, viviremos y moriremos juntos.
Es necesario:
1- Establecer una identidad compartida.
2- Mantener los lazos de la comunicación
3- Mantener a todo el personal informado,
involucrado y pensando en soluciones para los
problemas.
4- Nivelar el talento de todos y manejar los
problemas del rendimiento con un enfoque
constructivo.

17.  Lecciones para líderes:
 Todas las organizaciones tienen una jerarquía,
pero en algunas es más explícita que en otras.
 Lo que fragmenta un grupo es la ercepción de
que existe una “clase superior”, elitista, un
sentido de superioridad otorgado a unos
pocos elegidos.
 El desafío de liderazgo crítico es generar un
entorno que cada persona experimenta un
sentido básico de respeto,
independientemente de su papel en la
organización.

18.  La voluntad de admitir errores es otra forma de
minimizar las diferencias de estatus.
 No hay que ser un experto en todo para ser un
líder eficaz pero hay que ser un especialista en
comprender el talento de las personas y en
saber cómo motivarlas y dirigirlas.
 Si los líderes desean que los miembros del
equipo sientan preocupación por los demás
han de servir como modelo.
 Si se da ejemplo y se refuerza, tal conducta
llegará a formar parte de la cultura del equipo
con el tiempo.

19.  Insista en el respeto mutuo y en la cortesía
Creando un entorno en el que preocuparse por
los demás se convierta en una conducta, y
con el tiempo estos comportamientos de
cuidado ajeno ayuden a forjar vínculos
emocionales.
Insistiendo en la cortesía común incluso en las
situaciones de estrés, ya que puede contibuir
al bienestar del equipo.

20. Shackleton y Scott eran competitivos y
ambiciosos.
Diferencias como líderes y en su
capacidad para crear un sentimiento
de unidad:

21. Liderazgo de Scott
- Talento limitado e inseguridad personal.
- Obediencia estricta y toma de decisiones
centralizada.
- Importancia apariencias.
- No comprendía el valor positivo de la estructura,
sino
que obligaba a realizar tareas inapropiadas.
- Mal comunicador: se guardaba la inf. más
elemental (no reforzaba los vínculos de unión del
equipo).
- Reprodujo la visión jerárquica que aprendió en la
Royal Navy (separación entre oficiales y tropa).
Comunicación Descendente = sólo se dirigía a los
marinos para inspecciones.
- Consecuencia:
Tripulación violenta, rencorosa y depresiva.

22. Liderazgo de Shackleton
- Sociable, líder firme.
- Capacidad de autosacrificio, y actitud de actuar
al servicio de los demás.
- Aprendió el arte de la navegación en un barco
llamado Houghton Tower, lejos de la rigidez de la
Royal Navy, donde hizo amistades con todas las
clases (oficiales, maquinistas y aprendices).
- Sólo concebía diferencias entre miembros en la
toma de decisiones
- Cuando lideró en la expedición Transantártica
Británica, todos realizaban las tareas codo con
codo, indistintamente de su oficio.
- Mantuvo su autoridad dentro del grupo por su
norma de tratamiento igualitario y su capacidad
para disculparse o reconocer que estaba
equivocado.

23. Consecuencias de su espíritu igualitario:
1- Gran productividad: todos los
miembros de la expedición se
esforzaban en los quehaceres.
2- Minimizó resentimientos
que habían surgido en
situaciones de estrés y
privaciones.

24. “Domine el conflicto. Maneje el enfado
en dosis pequeñas, atraiga a los
disidentes e impida luchas de poder
innecesarias”

25.  El manejo eficaz del conflicto es una de
las tareas de liderazgo más importantes.
 Se debe reforzar la liberación diaria de
el estrés y los sentimientos negativos.
 El conflicto es un elemento presente en
toda organización.
 Lo importante no es eliminar los
conflictos, sino manejarlos de forma
productiva.

26. a) Si el conflicto no se manifiesta, los
problemas no se afrontan.
b) El conflicto no expresado directamente
aflora de otras formas.
c) El conflicto no resuelto puede subir de tono
y descontrolarse.
 Otra estrategia para afrontar el conflicto es
crear un proceso que haga visibles las
diferencias del grupo, así como los
problemas.

27. Los sentimientos de daño necesitan
atención inmediata para evitar el
enfado o el resentimiento:
 Identificar a los individuos que estén
debilitando su liderazgo.
 Ser proactivo para mantener cerca a los
alborotadores.
 Encontrar formas de involucrar a estas
personas en el proceso de la toma de
decisiones.

28.  Tratar a todos con respeto, aun cuando
haya antagonismos.
 Poner límites y dejar claro que esto
funciona en ambas direcciones. No
tolerar conductas inadecuadas,
amenazantes o groseras.
 Evitar la tentación de denigrar a los
descontentos y guardarse las opiniones
de las personas para uno mismo o los
consejeros.

29.  Es vital decidir en qué batallas merece
la pena luchar y en cuales no.
 Es importante que se evite crear
situaciones en las que la personas se
sienta acorraladas, ya que la falta de
salida les hace agrandar el problema.

30.  Encuentre algo que celebrar y algún
motivo con el que reír.
› En situaciones extremas la risa puede resultar
antinatural, pero puede ser estimulante y
beneficioso.
› Los lideres eficaces encuentran formas para
celebrar acontecimientos dentro de la cultura
de organización.
› Las celebraciones crean: alegría, buen clima,
espíritu de grupo, refuerza las relaciones, rompe
la monotonía etc.
› El humor es una herramienta para afrontar la
adversidad.

31. El riesgo innecesario es una forma de
insensatez que pone en peligro la
estabilidad de la organización.
Hay momentos en los que, hay que dejarse
llevar, y hay situaciones en las que hay
que minimizar el riesgo. Aunque también
en ocasiones haya que hacer un
movimiento peligroso para mantener lo
que parece el rumbo seguro.

32. • Hay veces en las que no hacer nada, o
elegir la opción segura encierra, más riesgos
que la acción osada.
Ej: Shackleton podía haber evitado la
travesía de ochocientas millas por el mar,
pero al tomar la decisión osada, evito
que murieran de hambre en la Isla
Elefante. La decisión crucial de liderazgo
es o bien permanecer en una situación
de deterioro, o correr un riesgo mayor
para alcanzar una posición de seguridad
real.

33. • En una situación de pérdidas con escasas
esperanzas de dar un giro, sí tiene sentido
correr grandes riesgos porque hay pocas
alternativas. En otros casos, la aversión al
riesgo puede que no lleve al desastre, pero
tampoco crea el cambio. Quienes corren
riesgos actúan para que las cosas sucedan.
• Los líderes al límite necesitan, moverse a gusto
por la incomodidad del riesgo. Hay que evitar
los riesgos innecesarios, pero hay momentos
para movimientos atrevidos. Es preciso
comprender los riesgos y afrontar y evaluarlos.
Entonces se sopesará el riesgo y la ganancia,
y tener el espíritu de afrontar esos riesgos
calculados que merece la pena asumir.

34. - El autoliderazgo es un elemento
importante para dirigir a los demás.
- Más y mejor cada día para tejer un
mundo en el que se puede vivir. El
juego es la supervivencia.
- Se te tiene que ocurrir algo…piensa.
Identifica el problema.
- El líder debe ser primero en sufrir las
privaciones, ante que ningún otro.

35.  Nunca abandone, siempre hay otro
movimiento.
 Optimismo al límite significa creer que de
algún modo, de alguna manera, el equipo
triunfará, a largo plazo. A corto plazo, los
problemas son inevitables.
 Los líderes con éxito, en vez de esperar que
las cosas vayan bien, deben estar
preparados para que todo vaya mal y, de
hecho, una expectativa realista, cuando se
está al límite, es que las cosas irán mal con
frecuencia de lo normal.

36.  Una vez aceptada las dificultades, los
problemas gigantescos se convierten en
algo cotidiano. parte de la travesía.
 La creatividad tenaz requiere flexibilidad y
saber reconocer lo que funciona y lo que
no.
 Cuando una estrategia fracasa, hay que
admitirlo y encontrar otra.
 Piense lo impensable y anime a los demás
a hacer lo mismo...

37. - La creencia inquebrantable en que
siempre habrá otro movimiento le
dará energía para buscar soluciones,
y la creatividad le proporcionará la
capacidad para encontrarlas.
- Los líderes con éxito, en vez de esperar
que las cosas vayan bien, deben estar
preparados para que todo vaya mal.

38. La creatividad tenaz requiere flexibilidad y
saber reconocer lo que funciona y lo
que no.
- Cuando una estrategia fracasa, hay
que admitirlo y encontrar otra.
- Piense lo impensable y anime a los
demás a hacer lo mismo..

39. - Perkins, D. “Lecciones de Liderazgo”.
Desnivel Ediciones.