Agile Project Management De que se trata?
Ser Ágiles, pero no arrebatados! Una Red de Ensamble Dinámico y Horizontal en toda la línea.
Necesidad <ul><li>El pensamiento lineal, los procesos prescriptivos y las prácticas estandarizadas e inamovibles ya no pue...
Cinco Objetivos Claves  <ul><li>Innovación continua –  Responder a los requerimientos del momento del cliente </li></ul><u...
Principios -- Prácticas <ul><li>Empresas excepcionales crearon un fundamento que nunca cambió y estrategias y prácticas qu...
Certidumbre--Incertidumbre <ul><li>Tipo producción – incertidumbre baja </li></ul><ul><li>Tipo exploración – incertidumbre...
El Cliente  <ul><li>Es el individuo o grupo que usa el producto o servicio creado para generar valor </li></ul><ul><li>Los...
‘ Agilidad’ definida  <ul><li>La teoría compleja nos dice que la innovación ocurre en el balance entre caos y orden, entre...
<ul><li>Balancear al borde del caos, entre flexibilidad y estabilidad, requiere buenos improvisadores. </li></ul><ul><li>L...
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<ul><li>Para proyectos ágiles, el ensamble incluye: miembros de la Red, team de coordinación, clientes, proveedores, ejecu...
<ul><li>Los enfoques newtonianos predicen resultados. </li></ul><ul><li>Los enfoques CAS crean resultados emergentes. </li...
Principios guía  <ul><li>En los equipos de alto rendimiento, “los líderes manejan los principios y los principios manejan ...
Seis principios  <ul><li>Valor del cliente mediante productos innovadores </li></ul><ul><ul><li>Entregar valor del cliente...
Emplear entrega iterativa de features Impulsar excelencia técnica Dar valor del cliente Entrega del producto Construir tea...
<ul><li>Las burbujas “dar valor del cliente” e “impulsar la excelencia técnica” están relacionadas con “construir teams au...
Entrega vs. Mejoras adaptables   <ul><li>APM es un modelo prejuiciado hacia la ejecución </li></ul><ul><li>Rol primario de...
Entrega iterativa de features  <ul><li>El desarrollo iterativo basado en features se puede definir por cuatro palabras cla...
<ul><li>Iterativo significa que construimos una versión parcial del producto y luego expandemos esa versión mediante perío...
Features  <ul><li>Las iteraciones son la mitad de la historia; la otra mitad se llama ‘features en lugar de tareas’ </li><...
Produciendo beneficios tempranos  <ul><li>Con las timeboxes se trata de forzar decisiones difíciles </li></ul><ul><li>Todo...
Reducción progresiva del riesgo  <ul><li>Si un proyecto no tiene riesgos, no lo haga </li></ul><ul><li>Puede darse una com...
Impulsar Excelencia Técnica  <ul><li>La excelencia técnica  vale porque provee valor del cliente </li></ul><ul><li>Los ger...
Estimular la exploración  <ul><li>Los grandes exploradores definen metas que inspiran a la gente </li></ul><ul><li>Los equ...
Espacio compartido  <ul><li>Hay que estar al tanto de quien necesita interactuar en qué momento y cuál debe ser el espacio...
No basta el estímulo  <ul><li>La inspiración debe ser apoyada con políticas y prácticas dentro de una red. </li></ul><ul><...
Caso de IDEO  Gana más competencias de diseño que cualquiera otra firma <ul><li>Características que dice su Gerente Genera...
Caso de IDEO <ul><li>Viendo la lista de Kelley, notamos que la innovación proviene de romper rigideces – interpersonales, ...
Estimular la Interacción  <ul><li>La capacidad de los equipos auto-organizativos radica en la colaboración </li></ul><ul><...
Decisiones participativas  <ul><li>Hay miles de decisiones, grandes y pequeñas, que se toman a lo largo de la vida de un p...
Auto-disciplina  <ul><li>La autodisciplina habilita la libertad y el ‘empowerment’ </li></ul><ul><li>Cuando individuos y e...
Individuos auto-disciplinados  <ul><li>Aceptan responsabilidad por los resultados </li></ul><ul><li>Confrontan la realidad...
REGLAS GENERATIVAS Principio de un sistema Ágil!
Reglas Generativas  <ul><li>Regla No. 1: “Use su buen juicio en todas las situaciones. No habrá reglas adicionales”  (Coll...
Ejemplo de Capital One  <ul><li>Jim Donehey, antiguo CEO, usó las siguientes 4 reglas simples: </li></ul><ul><ul><ul><li>S...
Aproveche la Red Virtual: <ul><li>Red RADAR en Patagonia. </li></ul><ul><li>http://ar.geocities.com/redtrelew/ </li></ul><...
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    1. 1. Agile Project Management De que se trata?
    2. 2. Ser Ágiles, pero no arrebatados! Una Red de Ensamble Dinámico y Horizontal en toda la línea.
    3. 3. Necesidad <ul><li>El pensamiento lineal, los procesos prescriptivos y las prácticas estandarizadas e inamovibles ya no pueden con el ambiente volátil de los productos de hoy. </li></ul><ul><li>Desde que el desarrollo de productos ya no puede anticipar, sino que debe volverse adaptivo, también debe cambiar el manejo de los proyectos. </li></ul><ul><li>Debe responder al objetivo de los negocios </li></ul>
    4. 4. Cinco Objetivos Claves <ul><li>Innovación continua – Responder a los requerimientos del momento del cliente </li></ul><ul><li>Adaptabilidad del producto – Responder a requerimientos futuros </li></ul><ul><li>Calendarios de trabajo cortos – Para cumplir con ventanas de mercado y mejorar el Retorno a la Inversión. </li></ul><ul><li>Adaptabilidad de procesos y gente – para responder rápido a cambios en el producto y en el negocio </li></ul><ul><li>Resultados confiables – dar soporte al crecimiento del negocio y la rentabilidad. </li></ul>
    5. 5. Principios -- Prácticas <ul><li>Empresas excepcionales crearon un fundamento que nunca cambió y estrategias y prácticas que sí lo hicieron </li></ul><ul><li>Para construir buenos productos se requiere buena gente y para atraer buena gente se requiere una buena organización. </li></ul><ul><li>Un valor central de la “meritocracia” es parte fundamental del movimiento “ágil” </li></ul><ul><li>Las prácticas son la forma de realizar los principios. Los principios sin prácticas son vapor. </li></ul>
    6. 6. Certidumbre--Incertidumbre <ul><li>Tipo producción – incertidumbre baja </li></ul><ul><li>Tipo exploración – incertidumbre alta </li></ul><ul><li>No se habla ya de desviaciones de 15% o 20%, sino que todo cambia en períodos de meses </li></ul><ul><ul><li>Alcance </li></ul></ul><ul><ul><li>Features (Requerimientos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Arquitectura (estructura, pero no visión) </li></ul></ul>
    7. 7. El Cliente <ul><li>Es el individuo o grupo que usa el producto o servicio creado para generar valor </li></ul><ul><li>Los clientes definen el valor </li></ul><ul><li>Otros stakeholders definen las condiciones </li></ul><ul><li>Los clientes definen los requerimientos (features) que proveen valor, así como los objetivos de negocios (calendario, costo) que asisten para la cuantificación de ese valor </li></ul><ul><li>Fórmula: entregar hoy, adaptar mañana </li></ul>
    8. 8. ‘ Agilidad’ definida <ul><li>La teoría compleja nos dice que la innovación ocurre en el balance entre caos y orden, entre flexibilidad y estabilidad . </li></ul><ul><li>Suficiente estructura, pero no tanta. </li></ul><ul><li>Aquí fallan las metodologías centradas en procesos muy estructurados. </li></ul><ul><li>Las organizaciones ágiles saben qué factores requieren estabilización y cuáles, exploración </li></ul>
    9. 9. <ul><li>Balancear al borde del caos, entre flexibilidad y estabilidad, requiere buenos improvisadores. </li></ul><ul><li>Las organizaciones que soportan a estos improvisadores tienen 3 rasgos: </li></ul><ul><ul><li>Una cultura adaptiva que abraza el cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Reglas mínimas que estimulan la auto-organización, combinada con auto-disciplina para ceñirse a esas reglas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Colaboración e interacción intensivas entre la comunidad del proyecto </li></ul></ul>
    10. 10. <ul><li>¿Y qué acerca de las fases de planeación, arquitectura y requerimientos seguidas hasta hoy? </li></ul><ul><li>Respuesta simple: </li></ul><ul><li>En esta etapa: Estas cosas son actividades, no fases. </li></ul>
    11. 11. Sistema Complejo Adaptivo <ul><li>Es un ensamble de agentes independientes </li></ul><ul><li>Que interactúan para crear un sistema </li></ul><ul><li>Cuya interacción es definida por el intercambio de información </li></ul><ul><li>Cuyas acciones individuales se basan en un sistema de pocas reglas internas </li></ul><ul><li>Que se auto-organizan en modos no lineales para producir resultados emergentes </li></ul><ul><li>Que exhiben características de orden y caos </li></ul><ul><li>Que evolucionan con el tiempo ** </li></ul>
    12. 12. <ul><li>Para proyectos ágiles, el ensamble incluye: miembros de la Red, team de coordinación, clientes, proveedores, ejecutivos y otros participantes que interactúan entre sí de modos diversos. </li></ul><ul><li>Investigadores científicos y de teoría gerencial han mostrado que un juego simple de reglas puede generar comportamientos y resultados complejos, sea en colonias de hormigas, sea en teams (equipos) de proyectos. </li></ul><ul><li>Las reglas complejas (y no las reglas simples individuales que generan comportamientos complejos del sistema) se vuelven a menudo burocráticas . </li></ul>
    13. 13. <ul><li>Los enfoques newtonianos predicen resultados. </li></ul><ul><li>Los enfoques CAS crean resultados emergentes. </li></ul><ul><li>“ La emergencia es una propiedad de los sistemas complejos adaptivos que crea una mayor propiedad del todo (comportamiento del sistema) a partir de la interacción de las partes (comportamiento auto-organizativo de los agentes). El comportamiento emergente de los sistemas no se puede explicar completamente con la medida de los comportamientos de los agentes. Los resultados emergentes no se pueden predecir en el sentido normal de relaciones causa-efecto, sino que pueden ser anticipados creando patrones que hayan previamente dado los mismos resultados” </li></ul>
    14. 14. Principios guía <ul><li>En los equipos de alto rendimiento, “los líderes manejan los principios y los principios manejan al grupo de tareas”. </li></ul>
    15. 15. Seis principios <ul><li>Valor del cliente mediante productos innovadores </li></ul><ul><ul><li>Entregar valor del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Emplear entrega de resultados iterativa y basada en últimos requerimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Impulsar excelencia técnica </li></ul></ul><ul><li>Estilo de gerencia liderazgo-colaboración </li></ul><ul><ul><li>Estimular la exploración </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir equipos adaptivos (auto-organizativos, auto-disciplinados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Simplificar </li></ul></ul>
    16. 16. Emplear entrega iterativa de features Impulsar excelencia técnica Dar valor del cliente Entrega del producto Construir teams adaptivos Simplificar Estimular exploración Liderazgo - colaboración
    17. 17. <ul><li>Las burbujas “dar valor del cliente” e “impulsar la excelencia técnica” están relacionadas con “construir teams auto-organizativos” </li></ul><ul><li>Esta relación nos recuerda que el producto es construido por interacciones de individuos competentes que se están constantemente auto-organizando . </li></ul><ul><li>De igual modo “impulsar la excelencia técnica” y “estimular la exploración” están relacionadas en el sentido de una meta clave que es disminuir el costo del cambio </li></ul>
    18. 18. Entrega vs. Mejoras adaptables <ul><li>APM es un modelo prejuiciado hacia la ejecución </li></ul><ul><li>Rol primario de un APM Manager: facilitar la creación de la visión del producto y guiar al team para hacer realidad esa visión. </li></ul>
    19. 19. Entrega iterativa de features <ul><li>El desarrollo iterativo basado en features se puede definir por cuatro palabras claves: </li></ul><ul><ul><li>Iterativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Basado en features </li></ul></ul><ul><ul><li>Timeboxed </li></ul></ul><ul><ul><li>Incremental </li></ul></ul>
    20. 20. <ul><li>Iterativo significa que construimos una versión parcial del producto y luego expandemos esa versión mediante períodos cortos sucesivos de desarrollo seguidos de revisiones y adaptaciones. </li></ul><ul><li>Las iteraciones están restringidas para dar resultados dentro de un período – timebox  cierre forzado </li></ul><ul><li>Desarrollo incremental significa que construimos de tal forma estos productos que serán implantados al final de una o más iteraciones </li></ul><ul><li>Para las empresas en red, el desarrollo iterativo y la entrega incremental se han vuelto una ventaja competitiva. </li></ul>
    21. 21. Features <ul><li>Las iteraciones son la mitad de la historia; la otra mitad se llama ‘features en lugar de tareas’ </li></ul><ul><ul><li>A los clientes no les importan las tareas </li></ul></ul><ul><li>El enfoque de entrega de features ayuda a definir una interfaz trabajable entre clientes y desarrolladores </li></ul><ul><li>La gerencia senior se limita a feature management, no a task management; pueden recortar features, pero no tareas. </li></ul><ul><li>Los features pueden demostrarse de modo relativamente barato y pueden ser fácilmente cambiados. </li></ul><ul><li>Los features están más cerca de la realidad que cualquier otro artefacto intermedio; indican progreso real, no artificial </li></ul>
    22. 22. Produciendo beneficios tempranos <ul><li>Con las timeboxes se trata de forzar decisiones difíciles </li></ul><ul><li>Todo producto tiene un grupo de features que constituye su mínimo conjunto viable </li></ul><ul><li>Al forzar decisiones difíciles temprano y seguido se le da al team más opciones para resolver problemas. </li></ul><ul><ul><li>Se administra el riesgo, porque no hace falta construir todo el producto para saber si se puede cumplir con cierta especificación. </li></ul></ul><ul><li>Entregas parciales pueden proveer beneficios anticipados. </li></ul>
    23. 23. Reducción progresiva del riesgo <ul><li>Si un proyecto no tiene riesgos, no lo haga </li></ul><ul><li>Puede darse una combinación de: </li></ul><ul><ul><li>Riesgo técnico – una nueva arquitectura tecnológica para nosotros </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgo de features – No estamos seguros de cómo deberían verse los features </li></ul></ul>
    24. 24. Impulsar Excelencia Técnica <ul><li>La excelencia técnica vale porque provee valor del cliente </li></ul><ul><li>Los gerentes de proyecto deben ser impulsadores de excelencia técnica </li></ul><ul><li>Impulsar excelencia técnica requiere que el project manager y los miembros del team en general entiendan lo que significa para el producto, la tecnología y las habilidades de la gente que hace el trabajo. </li></ul>
    25. 25. Estimular la exploración <ul><li>Los grandes exploradores definen metas que inspiran a la gente </li></ul><ul><li>Los equipos innovadores son liderados, no gerenciados </li></ul><ul><li>Los grandes nuevos productos, las ampliaciones extraordinarias a los existentes y las nuevas iniciativas creativas de negocios son llevadas por la pasión y la inspiración. </li></ul><ul><ul><li>Los gerentes de proyecto que se focalizan en diagramas, presupuestos e histogramas llevan a sus equipos a la mediocridad. </li></ul></ul>
    26. 26. Espacio compartido <ul><li>Hay que estar al tanto de quien necesita interactuar en qué momento y cuál debe ser el espacio compartido para que esto suceda. </li></ul><ul><li>La entrega de features a intervalos frecuentes es un espacio compartido que lleva a interacciones creativas y es clave para estimular la innovación </li></ul>
    27. 27. No basta el estímulo <ul><li>La inspiración debe ser apoyada con políticas y prácticas dentro de una red. </li></ul><ul><li>3M da a sus investigadores tiempo para investigación de ideas por cuenta propia. </li></ul><ul><li>3M también mantiene una serie de premios muy prestigiosos en la empresa para reconocer: espíritu emprendedor, diseminación de tecnología, estimulación de nueva tecnología y fertilización cruzada de ideas. </li></ul>
    28. 28. Caso de IDEO Gana más competencias de diseño que cualquiera otra firma <ul><li>Características que dice su Gerente General </li></ul><ul><ul><li>Totalmente dedicados al resultado final </li></ul></ul><ul><ul><li>Tienen un deadline ligeramente ridículo </li></ul></ul><ul><ul><li>El grupo es irreverente y no jerárquico </li></ul></ul><ul><ul><li>El equipo es completo y respetuoso de su diversidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajan en un espacio abierto, ecléctico óptimo para flexibilidad, trabajo de grupo y brainstorming </li></ul></ul><ul><ul><li>Se sienten facultados para obtener lo que necesitan </li></ul></ul>
    29. 29. Caso de IDEO <ul><li>Viendo la lista de Kelley, notamos que la innovación proviene de romper rigideces – interpersonales, espacio, organizacionales-concentrándose en el resultado final y en su límite de tiempo. </li></ul><ul><li>Desarrollar excelentes productos particularmente nuevos, versión 1.0- requiere más exploración que control de un plan </li></ul>
    30. 30. Estimular la Interacción <ul><li>La capacidad de los equipos auto-organizativos radica en la colaboración </li></ul><ul><li>La calidad de los resultados de esta colaboración depende de: confianza, respeto, flujo libre de información, debate y participación activa. </li></ul><ul><li>La línea entre confianza y arrogancia es delgada </li></ul><ul><li>Preguntas constantes: ¿Están las personas correctas coordinando entre ellas acerca de los cosas correctas en el momento correcto? ¿Está la información correcta disponible en el momento correcto? </li></ul><ul><li>Información compleja tácita es primariamente transferida mediante interacciones y conversación (70-75%)? Entender y no documentar es la meta de la transferencia. </li></ul>
    31. 31. Decisiones participativas <ul><li>Hay miles de decisiones, grandes y pequeñas, que se toman a lo largo de la vida de un proyecto. Cómo las toma el team determina si es o no es colaborativo. </li></ul><ul><ul><li>Por cada decisión clara, hay 10 de lógica posible... </li></ul></ul><ul><li>No hay ninguna serie de pasos que garantice la innovación; la innovación emerge de la fusión de ideas que se expanden gradualmente como resultado de la interacción. </li></ul><ul><li>Cuando un individuo se compromete con un feature determinado para una iteración, acepta dar cuentas por ese resultado. </li></ul>
    32. 32. Auto-disciplina <ul><li>La autodisciplina habilita la libertad y el ‘empowerment’ </li></ul><ul><li>Cuando individuos y equipos quieran más autonomía deben ejercer mayor auto-disciplina </li></ul><ul><li>Uno de los peligros del desarrollo centrado en procesos es que remueve los incentivos a la auto-disciplina </li></ul>
    33. 33. Individuos auto-disciplinados <ul><li>Aceptan responsabilidad por los resultados </li></ul><ul><li>Confrontan la realidad con un pensamiento riguroso </li></ul><ul><li>Entran en interacciones y debate intensos </li></ul><ul><li>Trabajan gustosamente en un marco auto-organizativo </li></ul><ul><li>Respetan a sus colegas </li></ul>
    34. 34. REGLAS GENERATIVAS Principio de un sistema Ágil!
    35. 35. Reglas Generativas <ul><li>Regla No. 1: “Use su buen juicio en todas las situaciones. No habrá reglas adicionales” (Collins y Porras 1994) </li></ul><ul><li>Principios simples (reglas) son una faceta de la “swarm intelligence” de la teoría de complejidad. Esta es la idea de que el juego correcto de reglas simples aplicadas dentro de un grupo de individuos altamente interactivos , genera comportamientos complejos tales como innovación y creatividad </li></ul>
    36. 36. Ejemplo de Capital One <ul><li>Jim Donehey, antiguo CEO, usó las siguientes 4 reglas simples: </li></ul><ul><ul><ul><li>Siempre alinear las actividades de IT con el negocio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usar buen juicio económico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ser flexible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener empatía por otros en la organización </li></ul></ul></ul><ul><li>Esto no describe todo lo que los empleados tenían que hacer, pero tampoco lo haría un documento de 400 páginas </li></ul>
    37. 37. Aproveche la Red Virtual: <ul><li>Red RADAR en Patagonia. </li></ul><ul><li>http://ar.geocities.com/redtrelew/ </li></ul><ul><li>Correo: [email_address] </li></ul>

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