Presentación IESE Kari J.Kvaerner.

1. Transformation& Innovation: Preparing Tomorrow’sHealth Care
DirectorofInnovationKari J. KværnerSeptember 2014

2. Curriculum Vitae Kari J Kværner, M.D., Ph.D., MHA Director of Innovation, Oslo University Hospital 2010 - Professor UiO 2003 - Director of Research, Ullevål University Hospital 2009 -10 Solstrandkurset for toppledere AFF/NHH (2010) Director of Innovation, Medinnova (Rikshospitalet) 2007-9 MHA UiO (Medical leadership and gender) CEO Confidence Medesign 1999-2002 Ph.D. UiO (genetic epidemiology l996) ENT-physician 1990-2007 M.D. University of Oslo (l986) Federal contracts and grants research 25 mill NOK, start-up capital 17 mill, 68 publications, 8 PhDs

3. Kari Jorunn KværnerDirector of innovationOslo University HospitalFrom white coat Physician CONSULTANCY Problem solver
Tinnitis, cancer, dizziness
Supervision of phD candidates
Teaching
Chronic disorders
Coach and motivator
Foto: Oslo Medtech

4. ONE day at Oslo University Hospital
•3300 Patient consultations
•360 «911»-ambulances
•1800 Patients transported
•2000 Porter activities
•26 Births
•Expenditures: 7 mill $ (3 billion $ budget)
•15000 Employees at work
•2160 Dinners served
•15 tons of washed linen and uniforms Oslo University Hospital is the local hospital for6 districts, area hospital for 12 districts, regional hospital for Eastern and Southern districts and national hospital in spesific areas of the country

5. Oslo University Hospital
CEO
Bjørn EriksteinFinance, Legal Affairs and Information Technology Integration and International CollaborationMedicine, Health and Development
Human Resources
Communication
Research, Innovation and Education
Patient Safety
Division of Medicine
Women and Children´s DivisionDivision of Cancer Medicine, Surgery and Trans- plantationDivision of Mental Health and Addiction
Division of Cardio- vascular and Pulmonary Diseases
Division of Surgery and Clinical Neuro- science
Division of Emergen- cies and Critical Care
Division of Diagnostics and Inter- ventionOslo Hospital ServicesCancerRegistryBoardCancer RegistryThe Clinic of Innovation

6. Agenda:
1.The key drivers to innovate in the health system
2.Best practice: objectives & results achieved
3.The importance of the collaborative or open innovation: how to succeed in innovation collaborating with other organizations

7. Idépoliklinikken
The keydrivers to innovatein thehealthsystem
Tomorrow’shealthcare–howdo wesucceed?
The threemainhealthchallenges

8. The range of innovations…..

9. Radical innovations in health care over time
•Gastric ulcer: from knife to tablets
•Heart infarction: from bedside treatment to surgery
•Surgery: en-bloc treatment raises survival possibilities
•Cancer treatment: from standardized to personalized
•Othropedic surgery: When everything can be offered –how do we choose?
•From open surgery to endoscopy: simulation training becomes compulsory

10. Today’s healthcare system has developed incrementally during the past 60 years, whilst the challenges facing it now require more radical and rapid change.

11. Idépoliklinikken
Tomorrow’shealthcare–howdo wesucceed?

13. Are wejust putting outthefire?
Kari J. Kværner 2014

14. …or areweableto addresstheneedsoftomorrow?
Kari J. Kværner 2014

15. Idépoliklinikken
The threemainhealthcarechallenges

16. 1.«MyHealth2020»
2.The needfor integratedICT- infrastructureand services
3.The adoption, diffusionofintegratedpatient-centricinnovationsinvolvingthehealthcareindustry
Main healthcarechallenges: IdépoliklinikkenRising costs, an aging population, rising public expectations and lack of health care workers

17. «MyHealth2020»
1.Improvedconditionsfor thechronicallyill
(using80% ofhealthcareresources?)
1.Preventive care= self-carein comingyears
Idépoliklinikken
Focusonpatient-centricneeds

18. Idépoliklinikken
Requirescollaborationbetween
a.Health careproviders
b.Health careindustry
c.Health careuser(citizen/patient) –whoidentifiestheneeds
Infrastructure–howdo wesucceedwithintegratedcommunication? (ICT)

19. Kari J. Kværner 2014Hospital needed10 monthsdiagnosingcancer
The ICT systems aredysfunctionaland communicationacrosstreatmentlevelsinadequate
The need for integrated patient-centric innovations in healthcare

20. Idépoliklinikken
Our best practice: objectivesand results
Building innovationculture
Innovationportfolioand projectmanagement
The challengeofimplementation

21. Idépoliklinikken
Buildinginnovationculture

22. InnovationDirectoratOslo UniversityHospital: Kari J. Kværner

23. Innovation at Oslo universitetssykehus in brief
•2007 –The Clinic of Innovation established at Ullevaal University Hospital
•2009 –2012 KASK Innovation, EU-collaboration with Sweden and Denmark
•2009 Co-development with Induct Software
•7. juni 2010 launching our webportal www.idepoliklinikken.no-available to EVERYONE
Photo: Kari J. Kværner (Medinnova) and Andreas Moan (Director of Research Ullevaal University Hospital) establiched Idépoliklinikken 17th of August 2007

24. Innovation
Culture
Action Plan
2013-2014
Innovation
Strategy 2011
Innovation Advisors in
all Clinics/Departments
Hospital Innovation Advisory
Board
Physically Meeting Place
at Clinic of Innovation
Intervensjons-senteret/
NorMit
Municipality
Collaboration Competetions
Virtual Meeting
Place (Induct
Platform)
E-learning

25. Idépoliklinikken
Innovationportfolioand management

26. IdépoliklinikkenCommercial innovationNon-commercial innovationInven2 -from research to businessIdépoliklinikken -Your idea is of value!
The Clinic of Innovation is the coordinative platform for innovation in Oslo University Hospital and is the contact hub for innovative collaborations with industry and other health care insititutions
Our strategic innovation tools

27. How do we work?

28. IdépoliklinikkenInven2 –turning top science into business
Diagnostic cardiac disease marker
Test for hjertesykdom -en vellykket lisens som gir betydelige midler tilbake forskning. Pro-BNP er et peptid som produseres i hjertet. Dr. Med. Christian Hall dokumenterte sammenhengen mellom peptidet og hjertesvikt og utviklet en metode for å måle pro-BNP mens han forsket ved Ullevål Sykehus. Professor Hall kontaktet Inven2 (tidligere Medinnova) for å få vurdert de kommersielle mulighetene.
Etter en positiv evaluering ble metoden patentert, og Medinnova inngikk en lisensavtale med F. Hoffmann-La Roche Ltd på vegne av sykehuset og professor Hall.
Pro-BNP-testen er lansert globalt og metoden anvendes i dag i mer enn 120 land.
Inntektene fra lisensavtalen har resultert i mange titalls millioner til forskning.
Licence income of 10 mill NOK yearly /10 years to innovator.

29. IdépoliklinikkenInven2 –turning top science into businessEarly diagnosis of colon cancerTykk-og endetarmskreft (tarmkreft) er den nest mest vanlige og dødelige kreftsykdom i Europa. Ofte får pasienter først diagnosen når kreftcellene har spredd seg. Fjerning av forstadier og tidlig oppdagelse av kreft vil bidra til at flere blir kurert. Professor Ragnhild A. Lothe og hennes forskningsgruppe har i flere år arbeidet for å finne bedre måter for tidlig diagnostisering, og har sammen med Inven2 patentert et panel av biomarkører velegnet for å oppdage kreft i tidlig stadium. I februar 2012 ble det signert lisensavtale mellom Inven2 -OUS og Oxford Gene Technology basert på biomarkører oppdaget av Lothe og kolleger. Dette bioteknologiselskapet skal utvikle en blodbasert test for tidligdeteksjon av tarmkreft.
Photo: Rolf I. Skotheim, Ragnhild Lothe and Arild Nesbakken
Adding to clinical excellence and availability of knew knowledge.

30. Idépoliklinikken
Inven2 –turning top science into business
Epigenetic research tools 5-hMC
Profesor Arne Klungland forsker på mekanismer for genreparasjon og regulering.
En av de mest aktive forskningsområdene innenfor genregulering er epigenetisk regulering, deriblant gjennom kjemisk modifikasjon av genene, som er kjent å bidra til kreftutvikling og differensiering.
En nylig identifisering av den biologiske rollen til den modifiserte DNA-basen 5-Hydroxymetylcytosin har utløst et stort behov for
forskningsverktøy for å påvise modifikasjonen, og skille den fra en annen nært beslektet form. Gruppen til professor Klungland har funnet opp 3 separate metoder for deteksjon av denne modifiserte basen, med ulike egenskaper og anvendelses-områder. Den første oppfinnelsen ble lisensiert av Inven2 til Zymo Research i juli 2012, og et produkt var på markedet allerede i september 2012. De to andre oppfinnelsene er under aktiv kommersialisering.
A large portiofolio –and market – for research tools.

31. Idépoliklinikken
Idépoliklinikken –din idé gir verdi!
ALMAs house –Simulation Apartment for individuals with cognitive impairmentGeriatrisk ressussenter i Oslo kommune har videreutviklet konseptet Alma-hjelpemiddel- perm og planla Almas hus -en simulerings- leilighet som demonstrerer demensvennlige fysiske omgivelser og produkter. Hit kan brukere: personer med kognitiv svikt, demensrammede, pårør ende, helsepersonell og andre fagpersoner se og prøve hjelpemidler, teknologi og løsninger for tilrettelegging som skal støtte demens- rammede og deres pårørende. IDÉPOLIKLINIKKENS BIDRAG:
•Søkt og fått innvilget midler fra Norsk Designråd Design Pilot
•Ansatt tjenestedesignbyrå LiveWork for å utvikle plan for hvordan man kan drifte simuleringsleiligheten på best mulig måte
•Syngliggjøring av prosjektet med bl.a digitale historiefortellingerProsjektet startet i mars og ble avsluttet oktober 2012.

32. Idépoliklinikken
Idépoliklinikken –din idé gir verdi!
Acute illness in the elderly -in home care
Flere skrøpelig eldre bor hjemme i egen bolig. Oppfølging av hjemme- sykepleier og økt sårbarhet for forverrelse av helsetilstand. Noen må oppdage funksjonsvikten, noen må varsle og noen må sette i gang tiltak. Utfordring:
•Stort tidspress og mangelfull kontinuitet i hjemmetjenesten
•Mangelfull samhandling mellom hjemmetjenester og fastleger
•Mangelfull samhandling mellom kommunen og sykehuset.
For å sikre tidlig oppdagelse av funksjonssvikt, er det i samarbeide mellom hjemmetjeneste, fastleger og sykehusleger utviklet en sjekkliste SAFE (Subakutt Funksjonssvikt Hos Eldre).
Denne benyttes nå av hjemmetjenesten, og de mest sårbare hjemmeboende eldre blir regelmessig og systematisk undersøkt med tanke på om det er skjedd endringer.
Idépoliklinikken har laget undervisningsvideo i bruk av sjekkliste og utfører verdivurderinger.

33. Idépoliklinikken
Idépoliklinikken –din idé gir verdi!
Ambulant services –decubitus treatment
UTFORD
Hvilken tjeneste – behandling ved poliklinikk eller mobil sårbehandling – er den beste for pasient, ansatt, sykehus og samfunn?
LØSNINGSFORSLAG:
Flytte spesialistbehandlingen fra sykehuset og ut til pasienten. Det etableres et ambulerende sårteam som rykker ut ved henvisning til sykehjem.
ØNSKET RESULTAT:
God informasjonsflyt mellom spesialistene og pleierne, og bedre oppfølging av pasientene.
SAMARBEID: Oslo universitetssykehus og sykehjemsetaten, Oslo kommuneKost-/nytte evaluering er utført av Idépoliklinikken:
•Resultat og anbefaling:
•Stor pasientnytte
•God kunnskapsoverførig – (ansattnytte)
•Samfunnsmessig gevinst
•OUS får netto-tap pr pasient med dagens insentiver for poliklinikker
•Synliggjøring: Brosjyre og digital historiefortellingProsjektet avsluttet desember 2012.
Idépoliklinikken

34. «If the patient could decide» -diagnosis and treatment of breast cancer

35. Challenges
«Random» referrals
•Several diagnostic «routes» for patients consequences for waiting times
•Often referrals with incomplete information
Non-standardized
•Diagosisand treatment of breast cancer at Oslo University Hospital followed several routes
•Prolonged waiting times for pasients with «clinical problem-related breast diagnosis»
•Newspapers reported waiting times of 12 weeks or more
Several locations
•Diagnosis and treatment both at Ullevaal and Radiumhospitalet
•Postponed plans for Breast Cancer Center
Kilde: Rapport «Optimalt pasientforløp for pasienter med klinisk problem bryst i OUS.» Oppdragsgivere: Klinikkledere i KDI og KKT

36. Help from Service designers to provide «New Service»
Goal:
•Reduce waiting times 75 %
•Reduce diagnostic insecurity > 50 %
•To create an understanding of the concept « patient-centered care »
•To create a model that can be implemented and communicated in other hospitals

37. Approach
Patient focus: Patient interviews, not the «system-approach» The total process as viewed by employees, management and patients. Employee interviews.

38. The stepwise project process

39. Summing up employee insightsNoise and interruption disturb our working procedures
•Time spilled
•Prolonged waiting times
•Working conditions less satisfactory Interpretative delays
•Work duplicates
•Follow-up of those who wait for answers
•Prolonged patient flow

40. Summing up patient insights
•The waiting time feels awful when you are uninformed.
•The first meeting with Oslo University Hospital is characterized by non- personal information, lack of contact and precision between professionals and the patient.
•The patient have confidence in the professional competence of the hospital, but feels responsible for the progression of her own patient care.
•Diagnostic transitions are the key bottlenecks.
•Once the cancer diagnosis is communicated, the patients report that follow-up and further communication is satisfactory and ”positive”.

41. The solution
•Onecommon referral center and improve quality of referral information from GPs
•Radiologists prioritize referrals every day according to a «severity score»
•The hospital takes responsibilityfor the patient from day 1 (informs GP)
•The hospital call the patients for appointment within 1-3 days
•All the investigative procedures take place within oneday
•Agreement with private contractors in order to provide enough radiological services (Aleris og Unilabs)
•Pasient coordinator follow-up through treatment
•Daily interdisciplinary meeting/video conference between Radiumhospitalet and Ullevaal

42. Howto succeedwhilewaitingfor a nationalhospital referralsystem? Postadresse: Oslo University Hospital, Ullevål Henvisningskontoret for bryst og endokrinkirurgi Postboks 4956, Nydalen, 0424 Oslo
Direkte tlf nr 23 01 65 25
Telefontid: kl 8:30-11:00 og kl 12:00-14:00
Faks nummer til henvisningsmottaket: 23 01 65 35Private contractors

43. 90 % reduction in waiting time:
12 weeks to 1

44. Idépoliklinikken
Implementationrequirescollaborativeinnovation
The challengeofimplementation
How to spreadand developskills in innovation

45. Idépoliklinikken
The challengeofimplementation

46. Valuation focusEvaluation of innovation projects

47. Innovations: what is the price tag of the problem and generated value? All innovations:
•Clear goal
•Defined measurements
•Pre-and post pilot estimates
•Motivate and engage innovator teams
* *mini-HTA Innovasjon
Employee health valuePatient health valueSocietal health value
Cost-effectiveness hospital/
patient pathway* Entrepreneurial value
Our
value tags

48. •Problem clarification
•Objective specification
•Detailed process flowchart mapping, including information exchange, documents flow and patient pathway flow
•Selection of sub-item measurements
•Choice of methodological design (pre-post sampling, case-control etc)
Our value assessment routines –
focusing on patients & employees,
hospital & community

49. IdépoliklinikkenIdépoliklinikken –din idé gir verdi! Ambulant services –decubitus treatmentINTRODUCTIONHvilken tjeneste –behandling ved poliklinikk eller mobil sårbehandling –er den beste for pasient, ansatt, sykehus og samfunn? LØSNINGSFORSLAG: Flytte spesialist-kompetansen fra sykehuset og ut til pasientene. Det etableres et ambulerende sårteam som rykker ut ved henvisning til sykehjem. ØNSKET RESULTAT: God informasjonsflyt mellom spesialistene og pleierne, og bedre oppfølging av pasientene. SAMARBEID: Oslo universitetssykehus og sykehjemsetaten, Oslo kommuneVerdivurdering er utført av Idépoliklinikken:
•Stor pasientnytte
•God kunnskapsoverføring
•Redusert antall kontroller
•Samfunnsmessig gevinstPå landsbasis ca 600 pasienterSamfunnsgevinst på ca 4,2 mill kr pr årUtfordring: OUS får netto-tap pr pasient med dagens insentiver for poliklinikkerIdépoliklinikken
EURm 0.5

50. IdépoliklinikkenIdépoliklinikken –din idé gir verdi!
Homecare service nurses
specialized in wound care treatment
INNLEDNINGDet ble rekruttert 4 sykepleiere fra bydelene. Disse fikk opplæring i sårstell fra Hudpoliklinikken ved OUS, og fikk deretter ansvar for kunnskapsspredning til-og oppfølging av de andre pleierne i de respektive bydelene. Kontrollgruppe fra 6 andre bydeler.
Påbasis av innsamlede data i pilotperioden er det beregnet en økonomisk gevinst for samfunnet påca 26000 kroner pr år pr sårpasient ved innføring av ny praksis. Pålandsbasis vil dette bety en økonomisk gevinst påca 60 millioner kr pr år.
Pasientnytten er overbevisende da antall ferdigbehandlede sår er økt fra 7 i kontrollgruppen til 20 i intervensjonsgruppen.
Antall kontroller ved Hudpoliklinikken gått kraftig ned (58 %) og sårene grodd raskere for intervensjonsgruppen enn for kontrollgruppen. Idépoliklinikken
EURm 8EURm 8

51. Idépoliklinikken
Idépoliklinikken – din idé gir verdi!
Telemedicine - pressure ulcer
treatment spinal cord injury patients
Pilotprosjekt ledet av
Sunnaas sykehus i samarbeid
med
kommunehelsetjenesten.
Konsultasjonene besto av
hjemmesykepleier med
veiledning fra et tverrfaglig
sårteam fra Sunnaas via
kamera.
Totalt ca 5000
ryggmargsskadde pasienter i
Norge. Mellom 100-200 får
en ryggmargsskade pr år.
85 % vil før eller siden
utvikle trykksår. Noen vil få
poliklinisk behandling og
andre blir innlagt.
I vår beregning tar vi
utgangspunkt 50/50 fordeling
av sykehusinnleggelse og
poliklinisk behandling.
Innleggelse: 2,61 milliarder kr
Poliklinisk: 567 millioner kr
Ved å tilby poliklinisk
telemedisinsk behandling i 50%
av denne pasientgruppen, vil
dette utgjøre en kostnad på
82,9 millioner kroner.
Gevinst: Tilbud om poliklinisk
telemedisinsk oppfølging av
ryggmargsskadde med trykksår
vil gi en økonomisk gevinst på
3,09 milliarder kroner.
Idépoliklinikken
Nurs with patient doing homevisit
Doctor at Sunnaas Hospital
EURm 385

52. Idépoliklinikken
Idépoliklinikken –din idé gir verdi!
Palliative care team -Nationwide
Samarbeidsprosjekt mellom OUS og bydel Østensjø, Oslo kommune.
Målet:
Utvikle en tjeneste hvor pasienter med palliativt pleiebehov får muligheten til å bli hjemme, unngå innleggelse på sykehus.
Inkludert i tjenesten:
«bed side» opplæringsprogram i samarbeid med bydelens kreftkoordinator og sykepleiere.
Tall fra pilotprosjekt i 2009 med 25 palliative pasienter viser at de levde i gj.snitt 74 dager fra den lindrende behandlingen startet.
Ett døgn på sykehus koster 8000 kroner. 25 pasienter fikk til sammen 41 besøk fra teamet, hvorav 85 % med lege alene, 15 % med sykepleier i tillegg. Ut fra dette trekkes slutning at en pasient, omregnet til år, får 4,92 palliative behandlinger pr år. Kostnaden for et gjennomsnittbesøk er 1990 kroner. I Norge i dag dør 1225 personer hjemme. Hvis dette tallet dobles, som følge av palliativt tjeneste vil samfunnet kunne spare 722 mill.kr pr år. IdépoliklinikkenEURm 100

53. IdépoliklinikkenIdépoliklinikken –din idé gir verdi! Mobile X-ray diagnosis
Mobile røntgentjenester er utført i en årrekke i Ahus og OUS.
Utfordring:
Prosjektfinansiert og ikke implementer som varig løsning.
Målgruppe: Sykehjemspasienter
Variasjoner:
Ulike avstander fra sykehus til sykehjem
Beregnet fortjeneste på landsbasis ca 5,5 mill kr pr år
Det er da lagt til grunn at ca. 50 % av sykehjemspasientene vil ha behov for å bli sendt til røntgen i løpet av ett år. Tjenesten retter seg mot sykehjemspasienter. Dette er en gruppe pasienter som er ytterst sårbar, og bør ikke utsettes for de belastningene transport til og fra sykehjemmet med venting og behandling i fremmede omgivelser. Mobilt Røntgen utføres uten denne typen belastninger og vil derfor åpenbart være gunstig for pasienten. Idépoliklinikken
EURm 0.7

54. What is common to all five projects?
•Specialist health care reaches out to the patients
•Specialist knowledge transfer to homecare and nursing home
•Indisputable patient benefit
•Huge staff benefits -knowledge sharing gives less burden on specialist health care
•Considerable social benefit

55. Howto spreadand developskills in innovation?

56. IdépoliklinikkenWeneedto collaborateby openinnovationto reachcommongoals!

57. IdépoliklinikkenTowardsa global innovationcommunity?

58. IdépoliklinikkenFrom projectto adoptionand diffusion
a.Systematicimplementationworkto shareGOOD PRACTICE
b.National UniversityHospital InnovationNetwork
c.Collaboration withmunicipalities
d.Cost-benefitdocumentation
e.Innovationindicators(standarsjonsindikatorer(tenke likt om hva som er nyttig)
f.Bruk av felles kommunikasjonsverktøy for innovasjon
Innovationand transformation–it takeseffortto becomegame- changers…..

59. Akershus University HospitalIdepoliklinikken@ahus.no
St. Olavs University Hospital
Oslo University Hospital2010Clinic of Innovation web infrastructure for innovation processing with Induct Software www.idepoliklinikken.noHaukeland University HospitalIdémottaketUniversity Hospital of North Norway
Stavanger UniversityHospitalNational innovation network for University HospitalsInduct Software solution

60. Ullevaal University Hospital -Oslo17. Aug 2007Clinic of Innovation is founded
Iceland22. Aug 2007 OsloNordic Meeting of University and Hospital CEO´sDenmarkwww.ideklinikken.dkResearch Directorat Aalborg Hospitaltogether with Oslo invitesSwedenSahlgrenska University Hospital to join Oslo and Aalborg in EU projectKASK Innovation2009 –2012Oslo University Hospital2010 -2013Clinic of Innovation develops web infrastructure for innovation processing with Induct Software www.idepoliklinikken.noLondonNHSCollaborationCIMITBostonCollaboration
USAHarvardBusiness ReviewCOI discussed on home page
1.
2.
3.4.
5.
6.7.8.
9. Induct Software solutionCEO Paul Levy, Beth Israel DeaconessMedical Center Home page 24. Aug 2007England, Barcelona/CatalonyaDenmark, Sweden, Finland

61. Summing up: How to engage patients, staff and partners in innovation processes?

62. Innovasjons
-kultur
Handlingsplan
2013-2014
Innovasjons-strategi
2011
Innovasjonskontakter i
alle klinikkene
Innovasjonsutvalg
Fysisk møteplass
Idépoliklinikken
Intervensjons-senteret/
NorMit
Samarbeidsavtale
med Helseetaten

63. 1.Bottom-upinnovationprocess: Howto facilitateinnovationprojectsin healthcare
2.Topdowninnovationprocess: Spacesand toolsto impulseinnovationprocess
3.Building innovationculture: A continuum-to facilitateand promoteinnovationin organizations
4.The implimentationchallenge: Networks and stepsto adopt& spreadinnovations
5.Public procurement: A toolto stimulateinnovation
The big five

64. Summing up -agenda:
1. The keydrivers to innovatein thehealthsystem
•Tomorrow’shealthcare–howdo wesucceed?
•Three mainhealthchallenges: patient-centredcare, ICT infrastructureand adoptionand diffusion
2. Our best practice: objectivesand results
•Continuouslybuildinnovationculture, stimulateemployeeegagementand documentbenefitsin innovationprojects!
3. Implementationrequirescollaborativeinnovation
•Sharingbest practicerequirescost-benefitanalysis, networkcommunicationand theabilityto implementand spread

65. It’s all about people…

66. Boarding completed!

67. Questions?
Idépoliklinikken: https://www.idepoliklinikken.no/
Tlf: 23 02 70 23idepoliklinikken@ous-hf.no
A video of the project can be found here: http://vimeo.com/95807106

68. Bottom-up innovation process: How to facilitate innovation projects in healthcare
•1:1 contacts -it's all about people
•Make alliances
•Form networks to reduce "the silo organization"
•The first idea is fertilizer for new ideas and innovations
•Competitions and prizes
•Communicate and share the good stuff!
•Foster enthusiasts!
•Share information and foster co-work: a web-portal is very useful!
•Assiduity
•Resources is necessary!!!!!

69. Top down innovation process: Spaces and tools to impulse innovation process
•Top-level commitment is needed, board commitment? Always include commitment of department heads
•Form innovation strategy and action plan -remember to include "antagonists" i the process
•Choose best practice areas for innovation based on hospital needs
•Creating health care infrastructure for innovation = top priority
•Show what others do: local, national and global networks of utmost importance

70. Building innovation culture: How do you facilitate and promote innovation in organizations?
•Always treat the inventor with the highest respect
•Build every strategic innovation move on enthusiasts
•Create a metaphor to gather around: A Clinic of Innovation?
•Communicate, communicate, communicate
•The employees knows where the shoe pinches -help them create better services!

71. The implimentation challenge: Steps to adopt an innovation
1.Head of department commits to implement the idea if it proves successful
2.Develop the promising ideas: project management & network collaboration takes stamina for all parts
3.Pilot
4.mini-HTAs* in processes and services: What is the price tag of the problem and generated value?
5.Pilot in at least another hospital/health care institution
6.Evaluate and conclude: what does it take to implement?
7.Adoption = positive evauation + head of department's commitment
* Health technology assessments

72. Public procurement: a tool to stimulate innovation
•A new and so far not properly refined to give value
•Always make sure industry is part of the developing process - also for process and service innovation
•It takes a common effort to find patient-centric treatment models of value in modern healthcare
•Rethinking healthcare financing and patient data security issues will be part of most new solutions

73. Oslo University Hospital HF is owned by the Norwegian Health Region South-east and consists of the previous Aker University Hospital , Rikshospitalet University Hospital , and Ullevål University Hospital. The enterprise delivers specialist health services and also covers the whole country, the health region, or Oslo in various disciplines. Oslo University Hospital HF is the largest University Hospital in Norway and is responsible for a large fraction of the medical research in Norway.