SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 93
Descargar para leer sin conexión
Эффективные ретроспективы: 
процесс непрерывного улучшения 
Вольфсон Борис
Вольфсон 
Борис 
Технический 
директор 
HeadHunter
«Совершенствоваться 
не обязательно. 
Выживание – дело 
добровольное» 
Э. Деминг
Содержание 
• Теория 
• Виды активностей на ретроспективах 
– Открытие 
– Сбор данных 
– Проникновение в суть 
– Принятие решение 
– Закрытие
Что такое ретроспектива? 
• Что такое ретроспектива? 
• Вы проводите ретроспективы? 
– Что обсуждаете? 
– Помогает совершенствованию процессов? 
– Как часто проводите? 
– Сколько длится?
Определение 
• Ретроспектива – процесс обсуждения 
работы с целью их улучшения результатов в 
будущем 
Не хочешь пропустить со 
мной по пиву? 
Не могу, я делаю 
список, в чем я 
могу 
усовершенствовать 
себя в следующем 
году 
Не- 
плохая 
идея, 
сделаю 
тоже 
самое 
Ничего. 
Совершенство достигнуто 
Мда, вот 
это 
конструк- 
тивность. 
Какая едкая 
зависть, 
тебе бы 
поработать 
над этим
Postmortem в водопадных процессах 
POSTMORTEM
Типичные проблемы 
Невозможность 
улучшить уже 
завершенный 
проект 
Низкая 
заинтересованность 
участников 
Формальность 
мероприятия
Agile-манифест разработки 
программного обеспечения 
Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки 
программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая 
в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что: 
1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов 
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации 
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта 
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану 
То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что 
слева. 
Kent Beck 
Mike Beedle 
Arie van Bennekum 
Alistair Cockburn 
Ward Cunningham 
Martin Fowler 
James Grenning 
Jim Highsmith 
Andrew Hunt 
Ron Jeffries 
Jon Kern 
Brian Marick 
Robert C. Martin 
Steve Mellor 
Ken Schwaber 
Jeff Sutherland 
Dave Thomas
Принципы Agile (1/2) 
1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение 
потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней поставке 
ценного программного обеспечения. 
2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях 
разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для 
обеспечения заказчику конкурентного преимущества. 
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с 
периодичностью от пары недель до пары месяцев. 
4. На протяжении всего проекта разработчики и представители 
бизнеса должны ежедневно работать вместе. 
5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. 
Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте 
поддержку и полностью доверьтесь им. 
6. Непосредственное общение является наиболее практичным и 
эффективным способом обмена информацией как с самой 
командой, так и внутри команды.
Принципы Agile (2/2) 
7. Работающий продукт — основной показатель прогресса. 
8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь 
возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. 
Agile помогает наладить такой устойчивый процесс 
разработки. 
9. Постоянное внимание к техническому совершенству и 
качеству проектирования повышает гибкость проекта. 
10. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне 
необходима. 
11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические 
решения рождаются у самоорганизующихся команд. 
12. Команда должна систематически анализировать возможные 
способы улучшения эффективности и соответственно 
корректировать стиль своей работы.
Циклические ретроспективы
Ретроспектива в Scrum
Ретроспектива в Kanban 
1. Визуализация потока 
2. Ограничение кол-ва задач в работе 
3. Управление потоком 
4. Явные правила 
5. Циклы обратной связи 
6. Коллективные улучшения через 
эксперименты
Ретроспектива in the long run 
Время 
Эффективность 
Плато эффективности
Ретроспектива in the long run 
Рост эффективности 
• Быстрый рост 
• Решение проблем и 
устранение боли 
Плато эффективности 
• Нет проблем  
• Нет роста 
Гиперэффективность 
• Медленный ступенчатый 
рост 
• Использование 
возможностей 
• Эксперименты
Что обсуждать, если «проблем нет» 
Скорость 
команды и ее 
изменение 
Нереализованные 
истории 
пользователей 
Дефекты и их 
причины 
Качество 
процессов 
Социальную 
атмосферу
Цикл Деминга-Шухарта 
Plan 
Do 
Check 
Act
A3 шаблон
Ретроспектива ретроспектив
Безопасность 
© The Improved Methods
Главное правило ретроспективы 
В независимости от того, что удастся 
выяснить в результате ретроспективы, 
каждый член команды сделал всё, чтобы 
добиться успеха
Звать ли начальника/заказчика?
Структура ретроспективы 
Открытие – 5% 
Сбор данных – 30%-50% 
Проникновение в суть – 20%-30% 
Принятие решение – 10% 
Закрытие – 5%-10%
Длительность 
• Обычно ретроспектива занимает от 30 
минут до 4 часов и ее продолжительность 
зависит от следующих факторов: 
– Длина спринта 
– Размер команды 
– Наличие проблем
Зачем взрослым играть? 
Позитивность Вовлеченность 
Креативность
Имитация улучшений
АКТИВНОСТИ ДЛЯ ОТКРЫТИЯ
Можно использовать айсбрекеры
Визуальный телефон 
Оригинальное предложение Рисунок Восстановленное предложение 
http://www.funretrospectives.com/visual-phone/
Пунктуальный Павел 
http://www.funretrospectives.com/punctual-paulo/
ESVP: как проводить? 
• Цели 
– Сфокусировать команду на ретроспективе 
– Понять отношение каждого члена команды к 
ретроспективе 
Каждый член команды определяет к какой роли 
на ретроспективе он себя относит: 
1. Explorer – исследователь 
2. Shopper – покупатель 
3. Vacationers - отпускники 
4. Prisoner – узники 
(с) Алексей Пикулев
ESVP 
http://www.funretrospectives.com/esvp-explorer-shopper-vacationer-prisoner/
Check In: как проводить? 
• Цели 
– Сфокусировать команду на ретроспективе 
– Услышать каждого члена команды 
Каждый член команды отвечает одним или двумя словами 
на вопрос скрам-мастера: 
1. Опиши своё состояние одним словом? 
2. Какие твои ожидания от ретро? 
Можно использовать и другие вопросы, например, с 
метафорами: 
«Какой машиной ты себя ощущаешь на ретро?»
Safety Check 
http://www.funretrospectives.com/safety-check/
Happiness radar 
http://www.funretrospectives.com/happiness-radar/
Happiness radar 
http://www.funretrospectives.com/happiness-radar-3-ls-dot-voting/
АКТИВНОСТИ ДЛЯ СБОРА 
ДАННЫХ
Hot-air Balloon 
http://www.funretrospectives.com/hot-air-balloon/
Speed Car 
http://www.funretrospectives.com/speed-car/
Speedboat 
© Mikhail Podurets
Worked well, kinda Worked, didn’t Work 
http://www.funretrospectives.com/www-activity-worked-well-kinda-worked- 
didnt-work/
KALM – Keep, Add, More, Less 
http://www.funretrospectives.com/kalm-keep-add-more-less/
Open the box 
http://www.funretrospectives.com/open-the-box/
Open the box 
http://www.funretrospectives.com/open-the-box/
Future direction, Lessons learned, 
Accomplishments and Problem areas 
http://www.funretrospectives.com/flap-activity-future-direction-lessons-learned-accomplishments- 
and-problem-areas/
Starfish 
http://www.funretrospectives.com/starfish/
Small starfish 
http://www.funretrospectives.com/small-starfish/
Timeline
Timeline: цели 
• Стимулировать воспоминания о 
прошедшем 
• Создать «картинку» с нескольких 
перспектив 
• Получить факты и/или ощущения 
участников
Как проводить
Эффективные ретроспективы
The story of a Story
Team Radar: цели 
• Измерение того, насколько команда 
удовлетворена по различным аспектам 
работы
Team Radar: как проводить?
Lessons learned quadrants 
http://www.funretrospectives.com/lessons-learned-quadrants-planning-vs-success/
Lessons learned quadrants 
http://www.funretrospectives.com/lessons-learned-quadrants-planning-vs-success/
АКТИВНОСТИ ДЛЯ 
ПРОНИКНОВЕНИЯ В СУТЬ
Hot-air Balloon -> Bad Weather 
http://www.funretrospectives.com/hot-air-balloon-bad-weather/
Speed Car – Abyss 
http://www.funretrospectives.com/speed-car-abyss/
Brainstorming/Filtering 
• Цель – сгенерировать большое кол-во идей 
• Проводим мозговой штурм 
– Free-for-all 
– Round-robin 
– С подготовкой 
• Создаем фильтры для идей 
• Пропускаем идея через фильтры
Value Stream Mapping
Value Stream Mapping
Пять «почему» 
Why?!
Пять почему 
• Цель – быстро понять глубинные причины 
• Делимся на небольшие группы 2-4 человека 
• По каждой проблеме спрашиваем пять раз 
«почему» 
• По каждому уровню выбираем решение
Пять «почему»: пример 
Симптом Действие 
На сайте выдается сообщение об 
ошибке подключения к БД 
• Проверить все ли в порядке с БД 
В конфиге прописана тестовая БД 
• Добавить в стандарт деплоймента 
проверку конфигов 
• Проверять работоспособность сайта 
после выноса 
• Сделать автоматические smoke- 
тесты 
Разработчик забыл поменять конфиг 
при выносе 
• Проинструктировать разработчиков 
по порядку выноса сайтов 
Недостаточная внимательность 
• Заменить ручную смену конфига на 
автоматическое определение 
окружения и выставления 
соответствующей БД
Root Cause Analysis 
http://www.crisp.se/henrik.kniberg/cause-effect-diagrams.pdf
Дерево дефектов
Контрольные карты Шухарта
Диаграмма Исикавы
Эффективные ретроспективы
Эффективные ретроспективы
АКТИВНОСТИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ 
РЕШЕНИЙ
SMART 
Буква Английский термин Русский термин 
S Specific Точные и конкретные 
M Measurable Измеримые 
A Achievable Достижимые 
R Relevant Релевантные 
T Time bound/framed Цели со сроком
Plus Minus Voting 
http://www.funretrospectives.com/plus-minus-voting/
Голосование точками 
http://www.funretrospectives.com/dot-voting/
© Alex Troshin
АКТИВНОСТИ ДЛЯ ЗАКРЫТИЯ
Цветной фидбек 
http://www.funretrospectives.com/qcon-quick-feedback-on-talks/
Learning Scale 
http://www.funretrospectives.com/learning-scale/
Who-What-When 
http://www.funretrospectives.com/the-who-what-when-steps-to-action/
Feedback and ROI 
http://www.funretrospectives.com/feedback-and-roi/
+/Delta
Благодарности 
• Цель – поблагодарить участников и 
закончить на позитивной ноте ретро 
• Члены команды выбирают кого 
поблагодарить за что-то очень конкретное 
• «Я хочу поблагодарить _________ за 
___________»
ЗАВЕРШЕНИЕ
Структура ретроспективы 
Открытие – 5% 
Сбор данных – 30%-50% 
Проникновение в суть – 20%-30% 
Принятие решение – 10% 
Закрытие – 5%-10%
Как испортить ретроспективу? 
1. Не подготавливаться 
2. Не фокусироваться 
3. Не собирать данные 
4. Один или два человека доминируют на ретроспективе 
5. Фокусироваться на обстоятельствах вне возможностей 
команды 
6. Откусывать больше, чем команда может прожевать 
7. Выбирать действия, для которых у команды 
недостаточно энергии 
8. Держать план улучшений отдельно от беклога
Что почитать?
http://www.piter.com/collection/kariera-v-it-industrii/product/gibkoe-upravlenie- 
proektami-i-produktami
Что почитать в Интернете? 
• http://agileretrospectivewiki.org/ 
• http://www.funretrospectives.com/ 
• http://blog.falkayn.com/2008/11/my-first-agile- 
retrospective.html 
• http://www.estherderby.com/2010/06/eight-reasons- 
retrospectives-fail-and-what-you-can-do- 
about-them.html
Интересные презентации по 
ретроспективам 
• Правила хорошей ретроспективы или ключ 
к непрерывным улучшениям - 
http://www.slideshare.net/VLDCORP/ss- 
29004309 
• Первое правило распределенных 
самоорганизующихся систем - 
http://www.slideshare.net/tim.com.ua/agileb 
asecamp-15-2014
Генератор планов ретроспектив 
www.plans-for-retrospectives.com 
Retr-O-Mat contains 44 activities, allowing for 
36867 combinations (9x8x8x8x8+3) and I'm 
constantly adding more.
Эффективные ретроспективы

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...
Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...
Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...Jonny Schneider
 
애자일 마인드셋
애자일 마인드셋애자일 마인드셋
애자일 마인드셋Jaehoon Oh
 
Story Telling for Product Owners
Story Telling for Product OwnersStory Telling for Product Owners
Story Telling for Product OwnersCprime
 
The Secrets to Real World Business Agility
The Secrets to Real World Business AgilityThe Secrets to Real World Business Agility
The Secrets to Real World Business AgilityCprime
 
10 differences between SAFe and LeSS
10 differences between SAFe and LeSS10 differences between SAFe and LeSS
10 differences between SAFe and LeSSStanislaw Matczak
 
Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?
Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?
Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?AgileNetwork
 
Scrum: o método que consolidou o ágil no mundo
Scrum: o método que consolidou o ágil no mundoScrum: o método que consolidou o ágil no mundo
Scrum: o método que consolidou o ágil no mundoJoão Grabosque
 
Leadership And Organizational Agility
Leadership  And Organizational Agility  Leadership  And Organizational Agility
Leadership And Organizational Agility Agile ME
 
Defining the Agile Mindset
Defining the Agile MindsetDefining the Agile Mindset
Defining the Agile MindsetLena Ross
 
Agile Transformation v1.27
Agile Transformation v1.27Agile Transformation v1.27
Agile Transformation v1.27LeadingAgile
 
Introduction to scaled agile framework
Introduction to scaled agile frameworkIntroduction to scaled agile framework
Introduction to scaled agile frameworkITEM
 
Agile Leadership - Beyond the Basics
Agile Leadership - Beyond the BasicsAgile Leadership - Beyond the Basics
Agile Leadership - Beyond the BasicsMark Levison, CST
 
What does a Scrum Master do, or should do, all day?
What does a Scrum Master do, or should do, all day? What does a Scrum Master do, or should do, all day?
What does a Scrum Master do, or should do, all day? Stefania Marinelli
 
The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)
The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)
The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)Michael Tarnowski
 

La actualidad más candente (20)

Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...
Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...
Pragmatic Product Strategy - Ways of thinking and doing that bring people tog...
 
RethinkingAgile_AAC2019
RethinkingAgile_AAC2019RethinkingAgile_AAC2019
RethinkingAgile_AAC2019
 
Palestra Agile Mindset | Ago-21
Palestra Agile Mindset | Ago-21Palestra Agile Mindset | Ago-21
Palestra Agile Mindset | Ago-21
 
애자일 마인드셋
애자일 마인드셋애자일 마인드셋
애자일 마인드셋
 
Story Telling for Product Owners
Story Telling for Product OwnersStory Telling for Product Owners
Story Telling for Product Owners
 
The Secrets to Real World Business Agility
The Secrets to Real World Business AgilityThe Secrets to Real World Business Agility
The Secrets to Real World Business Agility
 
10 differences between SAFe and LeSS
10 differences between SAFe and LeSS10 differences between SAFe and LeSS
10 differences between SAFe and LeSS
 
Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?
Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?
Agile Mumbai 2022 - Ashwinee Singh | Agile in AI or AI in Agile?
 
Role of scrum master
Role of scrum masterRole of scrum master
Role of scrum master
 
Scrum: o método que consolidou o ágil no mundo
Scrum: o método que consolidou o ágil no mundoScrum: o método que consolidou o ágil no mundo
Scrum: o método que consolidou o ágil no mundo
 
Leadership And Organizational Agility
Leadership  And Organizational Agility  Leadership  And Organizational Agility
Leadership And Organizational Agility
 
Defining the Agile Mindset
Defining the Agile MindsetDefining the Agile Mindset
Defining the Agile Mindset
 
Agile Transformation v1.27
Agile Transformation v1.27Agile Transformation v1.27
Agile Transformation v1.27
 
Introduction to scaled agile framework
Introduction to scaled agile frameworkIntroduction to scaled agile framework
Introduction to scaled agile framework
 
Agile Leadership - Beyond the Basics
Agile Leadership - Beyond the BasicsAgile Leadership - Beyond the Basics
Agile Leadership - Beyond the Basics
 
Agile mindset
Agile mindsetAgile mindset
Agile mindset
 
What does a Scrum Master do, or should do, all day?
What does a Scrum Master do, or should do, all day? What does a Scrum Master do, or should do, all day?
What does a Scrum Master do, or should do, all day?
 
Agile Transformation
Agile TransformationAgile Transformation
Agile Transformation
 
Scrum Day Brazil 2021 | Como o Lean, Agile e Gestão 3.0 irão aumentar a entr...
Scrum Day Brazil 2021 | Como o Lean, Agile e Gestão 3.0  irão aumentar a entr...Scrum Day Brazil 2021 | Como o Lean, Agile e Gestão 3.0  irão aumentar a entr...
Scrum Day Brazil 2021 | Como o Lean, Agile e Gestão 3.0 irão aumentar a entr...
 
The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)
The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)
The Prime Directive. How To Charter Your Team Best (With LEGO Serious Play)
 

Similar a Эффективные ретроспективы

Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...
Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...
Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...Ontico
 
Роль ретроспектив в создании эффективного процесса разработки
Роль ретроспектив в создании эффективного процесса разработкиРоль ретроспектив в создании эффективного процесса разработки
Роль ретроспектив в создании эффективного процесса разработкиDmitry Lobasev
 
Эффективные ретроспективы
Эффективные ретроспективыЭффективные ретроспективы
Эффективные ретроспективыMagneta AI
 
эффективные ретроспективы (доклад)
эффективные ретроспективы (доклад)эффективные ретроспективы (доклад)
эффективные ретроспективы (доклад)Softline
 
Киев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольным
Киев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольнымКиев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольным
Киев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольнымVladimir Zavertaylov
 
Как контролировать работу? Вадим Нарейко
Как контролировать работу? Вадим НарейкоКак контролировать работу? Вадим Нарейко
Как контролировать работу? Вадим НарейкоVadim Nareyko
 
Useful meetup#1 design sprint
Useful meetup#1 design sprintUseful meetup#1 design sprint
Useful meetup#1 design sprintusefulagency
 
Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...
Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...
Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...PCampRussia
 
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина Шалапанова
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина ШалапановаIt talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина Шалапанова
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина ШалапановаMarina Peregud
 
Developmentmanage3.0
Developmentmanage3.0Developmentmanage3.0
Developmentmanage3.0WRider
 
вольфсон основы Agile
вольфсон   основы Agileвольфсон   основы Agile
вольфсон основы AgileMagneta AI
 
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферыAgile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферыLuxoftAgilePractice
 
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферыAgile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферыLuxoftAgilePractice
 
Developmentmanage1.0
Developmentmanage1.0Developmentmanage1.0
Developmentmanage1.0HighLoad2009
 
Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)
Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)
Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)Евгений Пикулев
 
Дмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-команды
Дмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-командыДмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-команды
Дмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-командыITSpringBY
 
Методологии разработки по
Методологии разработки поМетодологии разработки по
Методологии разработки поJaneKozmina
 
Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)
Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)
Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)CleverDATA
 

Similar a Эффективные ретроспективы (20)

Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...
Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...
Опыт осторожного внедрения инструментов Теории Ограничений в крупной компании...
 
Роль ретроспектив в создании эффективного процесса разработки
Роль ретроспектив в создании эффективного процесса разработкиРоль ретроспектив в создании эффективного процесса разработки
Роль ретроспектив в создании эффективного процесса разработки
 
Эффективные ретроспективы
Эффективные ретроспективыЭффективные ретроспективы
Эффективные ретроспективы
 
эффективные ретроспективы (доклад)
эффективные ретроспективы (доклад)эффективные ретроспективы (доклад)
эффективные ретроспективы (доклад)
 
Киев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольным
Киев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольнымКиев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольным
Киев. Как внедрить SCRUM без трупов и остаться довольным
 
Agile/Scrum
Agile/ScrumAgile/Scrum
Agile/Scrum
 
Как контролировать работу? Вадим Нарейко
Как контролировать работу? Вадим НарейкоКак контролировать работу? Вадим Нарейко
Как контролировать работу? Вадим Нарейко
 
Useful meetup#1 design sprint
Useful meetup#1 design sprintUseful meetup#1 design sprint
Useful meetup#1 design sprint
 
Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...
Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...
Опыт проведения дизайн-спринта по методике Google Ventures (при создании прод...
 
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина Шалапанова
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина ШалапановаIt talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина Шалапанова
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина Шалапанова
 
Developmentmanage3.0
Developmentmanage3.0Developmentmanage3.0
Developmentmanage3.0
 
вольфсон основы Agile
вольфсон   основы Agileвольфсон   основы Agile
вольфсон основы Agile
 
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферыAgile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
 
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферыAgile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
Agile Talks: Scrum Cookbook. Применение вне ИТ-сферы
 
Developmentmanage1.0
Developmentmanage1.0Developmentmanage1.0
Developmentmanage1.0
 
Презентация "Scrum с нуля"
Презентация "Scrum с нуля" Презентация "Scrum с нуля"
Презентация "Scrum с нуля"
 
Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)
Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)
Управление компанией с использованием метода критического цепи (МКЦ)
 
Дмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-команды
Дмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-командыДмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-команды
Дмитрий Лобасев - Что отличает крутую команду от крутой Agile-команды
 
Методологии разработки по
Методологии разработки поМетодологии разработки по
Методологии разработки по
 
Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)
Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)
Jpoint 2017 - как это было (обзор конференции)
 

Más de Boris Volfson

Почему Agile больше не работает
Почему Agile больше не работаетПочему Agile больше не работает
Почему Agile больше не работаетBoris Volfson
 
Проекты 2013 года
Проекты 2013 годаПроекты 2013 года
Проекты 2013 годаBoris Volfson
 
Cтратегия сокращения технического долга
Cтратегия сокращения технического долгаCтратегия сокращения технического долга
Cтратегия сокращения технического долгаBoris Volfson
 
Cемь смертных грехов в управлении проектами
Cемь смертных грехов в управлении проектамиCемь смертных грехов в управлении проектами
Cемь смертных грехов в управлении проектамиBoris Volfson
 
Agile Death March Projects: путь ниндзя
Agile Death March Projects: путь ниндзяAgile Death March Projects: путь ниндзя
Agile Death March Projects: путь ниндзяBoris Volfson
 
Как внедрить Agile за 14 недель
Как внедрить Agile за 14 недельКак внедрить Agile за 14 недель
Как внедрить Agile за 14 недельBoris Volfson
 
Управление рисками
Управление рискамиУправление рисками
Управление рискамиBoris Volfson
 
Сбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIX
Сбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIXСбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIX
Сбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIXBoris Volfson
 
Scrum для Product owner'ов
Scrum для Product owner'овScrum для Product owner'ов
Scrum для Product owner'овBoris Volfson
 
Платформы Java и .NET. Современные концепции ООП
Платформы Java и .NET. Современные концепции ООППлатформы Java и .NET. Современные концепции ООП
Платформы Java и .NET. Современные концепции ООПBoris Volfson
 

Más de Boris Volfson (11)

Почему Agile больше не работает
Почему Agile больше не работаетПочему Agile больше не работает
Почему Agile больше не работает
 
Проекты 2013 года
Проекты 2013 годаПроекты 2013 года
Проекты 2013 года
 
Cтратегия сокращения технического долга
Cтратегия сокращения технического долгаCтратегия сокращения технического долга
Cтратегия сокращения технического долга
 
Cемь смертных грехов в управлении проектами
Cемь смертных грехов в управлении проектамиCемь смертных грехов в управлении проектами
Cемь смертных грехов в управлении проектами
 
Кайзен
КайзенКайзен
Кайзен
 
Agile Death March Projects: путь ниндзя
Agile Death March Projects: путь ниндзяAgile Death March Projects: путь ниндзя
Agile Death March Projects: путь ниндзя
 
Как внедрить Agile за 14 недель
Как внедрить Agile за 14 недельКак внедрить Agile за 14 недель
Как внедрить Agile за 14 недель
 
Управление рисками
Управление рискамиУправление рисками
Управление рисками
 
Сбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIX
Сбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIXСбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIX
Сбор и анализ требований в Scrum. Адаптация процесса ICONIX
 
Scrum для Product owner'ов
Scrum для Product owner'овScrum для Product owner'ов
Scrum для Product owner'ов
 
Платформы Java и .NET. Современные концепции ООП
Платформы Java и .NET. Современные концепции ООППлатформы Java и .NET. Современные концепции ООП
Платформы Java и .NET. Современные концепции ООП
 

Эффективные ретроспективы

Notas del editor

  1. Visualize The workflow of knowledge work is inherently invisible. Visualising the flow of work and making it visible is core to understanding how work proceeds. Without understanding the workflow, making the right changes is harder. A common way to visualise the workflow is to use a card wall with cards and columns. The columns on the card wall representing the different states or steps in the workflow. Limit WIP Limiting work-in-process implies that a pull system is implemented on parts or all of the workflow. The pull system will act as one of the main stimuli for continuous, incremental and evolutionary changes to your system. The pull system can be implemented as a kanban system, a CONWIP system, a DBR system, or some other variant. The critical elements are that work-in-process at each state in the workflow is limited and that new work is “pulled” into the new information discovery activity when there is available capacity within the local WIP limit. Manage flow The flow of work through each state in the workflow should be monitored, measured and reported. By actively managing the flow the continuous, incremental and evolutionary changes to the system can be evaluated to have positive or negative effects on the system. Make policies explicit Until the mechanism of a process is made explicit, it is often hard or impossible to hold a discussion about improving it. Without an explicit understanding of how things work and how work is actually done, any discussion of problems tends to be emotional, anecdotal and subjective. With an explicit understanding it is possible to move to a more rational, empirical, objective discussion of issues. This is more likely to facilitate consensus around improvement suggestions. Implement feedback loops Collaboration to review flow of work and demand versus capability measures, metrics and indicators coupled with anecdotal narrative explaining notable events is vital to enabling evolutionary change. Organizations that have not implemented the second level of feedback - the operations review - have generally not seen process improvements beyond a localized team level. As a result, they have not realized the full benefits of Kanban observed elsewhere. Improve collaboratively, evolve experimentally (using models and the scientific method) The Kanban method encourages small continuous, incremental and evolutionary changes that stick. When teams have a shared understanding of theories about work, workflow, process, and risk, they are more likely to be able to build a shared comprehension of a problem and suggest improvement actions which can be agreed by consensus. The Kanban method suggests that a scientific approach is used to implement continuous, incremental and evolutionary changes.
  2. К паттернам можно отнести анализ сделанных улучшений за несколько прошлых спринтов. Такая «ретроспектива ретроспектив» может проводить раз в несколько спринтов и позволяет контролировать уровень сделанных улучшений
  3. Для максимальной открытости и прозрачности обсуждения необходимо использовать основное правило ретроспективы, которое можно озвучивать в начале:
  4. Обычно ретроспектива занимает от 30 минут до 4 часов и ее продолжительность зависит от следующих факторов: Длина спринта: чем длиннее спринт, тем больше команда успевает сделать и тем больше материала для обсуждения; Размер команды: чем команда больше, тем больше надо времени, чтобы у каждого ее члена была возможность высказаться и тем больше функционала команда успевает сделать; Наличие проблем: со временем команда решает проблемы и ретроспективы сокращаются по времени.
  5. Break the large group into groups of three people (one or two groups can have four people) Place three post it and a pen in front of each person Ask everyone to write a sentence (on a post it), then place a blank post it on top of it (for now only the sentence author knows it) Everyone pass the post it clockwise Each person read the sentence from the post it in front of  them, and then create a representative drawing for the sentence (on the blanket post it) Everyone pass the post it clockwise. On a new post it, each person write a sentence for the drawing in front of them, and place it on top of the post it set (now the set has 3 post its; the original sentence, the drawing, and the new sentence) Everyone pass the post it set clockwise (for the groups of three people, the set should end in front of the original sentence writer) Open the post it set so everyone can see the sentences and respective drawings.
  6. 1. Ask the participants to think about an adjective that begins with the same letter as their name. 2. Form a circle and ask each participant to say their name with the adjective, in turns 3. After all the participants speak, ask them to go clock-wise telling the name and adjective for the person at their side. 4. After a few turns, ask the participants to repeat step 3 going anti clock-wise.
  7. Running the activity Ask participants to choose a number between 1 and 5 that indicates how safe they feel within the group. Below is the meaning for each number. 5 – No Problem, I’ll talk about anything 4 – I’ll talk about almost anything; a few things might be hard 3 – I’ll talk about some things, but others will be hard to say 2 – I’m not going to say much, I’ll let others bring up issues 1 – I’ll smile, claim everything is great and agree with managers
  8. The KALM (Keep, Add, More, less) divides the board into 4 areas: Keep – something the team is doing well and you recognize the value on it. Less – something already being done; but you rather do less of it. More– something already being done; and you believe will bring more value if done even more. Add – a new idea, or something you have seen working before that you would like to bring to the table.
  9. Future Considerations: Please write down all future considerations with respect to the project/phase. Lessons Learned: Please write down the key lessons and takeaways from the project/phase. Accomplishments: Please write down the key accomplishments for the project/phase. Problem Areas: Please write down the problem areas experienced throughout the specified project/phase.
  10. Select a sample User Story (or a work item), describe it and write it down on the top left corner of the canvas. Write down the major events on its execution path (from inception to completion) Write down the good things to repeat Write down the things to avoid, to be cautious about, or to consider changing Group conversation and action items
  11. Now, let’s look ahead, at the near future. Please, write notes and place them on the following two areas on both sides of the balloon: Storm and Sunny day.”* - Looking Ahead – Storm: What is the storm ahead of us? What will have our trip turbulenta? - Looking Ahead – Sunny day: What could we do to avoid the storm and turn towards sunny days? What shall we do to overcome the possible challenges ahead of us?
  12. Looking Ahead – Abyss: What are the dangers ahead? What could take us down the role? Looking Ahead – Abyss:Bridge: What could we build to overcome such challenges? What shall we do to overcome the abyss?
  13.  Each participant has 5 votes (each vote will be represented by a dot on the post it) Participants can place more that one vote on a card. Please vote on the items that you want to have a conversation about. The items with most votes will be picked up first.