Il paper ha lo scopo di definire un nuovo modello di business per la distribuzione HoReCa. Da un punto di vista metodologico si è deciso di scomporre i processi tipici del segmento, per poi ricomporli aggregandone i singoli componenti alla luce dei collegamenti sinergici tipici dei sistemi, e delle nuove tecnologie disponibili.
2. 2
Abstract.
Compito del presente lavoro è quello di proporre un metodo per ridefinire ed
oggettivare le determinanti di creazione del valore per la distribuzione
HoReCa in Italia. L’obiettivo finale cui lo studio vuole giungere è triplice, e
precisamente:
- Dare contenuti al valore d’impresa;
- Riportare il distributore al centro dell’ecosistema HoReCa;
- Definire nuovi standard di processo, interoperabili con gli altri attori
dell’ecosistema.
Il percorso metodologico seguito è stato quello di scomporre i tre processi
costitutivi dell’impresa di distribuzione, e precisamente quelli:
- Logistico,
- Commerciale,
- Finanziario,
per rimodellarne i profili alla luce sia delle tecnologie disponibili, che delle
derive assunte dal mercato di riferimento nel suo complesso.
Se, infatti, l’obiettivo è quello di tratteggiare un nuovo modello di business
distributivo, è necessario partire da un’analisi puntuale delle singole
componenti operative che costituiscono i diversi processi caratteristici delle
imprese oggetto di analisi, per poi provare a ricomporle individuando le
sinergie nascoste e proponendo una visione di sintesi che, senza snaturare
le caratteristiche del mercato di riferimento, definisca le basi su cui
incardinare un nuovo modo di affrontare il mercato. In questo lavoro,
quindi, si sono scomposti i processi principali tipici di un’azienda di
distribuzione, per poi riaggregarne i determinanti alla luce dei nessi causali
emersi.
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una polarizzazione reddituale sempre più marcata5, dall’altro il valore
patrimoniale di queste aziende continua ad impoverirsi di contenuti sia per
le dinamiche sopra evidenziate che, altrettanto importante, per
l’impermeabilità degli attuali imprenditori alla revisione dei processi, presi
completamente dalle negoziazioni sui prodotti.
5
Rapporto sulla Distribuzione HoReCa, Italgrob, 2018
6. 6
- Accesso alle ZTL solo per automezzi a partire da un certa categoria di
Euro in poi.
Dal punto di vista della misurazione degli effetti, infine, va ricordata la
possibilitĂ di misurare la quantitĂ di CO2 emessa da ogni automezzo, grazie
alla piattaforma “Ecologistico2” sviluppata da GS112. E, per ampliare il
tema della trasparenza, potrebbe essere presa in considerazione l’idea di
esporre in fattura, per conoscenza, la quantitĂ di CO2 emessa per
effettuare la consegna, per dare conto anche al cliente che l’opportunismo
ha sempre un costo per la collettivitĂ 13.
Chiarite le caratteristiche proprie del processo logistico del segmento, è
possibile proporne una sua reinterpretazione compenetrando esigenze
operative contingenti, miglioramento dell’efficienza di processo basata sulla
tecnologia e sul concetto di “logistica cooperativa”, e nuovo modello di
business distributivo. Il modello proposto, descritto nella Fig. 1, prevede il
disaccoppiamento del processo logistico rispetto alle altre funzioni aziendali
consentendo, però, di mantenere il controllo sia del flusso dei prodotti che,
aspetto molto piĂą importante, del grado di soddisfazione del cliente.
L’esternalizzazione della funzione logistica trova la sua logica non solo nella
possibilità di aumentare l’efficienza del processo e l’efficacia delle azioni
commerciali conseguenti, ma anche nel riconoscimento che si tratta di una
funzione il cui valore si estrinseca solo in contesti altamente specializzati.
Figura 1 Il Processo Logistico
12
GS1 Italy, Un anno di Tendenze, 2017
13
Malvestio, A, Presidente Freight Leader Council, in Un anno di tendenze, GS1, 2017
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Nel prosieguo si procederà ad analizzare le singole parti del processo, così
da rendere con maggior chiarezza i concetti sottostanti al modello.
Nella Fig. 2 è evidenziato il primo passaggio che pertiene alla negoziazione
commerciale tra Industria e Distribuzione.
Figura 2 Il Rapporto Industria-Distribuzione
Le fasi prevedono che:
a. Il rapporto commerciale tra Industria e Distributore resti diretto e
personale;
b. Il soggetto negoziale possa essere indifferentemente la singola azienda di
distribuzione o il consorzio di appartenenza;
c. Definite le condizioni di fornitura, sia il distributore, o il consorzio, ad
abilitare presso la piattaforma logistica il fornitore.
In questo modo non si perdono le competenze negoziali e le conoscenze
specifiche del mercato proprie del distributore che rimane l’arbitro finale
del processo di abilitazione e inclusione.
La fig. 3, che è il cuore del processo, spiega il meccanismo di
disaccoppiamento delle funzioni logistica e commerciale.
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Figura 3 Il Rapporto Distribuzione-Logistica-PdV
Nello specifico, dal punto di vista commerciale:
a. Il distributore continua ad acquisire direttamente gli ordini dal PdV,
mantenendo così la titolarità del rapporto;
mentre, sotto il profilo logistico outbound:
a. Il distributore trasmette gli ordini all’azienda di logistica, via EDI (protocollo
di comunicazione con standard internazionali) o attraverso altri protocolli
standard di comunicazione, così da automatizzare il flusso delle
informazioni.
L’azienda di logistica:
a. Riceve gli ordini, e ne dà conferma all’azienda di distribuzione attraverso gli
stessi protocolli di invio;
b. Consegna la merce al PdV emettendo una bolla di consegna (o DdT)
intestato all’azienda di distribuzione con “luogo di consegna” il PdV. Il
documento che accompagna la merce NON riporta i prezzi, a garanzia della
riservatezza delle condizioni commerciali proprie di ciascuna azienda
commerciale. Questo consente all’azienda di logistica di poter garantire i
propri servizi a piĂą distributori contemporaneamente;
c. L’azienda di logistica fattura all’azienda di distribuzione la merce
consegnata al PdV, al prezzo di costo aumentato di un minimo ricarico per
questioni fiscali;
d. L’azienda di distribuzione fattura a sua volta la merce al PdV, richiamando
il documento emesso dall’azienda di logistica, alle condizioni pattuite.
11. 11
3. Il processo commerciale.
La revisione del modello di business della distribuzione HoReCa deve
passare anche attraverso una definizione diversa del ruolo del distributore
all’interno dell’ecosistema HoReCa. Ne consegue che devono essere
rimodellati non solo i rapporti plurilaterali del settore, ma anche le
determinanti del vantaggio competitivo che, va ricordato, devono essere
proprietarie e costituire una barriera all’ingresso oggettiva. In questo modo
si può configurare un percorso che porti all’oggettivazione dell’asset
costituito dal cosiddetto “avviamento commerciale” che, in questo caso, è
definibile come “il brand del distributore”.
Il processo commerciale è esposto nella Fig. 7:
Figura 7 Il Processo Commerciale
Anche in questo caso, come nel precedente riferito alla logistica, si
procederĂ isolando i singoli passaggi, commentandone le caratteristiche
principali.
In Fig. 8 è rappresentata la nuova funzione che il distributore dovrĂ
ricoprire nell’ecosistema di competenza.
12. 12
Figura 8 Il distributore: un nuovo HUB informativo
Nello specifico il distributore diventa un HUB informativo che ha il compito
di mantenere allineate le esigenze del consum-autore con le funzioni di marketing
e R&D dell’Industria. La perdita di contatto con il Consumatore da parte del PdV
ha creato un vuoto metodologico nell’analisi del mercato17. Ne è derivata, come
conseguenza, una serie di equivoci che hanno portato all’adozione di strumenti di
analisi inadeguati che hanno prodotto risultati molto spesso fuorvianti18.
Il processo si compone di due fasi distinte:
a. Raccolta di informazioni strutturate (dati di cassa) e non strutturate
(data lake di presenza, gender & Age, post su Trip Advisor e sentiment
dei consumatori presenti nel PdV);
b. Creazione di un DB consultabile a disposizione degli attori coinvolti per
affinare l’analisi dei processi di consumo.
Vedere il distributore come attante dei processi di comunicazione
ecosistemica permette di fare un ulteriore passo avanti nella definizione del
modello di business (Fig. 9):
17
De Angelis, M, Leondini, F, From a metaphysic of the consumer to an anthropology of consumption: A novel
methodological approach to the study of food and beverage consumption, working paper, 2017
18
Leondini, F, De Angeli, M, Chiacchiere da Bar. Fenomenologia del Consumo fuori Casa: Una ricerca fuzzy tra
induzione e deduzione, working paper, 2016
13. 13
Figura 9 La gestione delle esternalità “same side” e le politiche di trade marketing
La gestione delle informazioni, abbinata ad una conoscenza di base del
mercato di riferimento, permette al distributore di guidare le esternalitĂ positive
“same side” di esclusività del PdV e di experience del Consumatore. Ne consegue
che, grazie alla messa a disposizione di informazioni proprietarie e strutturate,
anche l’Industria indirizza meglio le proprie politiche di trade marketing e trova
più efficiente veicolarle attraverso l’HUB distributivo piuttosto che
disintermediarlo. Una prima ricaduta pratica, per esempio, può essere
l’internalizzazione della gestione di tutto il materiale PoP.
L’utilizzo di una piattaforma digitale B2B per la gestione degli aspetti
routinari del rapporto con il cliente rende l’intero processo ancora più efficiente e
dai risultati misurabili e, quindi, apre la strada a notevoli miglioramenti negoziali
e di rapporto. Passare dalla negoziazione sul prezzo della merce a quella sul
valore del dato significa ridisegnare i driver di ricavo e cambiare le modalitĂ di
ingaggio dei rapporti, spostando l’attenzione dalle dinamiche quantitative ai nessi
causali del consumo. In particolare nei confronti dei PdV si passa da una
indiscriminata politica push, ad una piĂą attenta gestione delle proposte
commerciali ritagliata sulle necessitĂ del consum-autore, creando valore anche
per il PdV (Fig. 10).
14. 14
Figura 10 Le esternalità “cross side”
Il distributore, a questo punto, è titolato a gestire le esternalità “cross side”
per consentire:
- All’Industria di sollecitare l’attenzione del Consumatore;
- Al PdV di differenziare la sua offerta esperienziale.
Solo a titolo di conoscenza, e di provocazione, si ricorda che quando esiste
un mercato primario di qualcosa (DB del distributore) ne nasce subito uno
secondario correlato (future sul consumo) che in questo caso potrebbe essere
rappresentato da “Horecoupon” creati per la promozione di eventi e brands, la cui
rendicontazione è certificata dai protocolli digitali del processo. Si tratta di
passare dalla “carta dei prodotti” alla “carta delle esperienze”.
Un accenno va fatto ai protocolli di intelligenza artificiale che possono
permettere di internalizzare le competenze proprie della forza vendita fornendo
alla stessa un aiuto sul campo, ma di tipo derivato, così da limitare i danni dovuti
alla gestione non convenzionale dei comportamenti competitivi, tipica del settore.
In questa direzione si sta muovendo IBM attraverso Watson (Fig.11)19 i cui costi
di implementazione e gestione sono scalabili e possono agevolare anche le
funzioni di data mining.
19
Gigante, F, Watson API: come costruire una soluzione cognitive, working paper, IBM, 2018
15. 15
Figura 11 Il venditore virtuale: una professionalitĂ aziendale proprietaria
17. 17
Figura 13 La cessione dei crediti
In questo contesto non va sottovalutato il recupero di efficienza interna che
l’azienda di distribuzione ottiene per effetto dell’eliminazione della figura del credit
manager con tutte le funzioni operative collegate.
La seconda fase (Fig. 14), entra nelle modalitĂ con cui la SPV finanzia
l’acquisto dei crediti.
Figura 14 La cartolarizzazione dei crediti
19. 19
Figura 16 I nuovi ricavi del distributore
L’apertura degli orizzonti negoziali verso i venture capitalist amplia le
possibilitĂ di business del distributore in modo significativo. Nel dettaglio, i ricavi
potenziali possono essere di tre tipologie diverse:
- Diretti: attraverso la nascita e la fornitura di nuovi clienti HoReCa in
catena o franchising;
- Indiretti: derivati dall’essere co-finanziatori di start up innovative nel
settore (B2B Portal: Direttoo, Bluecart; Growzer; M&F Delivery: Just Eat,
Deliveroo…);
- Trasversali: grazie all’allargamento del DB informativo sui processi di
consumo.
22. 22
processo finanziario, permette di costruire degli scenari del tutto nuovi in
termini di modalitĂ aggregative del settore. In sostanza, con i fondi di
private equity è possibile:
- Pianificare una way out aziendale vera e propria, basata su parametri
oggettivi definiti ex ante;
- Costituire una SPAC finalizzata alla creazione del primo polo distributivo
italiano, privato e indipendente.
Per chiarezza, di seguito, è evidenziato il funzionamento di una SPAC:
Figura 17
Figura 18
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Si tratta di scenari non tanto fantasiosi, soprattutto se incardinati nella
realtĂ distributiva italiana: frammentata, padronale, diffusa.
Pertanto, il modello, nella sua configurazione completa, attraverso:
- La standardizzazione delle competenze richieste per la gestione
aziendale,
- L’oggettivazione delle grandezze di riferimento,
- La certificazione dei processi da parte di enti terzi,
- La proprietĂ delle piattaforme tecnologiche di sviluppo del Business,
permette di acquisire i vantaggi della modernitĂ , senza perdere il controllo
dell’azienda.