1. Parte III: Elementos de diseño de
sistema abierto
Teoría y Diseño Organiacional
Richard Daft
Presentación: Dr. Carlos Castro Q.

2. Concepto de entorno externo
Se define como todos los elementos que están
fuera de la organización y tienen el potencial
para afectarla en una o todas sus partes.
Para comprenderlo es necesario recordar que el
dominio de una organización es el campo que
elige para actuar; corresponde al nicho de la
organización.

3. Entorno de tarea
Comprende los sectores con los que la organización se
relaciona en forma directa y que tienen un impacto
directo en la capacidad organizacional para alcanzar
las metas; incluye los sectores:
• Industrial
• Insumos
• RH
• RF
• Mercado
• Tecnológico
• Económico
• Gubernamental
• Sociocultural
• Internacional

4. Entorno de Tarea
Sectores
Internacio
nal, global
Industrial
Industrial
Insumos
Insumos
RH
RH
RF
RF
Entorno
Gubernamental
Sociocultural
Mercado
Tecnológico
Económico

5. Influencia
• Necesidad de información acerca del entorno; y,
• Necesidad de recursos del entorno.
Las organizaciones tienen que enfrentar con éxito
la incertidumbre del entorno para ser
efectivas.
La incertidumbre incrementa el riesgo de que
fallen las respuestas de una organización y se
dificulte estimar los costos y las probabilidades
asociadas con las alternativas de decisión.

6. El entorno y la incertidumbre
Simple y estable: poca
incertidumbre
Simple e inestable:
moderada
incertidumbre
Complejo y estable:
moderada
incertidumbre
Complejo e inestable:
mucha incertidumbre

7. Como enfrentar un entorno cambiante
• Incrementando puestos y departamentos
• Favoreciendo la comunicación
interdepartamental
• Mediante la diferenciación y la integración
• Planeamiento, pronósticos y capacidad de
respuesta
• Implementando procesos administrativos
orgánicos con una organización interna mucho
más espontánea , con flujos libres y mucho más
adaptable.

8. Diferencias entre procesos
Mecanicista
Orgánico
Las tareas se dividen en partes
especializadas
Los empleados contribuyen a las
tareas comunes del departamento
Las tareas son rígidas
Las tareas se ajustan en equipos de
trabajo
Hay una estricta jerarquía
Menos control y pocas reglas
Conocimiento y control centralizados
en las jerarquías más altas
Conocimiento y control de las tareas
puede estar en cualquier lugar
Comunicación vertical
Comunicación horizontal

9. Dependencia de los recursos externos
Las organizaciones dependen del entorno pero
luchan por controlar los recursos que les provee
ese entorno tratando de minimizar o al menos
neutralizar la dependencia.
La vulnerabilidad de la organización se
incrementa si otros controlan los recursos vitales
por lo que prefieren ser lo más independientes
que les sea posible.

10. Como influir en los recursos externos
Estableciendo relaciones
formales
Influyendo en los sectores clave
Adquirir participación en la propiedad
Cambiar el lugar de los negocios o
dominio
Formar joint venture, empresas
conjuntas y sociedades
Emprender actividades políticas
Comprometer a los principales
participantes
Unirse en asociaciones comerciales
Reclutar ejecutivos
Evitar las actividades ilegales
Usar publicidad y relaciones públicas

11. Relaciones Interorganizacionales
Son transacciones de recursos, flujos y vínculos
relativamente perdurables entre dos o más
organizaciones. Eran consideradas un “mal
necesario” para poder obtener lo que la organización
requería.
En los últimos años han ido evolucionando hacia
ecosistema organizacional conformado por la
interaccción de una comunidad de organizaciones y
su entorno. Es así como organizaciones
competidoras pueden ahora establecer áreas de
mutua cooperación que redunda en beneficios
mutuos.

12. Procesos horizontales
En el nuevo mundo de los ecosistemas
organizaciones prevalecen los procesos
horizontales en sustitución de las estructuras
verticales.
Los gerentes aprenden a ver y apreciar el entorno
de abundantes oportunidades que surge de
relaciones de cooperación con otras
organizaciones participantes del ecosistema.

13. Roles de operación vs roles de
cooperación
Los gerentes más tradicionales son diestros en el
ejercicio de los roles de operaciones, que
establecen una autoridad vertical tradicional y
tienen la responsabilidad de los resultados de la
empresa a través, principalmente, del control
directo de las personas y recursos. Por su parte,
los roles de cooperación no tienen esa autoridad
directa sobre socios o colegas horizontales
aunque sí mantienen la responsabilidad por el
logro de resultados concretos.

14. Cadenas de suministro
Es el manejo de la secuencia de
proveedores y compradores que
abarca desde las etapas del
procesamiento, desde la obtención de
las materias primas o insumos hasta
la distribución de los productos
terminados entre los consumidores.

15. Cadena de Suministro

16. Redes de Colaboración
• Compartir riesgos al entrar en mercados nuevos
• montar nuevos y costosos programas
• mejorar el perfil organizacional en industrias o
tecnologías especificas
Constituyen un requisito para:
• acrecentar las innovaciones
• solución conjunta de problemas
• elevar los niveles de desempeño
Estas redes de colaboración son imprescindibles
también para entrar en el difícil mundo de la
competencia globalizada

17. Comparación relaciones
interorganizacionales
Tradicional
Redes de Colaboración
Baja dependencia
Alta dependencia
Suspicacia y compentencia
Confianza y compromiso
Medidas detalladas de desempeño
Medidas flexibles de desempeño
Precio, eficacia y utilidades propias
Equidad, trato justo y mutuas utilidades
Información limitada y
retroalimentación
Enlaces electrónicos para compartir
información importante, constante
retroalimentación
Solución legal de conflictos
Coordinación estrecha y diálogo
permanente
Participación mínima
Participación en diseño y producción
Contratos a corto plazo
Contratos a largo plazo
Contratos que limitan la relación
Permenente asistencia comercial

18. Ecología Poblacional
Se centra en la diversidad y la adaptabilidad de un
población de organizaciones . Tales conceptos
son tomados de las teorías biológicas de la
selección natural; de ahí lo de ecología
poblacional.
Por su parte una población de organizaciones es
un grupo de organizaciones dedicadas a
actividades similares con esquemas parecidos de
aprovechamiento de recursos y de resultados.

19. Formas y nichos
• Una forma organizacional es la tecnología, la
estructura, los productos, las metas y el personal
• Un nicho es un dominio de necesidades y
recursos
Organizaciones con un nicho amplio que ofrecen
una amplia gama de productos o servicios son
generalistas
En tanto aquellas que trabajan con un conjunto
más reducido de productos o servicios o que
sirven a un mercado estrecho son especialistas.

20. Elementos
• Variación: aparición de nuevas y diversas
formas
• Selección: determina si una nueva forma de
organización es apta para sobrevivir
• Retención: es la conservación e
institucionalización de formas organizacionales
previamente seleccionadas por su adaptación al
medio.

21. Institucionalismo
El entorno institucional expresa las maneras en que la
sociedad se toman como las correctas para
organizarse y conducirse.
La legitimidad se define como la percepción general
de que los actos de una organización son deseables,
convenientes y apropiados en el entorno del sistema
de normas, valores y creencias.
La similitud institucional o isomofirmo institucional,
es la aparición de una estructura y un enfoque
comunes en organizaciones de un mismo campo.

22. Estrategia Global
Extraordinarios avances en las comunicaciones,
las tecnologías y los transportes han creado un
nuevo panorama caracterizado por la alta
competencia globalizada.
Las fuerzas económicas, tecnológicas y
competitivas se han combinado para impulsar a
las empresas de un enfoque doméstico a un
enfoque global.

23. Factores
• Economía de escala: altos niveles de producción
con un racional aprovechamiento de los recursos
o factores de producción para reducir costos
• Economías de alcance: gran diversidad de
bienes y servicios son vendidos en gran variedad
de países y regiones
• Factores de producción a bajo costo

24. Etapas de la evolución internacional
Característi
cas
Domestica
Internacional
Multinacional
Global
Orientación
estratégica
Domestica
Exportadora
Multinacional
Global,
apátridas
Etapa de
desarrollo
Participación
extranjera
inicial
Posicionamiento
Explosión
Global
Estructura
Doméstica con
un Dpto. de
Exportac.
Domestica con
División
Internacional
Producto
geográfico a nivel
mundial
Matricial
Potencial de
mercadeo
Doméstico,
moderado
Grande y
multidoméstico
Muy grande y
multinacional
Global

25. Alianzas estratégicas
• Licenciamiento: otorgamiento de licencia o
patente a socios extranjeros
• Joint venture: entidad separada creada por dos
o más empresas activas como patrocinadoras.
• Consorcios: grupos de empresas independientes
como proveedores, clientes o hasta competidores
que se unen para compartir capacidades,
recursos, costos y accesos a mercados.

26. Estrategias
• Globalización: el diseño del producto, la
manufactura y la estrategia de marketing
están estandarizadas en todo el mundo
• Multidoméstica: la competencia en cada
país se maneja en forma independiente
de la competencia en otros países en que
participa la empresa.

27. Estructura
División Internacional
• Global Divisional por
producto
• Global por División
Geográfica
• Matricial Global
•

28. Matricial Global
La necesidad de tomar decisiones rápidas para
atender demandas locales sin perder la
identidad global condujo, en los últimos años, a
una proliferación de las estructuras matriciales.
Esta forma de organización permite a cada
profesional especializarse en un único aspecto
fundamental del negocio, y luego coordinarse
con expertos en otras áreas. De esta forma, en
teoría, la empresa debería ser capaz de construir
equipos excelentes en las distintas facetas del
negocio.

29. Principios para una matriz efectiva
• No debe ser solo un disfraz que esconde las
estructuras tradicionales de poder
• No se trata de cambiar de lugar las “cajitas
departamentales” sino hacerlas funcionar en forma
coordinada a través de la necesaria y constante
comunicación
• La estructura debe ser realmente matricial: por ej.
: doble sombrero temporal, líneas punteadas,
matrices sólo por proyectos
• Debe tener un doble reporte completo para efectos
de control

30. Estructura matricial : ventajas y
desventajas
Logra la rápida coordinación
•
•
•
•
Comparte los RH
Conveniente para decisiones complejas
Favorece el desarrollo de habilidades funcionales
Mejor para organizaciones de tamaño medio
Provoca una percepción de autoridad dual
• Requiere altas habilidades interpersonales y mucha
capacitación
• Consume mucho tiempo en reuniones
• No funciona bien si no hay relaciones multidisciplinarias
• Requiere mucho esfuerzo para mantener el equilibrio de
poder

31. Desafíos
• Complejidad y
diferenciación
• Necesidad de integración
• Transferencia de
conocimientos e innovación

32. Modelo
• Activos y recursos dispersos por todo el mundo
en operaciones altamente especializadas
vinculadas por medio de relaciones
interdependientes
• Estructuras flexibles y cambiantes
• Unificación y coordinación a través de una “cultura
institucional” con misión, visión y valores
compartidos y un estilo propio de administración
fundamentado en la confianza y la comunicación
permanente.