Se ha denunciado esta presentación.
Se está descargando tu SlideShare. ×

Gestión por procesos

Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Próximo SlideShare
Gp ptaller
Gp ptaller
Cargando en…3
×

Eche un vistazo a continuación

1 de 50 Anuncio
Anuncio

Más Contenido Relacionado

Presentaciones para usted (20)

A los espectadores también les gustó (20)

Anuncio

Similares a Gestión por procesos (20)

Gestión por procesos

  1. 1. 1
  2. 2. OBJETIVOS DEL TALLER • Entender que son Paradigmas y como cambiarlos. • La Organización como un sistema. Parte I • • Entender Gestión por procesos. Calidad de un producto o resultado. • Modelo de transformación. • Como se estructuran los procesos y que es una Cadena de valor. Parte II • • Análisis de valor agregado y como documentar procesos. Entender el Sistema de Mejora continua. 2
  3. 3. 3
  4. 4. PARADIGMAS Síntesis de creencias, compromisos comunitarios, compartidos por una comunidad. JOEL BARKER Son una serie de reglas y disposiciones que nos permiten: Establecer o definir límites. Indican cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. 4
  5. 5. 5
  6. 6. 6 Ejercicio
  7. 7. 7 7
  8. 8. 8
  9. 9. S E N O I ENFOQUE C La conjugación de ambas ideas: proyección de E J B luz sobre una totalidad, de modo tal, que O puedan distinguirse sus partes, y la interrelación entre las mismas. Aplicado a la Consultoría de Procesos ENFOCAR significa proyectar un Organizacionales implica “dar luz” a un “cúmulo” haz de luz sobre un de situaciones, hechos, acontecimientos, determinado punto. fenómenos presentes en la organización (el La ORGANIZACIÓN es una fondo), para facilitar la “percepción” nítida y configuración, forma, o brillante de una particular situación, hecho, totalidad. acontecimiento o fenómeno (figura central) que será la que hay que abordar. 9
  10. 10. FACTORES RELEVANTES PARA LOS GERENTES – LÍDERES Y CONSULTORES DEL SIGLO XXI Se convierte en un gestión  Las Personas social  Los Procesos Modifican los procesos  Los Resultados Maquinarias Aplican los Procesos, alcanzan los Resultados  Las Personas, previstos, y a la vez Procesos y se trabajan como Resultados Equipo atendiendo a las Personas 10
  11. 11. ENFOQUE DEL NEGOCIO 11
  12. 12. 12
  13. 13. Propiedades de los SISTEMAS ECOLOGÍA La visión integradora de la ecología plantea que es el estudio científico de los procesos que influencian la distribución y abundancia de los organismos HOLISMO El todo es mayor que la suma de sus partes. 13
  14. 14. TEORIA DE LOS SISTEMAS PROPIEDADES EMERGENTES Sinergia: es el grado de concertación de las partes de un sistema. Expresa el grado de organización de los elementos del sistema y es función del tipo de relaciones que los vinculan. Un sistema será tanto más sinérgico cuanto más armoniosamente logre su función. Desde una perspectiva sistémica: "Cuando pensamos que 2 y 2 son 4, el 'y' es lo más importante" Ejercicio: Tomemos cuatro letras: las vocales A – O y las consonantes M – R y tratemos de formar el mayor número de palabras con ellas 14
  15. 15. TEORIA DE LOS SISTEMAS RETROALIMENTACIÓN En este modelo A es causa de B, y B es el efecto provocado por A. B es la causa de C y C es el efecto de B. El pensamiento sistémico utiliza el concepto de retroalimentación, que acepta la circularidad entre efectos y causas. Algo que es causado por otra cosa, puede a su vez modificar o influir, directa o indirectamente a aquello que lo causa. 15
  16. 16. TEORIA DE LOS SISTEMAS RETROALIMENTACIÓN En un sistema, si un elemento modifica su condición, esto, a través de las complejas redes de interrelación, que incluyen diversas retroalimentaciones, se modificará la condición de los restantes elementos, y la del sistema como todo. Podría decirse que en un sistema, todo se relaciona con todo. Si el fondo coloreado del dibujo desaparece o cambia su estado (color), no es difícil ver que todos los demás elementos modificarán su estado para compensar la perturbación. 16 Ejercicio
  17. 17. LAS ORGANIZACIONES MECANISMO SISTEMA 17
  18. 18. 18
  19. 19. TODO - PARTES PROCESOS SISTÉMICOS PLANES ESTRATÉGICOS RESULTADOS INSTITUCIONALES O CORPORATIVOS ESTILO DE LIDERAZGO CULTURA PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PROCESOS POLÍTICAS. “INTER” PROCESOS INTERMEDIOS PLANES DE ÁREAS, REGIONES, DEPARTAMENTOS PROCESO RESULTADOS DE ÁREAS INDIVIDUAL TRABAJO EN EQUIPO PROCESOS INDIVIDUALES AGENDAS DE TRABAJO EVALUACIÓN INDIVIDUAL 19
  20. 20. PROCESO – ESTRUCTURA GESTACIÓN DEFNICIÓN AGOTAMIENTO ESTRUCTURA PROCESO Crear y vivir las estructuras ESTRUCTURAS Áreas, normas, departamentos PROCESO: Organización dinámica de un sistema 20
  21. 21. FACTORES RELEVANTES PARA LOS GERENTES – LÍDERES Y CONSULTORES DEL SIGLO XXI Se convierte en un gestión  Las Personas social  Los Procesos Modifican los procesos  Los Resultados Maquinarias Aplican los Procesos, alcanzan los Resultados  Las Personas, previstos, y a la vez Procesos y se trabajan como Resultados Equipo atendiendo a las Personas 21
  22. 22. 22
  23. 23. GESTIÓN POR PROCESOS Organizaciones Organizaciones por tradicionales Procesos Gerencia Gerencia Unidades Departamentales Procesos Agregar valor Funciones Video 1 Video 2 23
  24. 24. 24 24
  25. 25. CALIDAD 25
  26. 26. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA CALIDAD Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes: • Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o servicio. • Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. • Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son: • Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. • Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente. • Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto). 26 Ejercicio
  27. 27. 27
  28. 28. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA DOCUMENTAR PROCESOS Los documentos deben ser desarrollados por las personas que ejecutan las actividades. La estructura del procedimiento debería contener claramente y cronológicamente las actividades a realizar. Las responsabilidades dentro de las actividades deben ser específicas. Las políticas, deberes o responsabilidades deben estar claramente establecidas y separadas de las actividades. Emplee diagramas de flujo. 28
  29. 29. El modelo de la transformación  Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación.  Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto Materiales, Información, Clientes Recursos Transformados Productos INPUT OUTPUT y servicios Empleados Equipos / Facilidades Proceso Productivo • Transformación física • Cambio de Dueño Recursos que ayudan a la transformación • Cambio de Lugar • Acomodación/Almacenamiento 29
  30. 30. ¿Que son los procesos?  Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. ?  Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.  Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular.  Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. 30
  31. 31. Entender los procesos PRODUCTOS Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 INPUT OUTPUT RECURSOS MACROPROCESO • Mapear y entender el macroproceso • Dividir el macroproceso en procesos • Definir el inicio y fin de cada proceso • Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso 31
  32. 32. Entender los procesos Macro-proceso Procesos Actividades Tareas Movimientos 32
  33. 33. EJEMPLOS DE MACROPROCESOS MACROPROCESO PRODUCTIVO DE DISTRIBUCIÓN Logística Necesidades Gestión de de mercado Marketing Ventas Despacho Productos Punto de v. MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones 33
  34. 34. DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS Técnicas de Diagramación de Procesos  Diagrama de Bloques  Diagrama de Flujo de Procesos  Diagrama de Flujo Funcional  Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico 34
  35. 35. CADENA DE VALOR  La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.  Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.  El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.  Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.  Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes. 35
  36. 36. CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA Cadena de Valor: Desarrollo de Administración de Producción de Ventas y Mercadeo Productos y Servicios la distribución y la Productos y Servicios Servicio al cliente logística Procesos de Soporte: Mejoramiento de Procesos Administración Financiera Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales Administración de Servicios Corporativos Compras Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas 36
  37. 37. CADENA DE VALOR DE UN BANCO Cadena de Valor: 1. Préstamos / Administración de Generación y Monitoreo Recuperaciones Riesgo Crediticio de Créditos (GC) (RP) 2. Administración de Administración de Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento Mercadeo y y Servicios al Venta Procesesamiento Cliente (MV) de Cuentas (SC) 3. Mercados de Capitales (MP) 4. Servicios Transaccionales y Pagos Procesos de Soporte: (AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio (RH)Administración de Recursos Humanos (MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (AL) Administración de los Servicios Legales (RE) Administración de Relaciones Externas (PD) Planificación Estratégica (AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría (AF) Administración Financiera (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología 37
  38. 38. Herramientas para el análisis de procesos Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas: •Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. •Eliminación de la duplicación. •Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor •Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella •Reducción del tiempo de ciclo del proceso •Prueba de errores •Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas •Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos •Estandarización •Alianzas con los proveedores •Mejoramiento de situaciones importantes •Automatización y/o mecanización •Identificación de los principales problemas y riesgos 39
  39. 39. Análisis de valor agregado Actividad Si ¿Necesaria para No generar el output? No ¿Contribuye a los ¿Contribuye a las requerimientos del funciones de la Actividades Si cliente? discrecionales empresa? Si No Valor Valor agregado para la Sin valor Agregado real empresa agregado •Registrar la orden •Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación •Completar la póliza •Formato de pedidos •Transporte y movimiento •Investigar los datos •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento •Repetición de trabajo •Demoras Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían requerimientos del cliente eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio 40
  40. 40. Herramientas para reducir el tiempo Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:  Actividades en serie vs. actividades en paralelo  Cambiar la secuencia de las actividades  Reducir el número de interrupciones  Mejorar políticas de tiempo de procesamiento  Reducir el movimiento del output  Analizar la localización  Establecer prioridades 41
  41. 41. Análisis de procesos Macroproceso de Crédito Solicitud Análisis Aprobación Administración de Crédito de Riesgo de Crédito y Desembolso CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Cantidad Porcentaje Operaciones 82 44.6% Inspecciones 16 8.7% Cantidad Transporte 45 24.5% Documentos originales que se generan 42 Demora 34 18.5% Copias que se generan 11 Almacenamiento 7 3.8% Total de Documentos 53 Total de Actividades 184 100.0% Personas que participan en el proceso 13 Sistemas Informáticos que utilizan 3 Agregan Valor 59 32.1% Entes externos que participan en el proceso 10 No Agregan Valor 125 67.9% Total de Actividades 184 100.0% 42
  42. 42. Análisis de procesos PROCESO DE COMPRAS Requerimiento de Verificación de Aprobación para Compra de Recepcion de Despacho del Materiales Material en Bodega compra del Material Material Materiales Material Caraterísticas Generales del Proceso Pago a Proveedores Cantidad Porcentaje Operaciones 45 28,5% Inspecciones 17 10,8% Transporte 65 41,1% Cantidad Demora 22 13,9% Documentos originales que se generan 15 Almacenamiento 9 5,7% Copias que se generan 20 Total de Actividades 158 100,0% Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Cantidad Porcentaje Sistemas Informáticos que utilizan 3 Agregan Valor 29 18,4% No Agregan Valor 129 81,6% Total de Actividades 158 100% Ejercicio: realizar en grupos el análisis de un proceso modelo. 43
  43. 43. INDICADORES DE DESEMPEÑO ASPECTOS CONCEPTUALES ¿Por qué evaluar el desempeño?  Beneficios 1. Apoya el proceso de planificación y formulación de políticas. 2. Posibilita la detección de áreas-procesos problema. 3. Aumenta los niveles de transparencia.  Dificultades 1. Existe ambigüedad en los objetivos que tienen que cumplir los organismos. 2. Puede haber escasa precisión acerca de quienes deben responder por los resultados. 3. Pueden no se establecerse las consecuencas del buen o mal desempeño. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. 44
  44. 44. ¿ CÓMO IDENTIFICARLOS ? • Indicadores de cumplimiento: cumplimiento del ¿Que debemos medir? programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc. ¿Donde es conveniente medir? • Indicadores de evaluación: evaluación del proceso de Gestión de pedidos. ¿Cuando hay que medir? • Indicadores de eficiencia: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ¿En que momento o con que frecuencia? ratio de piezas / hora, rotación del material, etc. • Indicadores de eficacia: grado de satisfacción de los ¿Quien debe medir? clientes con relación a los pedidos. ¿Como se debe medir? • Indicadores de gestión: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella. ¿Como se van ha difundir los resultados? ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? 45
  45. 45. INDICADORES DE GESTIÓN Administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella. Herramientas para desarrollar indicadores de gestión: •Su cliente externo es decir, el mercado objetivo. •Clima organizacional. •Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto. •Planeación estratégica 46
  46. 46. 47
  47. 47. Mejora Continua Planifica tus procesos Actúa en consecuencia e identifica tus problemas. Planear con los resultados, mejora y estandariza. Actuar Hacer Verifica los resultados Verificar Realiza las actividades que planificaste. 48 de tu proceso, mide.
  48. 48. ETAPAS DE LA MEJORA CONTINUA 49
  49. 49. Plantilla para documentar Procesos Titulo del Proceso Código Cuentas por cobrar Objetivo del proceso Realizar trámites pertinentes al cobro de ventas realizadas. Responsable del Proceso y sus responsabilidades Es responsabilidad del Contador: Responsable de realizar todos los registros contables relacionados con las cobranzas. Políticas  No se puede registrar un cheque sino esta certificado por el Cliente. Descripción detallada del Proceso 1. Recibir cheque 2. Registrar pago Indicadores de Desempeño (KPI’s) Indicador Formula o método para obtenerlo Ingresos mensuales mayores a___ 50
  50. 50. ELABORADO POR: CARLOS ARIEL BRASSFIELD 51

Notas del editor

  • Thomas Samuel Kuhn (Cincinnati, 18 de julio de 1922 - 17 de junio de 1996) fue un destacado epistemólogo estadounidense autor de TheStructure of ScientificRevolutions (La estructura de las revoluciones científicas).Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Thomas_Samuel_KuhnJoel Barker fue el primero en popularizar el concepto de cambios de paradigma para el mundo corporativo. He beganhiswork in 1975 afterspending a yearonfellowshipmeeting and workingwithvisionarythinkers in both North America and Europe. Comenzó su trabajo en 1975 después de pasar un año en el cumplimiento de compañerismo y de trabajo con pensadores visionarios, tanto en América del Norte y Europa. He discoveredthatthe concept of paradigms, which at that time wassequesteredwithinthescientificdiscussion, couldexplainrevolutionarychange in allareas of humanendeavor. Descubrió que el concepto de paradigmas, que en ese momento fue secuestrado en la discusión científica, podrían explicar el cambio revolucionario en todos los ámbitos del quehacer humano. By 1985, he hadbuiltthe case and corporations and nationswereseekinghisadvice. En 1985, había construido el caso y las empresas y las naciones buscaban su consejo. In 1980, in additiontohisworkonparadigms, he begantofocuson a second crucial componentfororganizations and individuals: theimportance of vision. En 1980, además de su trabajo en los paradigmas, que comenzó a centrarse en un segundo componente fundamental para las organizaciones y los individuos: la importancia de la visión. In 1986, he releasedhisfirst videotape, DiscoveringtheFuture: The Business of Paradigms . En 1986, lanzó su primer video, Descubriendo el Futuro: El negocio de los paradigmas. En 1988, lanzó su video sobre el tema. Ha sido traducido a 16 idiomas y sigue influyendo en la gente de todo el mundo. En 1990, lanzó un segundo video: El Poder de la Visión., que también ha sido traducido a más de una docena de idiomas. Su libro sobre paradigmas,FutureEdge, publicado en 1992, fue catalogado como uno de los libros de negocios más influyentes de ese año. Fuente: http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://www.joelbarker.com/&ei=kvusTMjPKI--sQPCqbWMDA&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=1&ved=0CCQQ7gEwAA&prev=/search%3Fq%3DJoel%2BBarker%26hl%3Des%26client%3Dfirefox-a%26hs%3DV6x%26rls%3Dorg.mozilla:es-ES:official%26prmd%3Dvibo
  • FritjofCapra (Viena, 1 de febrero de 1939) es un reconocido físico austriaco.Doctor en Física teórica por la Universidad de Viena en 1966, FritjofCapra ha trabajado como investigador en física subatómica en la Universidad de París, en la Universidad de California (U.C.) en Santa Cruz, en el Acelerador Lineal de Londres y en el Laboratorio Lawrence Berkeley de la U.C. También ha sido profesor en la U.C. en Santa Cruz, en Berkeley y en la Universidad de San Francisco.En paralelo a sus actividades de investigación y enseñanza, desde hace más de 30 años Capra ha estudiado en profundidad las consecuencias filosóficas y sociales de la ciencia moderna. Sobre este tema imparte seminarios y conferencias, con relativa frecuencia, en diversos países.Su producción literaria se inició con la publicación de un icono moderno: El Tao de la Física, best-seller que supuso el punto de partida de numerosas publicaciones sobre la interrelación entre el universo descubierto por la física moderna y el misticismo antiguo, principalmente oriental.Sus trabajos de investigación y divulgación siguientes incluyen estudios en que los postulados aportados por su primer libro se extienden a otras áreas, como la biología y la ecología, enfatizando en todos ellos la necesidad de alcanzar una nueva comprensión del universo que nos rodea como un todo en el que, para comprender sus partes, es necesario estudiar su interrelación con el resto de los fenómenos, pues su visión está basada en que la naturaleza de la realidad es un proceso creativo e interconectado en el que nada puede ser entendido por sí mismo, sino por su pertenencia a la infinita y extensa danza de la creación.Referencia: http://es.wikipedia.org/wiki/Fritjof_CapraLa trama de la vida es el título en español del libro "The Web of Life" escrito en 1996 por FritjofCapra, doctor en física de la Universidad de Viena, director por años del Center forEcoliteracy de la universidad de Berkeley, California, y gran difusor de la historia de la ciencia contemporánea y los cambios de paradigma a que se ha visto sometida tras la caída de las "verdades cartesianas".El texto aborda el desafío de la comprensión de las acciones integradoras vitales de los organismos vivos. A partir de los aportes de la biología orgánica (posterior a la biología molecular), el pensamiento sistémico, la física cuántica, la Psicología de la Gestalt, la ecología profunda, la ecología social y el ecofeminismo, las neurociencias y la cibernética, entre otras fuentes, Capra se impone el reto de lograr una síntesis completa, que integre los últimos avances de estas disciplinas en un mismo contexto, facilitando su comprensión, por el ciudadano común, de manera coherente.Capra propone una nueva aproximación científica para describir las interrelaciones e interdependencias de los fenómenos psicológicos, biológicos, físicos, sociales y culturales, apoyado en diez años de investigación y discusiones con destacados científicos alrededor del mundo. Particular interés puede despertar la revisión de sus fuentes, muchas de ellas autores y autoras con las que sostuvo aclaradoras conversaciones directas que agradece -de entrada- en su libro. IlyaPrigogine, Francisco Varela, Humberto Maturana, Lynn Margulis, James Lovelock, Heinz von Foerster, ArneNaess, entre otros, se cuentan entre sus contertulios. Finalmente, personajes como TheodoreRoszack recomiendan la lectura de este libro en particular.En español existen ediciones desde 1998 a 2006 (Anagrama, S.A., Barcelona).Otros libros del mismo autor son: El Punto Crucial , El Tao de la Física, Pertenecer al Universo y Sabiduría Insólita.Palabras clave: teoría de sistemas, autopoiesis, teoría de los sistemas dinámicos, teoría de la complejidad, dinámica no lineal, dinámica de redes, matemáticas complejas, atractores caóticos, fractales, estructuras disipativas, auto-organización, teoría del caos, Cosmovisión.Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/La_Trama_de_la_VidaRevisar en web: http://www.oei.es/administracion/aguerrondo.htm

×