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Gestión, integración y retención
del talento organizacional
Mtra. Gabriela Cruz Torrero
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Factores a considerar en la gestión de
talento multicultural
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Se hacen necesarias las competencias
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En cuanto a la oferta, la globalización de los
mercados de trabajo profesional, junto con la
reducción de las barreras a la inmigración, ha
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Importancia de la cultura organizacional en
la gestión de talento
Fuente: Aguilera (2009)
Funciones de la cultura organizacional
• Dar sentido a la identidad de la organización.
• Establecer intereses comunes.
• Socializar y direccionar al trabajador.
• Coordinar toda la organización.
• Unificar las reglas de juego.
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Calificaciones que debe reunir el candidatoIndividuales
• Formación
profesional
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Estructurales
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formativo
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empresarial
• contexto legal y
laboral
Institucionales
• potencialidades
de aprendizaje,
• posibilidades de
desempeño y
desarrollo
Fuente: Cruz Roja (s/f)
Calificaciones institucionales
(se administran de manera estratégica)
 Requeridas: se refieren a las
competencias indispensables
para ocupar el cargo y sin las
cuales no procede la contratación
 Adquiridas: son las que se
desarrollan en el ejercicio del
cargo y que se relacionan con la
experiencia en el mismo y el
proceso de desarrollo de talento
que la empresa sugiera
 Atribuidas: forman parte del
individuo y suman valor por su
utilidad en el mercado laboral
PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO
MULTICULTURAL
1. Planear y pronosticar
incorporaciones de talento
2. Atracción y evaluación inicial,
considerando las calificaciones
3. Filtros de contratación
4. Integración
5. Formación y desarrollo
(capacitación, certificaciones,
becas)
6. Promoción de talento
7. Conciliación de escenarios
culturales
Planear la incorporación de
talento
Es importante sistematizar el proceso de “dotación” de personal en las
empresas multiculturales, definiendo:
• puestos que estarán vacantes en el futuro próximo (mediante técnicas
de pronóstico),
• presupuesto disponible para la nómina,
• análisis de puestos (descripción del puesto, perfil y valuación),
• definir si se hará reclutamiento externo o se acudirá al lanzamiento
interno de la convocatoria (mediante una evaluación de talento)
Atracción y evaluación inicial, considerando las
calificaciones
 Origen del candidato: local, regional o internacional
 Medios de comunicación óptimos
 Selección de competencias “requeridas” para incluir en la
convocatoria
 Considerar las calificaciones individuales, estructurales e
institucionales de los candidatos, antes de filtrar.
 Documentación requerida en caso de expatriación
Filtros de contratación
La entrevista multilingüe y sondeo de posibilidad de traslado
Los exámenes de competencias de acuerdo con la vacante
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Integración del personal
multicultural
Premisas:
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador,
experimenta:
 Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.
 Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y
de lo que se espera de él como trabajador.
 Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el
trabajador en su encuentro inicial con la organización.
 Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los
nuevos compañeros de trabajo.
Proceso de integración
• 1. bienvenida
• 2. prácticas habituales en el país
• 3. Uso del lenguaje
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• 5. Historia y filosofía organizacional
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– 9. integración al equipo de trabajo
» 10. Acompañamiento del líder
Formación y desarrollo
La formación intercultural plantea capacitar a las personas para que puedan
hacer frente a los diversos requerimientos sociales, psicológicos y
profesionales que una situación intercultural pueda demandar a las personas
(Aneas, s/f)
Actividades de la formación en ambientes multiculturales:
ƒEl conocimiento y la comprensión de la cultura, sus costumbres y su gente.
Los objetivos de la formación deberían propiciar la comprensión y vivencia de los
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cognitivos, comportamentales y afectivos de los participantes para que se propicie el
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Fuente: Aneas, s/f
Fuente: Aneas, s/f
Promoción de talento
Fuente: Björkman. Smale. (2010)
• Los ejecutivos de toda la corporación tienen que comprender la solución de
compromiso que existe entre el rendimiento a corto plazo y el desarrollo a
largo plazo a la hora de tomar decisiones sobre nombramientos. A menudo
a los fuertes directivos de recursos humanos de ámbito regional o mundial
les corresponde asegurarse de que los candidatos con un alto potencial
procedentes del pool de talentos sean por lo menos seriamente
considerados para los puestos que se abren en distintas partes de la
organización mundial. La influencia de la función de recursos humanos en
general y la de los distintos directivos de recursos humanos en particular
afectará a su capacidad para persuadir a los ejecutivos locales o incluso
para anular las opiniones de los mismos. Las empresas también pueden
realizar el seguimiento del número de puestos que se cubren con personas
procedentes del pool de talentos en comparación con otros candidatos
internos y también externos, por ejemplo incluyéndolos en unas “jornadas
de las personas” anuales en las que se debatan con la alta dirección de la
corporación las cuestiones relativas a la gestión de las personas.
Björkman. Smale. (2010)
Conciliación laboral
Fuentes de consulta
Aguilera, J. (2009) Cultura comunicativa en la organización. Gestiópolis.
Disponible en: https://www.gestiopolis.com/cultura-comunicativa-
organizacion/
Aneas, A. (s/f) Formación intercultural en las organizaciones: Bases para
diseños formativos orientados al tratamiento de la interculturalidad en las
organizaciones. Universidad de Barcelona. Disponible en:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13842/1/Formaci%C3%B3n%20i
ntercultural%20en%20las%20organizaciones.pdf
Björkman. Smale. (2010) La gestión global del talento: retos y soluciones.
Disponible en:
file:///C:/Users/usuario/Downloads/749-1762-1-SM.pdf
Cruz Roja (s/f) Proyecto capital humano en organizaciones multiculturales.
Gestión de Recursos Humanos Multiculturales. España. Disponible en:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/8843/1/Manual%20GRRHHM3.p
df
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  • 1. Gestión, integración y retención del talento organizacional Mtra. Gabriela Cruz Torrero 2017
  • 2. Factores a considerar en la gestión de talento multicultural R.H. debe saber que el personal debe comprender y dominar una situación profesional específica Que los colaboradores sean transferibles a otras situaciones de trabajo en el seno de la propia empresa o en otras diferentes Que las personas estén integradas y posean un conjunto de saberes y aptitudes, que conformen las competencias técnicas y sociales de la calificación profesional.
  • 3. Oferta y demanda en la gestión de talento • La oferta y la demanda determinan las decisiones en cuanto a contratación de talento multicultural. Las organizaciones demandan conocimiento y expertise, de ahí la especialización en captación de capital intangible. La globalización contribuye a generar conciencia sobre el valor del elemento humano Se hacen necesarias las competencias interculturales para poder capitalizar el crecimiento de los mercados emergentes (Scullion, Collings & Gunnigle, 2007). En cuanto a la oferta, la globalización de los mercados de trabajo profesional, junto con la reducción de las barreras a la inmigración, ha incrementado el nivel de movilidad internacional. (Björkman. Smale, 2010)
  • 4. Importancia de la cultura organizacional en la gestión de talento Fuente: Aguilera (2009)
  • 5. Funciones de la cultura organizacional • Dar sentido a la identidad de la organización. • Establecer intereses comunes. • Socializar y direccionar al trabajador. • Coordinar toda la organización. • Unificar las reglas de juego. • Generar dinámicas productivas. (Aguilera, 2009)
  • 6. Calificaciones que debe reunir el candidatoIndividuales • Formación profesional • Experiencia • madurez Estructurales • sistema formativo • tejido económico y empresarial • contexto legal y laboral Institucionales • potencialidades de aprendizaje, • posibilidades de desempeño y desarrollo Fuente: Cruz Roja (s/f)
  • 7. Calificaciones institucionales (se administran de manera estratégica)  Requeridas: se refieren a las competencias indispensables para ocupar el cargo y sin las cuales no procede la contratación  Adquiridas: son las que se desarrollan en el ejercicio del cargo y que se relacionan con la experiencia en el mismo y el proceso de desarrollo de talento que la empresa sugiera  Atribuidas: forman parte del individuo y suman valor por su utilidad en el mercado laboral
  • 8. PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO MULTICULTURAL 1. Planear y pronosticar incorporaciones de talento 2. Atracción y evaluación inicial, considerando las calificaciones 3. Filtros de contratación 4. Integración 5. Formación y desarrollo (capacitación, certificaciones, becas) 6. Promoción de talento 7. Conciliación de escenarios culturales
  • 9. Planear la incorporación de talento Es importante sistematizar el proceso de “dotación” de personal en las empresas multiculturales, definiendo: • puestos que estarán vacantes en el futuro próximo (mediante técnicas de pronóstico), • presupuesto disponible para la nómina, • análisis de puestos (descripción del puesto, perfil y valuación), • definir si se hará reclutamiento externo o se acudirá al lanzamiento interno de la convocatoria (mediante una evaluación de talento)
  • 10. Atracción y evaluación inicial, considerando las calificaciones  Origen del candidato: local, regional o internacional  Medios de comunicación óptimos  Selección de competencias “requeridas” para incluir en la convocatoria  Considerar las calificaciones individuales, estructurales e institucionales de los candidatos, antes de filtrar.  Documentación requerida en caso de expatriación
  • 11. Filtros de contratación La entrevista multilingüe y sondeo de posibilidad de traslado Los exámenes de competencias de acuerdo con la vacante El análisis socio-económico del candidato El examen médico Exámenes de personalidad, capacidad adaptativa, manejo de la frustración Entrevistas del área solicitante
  • 12. Integración del personal multicultural Premisas: Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:  Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.  Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de él como trabajador.  Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organización.  Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de trabajo.
  • 13. Proceso de integración • 1. bienvenida • 2. prácticas habituales en el país • 3. Uso del lenguaje • 4. prácticas de inserción social • 5. Historia y filosofía organizacional • 6. Ubicación y reconocimiento de la organización • 7. Políticas, derechos y obligaciones • 8. Inducción al puesto – 9. integración al equipo de trabajo » 10. Acompañamiento del líder
  • 14. Formación y desarrollo La formación intercultural plantea capacitar a las personas para que puedan hacer frente a los diversos requerimientos sociales, psicológicos y profesionales que una situación intercultural pueda demandar a las personas (Aneas, s/f) Actividades de la formación en ambientes multiculturales: ƒEl conocimiento y la comprensión de la cultura, sus costumbres y su gente. Los objetivos de la formación deberían propiciar la comprensión y vivencia de los procesos de aculturación y sus determinantes. Las personas aprenden más y mejor de sus propias experiencias, analizándolas y reviviéndolas Si se pretende cuestionar estereotipos y romper prejuicios es inevitable que se genere tensión, que se manifestará de un modo u otro según la cultura de los participantes en el grupo y que el formador deberá conocer y gestionar La necesidad de una metodología activa y experiencial que abarque los diversos niveles cognitivos, comportamentales y afectivos de los participantes para que se propicie el aprendizaje, la reflexión crítica y la empatía. Fuente: Aneas, s/f
  • 16. Promoción de talento Fuente: Björkman. Smale. (2010)
  • 17. • Los ejecutivos de toda la corporación tienen que comprender la solución de compromiso que existe entre el rendimiento a corto plazo y el desarrollo a largo plazo a la hora de tomar decisiones sobre nombramientos. A menudo a los fuertes directivos de recursos humanos de ámbito regional o mundial les corresponde asegurarse de que los candidatos con un alto potencial procedentes del pool de talentos sean por lo menos seriamente considerados para los puestos que se abren en distintas partes de la organización mundial. La influencia de la función de recursos humanos en general y la de los distintos directivos de recursos humanos en particular afectará a su capacidad para persuadir a los ejecutivos locales o incluso para anular las opiniones de los mismos. Las empresas también pueden realizar el seguimiento del número de puestos que se cubren con personas procedentes del pool de talentos en comparación con otros candidatos internos y también externos, por ejemplo incluyéndolos en unas “jornadas de las personas” anuales en las que se debatan con la alta dirección de la corporación las cuestiones relativas a la gestión de las personas. Björkman. Smale. (2010)
  • 19. Fuentes de consulta Aguilera, J. (2009) Cultura comunicativa en la organización. Gestiópolis. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/cultura-comunicativa- organizacion/ Aneas, A. (s/f) Formación intercultural en las organizaciones: Bases para diseños formativos orientados al tratamiento de la interculturalidad en las organizaciones. Universidad de Barcelona. Disponible en: http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13842/1/Formaci%C3%B3n%20i ntercultural%20en%20las%20organizaciones.pdf Björkman. Smale. (2010) La gestión global del talento: retos y soluciones. Disponible en: file:///C:/Users/usuario/Downloads/749-1762-1-SM.pdf Cruz Roja (s/f) Proyecto capital humano en organizaciones multiculturales. Gestión de Recursos Humanos Multiculturales. España. Disponible en: http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/8843/1/Manual%20GRRHHM3.p df