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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS
NEGOCIOS
Asignatura: Planificación, COD. JKGP-2003
Unidad I, Parte 3- b
Dr. Manuel Gascón V.
Métodos Prospectivos
FRENTE AL FUTURO LOS HOMBRES TENEMOS LA ELECCIÓN
DE ADOPTAR CUATRO ACTITUDES:
el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo
que se ocupa de combatir el fuego, una vez este se ha
declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los
Cambios previsibles pues sabe que la reparación es más cara
que la prevención, el conspirador proactivo que trata de provocar
los cambios deseados
Bibliografía
Gabiña, J. (2009). El futuro revisitado: la reflexión prospectiva
como arma de estrategia y decisión. España. Marcombo
• Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Manual de
prospectiva y Estrategia. Barcelona. España. Marcombo
• Godet, M. , Monti, R. , Mounier, F y Roubelat, F. (2000) La caja de
herramientas de la prospectiva estratégica. Problemas y métodos.
Guipuzkoa. España. Cuadernos de LIPS. Instituto Europeo de
Prospectiva y Estrategia.
• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el
futuro. Barcelona. España. Ariel
• Mojica F. (1997). La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro.
Bogotá. Leguis
Variable dependiente
Previsión
Tiempo
Planteamiento
de
Proferencia
Pasado soc. industrial
Presente
Futuro
Variable dependiente
Planteamiento
Prospectivo
Tiempo
Sallenave,
JP.
1992
multicultural
hipercompetencia
Globalización
Sociedad de la información
quie
bre
Futuro
Posible
futuribles
Futuro
Probable
Futuro
deseable
Futuro
Múltiple
fatalismo
destino
Futuro
único
Avestruz: cierra los ojos hacia el futuro
Bombero: enfrenta los hechos cuando ocurren ( reactivo )
Preactivo, se prepara para cuando ocurran
Proactivo: actuar en consonancia con el suceso
Prospectivista. Trata de provocar los cambios en base al
futuro que desea
¿Qué puede suceder? – prospectiva
¿Qué puedo hacer? - Estrategia
¿Qué voy a hacer? -Estrategia
¿Cómo lo voy a hacer ?-Estrategia
Pasado Presente Futuro
Pronóstico: estimar el futuro
con base a juicios
razonados
PROFERENCIA: con
base al pasado se
estima el futuro, por
experiencia
Prognosis
Afirmación probabilística
sobre el futuro, Juicios
razonados sobre resultado
Predicción: opiniones
determinísticas sobre el
futuro que pretenden ser
exactas
Previsión: pretende dar idea
del futuro probable y
acciones inmediatas
Proyección: información
sobre la trayectoria de un
evento sobre patrón histórico
Prospectiva: atención
hacia el futuro a partir de
este y no del pasado
A
P
R
O
X
I
M
A
C
I
Ó
N
A
L
F
U
T
U
R
O
Nivel de
incertidumbre
Escuela Tipo de herramienta
Certidumbre o
determinismo
controlable
Modelación 1ª
generación
Modelación si riesgo,
tradicional
Riesgo o
determinismo no
controlable
Pronósticos Herramientas de
pronóstico-Teoria de
juegos, Análisis de
decisiones
Incertidumbre
cuantitativa o
cualitativa suave
Prospectiva Caja de herramientas
Planificación de
escenarios
Incertidumbre
cualitativa total
Ambigüedad,
Pensamiento
complejo
Análisis sistémico 3ª
generación,
analogías, modelos
dinámicos no lineales
Prospectiva
Prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un
futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende
únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones
que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1)
Prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un
futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende
únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones
que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1)
OCDE : El conjunto de tentativas
sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de
identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios económicos y sociales.
OCDE : El conjunto de tentativas
sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de
identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios económicos y sociales.
Es una disciplina con visión global, sistémica. Dinámica y abierta que explica
Los posibles futuros, no solo por los datos del pasado, si no fundamentalmente
Teniendo en cuenta los futuros posibles de las variables (cuantitativas y cualitativas)
Así como el comportamiento de los actores implicados, de manera que reduce
la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen
Al futuro aceptable, conveniente o deseado (LIPSOR)
Algunos campos en que interviene la Prospectiva
• Prospectiva organizacional
• Prospectiva empresarial
• Prospectiva estratégica
• Prospectiva sectorial (turismo, energía, energías alternativas,
agroindustrias)
• Prospectiva científica y tecnológica
• Prospectiva para la Paz; seguridad humana, conflictos
• Prospectiva para la formulación de políticas públicas
• Prospectiva para la seguridad pública ( delincuencia,
narcotráfico)
• Prospectiva territorial y desarrollo sustentable
• Análisis de riesgo político, vulnerabilidad, riesgo ambiental y
humano
Prospectiva en las Finanzas y Negocios
• Identificación de oportunidades de negocios,
desarrollo tecnológico y creación de nuevas
empresas
• Estímulo a la competitividad, estimación de
comportamiento de mercados
• Posibilidad de organizar sus empresas con la mirada
en el largo plazo y asociada a una visión de país y a
la dinámica global
• Toma de decisiones
• Nuevas formas de relación con el gobierno y
• la academia
JAPON
CANADA
AUSTRALIA
INGLATERRA
INDIA
COREA DEL SUR
AFRICA DEL SUR
EE.UU.
ESPAÑA
ALEMANIA
FRANCIA
HOLANDA
AUSTRIA
NORUEGA
SUECIA
FINLANDIA
HUNGRIA
NUEVA ZELANDA
CHINA
ITALIA
TAILANDIA
BRASIL
COLOMBIA
PERU
MEXICO
URUGUAY
PAISES QUE UTILIZAN METODOLOGÍAS DE ANTICIPACIÓN DE FUTUROS
Algún software prospectivo (Mojica)
• DEPHI (Chile, Colombia, España, Panamá)
• UNE-UE (Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela)
• Calibrum (Perú-Venezuela)
• Radar (venezuela)
• Apep (perú)
• IPTS-TIM (Esp.)
• Godet -LIpsor ( caja de herramientas) (España, Francia, Venezuela,
Colombia)
• Modelo Ximpact para construcción de escenarios, CENDES,
Venezuela
Observatorios, Laboratorios y Redes de
prospectiva y estrategia
• Son organizaciones creadas con el propósito de investigar tendencias y
proponer a las instituciones públicas y privadas grupos de escenarios
prospectivos , útiles para su planificación, proyectos de desarrollo
estratégico y el establecimiento de políticas ( territoriales ,
empresariales, etc)
• Ejemplos
• Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y
organización LIPSOR, Disponible:
• http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php
• Observatorio de desarrollo estratégico de Cataluña (ODECAT)
• Instituto de prospectiva estratégica:
• http://www.prospecti.es/ipeframe.htm
Observatorios, Laboratorios y Redes de
prospectiva y estrategia
World Future Society ; http://www.wfs.org/
• Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/
• The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/
• The MIllenium Project:
http://www.millennium-project.org/millennium/index.html
• Venezuela
• INNOVARIUM Observatorio cultural y comunicacional
• http://cguzmancardenas.blogspot.com/2009/08/informe-final-prospectiva
• Capítulo venezolano del Club de Roma
• http://apps.ucab.edu.ve/clubderomaVenezuela/club.htm
• Ministerio del PP para la Ciencia y Tecnología. Dirección General de
Planificación y prospectiva
• Observatorio de prospectiva industrial (OPTI) España
Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR
Algunos cambios hasta el 2020
• Explosión de la actividad
científica (tecnologías clave,
ADN, Informática)
• Instalación generalizada de
sistemas inteligentes
• Expansión de Internet en todo el
mundo-redes
• Nanotecnología, predominio de
los efectos cuánticos
• Crecimiento de la biotecnologia
• Telepresencia
• Mundo interconectado
• 30% de población > 65 años
• Hospitales digitales-
telemedicina
• Nuevas formas de producción
del conocimiento (comlpejidad,
hibridación, no-linealidad,
reflexividad, heterogeneidad y
trandisciplinariedad)
• Proliferación de mapas
genéticos y aparición de
industrias relacionadas a lo
anterior
• Robotización (autoconciencia?)
de actividades-diseños basados
en tecnología cuántica
inteligencia artificial
• Clonación
• Lograr una Teoría unificada
La prospectiva estratégico- organizacional
• Etapas de la Prospectiva Estratégica
• Prediagnóstico ( exploración)
• Diagnóstico
• Diseño prospectivo
• Plan de acción
• Implementación del Plan estratégico en la
organización
• Vigilancia prospectiva
• Ajustes de brechas
Pasos en el proceso prospectivo estratégico
para las empresas (Caja de herramientas de Godet)
• 1. Delimitación del sistema y definición del problema a estudiar
• 2. Radiografía total de la empresa ( árbol de competencias)
• 3. Identificación de las variables clave de la empresa y de su
entorno ( Análisis estructural MIC-MAC)
• 4. Comprender la dinámica retrospectiva de la empresa y entorno,
evolución, fuerzas y debilidades
• 5.Estimación de tendencias, eventos, sucesos, quiebres y rupturas
a fin de definir los escenarios de entorno más probables ( métodos
de expertos; MACTOR)
• 6. Establecer las opciones estratégicas empresa- entorno –
Definición de hipótesis; sodtware MORPHOL
• 7. evaluación de las opciones estratégicas ( sistema de matrices de
impacto cruzado) SMIC proceso reflexivo y elección de estrategias
uso del software Multipol
• 8. elaboración del “Plan de Acción “ ( ejecución, seguimiento,
ajustes)
ANÁLISIS PROSPECTIVO
Análisis descriptivo
Análisis del
Entorno del sistema
Análisis estructural prospectivo
Método Mic-Mac
Delimitación del sistema y
Búsqueda de variables clave
Análisis de Juego de Actores
Método Mactor
Análisis de relaciones
Entre actores
Métodos de elaboración
De escenarios
Delphi, Análisis
Morfológico,
Morphol, Smic, ..
ESCENARIOS
Estrategias-Plan
Mulipol
Diagnóstico de variables
Internas que inciden en el sistema
Diagnóstico de variables externas
Que inciden sobre la evolución
Del sistema
Delimitación del Sist.
Búsqueda de variables
Clave
Variables externas motrices
Variables internas dependientes
Análisis
Estructural
MIC-MAC
RETROSPRECTIVA
Saber hacer,
Mecanismos
Tendencias
Actores
SITUACIÓN ACTUAL
Gérmenes de cambio
Proyecto de actores
Campo de batalla
Talleres
De Prosp.
ESTATEGIA DE ACTORES
Análisis de
Juego de
Actores
MACTOR
F
A
S
E
I
F
A
S
E
II
F
A
S
E
III
Juego de hipótesis probabilizadas
Sobre variables-clave sobre el
Futuro del sistema
ESCENARIO-APUESTA
DEL SISTEMA FUTURO
Método de
expertos
DELPHI
F
A
S
E
IV
Diagnóstico
Externo
Diagnóstico
interno
Posicionamiento estratégico
Elección de opciones estratégicas
Metas-Objetivos; medios y condiciones
Acciones básicas y secundarias
Métodos
Multicriteriio
SMIC
MULTIPOL
Ärboles de
Pertinecia
SPOT
PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO
PLURIANUAL
PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO
PLURIANUAL
F
A
S
E
V
Morphol
El problema expuesto-sistema
Estudiado
Búsqueda de variables clave
(internas y externas)
Juegos y objetivos
estratégicos
Balizar el campo de lo posible
(selección)
Cuestiones clave para el futuro
(hipótesis)
Escenarios: caminos. Imágenes
previsiones
Pertinencia
Coherencia
Probabilidad
Importancia
Transparencia
Talleres de
prospectiva
Análisi estructural
Método Mic-Mac
Análisis de
Estrategia de
Actores
Método Mactor Análisis morfológico
Método Morphol
Método de
Expertos
Método Smic-
Prop expert
äbaco de
F. Regnier
Selección
Definitiva
Multipol
Análisis estructural
 Tiene como objetivo determinar las variables principales
influyentes ( motricidad) y dependientes (dependencia)
 Ventajas del método
– Permite la reflexión colectiva
– Admite el análisis cualitativo
– Provoca reflexiones sobre aspectos contra
intuitivos o inesperados del sistema
El Análisis estructural puede usarse como primer paso de la
prospectiva estratégica de Godet o como método de definición
de variables principales para la construcción de la Matriz DOFA
Fases
•  grupo de actores y expertos en el tema tratado (talleres) Indican
un número igual de variables internas y externas del problema ( no
más de 70-80). Explicación de las variables
• Identificación de las variables ( elaboración por los informantes
clave de una lista de variables importantes sobre la materia en
estudio)
• Localización de las relaciones en la matriz del Análisis estructural:
(interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada)
• Búsqueda de las variantes clave a través del método MIC.MAC
(influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o
potencial
• Selección de las variables de mayor efecto a través de los cuadros
de motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)
Análisis estructural
• Clases de Influencia entre las Variables
• Directa
• Indirecta
• Real
• Potencial
• Indice de Motricidad:
• el número de variables sobre las cuales influye cada una o el
porcentaje de influencia de cada variable sobre el total
• Índice de dependencia
• Representa las veces que cada variable es influida por las
restantes (o que es dependiente de ellas).
• se define por pareja de variables: influencia de la variable
• i sobre la j , no = 0, si ; directa, débil=1, mediana=2,
Análisis estructural
(Pasos)
• Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en estudio a
fin de determinar variables
• Una vez definidas las variables solicitamos a los expertos que
las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y
directa o la potencial de una variable sobre otra):
• P = influencia potencial, Valor 0
• F = influencia real directa fuerte , Valor 1
• M= influencia real directa media, Valor 1
• D = influencia real directa débil, Valor 1
• N = influencia nula, Valor 0
a. Construimos una matriz de Motricidad –dependencia, colocando
con su código respectivo (o número ) las variables en la parte
superior horizontal y en el lado derecho verticalmente.
Análisis estructural
(Pasos)
• Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y
dependencia y
• Construimos una tabla con ello (el total es 100%)
• Construimos un plano cartesiano cuyo eje vertical será la
motricidad y el horizontal la dependencia y lo dividimos en los
cuadrantes:
• Cuadrante I ( superior izquierdo) es la “zona de Poder”
• Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto
• Cuadrante III ( inferior derecho) es la Zona de Salida
• Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona de problemas
autónomos
• Consideramos las variables del sector de poder y conflicto
como las que deben ser consideradas en la solución
( Variables clave). También se puede construir cuadrantes y
tablas con la influencia directa e indirecta y/ una escala de
rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal
Dependencia
Motricidad
Matriz de análisis estructural
motricidad
alta
baja
dependencia
Altabaja
Zona de
Poder
Var. Influyent.
Zona de
Conflicto
Var. Relé
Zona de
Salida
Variables
dependientes
Zona de
Problemas
Autónomos
Variables
Autónomas
I II
III
IV
Var.
Reguladoras
Análisis descriptivo
Análisis del entorno
del sistema
Análisi estructural
Método Mic-Mac
Búsqueda de variables clave
Juego de Actores
Mactor
Análisis de relaciones
Entre actores
Método de elaboración
de escenarios
DELPHI, Morphol
ESCENARIOS SMIC
Análisis Prospectivo, Tomado de DEUSTO
Estrategias MULTIPOL
El Método MACTOR
• 1.Busca valorar las relaciones de fuerza-intenciones entre los
actores y estudia sus convergencias y divergencias respecto a
posturas y objetivos asociados; Godet.
• 3.También sirve para analizar : los retos, posiciones, jerarquías,
alianzas y conflictos, de los actores implicados en el sistema.
Durante su ejecución permite deducir hipótesis sobre el tema en
estudio
4. Se obtienen los gráficos de convergencia y divergencia , grado
de libertad aparente, actores más amenazados y balance del
sistema
• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran
HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales,
clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede
hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las
hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema
evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una
hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
Método de Juego ( o estrategia) de Actores
(Método MACTOR)
• ¿Qué obtenemos con el Software?
• 1.Identificar estrategia de actores
• Tablero de estrategia de actores
• 2. Retos estratégicos y objetivos asociados
• 3. Posicionamiento de actores
• Matriz de actores X objetivos
• 4. Jerarquización de prioridades de objetivos para cada actor
• Matriz de Posiciones Evaluadas
• 5. Evaluar relaciones de fuerza de los actores
• Matriz de Actores X Actores (MA/A)
• Plano de Influencia/dependencia de actores
• 6. Análisis de convergencia-divergencia de actores
• 7. recomendaciones estratégicas y preguntas claves del futuro
El Método MACTOR
• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran
HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales,
clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede
hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las
hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema
evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia
una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
Variables clave del
Análisis estructural y
Actores involucrados
Tabla de estrategia de
los actores
Cuestiones estratégicas
y
Objetivos asociados
Objetivos de los actores/
Matriz de posición
Más-menos 1 MAO
Primeras matrices de
Convergencias/divergencias
1CAA y 1DAA y diagramas
asociados
Matriz valorada de posiciones
De términos de jerarquía
De objetivos 2 MAO
Matrices de influencia
Directa/indirecta MID
y MIDI
Método
MACTOR
Secuencia
de etapas
Método
MACTOR
Secuencia
de etapas
Primeras matrices de
Convergencia/divergencias
1CAA y 1DAA y
Diagramas asociados
Matriz valorada de
Posiciones en téminos
De jerarquía de objetivos
2MAO
Matrices de Influencia
Directa e indirecta
MID y MIDI
Segundas matrices de
Convergencias y
divergencias
2CAA y 2DAA
Matriz valorada de
Posición y ponderada
3MAO
Terceras matices de
Convergencias y
Divergencias
3CAA y 3DAA
Recomendaciones
Estratégicas para
cada actor
Método
MACTOR
Secuencia
de etapas
(cont)
Método
MACTOR
Secuencia
de etapas
(cont)
El Método MACTOR (Pasos según Godet)
• Pasos del método:
Fase I: Construir el cuadro “ Estrategias de los actores”
establecemos la carta de identidad de cada actor (finalidades,
objetivos, proyectos, obligaciones, motivaciones, medios de
acción, etc.
Consideramos los medios de acción de cada actor para llevar a
cabo sus proyectos sobre los otros.
Fase II: Identificar los Retos Estratégicos y objetivos asociados
el choque de actores permite develar ciertos retos hacia los
cuales tienen posiciones convergentes o divergentes
• Fase III: Siendo la actitud de cada actor sobre cada objetivo (+)
• (-) o neutra (0), elaborar la “Matriz de Actores X Objetivos “
(tomados de dos en dos )
El Método MACTOR
• Fase IV: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de
objetivos (Matriz de prioridades evaluadas)
• Fase V: Evaluar las relaciones d e fuerzas de los actores
• Se construye una “ Matriz de Influencias directas entre actores”
• y el “ Plano de influencia-dependencia de actores “ (actores
dominantes, de enlace, dominados y autónomos
• Fase VI: Integrar las relaciones de fuerza en el Análisis de
convergencia y divergencia entre actores (obtenemos nuevos
gráficos de convergencia y divergencia)
• Fase VII: FORMULAR HIPOTESIS Y PREGUNTAS CLAVE
DEL FUTURO
Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del análisis estructural: listado de Actores
Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto
a las variables clave: listado de objetivos
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores:
jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre
actores (MAA o Matriz de Actores x Actores).
• 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
• 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
• 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
• 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante
algún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor
Aj.
• 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores
respecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actor
respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).
Representación
matricial Actores x Objetivos
· Signo positivo: el actor es favorable al objetivo.
· Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo.
· Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo
Ponderado
• 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible
para la existencia del actor;
• 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones;
• 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es
imprescindible para estas proyectos;
• 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio
los procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible
para estos
procesos operativos;
• 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia
Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de
divergencia entre los actores.
Analizar posibilidades de conflicto o alianza de cada actor
con los otros para realizar su proyecto.
Las posibilidades de evolución de las relaciones entre
actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros
posibles.
Limitaciones del Método
– No siempre se conoce la estrategia y posicionamiento de
los actores
– Dificultad de representar el posicionamiento o juego de
un actor cuando las
informaciones son con frecuencia contradictorias.
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
A1 4 2 3 1
A2 3 2
A3 3
A4 1 2 3 3 1
A5 3
A6 3 1 3
A7 2 2 3
I
N
F
L
U
E
N
C
I
A
DEPENDENCIA
MATRIZ DE ACTORES X ACTORES
Seleccionamos
los de mayor
inlfuencia
cuadrantes
Retos ( campos de batalla) Objetivos asociados
E1 Definición de los aviones O1 Imponerles características
de los aviones
Definir en común las
características de los aviones
E-2 Mercado de aviones O2 defender y mejorar las
partes del mercado de
constructores nacionales
E-3 Reparto de los derechos de
tráfico
=3 Mantener el reparto de los
derechos de tráfico
Desglamentar parcialmente
Desglamentar totalmente
E-4 Ruídos y molestias en los
aeropuertos
O5- reglamentar y reforzar
normas sobre el ruido
Identificación de Retos Y objetivos asociados, Godet, p. 113
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
A1 4 2 3 1
A2 3 2
A3 3
A4 3 1 2 3 3 1
A5 3
A6 3 1 3
A7 2 2 3
Matriz de Actores X Objetivos ( 1 MAO, 2 MAO, 3MAO)
El Método Morfológico o MORPHOL
• Su objetivo es explorar de manera sistemática los futuros
posibles y la construcción de escenarios
• Pasos según Godet
• Fase I: Construcción del Espacio Morfológico
• Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas,
(económico, demográfico, social, político, cultural) o
componentes y cada componente en varias configuraciones ,
pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones de
configuraciones, conformando un “campo de lo posible” o
“espacio morfológico”
• Fase II: Reducción del Espacio Morfológico”
• Mediante la inclusión de ciertos criterios de exclusión ,
quedando solo los más pertinentes
El Método de Análisis Morfológico o MORPHOL, cont
• Definición clara y precisa del problema que se quiere tratar,
para así proceder a una formulación adecuada
• Identificación de todos los parámetros (variables)
caracterizadores del problema en cuestión.
• Construcción de la matriz multidimensional la cual debe
contener todos los parámetros identificados en el paso 2.
• Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional
deberán ser examinadas en términos de su factibilidad con
respecto a los propósitos que deben ser alcanzados.
• La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser
analizada, así como su factibilidad de ser materializada en
términos de los recursos disponibles.
Escenarios ( Godet)
• Representación de futuribles que describen la evolución del
sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones
más probables de las variables-clave a partir de juegos de
hipótesis sobre el comportamiento de los actores
• Conjunto formado por la descripción de una situación futura y
de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una
situación origen a una situación futura
• Tipos:
• Exploratorios (futuros verosímiles partiendo de acontecimientos
pasados)
• De anticipación o normativos ( visiones anticipadas del futuro
que pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma
retrospectiva
El Método Smic (Sistema de Matrices de
Impactos Cruzados)
• Se basa en el establecimiento de un cuestionario que
posteriormente facilita la elaboración de conjuntos de hipótesis
combinadas con la probabilidad de las variables clave del futuro
• ,Es un método de “Consulta de expertos”, de la familia Delphi
que tiene en cuenta las probabilidades – simples y
condicionales de realización de cada hipótesis en función de las
demás.
• Es una familia de técnicas para determinar las probabilidades
simples y condicionadas de hipótesis o eventos
• Destaca los escenarios más probables y elimina ciertas
combinaciones de hipótesis
• Puede construir 2 elev N imágenes probables (juego de
hipótesis) y vigila los futuros más probables que serán
recogidos por el método de escenarios
El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos
Cruzados)
• Pasos según Godet
• Fase I: Formulación de hipótesis y elección de expertos
Trata de considerar hipótesis fundamentales y complementarias,
para ello se puede apoyar en MIC-MAC y MACTOR para
efectuar la selección.( variables clave y mejores hipótesis)
Se realiza una encuesta por vía postal ( número de expertos >
100 y acción similar a DELPHI y tiene que razonar su
posición). Las hipótesis se evalúan desde 1 (débiles a 5
probable) : Se evalúa la probabilidad condicional de cada
hipótesis en relación a las demás, el valor 6 indica
independencia.
El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos
Cruzados)
• Fase II: Probabilidad de Escenarios
• A través de programa se analizan los grupos de expertos
• Se evalúan las probabilidades dadas a cada una de las
imágenes ( y los escenarios) por los expertos, construyendo
una jerarquía y seleccionando un grupo pequeño (3 ó
4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con
probabilidad superior a la media y escenarios contrastados
• Se redactan las imágenes desde el presenta al final y el
comportamiento de los actores. Este es el llamado método de
escenarios.
Herramientas de godet

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Herramientas de godet

  • 1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS Asignatura: Planificación, COD. JKGP-2003 Unidad I, Parte 3- b Dr. Manuel Gascón V. Métodos Prospectivos
  • 2. FRENTE AL FUTURO LOS HOMBRES TENEMOS LA ELECCIÓN DE ADOPTAR CUATRO ACTITUDES: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa de combatir el fuego, una vez este se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los Cambios previsibles pues sabe que la reparación es más cara que la prevención, el conspirador proactivo que trata de provocar los cambios deseados
  • 3. Bibliografía Gabiña, J. (2009). El futuro revisitado: la reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. España. Marcombo • Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y Estrategia. Barcelona. España. Marcombo • Godet, M. , Monti, R. , Mounier, F y Roubelat, F. (2000) La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Problemas y métodos. Guipuzkoa. España. Cuadernos de LIPS. Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia. • Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. España. Ariel • Mojica F. (1997). La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro. Bogotá. Leguis
  • 4. Variable dependiente Previsión Tiempo Planteamiento de Proferencia Pasado soc. industrial Presente Futuro Variable dependiente Planteamiento Prospectivo Tiempo Sallenave, JP. 1992 multicultural hipercompetencia Globalización Sociedad de la información quie bre
  • 6. Avestruz: cierra los ojos hacia el futuro Bombero: enfrenta los hechos cuando ocurren ( reactivo ) Preactivo, se prepara para cuando ocurran Proactivo: actuar en consonancia con el suceso Prospectivista. Trata de provocar los cambios en base al futuro que desea ¿Qué puede suceder? – prospectiva ¿Qué puedo hacer? - Estrategia ¿Qué voy a hacer? -Estrategia ¿Cómo lo voy a hacer ?-Estrategia
  • 7. Pasado Presente Futuro Pronóstico: estimar el futuro con base a juicios razonados PROFERENCIA: con base al pasado se estima el futuro, por experiencia Prognosis Afirmación probabilística sobre el futuro, Juicios razonados sobre resultado Predicción: opiniones determinísticas sobre el futuro que pretenden ser exactas Previsión: pretende dar idea del futuro probable y acciones inmediatas Proyección: información sobre la trayectoria de un evento sobre patrón histórico Prospectiva: atención hacia el futuro a partir de este y no del pasado A P R O X I M A C I Ó N A L F U T U R O
  • 8. Nivel de incertidumbre Escuela Tipo de herramienta Certidumbre o determinismo controlable Modelación 1ª generación Modelación si riesgo, tradicional Riesgo o determinismo no controlable Pronósticos Herramientas de pronóstico-Teoria de juegos, Análisis de decisiones Incertidumbre cuantitativa o cualitativa suave Prospectiva Caja de herramientas Planificación de escenarios Incertidumbre cualitativa total Ambigüedad, Pensamiento complejo Análisis sistémico 3ª generación, analogías, modelos dinámicos no lineales
  • 9. Prospectiva Prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1) Prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1) OCDE : El conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales. OCDE : El conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales. Es una disciplina con visión global, sistémica. Dinámica y abierta que explica Los posibles futuros, no solo por los datos del pasado, si no fundamentalmente Teniendo en cuenta los futuros posibles de las variables (cuantitativas y cualitativas) Así como el comportamiento de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen Al futuro aceptable, conveniente o deseado (LIPSOR)
  • 10. Algunos campos en que interviene la Prospectiva • Prospectiva organizacional • Prospectiva empresarial • Prospectiva estratégica • Prospectiva sectorial (turismo, energía, energías alternativas, agroindustrias) • Prospectiva científica y tecnológica • Prospectiva para la Paz; seguridad humana, conflictos • Prospectiva para la formulación de políticas públicas • Prospectiva para la seguridad pública ( delincuencia, narcotráfico) • Prospectiva territorial y desarrollo sustentable • Análisis de riesgo político, vulnerabilidad, riesgo ambiental y humano
  • 11. Prospectiva en las Finanzas y Negocios • Identificación de oportunidades de negocios, desarrollo tecnológico y creación de nuevas empresas • Estímulo a la competitividad, estimación de comportamiento de mercados • Posibilidad de organizar sus empresas con la mirada en el largo plazo y asociada a una visión de país y a la dinámica global • Toma de decisiones • Nuevas formas de relación con el gobierno y • la academia
  • 12. JAPON CANADA AUSTRALIA INGLATERRA INDIA COREA DEL SUR AFRICA DEL SUR EE.UU. ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA HOLANDA AUSTRIA NORUEGA SUECIA FINLANDIA HUNGRIA NUEVA ZELANDA CHINA ITALIA TAILANDIA BRASIL COLOMBIA PERU MEXICO URUGUAY PAISES QUE UTILIZAN METODOLOGÍAS DE ANTICIPACIÓN DE FUTUROS
  • 13. Algún software prospectivo (Mojica) • DEPHI (Chile, Colombia, España, Panamá) • UNE-UE (Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela) • Calibrum (Perú-Venezuela) • Radar (venezuela) • Apep (perú) • IPTS-TIM (Esp.) • Godet -LIpsor ( caja de herramientas) (España, Francia, Venezuela, Colombia) • Modelo Ximpact para construcción de escenarios, CENDES, Venezuela
  • 14. Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia • Son organizaciones creadas con el propósito de investigar tendencias y proponer a las instituciones públicas y privadas grupos de escenarios prospectivos , útiles para su planificación, proyectos de desarrollo estratégico y el establecimiento de políticas ( territoriales , empresariales, etc) • Ejemplos • Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR, Disponible: • http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php • Observatorio de desarrollo estratégico de Cataluña (ODECAT) • Instituto de prospectiva estratégica: • http://www.prospecti.es/ipeframe.htm
  • 15. Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia World Future Society ; http://www.wfs.org/ • Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/ • The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/ • The MIllenium Project: http://www.millennium-project.org/millennium/index.html • Venezuela • INNOVARIUM Observatorio cultural y comunicacional • http://cguzmancardenas.blogspot.com/2009/08/informe-final-prospectiva • Capítulo venezolano del Club de Roma • http://apps.ucab.edu.ve/clubderomaVenezuela/club.htm • Ministerio del PP para la Ciencia y Tecnología. Dirección General de Planificación y prospectiva • Observatorio de prospectiva industrial (OPTI) España
  • 16. Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR
  • 17. Algunos cambios hasta el 2020 • Explosión de la actividad científica (tecnologías clave, ADN, Informática) • Instalación generalizada de sistemas inteligentes • Expansión de Internet en todo el mundo-redes • Nanotecnología, predominio de los efectos cuánticos • Crecimiento de la biotecnologia • Telepresencia • Mundo interconectado • 30% de población > 65 años • Hospitales digitales- telemedicina • Nuevas formas de producción del conocimiento (comlpejidad, hibridación, no-linealidad, reflexividad, heterogeneidad y trandisciplinariedad) • Proliferación de mapas genéticos y aparición de industrias relacionadas a lo anterior • Robotización (autoconciencia?) de actividades-diseños basados en tecnología cuántica inteligencia artificial • Clonación • Lograr una Teoría unificada
  • 18.
  • 19. La prospectiva estratégico- organizacional • Etapas de la Prospectiva Estratégica • Prediagnóstico ( exploración) • Diagnóstico • Diseño prospectivo • Plan de acción • Implementación del Plan estratégico en la organización • Vigilancia prospectiva • Ajustes de brechas
  • 20. Pasos en el proceso prospectivo estratégico para las empresas (Caja de herramientas de Godet) • 1. Delimitación del sistema y definición del problema a estudiar • 2. Radiografía total de la empresa ( árbol de competencias) • 3. Identificación de las variables clave de la empresa y de su entorno ( Análisis estructural MIC-MAC) • 4. Comprender la dinámica retrospectiva de la empresa y entorno, evolución, fuerzas y debilidades • 5.Estimación de tendencias, eventos, sucesos, quiebres y rupturas a fin de definir los escenarios de entorno más probables ( métodos de expertos; MACTOR) • 6. Establecer las opciones estratégicas empresa- entorno – Definición de hipótesis; sodtware MORPHOL • 7. evaluación de las opciones estratégicas ( sistema de matrices de impacto cruzado) SMIC proceso reflexivo y elección de estrategias uso del software Multipol • 8. elaboración del “Plan de Acción “ ( ejecución, seguimiento, ajustes)
  • 21. ANÁLISIS PROSPECTIVO Análisis descriptivo Análisis del Entorno del sistema Análisis estructural prospectivo Método Mic-Mac Delimitación del sistema y Búsqueda de variables clave Análisis de Juego de Actores Método Mactor Análisis de relaciones Entre actores Métodos de elaboración De escenarios Delphi, Análisis Morfológico, Morphol, Smic, .. ESCENARIOS Estrategias-Plan Mulipol
  • 22. Diagnóstico de variables Internas que inciden en el sistema Diagnóstico de variables externas Que inciden sobre la evolución Del sistema Delimitación del Sist. Búsqueda de variables Clave Variables externas motrices Variables internas dependientes Análisis Estructural MIC-MAC RETROSPRECTIVA Saber hacer, Mecanismos Tendencias Actores SITUACIÓN ACTUAL Gérmenes de cambio Proyecto de actores Campo de batalla Talleres De Prosp. ESTATEGIA DE ACTORES Análisis de Juego de Actores MACTOR F A S E I F A S E II F A S E III
  • 23. Juego de hipótesis probabilizadas Sobre variables-clave sobre el Futuro del sistema ESCENARIO-APUESTA DEL SISTEMA FUTURO Método de expertos DELPHI F A S E IV Diagnóstico Externo Diagnóstico interno Posicionamiento estratégico Elección de opciones estratégicas Metas-Objetivos; medios y condiciones Acciones básicas y secundarias Métodos Multicriteriio SMIC MULTIPOL Ärboles de Pertinecia SPOT PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO PLURIANUAL PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO PLURIANUAL F A S E V Morphol
  • 24. El problema expuesto-sistema Estudiado Búsqueda de variables clave (internas y externas) Juegos y objetivos estratégicos Balizar el campo de lo posible (selección) Cuestiones clave para el futuro (hipótesis) Escenarios: caminos. Imágenes previsiones Pertinencia Coherencia Probabilidad Importancia Transparencia Talleres de prospectiva Análisi estructural Método Mic-Mac Análisis de Estrategia de Actores Método Mactor Análisis morfológico Método Morphol Método de Expertos Método Smic- Prop expert äbaco de F. Regnier Selección Definitiva Multipol
  • 25.
  • 26. Análisis estructural  Tiene como objetivo determinar las variables principales influyentes ( motricidad) y dependientes (dependencia)  Ventajas del método – Permite la reflexión colectiva – Admite el análisis cualitativo – Provoca reflexiones sobre aspectos contra intuitivos o inesperados del sistema El Análisis estructural puede usarse como primer paso de la prospectiva estratégica de Godet o como método de definición de variables principales para la construcción de la Matriz DOFA
  • 27. Fases •  grupo de actores y expertos en el tema tratado (talleres) Indican un número igual de variables internas y externas del problema ( no más de 70-80). Explicación de las variables • Identificación de las variables ( elaboración por los informantes clave de una lista de variables importantes sobre la materia en estudio) • Localización de las relaciones en la matriz del Análisis estructural: (interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada) • Búsqueda de las variantes clave a través del método MIC.MAC (influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o potencial • Selección de las variables de mayor efecto a través de los cuadros de motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)
  • 28. Análisis estructural • Clases de Influencia entre las Variables • Directa • Indirecta • Real • Potencial • Indice de Motricidad: • el número de variables sobre las cuales influye cada una o el porcentaje de influencia de cada variable sobre el total • Índice de dependencia • Representa las veces que cada variable es influida por las restantes (o que es dependiente de ellas). • se define por pareja de variables: influencia de la variable • i sobre la j , no = 0, si ; directa, débil=1, mediana=2,
  • 29. Análisis estructural (Pasos) • Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en estudio a fin de determinar variables • Una vez definidas las variables solicitamos a los expertos que las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y directa o la potencial de una variable sobre otra): • P = influencia potencial, Valor 0 • F = influencia real directa fuerte , Valor 1 • M= influencia real directa media, Valor 1 • D = influencia real directa débil, Valor 1 • N = influencia nula, Valor 0 a. Construimos una matriz de Motricidad –dependencia, colocando con su código respectivo (o número ) las variables en la parte superior horizontal y en el lado derecho verticalmente.
  • 30. Análisis estructural (Pasos) • Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y dependencia y • Construimos una tabla con ello (el total es 100%) • Construimos un plano cartesiano cuyo eje vertical será la motricidad y el horizontal la dependencia y lo dividimos en los cuadrantes: • Cuadrante I ( superior izquierdo) es la “zona de Poder” • Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto • Cuadrante III ( inferior derecho) es la Zona de Salida • Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona de problemas autónomos • Consideramos las variables del sector de poder y conflicto como las que deben ser consideradas en la solución ( Variables clave). También se puede construir cuadrantes y tablas con la influencia directa e indirecta y/ una escala de rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal
  • 32. Matriz de análisis estructural
  • 33.
  • 34. motricidad alta baja dependencia Altabaja Zona de Poder Var. Influyent. Zona de Conflicto Var. Relé Zona de Salida Variables dependientes Zona de Problemas Autónomos Variables Autónomas I II III IV Var. Reguladoras
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39. Análisis descriptivo Análisis del entorno del sistema Análisi estructural Método Mic-Mac Búsqueda de variables clave Juego de Actores Mactor Análisis de relaciones Entre actores Método de elaboración de escenarios DELPHI, Morphol ESCENARIOS SMIC Análisis Prospectivo, Tomado de DEUSTO Estrategias MULTIPOL
  • 40. El Método MACTOR • 1.Busca valorar las relaciones de fuerza-intenciones entre los actores y estudia sus convergencias y divergencias respecto a posturas y objetivos asociados; Godet. • 3.También sirve para analizar : los retos, posiciones, jerarquías, alianzas y conflictos, de los actores implicados en el sistema. Durante su ejecución permite deducir hipótesis sobre el tema en estudio 4. Se obtienen los gráficos de convergencia y divergencia , grado de libertad aparente, actores más amenazados y balance del sistema • Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
  • 41. Método de Juego ( o estrategia) de Actores (Método MACTOR) • ¿Qué obtenemos con el Software? • 1.Identificar estrategia de actores • Tablero de estrategia de actores • 2. Retos estratégicos y objetivos asociados • 3. Posicionamiento de actores • Matriz de actores X objetivos • 4. Jerarquización de prioridades de objetivos para cada actor • Matriz de Posiciones Evaluadas • 5. Evaluar relaciones de fuerza de los actores • Matriz de Actores X Actores (MA/A) • Plano de Influencia/dependencia de actores • 6. Análisis de convergencia-divergencia de actores • 7. recomendaciones estratégicas y preguntas claves del futuro
  • 42. El Método MACTOR • Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
  • 43. Variables clave del Análisis estructural y Actores involucrados Tabla de estrategia de los actores Cuestiones estratégicas y Objetivos asociados Objetivos de los actores/ Matriz de posición Más-menos 1 MAO Primeras matrices de Convergencias/divergencias 1CAA y 1DAA y diagramas asociados Matriz valorada de posiciones De términos de jerarquía De objetivos 2 MAO Matrices de influencia Directa/indirecta MID y MIDI Método MACTOR Secuencia de etapas Método MACTOR Secuencia de etapas
  • 44. Primeras matrices de Convergencia/divergencias 1CAA y 1DAA y Diagramas asociados Matriz valorada de Posiciones en téminos De jerarquía de objetivos 2MAO Matrices de Influencia Directa e indirecta MID y MIDI Segundas matrices de Convergencias y divergencias 2CAA y 2DAA Matriz valorada de Posición y ponderada 3MAO Terceras matices de Convergencias y Divergencias 3CAA y 3DAA Recomendaciones Estratégicas para cada actor Método MACTOR Secuencia de etapas (cont) Método MACTOR Secuencia de etapas (cont)
  • 45. El Método MACTOR (Pasos según Godet) • Pasos del método: Fase I: Construir el cuadro “ Estrategias de los actores” establecemos la carta de identidad de cada actor (finalidades, objetivos, proyectos, obligaciones, motivaciones, medios de acción, etc. Consideramos los medios de acción de cada actor para llevar a cabo sus proyectos sobre los otros. Fase II: Identificar los Retos Estratégicos y objetivos asociados el choque de actores permite develar ciertos retos hacia los cuales tienen posiciones convergentes o divergentes • Fase III: Siendo la actitud de cada actor sobre cada objetivo (+) • (-) o neutra (0), elaborar la “Matriz de Actores X Objetivos “ (tomados de dos en dos )
  • 46. El Método MACTOR • Fase IV: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (Matriz de prioridades evaluadas) • Fase V: Evaluar las relaciones d e fuerzas de los actores • Se construye una “ Matriz de Influencias directas entre actores” • y el “ Plano de influencia-dependencia de actores “ (actores dominantes, de enlace, dominados y autónomos • Fase VI: Integrar las relaciones de fuerza en el Análisis de convergencia y divergencia entre actores (obtenemos nuevos gráficos de convergencia y divergencia) • Fase VII: FORMULAR HIPOTESIS Y PREGUNTAS CLAVE DEL FUTURO
  • 47. Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural: listado de Actores Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables clave: listado de objetivos Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores). • 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj • 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj • 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj • 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor Aj. • 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
  • 48. Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). Representación matricial Actores x Objetivos · Signo positivo: el actor es favorable al objetivo. · Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo. · Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo Ponderado • 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor; • 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es imprescindible a sus misiones; • 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estas proyectos; • 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos; • 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia
  • 49. Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores. Analizar posibilidades de conflicto o alianza de cada actor con los otros para realizar su proyecto. Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Limitaciones del Método – No siempre se conoce la estrategia y posicionamiento de los actores – Dificultad de representar el posicionamiento o juego de un actor cuando las informaciones son con frecuencia contradictorias.
  • 50. A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A1 4 2 3 1 A2 3 2 A3 3 A4 1 2 3 3 1 A5 3 A6 3 1 3 A7 2 2 3 I N F L U E N C I A DEPENDENCIA MATRIZ DE ACTORES X ACTORES Seleccionamos los de mayor inlfuencia cuadrantes
  • 51. Retos ( campos de batalla) Objetivos asociados E1 Definición de los aviones O1 Imponerles características de los aviones Definir en común las características de los aviones E-2 Mercado de aviones O2 defender y mejorar las partes del mercado de constructores nacionales E-3 Reparto de los derechos de tráfico =3 Mantener el reparto de los derechos de tráfico Desglamentar parcialmente Desglamentar totalmente E-4 Ruídos y molestias en los aeropuertos O5- reglamentar y reforzar normas sobre el ruido Identificación de Retos Y objetivos asociados, Godet, p. 113
  • 52. O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 A1 4 2 3 1 A2 3 2 A3 3 A4 3 1 2 3 3 1 A5 3 A6 3 1 3 A7 2 2 3 Matriz de Actores X Objetivos ( 1 MAO, 2 MAO, 3MAO)
  • 53.
  • 54.
  • 55.
  • 56. El Método Morfológico o MORPHOL • Su objetivo es explorar de manera sistemática los futuros posibles y la construcción de escenarios • Pasos según Godet • Fase I: Construcción del Espacio Morfológico • Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas, (económico, demográfico, social, político, cultural) o componentes y cada componente en varias configuraciones , pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones de configuraciones, conformando un “campo de lo posible” o “espacio morfológico” • Fase II: Reducción del Espacio Morfológico” • Mediante la inclusión de ciertos criterios de exclusión , quedando solo los más pertinentes
  • 57. El Método de Análisis Morfológico o MORPHOL, cont • Definición clara y precisa del problema que se quiere tratar, para así proceder a una formulación adecuada • Identificación de todos los parámetros (variables) caracterizadores del problema en cuestión. • Construcción de la matriz multidimensional la cual debe contener todos los parámetros identificados en el paso 2. • Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional deberán ser examinadas en términos de su factibilidad con respecto a los propósitos que deben ser alcanzados. • La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser analizada, así como su factibilidad de ser materializada en términos de los recursos disponibles.
  • 58. Escenarios ( Godet) • Representación de futuribles que describen la evolución del sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables-clave a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los actores • Conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura • Tipos: • Exploratorios (futuros verosímiles partiendo de acontecimientos pasados) • De anticipación o normativos ( visiones anticipadas del futuro que pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma retrospectiva
  • 59.
  • 60. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados) • Se basa en el establecimiento de un cuestionario que posteriormente facilita la elaboración de conjuntos de hipótesis combinadas con la probabilidad de las variables clave del futuro • ,Es un método de “Consulta de expertos”, de la familia Delphi que tiene en cuenta las probabilidades – simples y condicionales de realización de cada hipótesis en función de las demás. • Es una familia de técnicas para determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos • Destaca los escenarios más probables y elimina ciertas combinaciones de hipótesis • Puede construir 2 elev N imágenes probables (juego de hipótesis) y vigila los futuros más probables que serán recogidos por el método de escenarios
  • 61. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados) • Pasos según Godet • Fase I: Formulación de hipótesis y elección de expertos Trata de considerar hipótesis fundamentales y complementarias, para ello se puede apoyar en MIC-MAC y MACTOR para efectuar la selección.( variables clave y mejores hipótesis) Se realiza una encuesta por vía postal ( número de expertos > 100 y acción similar a DELPHI y tiene que razonar su posición). Las hipótesis se evalúan desde 1 (débiles a 5 probable) : Se evalúa la probabilidad condicional de cada hipótesis en relación a las demás, el valor 6 indica independencia.
  • 62. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados) • Fase II: Probabilidad de Escenarios • A través de programa se analizan los grupos de expertos • Se evalúan las probabilidades dadas a cada una de las imágenes ( y los escenarios) por los expertos, construyendo una jerarquía y seleccionando un grupo pequeño (3 ó 4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con probabilidad superior a la media y escenarios contrastados • Se redactan las imágenes desde el presenta al final y el comportamiento de los actores. Este es el llamado método de escenarios.